Estimado Empresario Hotelero:

Transcripción

1 Estimado Empresario Hotelero: Hemos elaborado este manual a fin de que Usted lo distribuya entre sus empleados. Como podrá observar al recorrer sus paginas, es de fácil lectura e intenta establecer los principales conceptos para construir una ventaja competitiva empresarial por la aplicación de la Calidad Por Valor Agregado como herramienta del negocio hotelero. Esperamos que pueda sacar un buen provecho de esta publicación. Henryk F. Handszuh Jefe, Programa de Calidad y Comercio en el Sector del Turismo. Organización Mundial del Turismo - OMT - - Gonzalo Aguirre Pérez Director del Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles de Centroamérica Organización de Estados Americanos - OEA - y el Consejo Centroamericano de Turismo - SICA -

2 Serie Calidad & Pequeños Hoteles Calidad por Valor agregado: Estrategias para Determinar, Medir y Mejorar el valor para el cliente de pequeños establecimientos hoteleros Autor: Marcelo B. Barrios Consultor, investigador y profesor de grado, postgrado, in-company y educación ejecutiva en marketing de servicios, con especialización en turismo. Candidato al Doctorado en Geografía, por la Universidad Del Salvador, con tesis sobre Competitividad y Concentración Geográfica del Turismo. Master en Dirección de Empresas, dei I.A.E, Profesor en Economía y Licenciado en Economía, por la Universidad Del Salvador. Visiting Scholar. Stanford University. Visiting Faculty Scholar y Research Associate. Indiana University at Bloomington. Profesor Visitante del Master en Economía de la Universidad de Guadalajara. Se desempeña como: Profesor Investigador full-time del Departamento de Comercialización, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Argentina de la Empresa (UADE). Coordinador del MBA-UADE. Responsable del Programa Ejecutivo en Marketing Turístico, UADE-Senior. Se ha desempeñado como consultor: Secretaria de Turismo de la Nación Argentina Asociación de Agencias de Viajes de Buenos Aires (AVIABUE) Cámara de Empresarios Hoteleros de Villa Gesell Municipalidad de Tandil Fundación Turismo para Todos Grupo Sabre Ha sido citado en ocho diccionarios biográficos Who s Who y dictado conferencias en Argentina, Chile, Costa Rica, España, Estados Unidos, Inglaterra, México y Uruguay. Ha desarrollado programas de capacitación en turismo en España, Argentina, Colombia, Panamá, Costa Rica, Nicaragua, El Salvador, Honduras, Guatemala, Uruguay y Ecuador Todos los derechos reservados. Ninguna parte de la presente publicación se puede reproducir, almacenar en un sistema de datos o transmitir en ninguna forma o por ningún medio electrónico, mediante fotocopiadora, registro o de cualquier otro modo, a menos que se obtenga previamente el permiso escrito del editor. Copyright FUNDACIÓN TURISMO PARA TODOS info@turismoparatodos.org.ar Presentación Las nuevas estrategias de marketing hotelero ya a fines de la década de 1990 planteaban la definición del producto hotelero en función de identificar las necesidades y deseos de la demanda a fin de satisfacer las mismas desde la óptica funcional y psicológica. En el inicio del tercer milenio, se plantea la necesidad de establecer un nuevo modelo de competitividad en el mercado así como la implementación de estrategias integrales para el posicionamiento de una empresa hotelera en el mercado. Los establecimientos hoteleros deben apuntar hoy al producto o servicio con valores agregados, donde la estrategia de competitividad y comparación se basan fundamentalmente en los beneficios que permanentemente se le ofrecen al Huésped y en evitar aquellas acciones que producen su insatisfacción en la utilización de los servicios. Nos proponemos en esta publicación analizar un conjunto de criterios de valor que la pequeña empresa hotelera debería tomar en consideración a fin de evitar la insatisfacción del Huésped -entendiendo por esto a la diferencia entre lo que la demanda espera y lo que la demanda encuentra-. y que le permitirán tener un claro posicionamiento de éxito en el mercado del alojamiento turístico.

