FIDELIZANDO AL CONSUMIDOR URUGUAYO

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1 FIDELIZANDO AL CONSUMIDOR URUGUAYO Abril, 2012 Pablo Fernández, PhD Socio Director MarketingTech Quizás nunca antes las empresas en Uruguay debieron enfrentar un nivel similar de presión por fidelizar a sus clientes. Varios cambios en las dinámicas del mercado local trajeron como consecuencia el incremento en la competencia y un mayor manejo de opciones por parte de los consumidores. En este contexto, las empresas han respondido activamente con programas de fidelidad fundamentalmente basados en premios, descuentos e incentivos. Sin embargo, los resultados han sido mixtos hasta el momento. Cómo están respondiendo los consumidores? Qué lecciones podemos aprender de las experiencias de fidelización a nivel internacional? Este documento busca ofrecer respuestas a estas preguntas. MarketingTech Javier de Viana 2350 Tel: Montevideo URUGUAY

2 01 MARKETING EN UN CONTEXTO INÉDITO EN URUGUAY El mercado de consumo en Uruguay vive una etapa sin precedentes, incluso si se le compara con períodos de bonanza anteriores. Más allá de los factores macroeconómicos usualmente considerados, hay dinámicas propias del mercado que explican la transformación de la competencia en los últimos años; entre éstas podemos mencionar: la expansión de retailers montevideanos a todo el país, que ha cambiado la dinámica competitiva en dichas localidades. Esto es particularmente notable en supermercados, electrónica y vestimenta; el crecimiento y transformación de los shopping centers, que mediante propuestas novedosas y promociones han modificado los hábitos de consumo y paseo de las familias montevideanas; la fuerte competencia entre tarjetas de crédito, que buscando impulsar su crecimiento como modalidad de pago lograron también promover el consumo en diversas categorías como restoranes, vestimenta y electrónica; la reciente aparición de sistemas de descuentos sustantivos a través de internet en diversas modalidades; la fuerte ampliación de la oferta de bienes y servicios del exterior en prácticamente todas las categorías. Para las empresas, el desafío principal ya no es tener productos sino tener y retener clientes. La rápida expansión de la demanda y variedad de la oferta ha generado una creciente competencia y una decreciente fidelidad de los consumidores uruguayos. De hecho, a diferencia de épocas anteriores, hoy para las empresas el desafío principal ya no es tener productos sino tener y retener clientes valiosos. LA FIDELIDAD, PUNTOS Y PORCENTAJES Cómo lograr que los clientes permanezcan y concentren su actividad con la empresa? Si bien se han planteado múltiples estrategias con este objetivo, sin duda los sistemas de fidelización en base a puntos constituyen la opción más frecuente, visible y promovida. Los puntos se han transformado en la modalidad más frecuente tanto en supermercados, tarjetas de crédito y shopping centers, entre otros. De todas formas, en los últimos años hemos visto como dichos sistemas han incorporado beneficios más inmediatos como los porcentajes de descuentos propios o en terceros. Estos mecanismos que ocupan gran parte de la actividad y presupuestos de marketing han sido efectivamente adoptados por los consumidores, pero estos usuarios, han incrementado su lealtad en reciprocidad?

