UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

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1 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN ANÁLISIS Y REDISEÑO DE LOS PROCESOS DE SOPORTE OPERACIONAL DE UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES, EN EL MARCO DE LA SUSTITUCIÓN DE LA PLATAFORMA TECNOLÓGICA. Por Philip Hrlic INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar Como Requisito Parcial para Optar al Título de Ingeniero de Producción Sartenejas, Enero 2005 i

2 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN ANÁLISIS Y REDISEÑO DE LOS PROCESOS DE SOPORTE OPERACIONAL DE UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES, EN EL MARCO DE LA SUSTITUCIÓN DE LA PLATAFORMA TECNOLÓGICA Informe de Pasantía realizado en Deloitte & Touche AUTOR: Philip J. Hrlic Z. CARNET N TUTOR ACADÉMICO: Prof. Manuel Martín TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Rafael De León Sartenejas, Enero 2005 ii

3 ANÁLISIS Y REDISEÑOS DE LOS PROCESOS DE SOPORTE OPERACIONAL DE UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES, EN EL MARCO DE LA SUSTITUCIÓN DE LA PLATAFORMA TECNOLÓGICA Elaborado por Philip Hrlic RESUMEN La pasantía en cuestión descrita en este informe se realizó en la empresa Deloitte & Touche. Deloitte & Touche es una organización global dedicada a la prestación de servicios profesionales multidisciplinarios, la cual está comprometida en aplicar una filosofía de servicio basada en la ética, siguiendo los más altos estándares de conducta profesional y una metodología que se ajusta a las regulaciones nacionales e internacionales. Deloitte & Touche presta servicios en tres grandes áreas: Auditoría; Impuestos & Legal y Consultoría, incluyendo sub-funciones en Outsourcing, Soluciones Gerenciales, Asesoría Financiera y de Riesgos. La empresa cuenta con un área de soluciones generales la cual se encarga de prestarle el servicio de rediseño y estandarización de procesos a diferentes industrias dentro del marco laboral nacional e internacional. El pasante se ubicó en dicha área prestando sus servicios profesionales en un proyecto dirigido por el área de Planificación y Sistemas dentro de la Empresa de Telecomunicaciones mas importante del ámbito nacional. El pasante rediseñó un proceso y estandarizó otro, ambos pertenecían al marco operacional de la Empresa de Telecomunicaciones. El rediseño del proceso (Control de Cambio) estuvo basado en las mejores prácticas del marco referencial de ITIL, con dicho rediseño logró unificar la gestión de las solicitudes de cambio, bajo un mismo sistema informático. La estandarización del proceso (Gestión de Problemas) estuvo sustentada en las sesiones de Rapid Vision para poder levantar la situación actual de los procesos y así poder obtener un proceso integral por medio de la unificación de los diferentes procesos de las áreas. Al final del rediseño se realizo un análisis comparativo del proceso de Control de Cambio versus las mejores prácticas del marco referencial de ITIL, para así poder determinar cuales son las oportunidades de mejoras y las debilidades del proceso actual que la empresa debe tomar en cuenta al momento de implantar el nuevo proceso. iii