3 Calidad por valor agregado: Estrategias para Determinar, Medir y Mejorar el valor para el cliente de pequeños establecimientos hoteleros Introducción A continuación les presentamos los distintos íconos que usted encontrará en las distintas páginas de esta publicación Definiciones de conceptos Durante los últimos años los principales prestadores de servicios han centrado su negocio en muy pocas variables. La mayoría de las veces en el precio, y en la manera de mejorar los servicios que ofrecen al cliente. Pero, pocas veces, han analizado qué es lo que sucede del otro lado, en la mente del cliente: cuáles son sus necesidades, sus deseos, cuál es el valor que genera en ellos, el servicio por el cual están pagando. El objetivo de esta publicación es presentar algunas estrategias para determinar, medir y mejorar el valor para el cliente. A modo de síntesis Recordar!! Mensajes que recuerdan conceptos, muestran relaciones o realizan aclaraciónes El valor relacionado a la calidad La dinámica de la actividad turística implica para los prestadores de servicios una innovación y mejora constante de la calidad de su servicio. Esta mejora en las operaciones implica la necesidad de establecer y desarrollar cada día más estándares de calidad hasta contemplar acceder a las normas nacionales o internacionales. Definiciones de conceptos En su programa de trabajo, la OMT entiende la calidad del turismo como el resultado de un proceso que implica la satisfacción de todas las necesidades, exigencias y expectativas legítimas de los consumidores respecto a los productos y servicios, a un precio aceptable, de conformidad las condiciones contractuales mutuamente aceptadas y con los factores subyacentes que determinan la calidad tales como la seguridad, la higiene, la accesibilidad, la transparencia, la autenticidad y la armonía de una actividad turística preocupada por su entorno humano y natural. La empresa hotelera actual debe construir una ventaja competitiva empresarial por la aplicación de la Calidad Por Valor Agregado como herramienta de negocio. Definiciones de conceptos

4 Definiciones de conceptos En primer lugar valor se define como la percepción de los clientes de los atributos específicos del producto o servicio. El grafico de la cadena de servicios muestra con mayor claridad como es el funcionamiento y los principales indicadores de la cadena de servicios. En la primera etapa, los empresarios centran su análisis en la satisfacción del cliente, para llegar en algunos casos a la etapa de cual es la percepción del valor y la calidad por parte del mercado, a través de la vinculación con los clientes. Pero muchas veces falta ver también la satisfacción de los empleados y la vinculación con los mismos. Recordar!! Qué entendemos por valor orientado a la calidad en la actividad turística? Históricamente el valor orientado a la calidad fue generalmente establecido por el vendedor o prestador del servicio al igual que la medición de la calidad fue realizada por la misma persona. Recordar!! Hoy debemos tener claro que los productos o servicios que se prestan no son como los prestadores o vendedores creen que son, sino que son como el cliente lo percibe. La cadena de servicios Es necesario que los prestadores de servicios, cambien el enfoque de su negocio. La mayoría se centra exclusivamente en los resultados de los reportes financieros, que a pesar de ser importantes, centran el negocio sólo en el corto plazo. Es importante, que comiencen los empresarios a ver un horizonte un poco más lejano. Esto es estrategia. Recordar Los prestadores de servicios desarrollan estrategias guiados por su percepción y omiten la brecha entre lo que ellos piensan y lo que realmente quiere el turista. Es decir, lo que ellos ofrecen como valor a través del servicio y lo que el cliente ve como valor por el servicio que está pagando. Esto se ve claramente en los deficientes manejos de base de datos en la mayoría de los emprendimientos empresarios. El Concepto de Valor En este trabajo como ya hemos dicho, valor se define como la percepción de los clientes de los atributos específicos del producto o servicio. La ecuación Valor por esfuerzo Safisfacción de Clientes A modo de síntesis Viculación de Clientes Crecimiento La cadena de servicios Salario emocional Satisfacción de Empleados Valor por esfuerzo = Valor percibido ( tagibles e intangibles ) Precio + incomodidades + inseguridades Este concepto se maneja en el trabajo para ver su contribución al concepto de valor desde dos puntos claves: la elección del prestador de servicios y durante el uso del mismo. A modo de síntesis Incremento del valor para el cliente Viculación de empleados A modo de síntesis Valor = cliente satisfecho = percepciones expectativas > 0