3 02 Para responder a esta pregunta, MarketingTech realizó un estudio con resultados representativos del comportamiento de las familias en Montevideo (1). La investigación se centró en las categorías donde más frecuentemente se acumulan puntos: supermercados, tarjetas de crédito y shopping centers. Figura Participación en Cantidad de Programas Según Categorías 47,0 17,0 50,0 A continuación, compartimos algunos de los resultados que arrojó el estudio: Hoy, las familias montevideanas han adoptado los sistemas de puntos y beneficios como parte de sus estrategias de consumo. El 70% de los hogares dice acumular puntos en al menos uno de dichos sistemas. Este porcentaje no está lejos del 90% que predomina en los países desarrollados ,0 53,0 50,0 Supermercados Shopping Centers Tarjetas de crédito Uno solo Más de uno La cantidad promedio de programas por hogar es de 4,6, bastante menor a los 14 programas promedio por hogar en países desarrollados. Sin embargo, tanto en Uruguay como en dichos países, el porcentaje de miembros activos en los programas es cercano al 50%. Figura 2 En Uruguay, las categorías con mayor incidencia en este tipo de programa son los supermercados, las tarjetas de crédito, los shopping centers y locales de cobranza. En los países desarrollados se destacan también los programas de aerolíneas, cadenas hoteleras y retailers. El empleo de los sistemas en las principales cadenas de supermercados es similar Tarjeta Más / Disco o Geant Puntos de Tienda Inglesa Hipermillas / Devoto Llave de Multiahorro Macropass / Macromercado 16,6 17,6 15,1 18,1 6,5 5,0 4,0 39,2 34,7 32, Tiene Utiliza Es habitual que las familias participen en más de un programa de fidelización dentro de una misma categoría (Figura 1). En la actualidad, la principales cadenas de supermercados cuentan con un nivel similar de adhesión y usabilidad de sus programas de lealtad (Figura 2). Es llamativo el porcentaje de utilización del sistema de Macro Mercado por parte de sus miembros. Probablemente esto se asocie al hecho que el programa ofrece un descuento inmediato y no un mecanismo de acumulación o permanencia. En tal sentido, podría afirmarse que es más una estrategia de fijación de precios que de fidelización propiamente dicha al no generar un elemento de inducción a futuras transacciones. En relación a los motivos que llevan a utilizar un determinado programa, surge en primer lugar un fenómeno que podríamos denominar inercia o hábito (24.4%). En segundo lugar, la facilidad para acumular puntos y el acceso a premios (18,3%) y finalmente la disponibilidad de descuentos directos (13,9%). 1 Estudio exploratorio mediante modalidad de encuesta telefónica a una muestra representativa de hogares en Montevideo, realizada durante los meses de enero y febrero de El tamaño muestral fue de 200 casos positivos tomados aleatoriamente sobre la base de teléfonos de Montevideo. Se estima un error muestral de ±5,7%.

4 03 Estos motivos para elegir un programa son también los drivers fundamentales de la satisfacción o insatisfacción con los mismos. La dificultad para acumular puntos o la falta de relación entre lo gastado y lo recibido como premio son factores clave en este sentido. Existe un factor de insatisfacción que si bien no tiene una alta incidencia desde el punto de vista estadístico, es muy marcado en sus efectos y se trata de la comunicación no adecuada del vencimiento de los puntos acumulados. Es razonable que los puntos tengan una fecha de caducidad ya que de lo contrario generan un pasivo contable para la empresa. Sin embargo, la comunicación anticipada de dicho vencimiento al usuario es clave a los efectos de evitar un efecto negativo en la relación con éste, justamente lo opuesto a lo que pretende el programa. Algunos programas como el de OCA no tienen fecha de vencimiento, liberando al usuario de la presión de gastar sus Metros apresuradamente. Otros, como el de Abitab promueven entre sus usuarios el canje de sus Abis por cupones para participar en sorteos. En relación al perfil de los usuarios de los programas de lealtad, es interesante notar que si bien cuentan con una adhesión algo mayor en el público femenino (seguramente asociado al rol de cada género en las categorías estudiadas), la participación en programas de lealtad no parece estar claramente vinculada a características demográficas. La propensión a responder a estos estímulos es un fenómeno comportamental que se distribuye en toda la sociedad, independientemente de clases sociales, edad u otras variables de base. Resulta cada vez más difícil para los consumidores ser fieles y a las empresas retenerlos. Durante los últimos años, hemos visto cómo las empresas han migrado el objetivo de estos programas de un rol de fidelización a uno de captación. En particular en la industria financiera podemos ver cómo tanto en nuestro país como en la región, la dinámica del mercado ha llevado a una intensa competencia de un grado similar a la guerra de promociones o guerra de precios implícita. Lo anterior se ha visto reflejado en que un 15,3% de los tarjetahabientes hayan afirmado que obtuvieron dichas tarjetas, entre otros motivos, para hacer uso de los beneficios. Esto es bastante mayor a lo que sucede en shoppings (3%) y supermercados (7%). Puede observarse que, salvo en la categoría tarjetas de crédito, los programas de beneficios juegan un rol menor como elemento de elección del lugar de compra.

