Sistema Universitario Ana G. MéndezM. Visión

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1 Sistema Universitario Ana G. MéndezM Visión

2 Derechos de autor junio/2005. Vicepresidencia de Planificación e Investigación. Sistema Universitario Ana G. Méndez. Derechos Reservados. Este documento es propiedad del Sistema Universitario Ana G. Méndez. Su uso, duplicación y divulgación por cualquier medio está sujeto a restricciones y/o permiso escrito previo de conformidad con lo establecido por la Institución.

3 Contenido 1.0 Trasfondo Principales Aspectos de la Revisión Visión 2015: Excelencia, Innovación, Responsabilidad... 4 Vector 1: Asuntos Académicos Vector 2: Servicios y Desarrollo Estudiantil Vector 3: Función Pública Vector 4: Gerencia y Desarrollo Organizacional Vector 5: Infraestructura Física, Tecnológica e Informática. 16 Vector 6: Fortalecimiento Fiscal Vector 7: Calidad y Efectividad Institucional Síntesis de Indicadores Estratégicos al Enunciado de Valores del SUAGM

4 1.0 Trasfondo En su retiro estratégico de mayo de 2004 la Junta de Directores del Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM), en armonía con su deber fiduciario de velar por el adecuado desarrollo del Sistema, dio inicio al proceso para la revisión del enunciado de Visión 2005 como principal documento de política para guiar el desarrollo institucional en el largo plazo. El proceso de revisión, el cual fue coordinado por la Vicepresidencia de Planificación e Investigación Institucional, abarcó un período de 12 meses y el mismo contó con la participación directa y activa de toda la comunidad universitaria a través de todos los componentes del SUAGM (Universidad del Turabo, Universidad del Este, Universidad Metropolitana, Centro de Telecomunicaciones y Educación a Distancia y Administración Central). El proceso culminó con un segundo retiro estratégico celebrado en junio de 2005, en el cual la Junta de Directores recibió un informe sobre el proceso de revisión y efectuó las modificaciones que estimó pertinentes al borrador preliminar del nuevo enunciado de visión estratégica hacia el año Principales Aspectos de la Revisión A continuación se resumen los aspectos principales de la revisión efectuada en el nuevo enunciado de visión estratégica: o Los descriptores (características) organizacionales que conformaban la expresión de la Visión 2005 prevalecen en su mayoría, pues se percibe que mantienen vigencia como aspiraciones generales. Estos descriptores fueron clarificados y se añadieron varios descriptores o características deseables adicionales.

5 2 o La nueva visión estratégica refleja mucho más directamente la naturaleza universitaria o académica de la organización y no se limita a una expresión corporativa o gerencial. En este sentido la visión enfatiza la prioridad de los aspectos medulares de fortalecimiento del aprendizaje, la investigación y el servicio. o Los cinco (5) vectores o áreas de prioridad estratégica mantienen su vigencia, pero se modificó su orden prioritario y se clarificó su naturaleza y contenido, a tono con el planteamiento anterior de reforzar los aspectos medulares de naturaleza universitaria. o Se establecen dos (2) nuevos vectores de prioridad estratégica para los aspectos de Fortalecimiento Fiscal y Función Pública. o Los vectores o áreas estratégicas de la nueva visión se reordenan siguiendo la siguiente jerarquía por su importancia y centralidad con la misión universitaria: Asuntos Académicos Servicios y Desarrollo Estudiantil Medulares Función Pública Gerencia y Desarrollo Organizacional Infraestructura Física y Tecnológica Apoyo Fortalecimiento Fiscal Calidad y Efectividad Institucional Medición

6 3 Los vectores de Asuntos Académicos, Servicios y Desarrollo Estudiantil y Función Pública se redefinen como vectores centrales o medulares; esto es, como las áreas que el Sistema desea enfocar para su desarrollo y expansión. Los vectores de Gerencia y Desarrollo Organizacional, Infraestructura Física y Tecnológica y Fortalecimiento Fiscal, se definen como áreas de apoyo a los vectores medulares. El desarrollo de éstos es en función de su apoyo al desarrollo de los vectores medulares. El vector de Calidad y Efectividad Institucional constituye el componente de medición (avalúo) y mejoramiento contínuo que servirá para verificar los logros y el avance cualitativo en todos los vectores y áreas de la organización. o Finalmente, se definió y aprobó por primera vez una expresión formal de los valores del SUAGM.