5 Los prestadores de servicios casi siempre carecen de conocimiento de los principales drivers de valor en su negocio, basando su precio en lo que hace el competidor y no en la creación de valor de su negocio. Este ha sido el caso de importantes empresas, que no han logrado centrarse en cómo generar valor. Esto trae como consecuencia una caída de rentabilidad muy importante. En los últimos años, por ejemplo fue el caso de la cadena hotelera Club Mediterranee. Anteriormente y fatalmente pueden citarse los casos de Braniff y Pan Am, como empresas que no supieron ver cuál era el valor de sus servicios ofrecidos, cayendo en proporciones desmedidas que provocaron su desaparición. Recordar!! La creación de valor requiere analizar todas las alternativas en la ecuación, tanto el costo como el beneficio estará representado cómo será esa cama si, cómoda, en un ambiente agradable, de acuerdo al precio que ha pagado. El nivel servicio deseado, es el que le gustaría recibir: que le cambien todos los días las sabanas, que ventilen la habitación, que tenga la mayor cantidad de amenities en la habitación, que le pregunten si desea ser despertado a determinada hora o si le dejan el diario en la puerta, entre otros. Y en el nivel servicio inesperado, será algo que agrega mucho valor. Este es seguramente el nivel más difícil de alcanzar, ya que la mayoría de las empresas turísticas, piensan en igualar la ecuación de valor, y no en mejorarla. Es darle algo mas que no esperaba. Acá es cuando se mejora o incrementa el valor. Por ejemplo, sería el caso de preguntarle qué diario quiere todas las mañanas el huésped o qué bebidas quiere en la habitación, e incluirlo dentro del servicio standard. Esta escala de diferentes niveles de valor, permite a las empresas turísticas, determinar qué significa valor para cada uno de sus clientes. Y también poder medir, tanto sus costos como sus beneficios. Uno de los procedimientos más comunes en la industria hotelera por ejemplo es tratar de mejorar la competitividad de la empresa a través de una reducción de costos. Cuando, a pesar de que esto es un punto importante, no siempre es tenido en cuenta el otro lado de la ecuación. Es decir, si esa reducción de costos, no esta quitando valor al servicio ofrecido, desde el punto de vista de los beneficios. También puede darse el caso, que los costos que se quitan o eliminan no sean los que corresponden. Muchas veces, se suele decir que se está cortando músculo en vez de grasa. Y esto pasa en muchas empresas turísticas con un objetivo único: bajar costos. Pero no siempre son los que corresponden. En la mayoría de los casos no se tiene en cuenta los dos lados de la ecuación de valor. Tipos de valor para el turista Otro de los temas más importantes en la determinación del valor para el turista, es conocer los distintos tipos de valor él. Los que pueden ser: - Básico - Esperado - Deseado - Inesperado En el primer caso, el servicio básico, es lo mínimo indispensable que el turista espera. En el caso de un hotel, será una cama. El segundo nivel, el servicio esperado,

6 Estrategias para la determinación del Valor para el cliente de Establecimientos Hoteleros El primer paso: Conocer a los clientes Todo el proceso de generación de valor requiere un conocimiento previo de quién es el cliente. Este es uno de los puntos más importantes y dónde se cometen la mayoría de los errores. Porque la mayoría de las empresas no conoce a sus clientes o lo que conocen no alcanza para realizar un análisis. Si no se los conoce difícilmente las estrategias sean exitosas. Se están guiando exclusivamente por la intuición de lo que quiere el cliente, sin tener la certeza de quienes son y que es lo que quieren. Las quejas o reclamos Otro de los puntos más interesantes para comprender el valor para el cliente, es determinar cuales son sus necesidades insatisfechas a través de las quejas. Las mismas son una de las armas más poderosas para el conocimiento de los clientes. Lamentablemente, muy pocas empresas, la tienen en cuenta. Esto se debe principalmente a que se consideran como algo negativo