5 04 LA FIDELIDAD DE LOS CONSUMIDORES FIDELIZADOS Más allá de la forma en que los consumidores están usando los beneficios que les ofrecen estos sistemas, la pregunta clave es sí a cambio devuelven mayor lealtad, en el sentido de concentrar sus consumos con la empresa que los fideliza. Figura 3 Superposición en latendencia de Programas de Fidelización Un primer indicio lo ofrece la superposición en la tenencia de estos sistemas. En el caso de quienes acumulan puntos en supermercados de Montevideo, un 12% lo hace en las tres principales cadenas y 31% en dos de ellas (Figura 3). Esto ilustra claramente el fenómeno de la fidelidad múltiple, lo cual parece un contrasentido en sí mismo. Tarjeta MÁS DISCO 25 La fidelidad múltiple ocurre con menor frecuencia en los sistemas de lealtad de los shopping centers, cuya utilización está asociada a la cercanía. A su vez, es más alta en tarjetas de crédito donde el uso de múltiples plásticos es muy sencillo. Figura Puntos T. INGLESA 10 9 Hipermillas DEVOTO 16 Porcentajes sobre total de clientes que participan en programas de fidelidad de estos supermercados. Representación de áreas con escala aproximada Porcentaje de participantes en programa de fidelidad que dicen concentrar sus compras por ese programa Programas en Supermercados Programas con Tarjetas de Crédito Programas en Shopping Centers 73,2 26,8 73,8 26,2 83,3 0% 20% 40% 60% 80% 100% Si No 16,7 De hecho, dentro de las tarjetas de crédito se observa claramente el fenómeno de los cherry pickers, esto es: consumidores que usan la marca únicamente cuando ésta les ofrece un incentivo. En tal sentido, operan cuando representan un costo importante para la empresa, pero no devuelven mayor lealtad a ésta en las transacciones rentables. Al consultar a los usuarios de los sistemas de fidelidad sobre sí a partir de su participación en dichos programas buscaban concentrar sus compras en las empresas patrocinantes, vemos que los resultados son mixtos. Aproximadamente tres cuartas partes de los encuestados dijo NO modificar sus decisiones de consumo a partir de acumular puntos con alguna empresa. Este porcentaje varía entre categorías como puede verse en la Figura 4. El resultado obtenido es muy similar al 76% de los participantes de programas de lealtad en Europa que declara no modificar sus hábitos a partir de dicha participación. Tal como se presuponía, estos resultados son algo más negativos que los que obtuviéramos en un estudio similar que realizáramos en Montevideo en En aquel entonces, el 36% de los participantes en sistemas de fidelización de supermercados afirmaban concentrar sus compras y un 29% de los participantes en sistemas de tarjetas de crédito lo hacían. Aparentemente, los crecientes estímulos de atracción de marketing están siendo más efectivos que los de retención. Resulta cada vez más difícil a los consumidores ser fieles a las empresas y a éstas retenerlos.