4 A mis Padres que siempre fueron la luz que iluminó mi camino. iv

5 AGRADECIMIENTOS A Dios por darme fuerzas y por acompañarme siempre. A Manuel Martín, por ser uno de los profesores que mas me enseñó durante la carrera y por brindarme toda la orientación necesaria durante la pasantía. A mis padres por estar siempre conmigo, por darme el cariño y todos los fundamentos necesarios para ser una persona íntegra, disciplinada y constante, y enseñarme que todo lo que uno se propone en la vida se puede lograr. A mi Papá por conseguir el tiempo para ayudarme con el libro y brindarme el apoyo necesario para graduarme al día. A mi Mamá por siempre estar preocupada por mis cosas de la universidad, lo que me sirvió como orientación. A mi Giddu por enseñarme que en la vida nada es gratis y hay que hacer sacrificios para lograr lo que uno quiere; y también por los consejos que me dió durante toda mi carrera para llegar a ser una persona mas integral. A mi hermano que ha estado conmigo en las malas y las buenas, y por ser mi compañero en momentos muy difíciles, aunque él no lo supiera. A Andrea por estar conmigo la mayor parte de la carrera, por su paciencia para explicarme las cosas que no entendía y por brindarme el apoyo de una amistad cuando más la necesitaba. A Luis Alfredo por ayudarme durante los dos primeros años de la universidad y así poder entrar en la carrera que siempre quise estudiar. Gracias Hermano!!. A Aída y Clara por brindarme todo su apoyo y ayuda durante la elaboración del libro. A mis compañeros y amigos de la universidad. Al grupo de Deloitte & Touche, en especial a aquellas personas que tuvieron interacción directa con el proyecto: Daniel Jordán, Rafael De León, Cristina Freitas y Sissi Arellano. Gracias por la ayuda tan especial que me brindaron en la realización de éste proyecto. v

6 GLOSARIO DE TÉRMINOS Comité de Cambio CAB (Change Advisory Board). Comité integrado por las áreas especialistas, área responsable de los clientes externos, áreas implementadoras, personal del equipo de Gestión de Cambio y el solicitante; su principal función es asistir a Control de Cambio para evaluación y aprobación de las solicitudes de trámite. Cambio. Cualquier actividad programada para ser ejecutada dentro de una ventana de cambio establecida previamente sobre plataformas de telecomunicaciones y sistemas, impactando o no uno o más servicios en producción. Todo cambio debe ser divulgado con antelación. Cliente Externo. Personas naturales y jurídicas que utilizan los servicios prestados por la Empresa de Telecomunicaciones. Cliente Interno. Aquellos entes o personas pertenecientes a la Empresa de Telecomunicaciones que solicitan los servicios de las áreas de soporte a la operación o al negocio. CMDB (Configuration Management Data Base). Base de datos gestionada por Configuration Management que contiene información sobre software, hardware, componentes de la red, versiones de software y todos los elementos necesarios para la implementación de un cambio. Gerencia de Configuración (Configuration Management). Proceso que se encarga de actualizar la información archivada en la CMDB; y asegurar la correctitud y completitud de la misma. Construcción del Cambio. La expresión se refiere al proceso de elaboración de software. Gestión de Cambio. Proceso de la Corporación a través del cual se coordinan todos los cambios solicitados y cuyo objetivo es minimizar el impacto que éstos puedan tener sobre el negocio. Implantación del Cambio. Expresión utilizada para referirse al proceso de implantación de versiones de software en ambiente productivo. Implementación del Cambio. Esta expresión se refiere al proceso de puesta en productivo de cualquier cambio no relacionado con software. ITIL. Marco referencial que contiene las mejores practicas de los servicios gerenciales de IT. NetTrip. Es la herramienta utilizada para la asignación del Nro. de ticket asociado a las solicitudes de infraestructura de control de cambio aprobadas. vi

7 Gerencia de Lanzamiento (Release Management). Proceso que se encarga de la planificación, diseño, construcción, ciclo de prueba y puesta en ambiente productivo de los cambios de software a ser implementados dentro de la organización. REMEDY. Aplicación utilizada para documentar y hacer seguimientos a los requerimientos tanto de clientes internos como externos a través de tickets. Remedy Cambio. Esquema de ARS Remedy que permite realizar solicitudes de cambio a aquellos usuarios que tienen acceso a esta herramienta. Este esquema permite en algunos casos prescindir del uso de algunos de los soportes estipulados como requisitos cuando la naturaleza de la solicitud así lo permita. Este esquema solamente aplica a las solicitudes asociadas a Tecnología de Información. Rollback (Proceso de Reverso). Pasos o actividades necesarias para revertir un cambio, para llevar a una plataforma, sistema o servicio que ha sido modificado o alterado a su estado inmediato anterior al cambio. SLA s (Acuerdos de Nivel de Servicio). Documentos que contienen los acuerdos que establecen distintas áreas dentro de una misma empresa y que definen las características y condiciones de los servicios internos que se prestan entre ellas distintas Ticket. Medio de documentación de los requerimientos de servicios utilizados no solo para definir las características del requerimiento del cliente, sino también para hacer seguimiento y garantizar el cumplimiento de los acuerdos de servicios. vii