o malo. No está bien visto tener quejas en cualquier organización turística: y acá es donde esta el principal error. Porque la riqueza que proveen las quejas es incalculable. Sin embargo, no todas las personas se quejan. Tal cual como se ve en el grafico siguiente, tan solo un 7% de los clientes se quejan, mientras que la mayoría no lo hace a pesar de no estar satisfecho con el servicio recibido. Es, por lo tanto, necesario generar quejas para lograr un mayor conocimiento de los turistas, y a través de ellas determinar qué es lo que está faltando agregar para generar valor en el servicio que se está entregando. Iceberg de las quejas 7% Recordar!! Las quejas pueden convertirse en una de las armas más eficaces para mejorar el valor para el cliente El segundo paso: la segmentación de los clientes Luego de conocer a los clientes es necesario agruparlos de alguna manera porque no todos los turistas son iguales. Hay que tratar de encontrar parámetros comunes que permitan conocerlos luego en mayor profundidad. Qué es segmentar? División de un mercado en subgrupos de motivaciones similares Ajustar el producto de acuerdo a las características de la demanda Fragmentación de la demanda a sensibilidades de precio Diferentes formas de Segmentación Circunstancias vitales Geografía Demografía Educación Ocupación Nivel socioeconómico Ambiente social Comportamientos internalizados Patrones sociales Patrones de trabajo Patrones familiares Necesidades Placer Status Seguridad Descanso Stress Ahorro de tiempo Simplicidad Fecha de compra Otra forma de segmentar es a través de los estilos y hábitos de vida de los clientes. Por ejemplo: Departamento de comercialización c Marcelo Barrios 93% Segmentos típicos El que decide la compra Gerentes Amas de casa Empresarios Estudiantes Estilo de vida Realista Intransigente Vacilante

7 El tercer paso: construcción del mapa de valor A modo de síntesis El Mapa de valor Market Share estable Linea equivalente de valor Estrategias para medir el valor para el cliente de Establecimientos Hoteleros Puntos calientes de contacto Otra de las estrategias para poder identificar o determinar el valor para el cliente consiste en clasificar, enumerar lo que se puede llamar puntos calientes de contacto. Muchas veces coinciden con los llamados momentos de la verdad. Aunque puede suceder que en algunas ocasiones no coincidan. Existen muchos puntos calientes de contacto, donde es muy posible que no exista contacto con las personas. Por ejemplo, el saludo del portero, la atención del front desk o la eficiencia del servicio de room service. Precio percibido Beneficios percibidos por el cliente Identificación de los principales atributos Los dirvers que generan valor durante la precompra no siempre son los mismos que se desarrollan por el uso del servicio. A continuación se detallan los resultados de una encuesta sobre los principales drivers que determinan el valor en un establecimiento hotelero. A partir de los mismos se puede medir el valor que generan para el turista. Los Drivers del Valor de un Establecimiento Hotelero Valor para el cliente = Beneficios percibidos menos precio percibido Departamento de comercialización c Marcelo Barrios Una vez que es conocido el cliente (por lo menos en cuanto a sus variables demográficas o tradicionales) es necesario ver que es en términos generales valor para el cliente. Para eso es importante desarrollar lo que se conoce como mapa de valor. El mismo consiste en determinar un gráfico de dos ejes tal cual como muestra la figura de arriba, donde uno de los ejes corresponde al precio y el otro a los beneficios percibidos. El objetivo es ubicar en el mapa de valor la situación particular de la empresa y dónde estarían en esa misma relación, las empresas competidoras. Esto permite conocer el lugar en la ecuación de valor con respecto a la competencia, y a partir de este punto determinar cómo deberíamos movernos para mejorar nuestra posición y diferenciarnos de la competencia. Localización Nombre y reputación de la marca Espacio publico y exterior de la propiedad Diseño de la habitación Value for money Funcionalidad del servicio (check in process and check out) Servicio interpersonal hospitalidad, simpatía Programas de viajeros frecuentes Servicios relacionados con alimentos y bebidas Standares de calidad Fuente: Elaboración propia en base a Hotel and Restaurante Administration Quarterly. Febrero de 2000.

