Tema 5: Evaluación del rendimiento
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- Ana María Maldonado Aguilar
- hace 8 años
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1 Tema 5: Evaluación del rendimiento Contenido del Tema: 5.1. Introducción 5.2. Objetivos de la evaluación del rendimiento 5.3. El sistema de evaluación 5.4. El sistema de 360 grados Bonache y Cabrera (2002) capitulo 6; Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2001), capítulo 7 Máster en Dirección y Gerstión Socio-Laboral Asignatura: Recursos Humanos
2 OBJETIVOS Proporcionar respuesta a las siguientes preguntas: Cuáles son los objetivos que persigue un sistema formal de evaluación del rendimiento? Qué sistemas se pueden utilizar? Existe un sistema ideal? Qué papel desempeña el evaluador en ese proceso? Que factores influyen en sus valoraciones? Qué le motiva? Qué vías existen para mejorar el rendimiento de los empleados?
3 Introducción Evaluación del rendimiento (ER): Termino que se emplea en dirección de RRHH cuando la valoración del rendimiento se realiza de una manera formal (utilizando criterios específicos, intervalos temporales claramente definidos..) Importada de países anglosajones Se trata de una práctica polémica y compleja. Lawler (1994)* afirma que la ER ha sido la práctica más ensalzada, criticada y debatida de todas las prácticas de gestión durante décadas * Lawler, E.E. (1994): Performance Appraisal: The Next Generation, Compensation and Benefits Review, Mayo-junio.
4 Objetivos de la evaluación del rendimiento Tomar de manera fundamentada decisiones de RRHH (en aspectos como retribución, promociones, formación, retención, despidos..) Mejorar el rendimiento de los empleados (señalar los puntos fuertes y débiles del empleado) Comunicar las normas y valores organizativos (qué busca de los empleados en cuánto a resultados, métodos aceptables para conseguirlos) Validar la eficacia de otras prácticas de RRHH (selección, formación, retribución, desarrollo profesional)
5 El sistema de evaluación: Los criterios de evaluación Criterios de evaluación: Aspectos, estándares o dimensiones del trabajo de los empleados que se miden o evalúan El elemento esencial para que un sistema de evaluación funcione con éxito es que los criterios estén en consonancia con el contexto de la organización (su cultura, estrategia, fuerza de trabajo, etc.), se perciban como justo y se complementen con otras prácticas Ej. Microsoft evalúa a los empleados de acuerdo con criterios muy ambiciosos de rendimiento (SMART). Se les evalúa cada 6 meses según una curva de evaluación forzada vinculada a una escala de 1 a 5 en la que el 25% reciben una puntuación de 3 o menos, el 40% un 3.5 y el 35%, 4 o más. Estas evaluaciones están ligadas a la subida de sueldo, bonus, promociones y opciones sobre acciones. Los sistemas de evaluación se sitúan en un continuo que tiene en un Los sistemas de evaluación se sitúan en un continuo que tiene en un extremo criterios muy objetivos y en el otro criterios subjetivos
6 Medidas objetivas El rendimiento se mide en términos de lo que la persona obtiene en su trabajo -evaluación por resultados- (ventas alcanzadas, nuevos clientes conseguidos, incrementos de ventas de los antiguos clientes..). El sistema más extendido de este tipo de evaluación es el de Dirección por Objetivos (DPO): Se trata de un sistema en el cual evaluador y evaluado establecen una serie de objetivos claros, medibles, y específicos, que tienen que conseguirse para una fecha determinada
7 Ventajas de la evaluación por resultados 1. Más cómodo para el evaluador, se deshace de juicios subjetivos 2. Muy Adecuado cuando existen conflictos sociales en el seno de la organización 3. Cuando la evaluación por resultados adquiere la forma de DPO satisface determinados factores importantes en todo puesto de trabajo como: - empleados trabajan mejor cuando saben lo que se espera de ellos y cómo contribuye su esfuerzo al rendimiento global de la organización - empleados tienen algo que decir de los resultados que se espera de ellos - cuando se trabaja, los individuos necesitan saber cómo lo están haciendo - los empleados quieren recompensas en línea con sus niveles de rendimiento - permite vincular los objetivos individuales con los organizativo