6 05 EL ELUSIVO SANTO GRIAL: PRINCIPIOS DE LA FIDELIZACIÓN DE SUS CLIENTES La retención sigue siendo uno de los temas clave en la gestión de marketing, tanto en Uruguay como en el resto del mundo. Cómo mantener la actividad de los clientes actuales en un contexto de crecientes estímulos infidelizadores y opciones competitivas? Este es siempre un desafío complejo y que no admite soluciones unilineales. A partir del análisis de experiencias exitosas a nivel mundial y de nuestra propia experiencia en sistemas de lealtad en la región, proponemos algunos principios que permiten orientar el diseño de estrategias de fidelización. Estos son: 1. EN SU EMPRESA, TODO (IN)FIDELIZA. Figura 5 % Abandono Primer Año Probabilidad de Abandono Según Modalidad de Cobranza 37% 26% -68% 12% Mod. 1 Mod. 2 Mod. 3 Modalidad de Cobranza Normalmente, cuando pensamos en fidelizar, lo primero que tendemos a buscar es una herramienta de fidelización, como un sistema de puntos, descuentos, o un programa de relacionamiento y esto parece bastante lógico. Sin embargo, debemos tener presente que TODO lo que su empresa actualmente hace (o no hace) tiene un impacto en la propensión de sus clientes a permanecer y a profundizar su actividad. Al analizar el comportamiento de sus clientes encontrará que diferentes, y muchas veces insospechados, aspectos de su negocio pueden tener un marcado impacto sobre la permanencia de sus clientes. Por ejemplo, para una empresa en la que recientemente diseñamos una estrategia de fidelización, encontramos que la continuidad del cliente estaba altamente asociada a la forma de pago elegida por éste. (Figura 5) Variaciones aún más notables hemos observado en otros casos vinculadas a la cantidad de productos que el cliente compra en la empresa o la combinación de servicios contratados. 2. EL COSTO DE OBTENER LA LEALTAD, DEBE SER MENOR QUE EL VALOR DE ÉSTA. No todas la acciones de fidelización generan un incremento en la retención de los clientes tal que compense su costo. La dificultad está en medir el impacto de dichas acciones. En este sentido es particularmente importante la correcta selección de los indicadores. Suelen utilizarse como indicadores de éxito la cantidad de clientes que participan de un programa, la cantidad de premios entregados u otros similares. Todas esas variables tienen más que ver con el costo del programa que con su éxito. La clave está en medir variables tales como reducción en el abandono o el gasto promedio por cliente, una vez que son parte del programa. Para medir el impacto de acciones específicas o del programa en su conjunto pueden establecerse grupos de control dentro de la cartera de clientes. Esto permitirá observar claramente los resultados que se generen.

7 06 3. LOS HOMBRES SON TODOS CREADOS IGUALES; LOS CLIENTES DEFINITIVAMENTE NO. 4. LA LEALTAD NO PUEDE EXPLICARSE NI MANEJARSE A PARTIR DE UN ÚNICO ELEMENTO. QUÉ ESTRATEGIAS HAN MOSTRADO MAYOR EFECTIVIDAD? La clave está en identificar qué combinación de mecanismos resultará más efectiva para cada caso particular. No todos los clientes valen lo mismo para la empresa ni todos los clientes tienen iguales probabilidades de abandono. Por lo tanto, los mecanismos de retención que se generen deben ser claramente segmentados, idealmente sobre una base 1 a 1. De lo contrario, se corre el riesgo de fidelizar a los que de todos modos se van a mantener como clientes, por lo que se está pagando por una fidelidad con la que ya se cuenta. Otro riesgo es pagar por clientes poco rentables y por lo tanto, no cumplir con lo desarrollado en el punto anterior. Al igual que todo comportamiento humano, la lealtad es un fenómeno complejo. Resulta no de un único elemento sino que depende de un conjunto de elementos cuya importancia es diferente para cada individuo. Por lo tanto, al momento de diseñar estrategias de retención debemos evitar caer en una lógica de pensamiento único. Los programas no deben ser unilineales. La combinación de estímulos de distinta naturaleza generará mayores resultados que cualquier incentivo único. Algunos posibles estímulos se describen en el siguiente punto. En los últimos 30 años, empresas en todo el mundo