8 En la mayoría de los casos los hoteles no crean valores visibles durante la estadía. Es sólo pre- compra o compra. Notificarles el valor durante la experiencia del servicio, permitiría aumentar la lealtad a los mismos. Servicios como procesos Otro de los puntos clave para entender cómo determinar y medir el valor para el cliente, es entender el servicio como un proceso. Esto es, determinar cada uno de los procesos o actividades que realiza el cliente en la utilización del servicio. Por ejemplo, en el caso de un hotel, el servicio debería ser entendido desde el momento en que el huésped toma contacto con el portero del hotel, hasta el saludo final cuando deja el establecimiento. A partir de este punto es cuando se pueden enumerar todos y cada uno de los procesos por los que pasó el huésped de un hotel. A partir de este punto hay que medir cuales son los procesos que realmente generan valor para el turista y cuales no. Por ejemplo, el front desk es atendido por personal trilingüe. Es posible que luego de la medición de valor, sea suficiente con personal bilingüe, lo que permitiría bajar los costos sin bajar el valor y destinar ese gasto a otras actividades en las cuales hay que aumentar el costos porque significan valor para el pasajero. Un ejemplo de lo que significa evaluar los procesos del servicio puede encontrarse en el caso de un avión y todas las variables que pueden provocar una demora en su partida. A modo de síntesis A través del grafico del avión podemos ver claramente la cantidad de elementos ocultos que hacen que un avión no salga a tiempo, produciendo una perdida muy importante de valor. Por lo tanto, es importante entender todos los procesos del servicio turístico, para comprender cómo y dónde se genera valor y cómo hacer para incrementarlo. Recordar!! No se puede esperar progreso sin un conocimiento del proceso. Las estrategias para la medición del valor para el cliente pueden ser: 1-Perfil de la calidad percibida del mercado Focus groups Atributos de calidad Reingeniería de procesos Es hacerse la pregunta: Cuáles son los factores que afectan su percepción de la calidad de servicio? 2-Perfil de precio Cuáles son los factores que afectan su percepción del costo del producto? Cómo los pondera y cómo percibe la performance de cada atributo en los competidores.? 3-Mapa de valor Es realizar un mapa como fue desarrollado anteriormente. 4- Perdido/ganado Consiste en determinar qué es lo ganado y qué lo perdido por cada cliente. Luego se establece su por qué. 5-Cabeza a cabeza Es un grafico que muestra qué es lo que uno está haciendo bien y qué es lo que uno está haciendo mal, con respecto al competidor. Es importante porque permite ver dónde poner el foco para ponderar lo que hace falta y lo que no hace falta. 6-Línea de tiempo de eventos clave Muestra a lo largo del tiempo cómo se ha ido modificando el valor para el cliente desde el punto de vista del mercado y en comparación con uno mismo. Por ejemplo, en el caso de una línea aérea, se podrían tomar como parámetros la evolución de frecuencias, desarrollo de hubs, tipos de aviones, etc., comparando la evolución del mercado

9 y la evolución de la empresa. 7-Matriz qué/quién Qué procesos manejan la performance y quiénes son los responsables desde el punto de vista de la organización del valor del servicio al cliente? Estrategias para mejorar el valor para el cliente de Establecimientos Hoteleros Lo expuesto hasta este punto permite conocer de una manera estática el concepto de valor, tanto desde el punto de vista del cliente como de la empresa. Por lo tanto es necesario mejorar este concepto estático y determinar una visión dinámica del valor, a través de la gestión del valor del servicio. Las principales estrategias de gestión del valor del servicio están centradas en: Gestión de las evidencias Sería ser el caso de los aviones que llegan antes del tiempo establecido y que comúnmente no es comunicado por el piloto. Cómo es posible que ésto no