8 Inconvenientes de la evaluación por resultados (Gómez-Mejía et al, 2001*) 1. Es un sistema pobre para el desarrollo (no señala que tiene qué hacer o dejar de hacer para mejorar los resultados) 2. Puede perjudicar la competitividad a largo plazo de la organización (especialmente si los resultados se valoran a C/P) 3. Puede conducir a olvidar tareas importantes ( hacer sólo lo que se mide ) 4. Puede premiar o castigar a los empleados por factores externos más allá de su control 5. Puede incentivar conductas oportunistas (manipulación de medidas contables) 6. Puede tener efectos negativos en el espíritu de cooperación En general las medidas objetivas no son adecuadas cuando existen puestos interdependientes dado que desincentivan la cooperación. Tampoco lo son para puestos ambiguos, para puestos que incluyen muchas actividades, o para aquellos otros en los que el individuo no tenga control total sobre los resultados de su trabajo * Gómez-Mejía, Blakin y Cardy (2001): Dirección y gestión de recursos humanos, Prentice Hall, 3ª edicción
9 Medidas subjetivas El evaluador tiene que valorar en qué medida el empleado posee ciertas características ti (evaluación por rasgos) o exhibe ciertos comportamientos (evaluación por comportamientos) en su puesto de trabajo Ej. A los empleados del BSCH, se complementa la evaluación por resultados con una evaluación cualitativa en que en una escala de 1 a 6 puntos, se les evalúa por dimensiones tales como: - calidad de los servicios que ofrecen - cantidad y calidad de trabajo que realizan - grado de cooperación con los compañeros - habilidades de comunicación - interés por mejorar - capacidad de aprender
10 Ventajas de la evaluación basada en medidas subjetivas 1. Evita premiar o castigar a empleados por resultados que están más allá de su control 2. Hace explícito el tipo de comportamiento requerido por el plan estratégico de negocio (ej. Un mercado en declive puede exigir comportamientos asociados con reducir costes, impedir los desperdicios, o incrementar la cuota de mercado) El peligro que tienen estas evaluaciones es que tienen el potencial El peligro que tienen estas evaluaciones es que tienen el potencial de suministrar valoraciones poco válidas
11 El sistema de evaluación: El análisis del evaluador 1. Factores psicosociales que influyen en las valoraciones Facilidad de observación Experiencia del evaluador + Simpatías del evaluador por el evaluado Inferencia del evaluador de la autoevaluación del evaluado + + Valoración del rendimiento * Fuente: Basado en Judge y Ferris (1994): Social Context of Performance Evaluation Decisions, AMJ, Vol. 30(1):
12 Cómo podemos asegurar una medición de calidad? Las intervenciones en materia de ER han de estar dirigidas a incrementar la capacidad (Landy y Farr, ) o voluntad (Banks y Murphy, ) del evaluador de proporcionar valoraciones completas y precisas, lo cual se asume que es la meta de todo sistema Errores de valoración Efecto Halo (tendencia a valorar distintas dimensiones de manera parecida) Error por restricción del intervalo (cuando un evaluador restringe todas sus valoraciones a una pequeña porción de la escala de valoración, valorando a todos los evaluados de forma parecida) 1 Landy, M.A. Y Farr, J.L. (1980): Performance rating, Psichological Bulletin, 87: Banks, C.G. Y Murphy, K.R. (1985): Toward or narrowing the research-practice gap in performace appraisal, Personnel Psychology, 38:
13 Cómo podemos asegurar una medición de calidad? La metodología empleada para superar estos errores de valoración está formada por experimentos bastante sofisticados con individuos a los que se somete a pruebas de lapiz y papel, cintas de vídeo, y en los que se trata de controlar y aislar todos los fenómenos que pudieran influir en las evaluaciones Problema: No se tiene en cuenta el contexto organizativo
14 2. La motivación del evaluador La ER es un proceso complejo que requiere del evaluador diversas actividades: - Procesar información - Valorar el rendimiento - Retroalimentación Qué le motiva a realizar un procesamiento cuidadoso de la información, una valoración precisa y una retroalimentación útil? Tres factores motivadores en un proceso de evaluación (Harris, 1994*) 1. Recompensas 2. Consecuencias de la evaluación 3. Imagen * Harris (1994): Rater motivation in the performance appraisal context: A theoretical framework, Journal of Management, 20(4):
15 Distribución de las valoraciones en la evaluación de 1985 en la empresa Merck &Co. Valoración Número de empleados * Fuente: Kevin Murphy (1994): Merck & Co. A Case Study. Harvard Business School Publishing
16 3. El sistema de distribución forzada Este sistema obliga a los supervisores a clasificar el rendimiento i de los empleados de acuerdo con determinados porcentajes (cf. Microsoft). Se solventa así el problema de la uniformidad, pero presenta ciertos problemas*: 1. Valoraciones arbitrarias 2. Efecto negativos en la cooperación y el trabajo en equipo 3. Puede proporcionar p escasa motivación cerca del final del momento de la evaluación 4. Las comparaciones inapropiadas pueden ser desmotivadoras 5. Desincentiva a aceptar destinos más difíciles il o arriesgados 6. No elimina costes emocionales de las malas evaluaciones * Baron y Kreps (1999): Strategic Human Resources, Wiley.