8 ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA OBJETIVOS General Específicos JUSTIFICACIÓN ALCANCE Y LIMITACIONES DESCRIPCIÓN DE LAS EMPRESAS EMPRESA CONSULTORA Misión de la Empresa Consultora Visión de la Empresa Consultora EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES Misión de la Empresa de Telecomunicaciones Visión de la Empresa de Telecomunicaciones UBICACIÓN DEL PASANTE EN LA EMPRESA Y EL PROYECTO MARCO TEÓRICO CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA DE TELECOMUNICACIONES Industria de Telecomunicaciones Telecomunicaciones Sistemas de Telecomunicaciones Servicios de Telecomunicaciones Clasificación de las Telecomunicaciones según el Medio de Propagación Telecomunicaciones Terrestres Telecomunicaciones Radioeléctricas Telecomunicaciones Satelitales Marco Referencial ITIL Antecedentes del Marco Referencial ITIL Objetivos de ITIL Propósito de ITIL Estructura del Proceso de Negocio de ITIL Gerencia de Configuración Objetivo de la Gerencia de Configuración Gerencia de Lanzamiento Objetivo de la Gerencia de Lanzamiento Gerencia de Cambio...16 viii

9 Objetivo de la Gerencia de Cambio Propósito de la Gerencia de Cambio Definiciones fundamentales de la Gerencia de Cambio Procedimientos de la Gerencia de Cambio Marco Referencial etom (Enhanced Telecom Operations Map) Antecedentes del Marco Referencial etom Objetivo del etom Propósito del etom Estructura del Proceso de Negocio del etom Área de Operaciones Área de Procesos de Estrategia, Infraestructura y Productos Área de Procesos de la Gerencia Empresarial Área de Procesos de Mercado, Producto y Cliente Área de Procesos de Servicio Área de Procesos de Recursos Área de Procesos de Socio/Proveedor CONOCIMIENTOS DE LEVANTAMIENTO DE PROCESOS Definición de Procesos Diagramación de Procesos Objetivo de la Diagramación de Procesos Técnicas de Documentación Diagrama de Flujo de Datos Diagrama de Procesos transaccionales Diagrama Interfuncional Definiciones de Actividades y Subprocesos Actividades Subprocesos MARCO METODOLÓGICO LEVANTAMIENTO DE LA SITUACIÓN ACTUAL Levantar la Información y Observar Preparar un Diagrama Preliminar Validar la información del Diagrama Preliminar Finalización del Flujograma REDISEÑO DE PROCESOS ANÁLISIS COMPARATIVO DE PROCESOS ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS DESARROLLO Y RESULTADOS CONTROL DE CAMBIO...32 ix