lo adviertan los pasajeros por si solos, es necesario comunicarlo. Acá aparece un tema muy importante en el mejoramiento del valor para el cliente: la comunicación adecuada y correcta del valor. Sucede también cuando hay que hacer una búsqueda muy compleja para un viaje exclusivo. El cliente en este caso percibirá mayor nivel de servicio cuando se le informe los pasos que se han tenido que seguir, las dificultades, entre otros. Gestión de las percepciones Otra estrategia para mejorar el valor durante el servicio consiste en el manejo de las percepciones. Por ejemplo, seria el caso de un viaje de urgencia, en el cuál no se tiene reserva. Lo mas seguro es que el pasajero no pueda viajar. Pero si la línea aérea le consigue un lugar, con seguridad esta cambiando la percepción del pasajero. Esto es lo más difícil, pero lograremos un incremento muy importante de lo que significa valor por el servicio. Pensemos que este incremento de valor, se transforma en satisfacción y luego en lealtad. No solo del pasajero, sino a través del efecto boca a boca. Gestión de las expectativas La gestión de las expectativas es una forma muy eficiente para mejorar la satisfacción de los clientes. Disney es un ejemplo de esto. En todas las colas se pueden encontrar carteles que se van ajustando a las expectativas de los clientes sobre el tiempo de espera. Todos ellos sobrevaloran ligeramente las previsiones, de manera que los clientes, que están en una cola con la expectativa del cartel que estarían usando la atracción en 45 minutos, están satisfechos y contentos cuando lo logran en sólo 35 o 40 minutos. La pregunta que deberíamos hacernos es Qué es lo que podemos hacer para mejorar este tipo de cosas en cada una de nuestras organizaciones?.

10 Por qué es tan difícil que se pueda aplicar por ejemplo en un restaurante, donde los 15 minutos que nos dice la recepcionista en realidad se transforma en 25 o 30 minutos? Mejorar ésto, con seguridad, generará una predisposición positiva hacia cualquier tipo de empresa turística. Productos complementarios La mayoría de las empresas, centran o tienen por objetivo, mejorar el valor de sus servicios centrales o core service. Este tipo de estrategia no es equivocada, pero se puede considerar como algo necesario sin ser suficiente. Esto es así, porque los productos centrales tienden en el tiempo a ser commodities, es decir standars. Un hotel vende una noche de estadía, una línea aérea, un viaje a determinado destino. Todos los hoteles venden una noche de estadía, como todas las líneas aéreas venden un viaje. Esto no significa que no se deban mejorar. Sí es necesario, pero no suficiente. El mayor diferencial, debería estar centrado en los productos complementarios. Estos deberían ser los más difíciles de copiar. A partir de esto, se puede decir que se logrará la verdadera ventaja competitiva, porque es sostenible en el tiempo. Y acá es donde se genera un valor que se transforma en lealtad del turista y sus referentes a través del boca a boca. Recordar!! Los servicios complementarios serán la ventaja competitiva sostenible en el tiempo Otras estrategias que también pueden ser desarrolladas por las empresas para mejorar el valor de servicio al cliente: Alianzas con competidores o proveedores nacionales e internacionales. Todos los empleados venden. Los empleados también necesitan estar satisfechos para poder generar lo mismo en los turistas. Investigación de mercado de las necesidades de los clientes. Entrenamiento en servicio y ventas. La capacitación de los empleados es clave para incrementar el valor del servicio turístico. Los programas de lealtad Esta es otra herramienta clave que se empieza a utilizar cada día más, pero lamentablemente no siempre en forma adecuada. Es necesario que las reglas de juego para este caso sean lo más claras posibles y que la obtención de premios sea alcanzable. Esta herramienta ha ido mejorando en los últimos años. Por ejemplo, algunas líneas aéreas, al darse cuenta