17 El sistema de 360 grados Se trata de un sistema que utiliza múltiples fuentes, compañeros, subordinados, autoevaluaciones, clientes internos o externos, para detectar t las causas de los problemas de rendimiento i y obtener así información que permita mejorar el mismo La lógica que subyace a este sistema es que el trabajo tiene múltiples dimensiones, alguna de las cuales el supervisor no puede observar pero sí otros grupos, por lo que es necesario obtener esa información.
18 Causas de los problemas de rendimiento Prácticas organizativas Preocupaciones con el puesto formacion insuficiente requisitos del puesto cambiantes o poco claros destino inadecuado aburrimiento con la tarea falta de exigencia falta de posibilidades de desarrollo falta de atención a las necesidades problemas con los compañeros del individuo mala comunicaciòn interna falta de recursos falta de directrices claras de trabajo carga de trabajo excesiva falta de habilidades para desempeñar correctamente el puesto Problemas personales Factores externos problemas conyugales Sector en declive o con mucha competencia problemas financieros Conflicto entre los estándares éticos personales y las demandas d del puesto inestabilidad emocional Conflicto entre los sindicatos y la dirección conflicto entre las exigencias laborales y familiares escasa ética del trabajo inmadurez Fuente: Sherman; Boblander y Snell (1996): Managing Human Resources, South-Western College Publishing
19 El sistema de 360 grados en Morgan Stanley* En el momento inicial cada empleado trabaja con su superior para seleccionar dónde recoger datos (compañeros, clientes internos, colaboradores, etc. Llegado el momento de la evaluación: 1- Cada una de las fuentes proporciona una retroalimentación cualitativa sobre los puntos fuertes y débiles del empleados, así como una evaluación cuantitativa en cuatro categorías (destrezas profesionales, orientación comercial, destrezas gerenciales y contribución a una sola empresa. 2- El evaluado realiza su autoevaluación 3- El evaluador sintetiza y da su feedback en una entrevista Fuente: The firmwide 360º performance evaluation process at Morgan Stanley, Harvard Business School Publishing, caso
20 Comparación de la evaluación tradicional y el sistema 360º Sistema 360º según el centro de atención Componentes del Evaluación tradicional Centrado en el Centrado en el Centrado en el sistema sste de supervisor so empleado eado cliente retroalimentación Datos T1. Basada en la S1. Además de T1, el E1. Similar a S1, C1. Aunque se puedan información disponible al supervisor recoge pero el empleado utilizar otras fuentes, supervisor información de una tiene mucha los datos clave muestra de personas en influencia en las proceden de los contacto con el empleado. El supervisor elige la muestra preguntas que se realicen y en la elección de la muestra clientes Evaluación T2. El supervisor realiza S2. Similar a T2, pero E2. El empleado C2a. La evaluación se la evaluación. Puede se incluye más fuentes evalúa la información basa casi utilizar información procedente de otros supervisores o fuentes de información con el supervisor actuando como "facilitador" exclusivamente en los datos y evaluación de los clientes. C2b. EL supervisor considera la evaluación de los clientes y entonces evalúa Acción de mejora T3. Basada en la evaluaciòn. La S3. Similar a T3, pero algunas acciones E3. El empleado fija objetivos, busca los C3. Definida por el supervisor especifica el supervisor pueden involucrar a un tercer grupo recursos de otros para alcanzarlos y mejorar su rendimiento Fuente: Jackson, J. Y Greller, M. (2000): Decision elements for using 360º feedback, Human Resource Planning, pp
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