10 Levantamiento de la Situación Actual Rediseño del Proceso de Control de Cambio Propuesta para el Proceso de Gestión de Cambio Matriz de actividades funcionales para el proceso propuesto de Gestión de Cambio Proceso Propuesto de Gestión de Cambio con la Herramienta y Subproceso de Control de la Implementación Matriz de actividades funcionales y de sistemas para el proceso propuesto de Gestión de Cambio Matriz del Subproceso de Control de la Implementación Diagrama Propuesto de Transición de Estados para el Sistema de Gestión de Cambio Matriz propuesta de transición de estados para el sistema de Gestión de Cambio Análisis Comparativo de Procesos Análisis de Brechas del Proceso de Control de Cambio Oportunidades de Mejora para el Proceso de Control de Cambio GESTIÓN DE PROBLEMAS Levantamiento de la Situación Actual Estandarización de los Procesos de Gestión de Problemas Procesos de Gestión de Problemas de Clientes Externos Proceso de Gestión de Problemas de Averías de Voz Matriz de actividades funcionales para el proceso de Averías de Voz Proceso de Gestión de Problemas de Averías de Datos Matriz de actividades funcionales y de sistemas para el proceso de Averías de SISE-Datos Proceso de Gestión de Problemas de Averías de Internet Matriz de actividades funcionales y de sistemas para el proceso de Averías de Internet Procesos de Gestión de Problemas de Clientes Internos Proceso de Gestión de Problemas del esquema de Remedy OUT Help Desk Matriz de actividades funcionales y de sistemas para el proceso de Requerimientos de Servicio Matriz de actividades funcionales y de sistemas para el proceso de Incidentes Proceso de Gestión de Problemas del esquema de Remedy de Monitoreo y Control Matriz de actividades funcionales y de sistemas para el proceso de Incidentes Matriz de actividades funcionales y de sistemas para el proceso de Requisito de Control de Cambio Proceso de Gestión de Problemas del esquema de Remedy de SIGS Matriz de actividades funcionales y de sistemas para el proceso de Actualizaciones de Componentes Matriz de actividades funcionales y de sistemas para el proceso de Actualizaciones de Componentes CONCLUSIONES RECOMENDACIONES RECOMENDACIONES GENERALES REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS x

11 ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE DELOITTE VENEZUELA...7 FIGURA 2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA DE SOLUCIONES GERENCIALES...11 FIGURA 3. MARCO ESTRUCTURAL DE LOS LIBROS DE SOPORTE DEL SERVICIO Y ENTREGA DEL SERVICIO...15 FIGURA 4. ESTRUCTURA DEL MODELO DEL MARCO REFERENCIAL ETOM NIVEL FIGURA 5. DIAGRAMA DE FLUJO DE DATOS...25 FIGURA 6. DIAGRAMA TRANSACCIONAL...25 FIGURA 7. DIAGRAMA INTERFUNCIONAL...26 FIGURA 8. MARCO METODOLÓGICO UTILIZADO EN EL PROYECTO...27 FIGURA 9. ESTRUCTURA METODOLÓGICA PARA LA CREACIÓN DE UN DIAGRAMA DE FLUJO...28 FIGURA 10. REDISEÑO DEL PROCESO DE CONTROL DE CAMBIO...34 FIGURA 11. PROCESO PROPUESTO DE GESTIÓN DE CAMBIO Y SUBPROCESO DE CONTROL DE LA IMPLEMENTACIÓN...42 FIGURA 12. DIAGRAMA DE TRANSICIÓN DE ESTADOS PARA EL SISTEMA DEL PROCESO DE GESTIÓN DE CAMBIO...57 FIGURA 13. GRÁFICO DE BRECHAS ENTRE EL PROCESO DE CONTROL DE CAMBIO DE LA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES E ITIL...62 FIGURA 14. LEYENDA UTILIZADA PARA LA ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN DE PROBLEMAS...66 FIGURA 15. INCLUSIÓN DE CONTROL DE CAMBIO EN EL PROCESO DE REQUERIMIENTOS CORPORATIVOS xi