que sólo servían para los pasajeros más frecuentes, es decir los hombres de negocios, se estaban olvidando de los pasajeros de placer, que tardaban demasiado en cobrar sus premios. Esto significaba una pérdida de lealtad, una desmotivación en los pasajeros y principalmente más costos para la línea aérea. Es por eso, que implementaron la compra de millas, que permitían pagar una diferencia para alcanzar más rápido los premios. Es como si fuera un descuento en el tiempo. Esta estrategia, podría ser también aplicable a todo tipo de prestador de servicios turísticos. En términos generales, los programas de viajeros frecuentes se entienden que son para generar lealtad. Es importante destacar que hoy es muy difícil hablar de una lealtad pura. Hablamos más bien de un comportamiento poligámico hacia un servicio turístico. Esto igualmente no deja de ser interesante, porque se pueden armar alianzas con otros prestadores de servicios turísticos y hacer más fácil alcanzar los premios, además de tener una mayor cantidad de opciones. Pero, principalmente, estos programas sirven para conocer mejor a los turistas, observando sus comportamientos o tipos de gastos. Marketing de Experiencias Otra de las formas en que se puede trabajar para mejorar el valor para un cliente es transformar el servicio en una experiencia. El servicio ha sido durante los últimos 20 años, la clave del negocio. El problema se plantea cuando los competidores hacen lo mismo, y entonces el servicio pasa a ser un standard. Es necesario cambiar el concepto de servicio, transformándolo en algo memorable o permanente en el tiempo. Es decir, transformarlo en una experiencia. Por ejemplo es el caso de Disney. Es difícil, que la persona que haya concurrido a Orlando, independientemente de la edad que tenga, pueda decir que se ha olvidado de lo que vivió. Esto es una experiencia. Lo mismo sucede con los famosos restaurantes temáticos, tales como Hard Rock Café, Planet Hollywood o Rain Forest Café. Por ejemplo, este último, lleva al comensal a sentirse comiendo en el medio de una selva. Para que esto sea memorable, es necesario trabajar con todos los sentidos: visual, olfativo, táctil, auditivo y hasta gustativo. Y esto sucede en Rain Forest Café. La rugosidad de las texturas de los arboles, el sonido de pájaros y el agua, y hasta el olor a humedad característico de una selva tropical. La pregunta que uno le haría a cualquier comensal sería: La comida es buena?. Con seguridad la comida es la misma que se puede comer en cualquier restaurante, pero el contexto o el ambiente es la verdadera diferencia. Y ésto lo que se debe trasladar a cualquier otro tipo de empresa. Esta va a ser una forma de diferenciarse y generar mayor valor para el turista. Si es solo un restaurante, la comida en muchos casos pasa a ser un standard. Da lo mismo sentarse a comer en un lugar o en otro. En este caso se podría encontrar la diferencia en la comida. Pero 10

11 Cómo hacemos para que el comensal vuelva?. Lo mismo sucede en un hotel, o en otro tipo de prestador de servicios. El grafico que se presenta a continuación, detalla cuáles son las principales diferencias entre el servicio tradicional y las experiencias. A modo de síntesis resultados a pesar de que exige un mayor trabajo y más creatividad. Pero, nos va a permitir mantener ese diferencial, aún por más tiempo, antes que la competencia. Conclusiones Para finalizar, queremos solamente dejar el siguiente grafico, donde se observa a lo que se puede llegar, si es que no entendemos que es valor para el cliente. Mejores Prácticas Benchmarking- Otra de las herramientas que se debe utilizar para mejorar el valor para el cliente, es el benchmarking. Este concepto significa conocer las mejores prácticas que existen en el mercado para un determinado tema. Por ejemplo, cuál es el mejor restaurante, o el mejor hotel y qué es lo que están haciendo y qué es lo que se puede adaptar. Es importante pensar, que no se puede o no se debe