han buscado distintos mecanismos para lograr retener sus clientes a pesar de un entorno crecientemente competitivo. A continuación presentamos una clasificación de lo que entendemos constituyen las grandes familias de estrategias. Tal como se mencionara anteriormente, el diseño más efectivo siempre debe incluir una diversidad de mecanismos, entre otros motivos porque no es razonable suponer que a todos los clientes dentro de una cartera les motiven los mismos tipos de incentivos. La clave está en identificar qué combinación de mecanismos resultará más efectivo para cada caso particular. ESTRATEGIAS TÍPICAS DE FIDELIZACIÓN Fundamento Claves de Exito 1. Estrategias Utilitarias Buscan que el cliente le convenga permanecer. Ejemplo: sistemas de puntos, descuentos, beneficios. Asociar incentivos a un esfuerzo incremental por parte del cliente. Evitar premiar la fidelidad que ya se tiene. 2. Detención de Señales Basado en la predicción de qué clientes abandonarán. Se logra al analizar el comportamiento transaccional del cliente. Ejemplo: modelos de chum Disponibilidad de información transaccional Gestión de Satisfacción Incremento de Amplitud Planes de Relacionamiento FIDELIZACIÓN La satisfacción genera retención. La mayor parte de los abandonos no son por acciones competitivas sino por insatisfacción con el proveedor actual. La propensión a abandonar es inversamente proporcional a la cantidad de servicios/productos contratados. Generaciòn de vìnculo con el cliente. Desarrollo de fidelidad acitudinal como generador de lealtad comportamental. Medir impacto real de satisfacción en propensión a continuar. Identificar determinantes clave de satisfacción Incrementar cantidad de productos por cliente. Relevancia en los contenidos de la relación. Diseñar adecuadamente objetivos de la relación Desarrollo de Adhesión Comunidades de Clientes Generaciòn de vìnculo con elementos trascendentes que inducen la adhesión más allá de componentes utilitarios. Desarrollo de una comunidad de clientes. Disponibilidad de elementos que permitan dicha adhesión. Pueden ser culturales, étnicos, simbólicos, entre otros. Relevancia de dicha comunidad y sus actividades para los clientes.

8 07 UNIENDO LAS PIEZAS Si bien la estrategia de fidelización debe incluir una variedad de estímulos, no puede permitirse que la misma se transforme en una acumulación inconsistente de mensajes. Debe ser un todo coherente si deseamos que genere una imagen clara en la mente de los consumidores. Uno de los primeros elementos en este sentido es la clara definición de los objetivos del programa. Típicamente encontramos cuatro grandes tipos de objetivos, no excluyentes entre sí: Permanencia del cliente, incremento de su actividad (amplitud o profundidad), generación de información de sus consumos e incluso generación de ingresos directos. Esta lista no es exhaustiva, hemos visto programas que promueven la generación de referidos. Cualquiera sea la combinación de objetivos del programa, en última instancia lo que se está procurando es el desarrollo de la relación con el cliente en sus distintas dimensiones. Por otra parte, un plan de fidelización de clientes típicamente cuenta con al menos cuatro grandes componentes: plan de contactos (diseño de los mensajes que se enviarán a lo largo de la relación con el cliente); plan de beneficios (estructura de premios y criterios para alcanzarlos); plan de actividades (participación de clientes en actividades colectivas); plan de desarrollo actitudinal (desarrollo del vínculo afectivo y lealtad actitudinal). El diseño del plan implica definir cómo cada componente aportará al logro de los objetivos marcados. Cabe notar que los actuales sistemas de fidelización en base a acumulación de puntos suponen una excelente fuente de información para el desarrollo de los cuatro elementos señalados dado que ofrecen información detallada sobre el comportamiento de cada cliente. Objetivos de Relacionamiento Permanencia Amplitud/ Profundización Generación de Información Ingresos Directos Otros Definición del Contenido de Relación Plan de Contactos Plan de Beneficios (soft/hard) Plan de Desarrollo Actitudinal Plan de Actividades