12 1 CAPÍTULO I 1. INTRODUCCIÓN El desarrollo y la evolución han sido las características principales de la economía mundial en las últimas décadas. Para lograr el éxito en cualquier industria, es necesario estar a la vanguardia de las necesidades del mercado, ya que éste es cada vez más exigente. El sector de las Telecomunicaciones no representa la excepción para esta realidad. Como parte de esta evolución de la industria, las Telecomunicaciones deben enfocar sus esfuerzos en el mejoramiento continuo de los procesos y en la alta calidad del servicio. Por esto la empresa donde se desarrolló el proyecto de grado ha decidido robustecer su gestión a través de la incorporación de la filosofía ProcessWare, por medio de la cual pretende estandarizar sus procesos de negocio y unificar su plataforma tecnológica en un sólo frente común de cara a sus usuarios. Esta consiste en un modelo de procesos que permite especificar las definiciones de otros procesos, capturando los aspectos funcionales, estructurales, de información, de comportamiento y organizacionales, modelando los mismos a través de una interfaz gráfica y soportando la creación de versiones de las modificaciones a través de un conjunto de validaciones sobre la ejecución, permitiendo la evolución dinámica de los procesos. El área de Planificación y Sistemas de la Empresa de Telecomunicaciones desea realizar el levantamiento y análisis de sus procesos actuales de Gestión de Problemas (GP) y Control de Cambio (CC) con el objetivo de optimizarlos y estandarizarlos, y que funjan como insumo necesario para el proyecto ProcessWare. Cada uno de estos procesos está soportado por diversas aplicaciones, cuyos workflows son diferentes, y parte de lo que busca el área de Planificación y Sistemas, es la estandarización de esta información. Este informe en particular, contiene la documentación referida al rediseño del proceso de Control de Cambio (CC) según el marco de referencia ITIL. A su vez contiene la información relacionada a la estandarización del proceso de Gestión de Problemas (GP).

13 Planteamiento del Problema En la Empresa de Telecomunicaciones se llevan a cabo diferentes procesos como los de cara al CRM, los procesos de cara al marco operacional y los procesos de cara a la Red estructural de la organización. Actualmente, dentro del marco operacional, el manejo de las actividades claves de esta división no se realiza adecuadamente. Los cambios que pueden surgir en el funcionamiento y en los sistemas de la organización, son decisiones que deben ser tomadas sobre la marcha, aunque no de manera deliberada. En la actualidad, el flujo de las operaciones de la Empresa se ve afectado por el control de cambios, como es el caso de la Empresa de Telecomunicaciones analizada en este proyecto. A pesar de que esta actividad es gestionada por una división específica el área de Control de Cambio, existen dos grandes ramificaciones de cambios que podrían producirse: las referentes a Tecnología de Información y las referentes a TELCO. Estos son canalizados mediante dos sistemas diferentes, que requieren de una plataforma tecnológica especializada y personal dedicado a gestionar cada uno de estos cambios. Debido a lo anterior, se generan altos costos de adquisición de licencias y mantenimiento de los sistemas. Sin embargo, lo que ocasiona el mayor inconveniente a la Empresa es el grado de capacitación del personal y la disponibilidad del mismo para ejecutar sus funciones, lo que conlleva a su vez a una demora en la aprobación del cambio solicitado, así como también a la realización de otras actividades. Para este tipo de situaciones es importante contar con un sistema integral, que apoye la toma de decisiones para la correcta ejecución del proceso. Al tomar esta medida, resulta necesario rediseñar los procesos basándose en las mejores prácticas. En cuanto a la Gestión de Problemas, esta es una actividad en la que pueden presentarse infinidades de escenarios, que deben ser atacados con prontitud, ya que éstos son los que afectan directamente al usuario final del servicio. Estos problemas no pueden ser solucionados si no son enfrentados de manera directa y precisa. La diversidad de modelos existentes dentro de la Empresa para atacar cada problema manifestado, ya sea por un cliente interno o externo, origina un nivel de desorden que en un determinado momento se convierten en limitantes al momento de solventar la situación con rapidez y eficacia. Es por esto que estandarizar cada subproceso representa una herramienta que permite tener claridad y precisión en todos los pasos a seguir ante cualquier inconveniente.