copiar, porque podríamos caer en el error de no estar realizando una buena comparación. No es lo mismo un hotel cinco estrellas que unas cabañas en la playa. Pero más importante que fijarse qué es lo que está haciendo el competidor directo, en determinado tema, cómo por ejemplo la publicidad, el marketing, etc. es ver qué es lo que hacen los mejores en otros rubros y no sólo en turismo. Hay que pensar, que lo mismo que usted está haciendo, lo están haciendo otros competidores. Esto nos lleva a la conclusión, que todos terminaremos haciendo lo mismo, si nos fijamos en el mejor hotel o restaurante en determinado mercado. Por eso es interesante, fijarse en otros sectores que no sean de turismo en nuestro caso, y ver qué es lo que están haciendo y qué es lo que podemos adoptar. Con seguridad, obtendremos mayores y mejores 11

12 Sistema Regional de Calidad para pequeños hoteles centroamericanos El Programa de asistencia a pequeños hoteles de Centroamérica OEA CCT/SICA conjuntamente con la Organización Mundial del Turismo OMT- desarrollo en un accionar interinstitucional e interdisciplinario el Sistema Regional de Calidad para pequeños hoteles centroamericanos Características del Sistema Organización Mundial del Turismo Programa de Asistencia a Pequeños Hoteles de Centroamerica La implementación de este sistema propone el desarrollo, perfeccionamiento e implantación de metodologías y herramientas para la gestión empresarial en términos de mejora continúa a fin de lograr hacer al conjunto de pequeños hoteles de la región centroamericana más competitivos. El Sistema Regional de Calidad para pequeños hoteles centroamericanos. es un instrumento que ha tenido en cuenta las siguientes premisas básicas: - Apunta a una diferenciación de la oferta de alojamiento hotelero ya que no se limita a cumplir la legislación que lo regula en cada país sino que avanza en un mayor compromiso con la calidad - Es una herramienta de gestión empresarial enfocada a la satisfacción de los clientes y a la mejora continúa de la calidad del establecimiento hotelero. - Es un modelo de adhesión voluntario y abierto a la participación, con el que cada pequeño hotel adquiere el compromiso de mejorar continuamente su gestión de acuerdo a las expectativas de sus clientes. - Es compatible y complementario al sistema de clasificación que regulan a estos establecimientos en cada país de la región - Es flexible, ya que es amoldable a cualquier tipología hotelera de la región - Es adaptable a la política de calidad de cada empresa hotelera - Es de sencilla aplicación para que cada pequeño hotel pueda adaptarlo a su propia realidad. - Es compatible con otros modelos existentes de reconocimiento regional e internacional como las Normas ISO Calidad por Valor Agregado: Estrategias para Determinar, Medir y Mejorar el valor para el cliente de pequeños establecimientos hoteleros Organización Mundial del Turismo - OMT - Sección de Calidad de los Servicios Turísticos Henryk F. Handszuh / Jefe Organización de Estados Americanos OEA- y Consejo Centroamericano de Turismo CCT/SICA- Programa de asistencia a Pequeños Hoteles de Centroamérica Gonzalo Aguirre Pérez / Director Instituto Costarricense de Turismo / ICT Victor Ramírez Montero / Jefe Departamento de Coordinación Instituto Panameño de Turismo / IPAT Soraya Alderete / Directora de Capacitación Instituto Nicaragüense de Turismo / INTUR Tania Castro / Coord. de la Micro y Pequeña Empresa Turística Instituto Hondureño de Turismo / IHT Tatiana Siercke Nuñez / Gerente de Planeamiento y Desarrollo Coordinación Salvadoreña de Turismo / CORSATUR Elena de Rivera / Gerente de Planeamiento de Desarrollo Instituto Guatemalteco de Turismo / INGUAT María Eugenia Escobar / Jefe Departamento Fomento Realizado por Fundación Turismo para Todos Editado por M&C Marketing & Comunicación Julian Aguirre B1686EV6 Hurlingham - Argentina (54) Info@turismoparatodos.org.ar Miranda B1686EV6 Hurlingham - Argentina (54) Info@m-y-c.com.ar 12