14 Objetivos General Levantar, modelar y optimizar los procesos relacionados con la Gestión de Órdenes de Servicio, Gestión de Problemas y Control de Cambio con miras a la estandarización de estos procesos dentro de la Empresa de Telecomunicaciones Específicos 1. Realizar el levantamiento de información de los procesos de Gestión de Órdenes de Servicio, Gestión de Problemas y Control de Cambios. 2. Preparar y facilitar las reuniones para optimizar y estandarizar cada uno de los procesos. 3. Determinar los cambios más importantes derivados de la implantación del proceso estándar en cada una de las aplicaciones que soportan los procesos. 4. Determinar los requerimientos de sistemas que puedan impactar el Proyecto Atención Total Justificación La Empresa de Telecomunicaciones basa sus operaciones en la prestación de un excelente servicio al usuario. Por lo tanto, el análisis de los procesos de Control de Cambio y Gestión de Problemas, es clave para lograr el éxito de la organización, y por ende la satisfacción del usuario final. Sin embargo, el mal funcionamiento de estos procesos no sólo afecta al consumidor final del servicio, sino que también complica la logística de procesos y sistemas paralelos desarrollados dentro de la Empresa, lo que acarrea importantes consecuencias para la misma, tanto en costos como en efectividad. Un ejemplo claro de estas consecuencias es el gasto que implica la adquisición de las licencias para los diferentes Softwares que deben emplearse en los diferentes procesos, que finalmente, están llevando a cabo la misma función. De esta misma redundancia se genera la duplicidad de la data existente que en ocasiones resulta incongruente entre sí. Aquí la eficiencia de los consultores o analistas al momento de gestionar los requerimientos es baja, debido a que deben utilizar diferentes sistemas para solventar los incidentes o averías que presentan los usuarios. Rediseñando el proceso de Control de Cambios y estandarizando el de Gestión de Problemas, se logrará mayor capacidad y rapidez de respuesta ante diversas situaciones que resultan claves para brindar un buen servicio. Este aumento en la eficiencia y efectividad interna

15 4 de la organización se verá reflejado en mayor satisfacción del cliente, reducción significativa de costos y óptimo desempeño de la Organización Alcance y Limitaciones El levantamiento y estandarización de 3 procesos neurálgicos para la continuidad del negocio de una empresa de telecomunicaciones es un proyecto de gran envergadura, donde se requiere de gran cantidad de tiempo, de disponibilidad del personal funcional de la empresa, y del esfuerzo por el equipo de consultoría. Para poder llevar a cabo este proyecto es necesario de definir un alcance bien riguroso y con metas retadoras realizables, debido a la gran magnitud del mismo. El alcance inicial del proyecto se limitó al levantamiento y estandarización de los procesos de Control de Cambio, Gestión de Problemas y Gestión de Órdenes de cara a los clientes externos de la empresa de telecomunicaciones; y al establecimiento de los requerimientos funcionales de sistemas de cada proceso levantado. El alcance tuvo que ser reformulado debido a algunos riesgos existentes que el equipo de Deloitte desconocía al momento de presentar la propuesta, estos riesgos vendrían siendo: La información a ser levantada dependería de la disponibilidad del personal funcional de la empresa. La gran dispersión de la información dentro de la empresa de telecomunicaciones, obligó a que existieran varias sesiones de levantamiento de los procesos con el personal de la empresa. El gran tamaño de los procesos hizo que el equipo de consultoría de Deloitte no estuviese dimensionado para poder levantar toda la información necesaria, en el tiempo acordado. De ésta manera, ambos equipos pertenecientes al proyecto decidieron que el proyecto tuvo que ser dividido en dos fases. El alcance de la primera fase del proyecto se delimitó: Levantamiento y rediseño del proceso de Control de Cambio según el marco de referencia ITIL en un 100% de precisión. Levantamiento y estandarización del proceso de Gestión de Problemas en un 70% aproximado de detalle de cara a los clientes internos y externos de la empresa de telecomunicaciones.

16 5 Levantamiento a alto nivel del proceso de Gestión de Órdenes de cara al cliente externo, con la finalidad de utilizarlo como insumo para poder dimensionar el esfuerzo requerido en la segunda fase del proyecto.

17 6 CAPÍTULO II 2. DESCRIPCIÓN DE LAS EMPRESAS En vista de que el presente trabajo de grado es producto de la respuesta de una empresa consultora frente a la demanda de un servicio, será conveniente realizar una breve reseña sobre las dos empresas que se encuentran involucradas en el proyecto Empresa Consultora Deloitte es una organización global dedicada a la prestación de servicios profesionales multidisciplinarios. Contando con un capital intelectual de personas en 150 países, las firmas miembro de Deloitte prestan servicios de en tres grandes áreas: Auditoría; Impuestos & Legal y Consultoría, incluyendo sub-funciones en Outsourcing, Soluciones Gerenciales, Asesoría Financiera y de Riesgos. Los miembros de Deloitte están comprometidos a aplicar una filosofía de servicio basada en la ética, siguiendo los más altos estándares de conducta profesional y una metodología que se ajusta a las regulaciones nacionales e internacionales. Además, combinan una cultura de colaboración con el cliente junto a sus fortalezas en diversas áreas de servicio, dando como resultado soluciones integrales. Es así como la firma ofrece una perspectiva de 360 grados que permite atacar los retos amplia y profundamente, creando mayor valor para sus clientes. Hoy en día Deloitte sirve a cientos de corporaciones multinacionales, empresas nacionales de alto nivel, entidades públicas y compañías de rápido crecimiento, generando ingresos globales de 15.1 billones de dólares estadounidenses, de acuerdo a cifras del año En Venezuela, Deloitte está representada por Lara Marambio & Asociados, firma que cuenta con más de 30 años de experiencia en el mercado local, en las áreas de Auditoría, Outsourcing, Riesgo Empresarial, Impuestos, Soluciones Gerenciales y Asesoría Financiera. Adicionalmente, la firma presta servicios legales con especialización en las áreas Tributaria, Mercantil, Laboral y relacionadas a través del Despacho de Abogados Romero-Muci & Asociados. Deloitte Venezuela cuenta con un equipo de más de 500 profesionales y presencia en seis de las principales ciudades del país: Caracas, Valencia, Maracaibo, Puerto Ordaz, Porlamar y Puerto La Cruz.

18 7 Internamente, Deloitte Venezuela divide su estructura organizativa en tres líneas de servicio, cuyo enfoque multidisciplinario puede ser adaptado de acuerdo a las necesidades del cliente; además de otras siete áreas administrativas que les prestan apoyo estratégico y funcional. Todas éstas reportan al Comité de Gerencia (conformado por los socios líderes de área) y al Director Ejecutivo / Director Ejecutivo Adjunto, quienes a su vez están adscritos a tres organismos de máxima autoridad, los cuales se detallan a continuación: Asamblea de Socios Junta Directiva Director Ejecutivo Comité de Coordinación Comité de Gerencia Director Ejecutivo Adjunto Auditoría Tax & Legal Consultoría Legal Tax ERS ERS Outsourcing Outsourcing FAS FAS Soluciones Solutions Gerenciales Gcia. Riesgo Admón. y Mercadeo RRHH Finanzas Entrenamiento Relaciones Inst. Tecnología Figura 1. Estructura Organizacional de Deloitte Venezuela Alta Gerencia Asamblea de Socios: Es el máximo organismo de la sociedad, conformado por todos sus socios y principales. Junta Directiva: Es el organismo que tiene a cargo la administración y dirección de la empresa. Comité de Coordinación: Es un organismo creado para liderizar la transición posterior a la fusión con Arthur Andersen por un período de 3 años.

19 8 Director Ejecutivo: Su función consiste en conducir, dirigir y administrar los negocios de la empresa que no hayan sido reservados a la Asamblea o Junta Directiva. Director Ejecutivo Adjunto: Coadyuva al Director Ejecutivo en todas sus funciones. Comité de Gerencia: Se encarga de la coordinación y dirección operativa de la empresa, y está conformado por los encargados de las líneas de servicio y de apoyo. Líneas de Servicio Auditoría: Provee servicios orientados a validar información financiera para uso de la alta dirección, consejos de administración, inversionistas, instituciones de crédito y otros terceros interesados. Impuestos & Legal: Identifica, diseña e implementa estrategias tributarias que permiten el cumplimiento eficiente de las regulaciones locales e internacionales. Ayuda al cliente a armonizar procesos, procedimientos y documentos legales en todas partes del mundo. Consultoría: Se divide en cuatro soluciones de servicio orientadas a asesorar al cliente en cuanto a procesos, estrategias, costos, tecnología y cambio, estas son: Outsourcing: Ayuda al cliente a focalizarse en las actividades medulares de su negocio, tercerizando áreas de apoyo operativo en toda la cadena de valor. Servicios de Riesgo Empresarial (ERS): Asiste al cliente en el entendimiento del riesgo de su empresa, para determinar niveles adecuados de exposición, implementar controles y proveer monitoreo continuo del entorno a fin de minimizar su impacto. Servicios de Asesoría Financiera (FAS): Ofrece servicios de consultoría estratégica y financiera en cada una de las fases del ciclo económico, para ayudar a los clientes a crear, mejorar y maximizar el valor. Soluciones Gerenciales: Ayuda a los clientes a través de soluciones de consultoría que contribuyen a fijar la dirección y estrategia apropiadas para mantener y mejorar su capacidad competitiva. Líneas de Apoyo Gerencia de Riesgo: Su función consiste en revisar, manejar y controlar todos los asuntos de la empresa y sus futuras consecuencias. Administración y Finanzas: Maneja los fondos, procesos contables y control de nómina de la empresa.

20 9 Mercadeo: Coordina la imagen y las comunicaciones corporativas (internas y externas), así como también elabora investigaciones de mercado que apoyan estratégicamente el negocio. Recursos Humanos: Se encarga de coordinar los procesos de reclutamiento y selección de personal; manejo de políticas y beneficios. Entrenamiento: Su función consiste en coordinar los planes de carrera del personal; por ejemplo, cursos in-company, entrenamientos en el exterior, traslados a otras oficinas por intercambio profesional, etc. Relaciones Institucionales: Coordina las relaciones públicas de la empresa con cámaras, clientes, relacionados, universidades, entre otros. Tecnología: Se encarga de coordinar y mantener los sistemas de información, hardware y periféricos de la empresa Misión de la Empresa Consultora Ayudar a nuestros clientes y a nuestra gente a alcanzar la excelencia Visión de la Empresa Consultora Ser reconocidos como la mejor firma de servicios profesionales Empresa de Telecomunicaciones (Cliente) Empresa de Telecomunicaciones fue la primera empresa que funcionó en Venezuela para proveer servicios de telecomunicaciones, actualmente es la compañía privada más grande del país. En sus inicios, la telefonía básica fue uno de los servicios privilegiados. Hoy en día, la gama de productos y servicios abarcan desde interconexión, hasta comunicaciones de larga distancia nacional e internacional en toda Venezuela. Desde su privatización en 1991, la compañía ha experimentado una constante transformación para convertirse en una empresa competitiva, con altos niveles de calidad en la oferta de sus productos y servicios, entre ellos: telefonía pública, telefonía celular, buscapersonas, centros de comunicación comunitaria, redes privadas, servicios de telefonía rural, transmisión de datos, servicios de directorios de información y distintos servicios de valor agregado. Todos ellos enfocados con un profundo conocimiento de las necesidades de los clientes.

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