7 4 3.0 Visión 2015 : Excelencia, Innovación, Responsabilidad A continuación se presentan los elementos fundamentales de la nueva expresión de Visión Estratégica que guiará el desarrollo del SUAGM hacia el año 2015 : Hacia el año 2015 el Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM) será reconocido como una institución de excelencia en el aprendizaje, en la investigación y en el servicio, con gran responsabilidad y pertinencia comunitaria y una creciente proyección global. El SUAGM se destacará como la principal comunidad de ideas del País, sirviendo como sede principal para la deliberación y el planteamiento de soluciones a las necesidades de desarrollo de Puerto Rico. El SUAGM se caracterizará como una entidad transformadora, de innovación constante y de gran solidez financiera, centrada en el ser humano como su fin y activo principal, haciendo uso efectivo de sus recursos tecnológicos, físicos y gerenciales en apoyo de su misión y de su desarrollo cualitativo. Para el alcance de su Visión el SUAGM establecerá estrategias, metas e iniciativas de largo plazo, tanto sistémicas como institucionales, siguiendo la estructura de siete (7) vectores o áreas de prioridad estratégica. Estos vectores se clasifican como medulares, de apoyo, o de medición y mejoramiento. Vectores Medulares (3) Los vectores medulares son las áreas de mayor relevancia estratégica, ya que corresponden a aspectos céntricos a la misión universitaria. Los tres (3) vectores medulares son: Asuntos Académicos, Servicios y Desarrollo Estudiantil y Función Pública.

8 5 Vectores de Apoyo (3) Los vectores de apoyo son aquellas áreas que es importante fortalecer y desarrollar ya que sirven de base para alcanzar las metas en las áreas o vectores medulares. Los tres (3) vectores de apoyo son: Gerencia y Desarrollo Organizacional, Infraestructura Física y Tecnológica, y Fortalecimiento Fiscal. Vector de Medición y Mejoramiento (1) Todos los vectores o áreas institucionales deben estar sujetos a procesos de medición y avalúo para verificar sus niveles de logro y de efectividad, ya sea académica, estudiantil o administrativa. De igual forma, todas las áreas de desarrollo institucional continuarán implantado procesos de mejoramiento y desarrollo cualitativo. El vector de Calidad y Efectividad Institucional desarrollará procesos de verificación y generará información que permita elevar la calidad y el mejoramiento continuo a través de todos los demás vectores estratégicos.

9 Vectores Estratégicos Visión

10 7 A continuación una síntesis de los principales lineamientos de desarrollo a largo plazo bajo cada unos de los vectores estratégicos de Visión 2015: Vector 1: Asuntos Académicos Bajo este vector se incluyen las metas de creación, evaluación, moratoria y/o eliminación de programas académicos; desarrollo del profesorado (reclutamiento, retención y capacitación); iniciativas de investigación subgraduada y graduada; recursos académicos (Biblioteca, Tecnología Académica, otros); educación continua; outreach y procesos de avalúo académico. Condición Deseada: Hacia el 2015 el SUAGM contará con una oferta académica de excelencia, actualizada y pertinente a las necesidades locales y globales del Puerto Rico del siglo XXI y un profesorado de la más alta competencia en sus áreas de especialidad. Contará con un fuerte componente de investigación académica y aplicada, la cual se expandirá en todas las áreas, incluyendo el nivel graduado. La academia de excelencia optimizará el uso de los recursos tecnológicos, las ofertas no-tradicionales y el aprendizaje continuo para la atención de los intereses y necesidades de un perfil de clientela diversificado. Lineamientos fundamentales bajo este vector hacia el 2015: Desarrollar e implantar a nivel sistémico un plan de evaluación de los programas académicos vigentes con criterios e instrumentos específicos, de forma tal que al 2015 todos los programas vigentes en catálogo hayan sido evaluados.

11 8 Reforzar el componente de educación general de la oferta académica para un mayor énfasis de las competencias de responsabilidad social, ética, empresarismo, destrezas informáticas y visión global en los egresados. Continuar fortaleciendo el desempeño estudiantil en las diversas pruebas de certificación y reválidas profesionales. Articular y fortalecer la iniciativa de avalúo del aprendizaje. Apoyar las Escuelas de Educación del SUAGM en la implantación de las mejores prácticas educativas en respuesta a las nuevas exigencias de agencias externas. Articular el desarrollo y el fortalecimiento de las Escuelas Sistémicas mediante el establecimiento de políticas académicas, fiscales y operacionales. Reforzar el plan de desarrollo del profesorado a nivel sistémico, dando énfasis a la preparación de nivel doctoral, las competencias pedagógicas y el manejo de las tecnologías emergentes aplicadas al proceso de aprendizaje. Expandir las actividades de investigación académica, investigación aplicada y publicaciones de la facultad, tantas a nivel subgraduado y graduadas, dando especial énfasis a las áreas de las ciencias, la tecnología, la ingeniería, las ciencias ambientales y de la salud. Elaborar, implantar y evaluar un plan para estimular la creación y comercialización de propiedad intelectual.

12 9 Reforzar la calidad y cantidad de los recursos bibliográficos disponibles en armonía con la diversificación de programas y niveles académicos, dando énfasis a los nuevos formatos electrónicos y tecnológicos. Insertar los conceptos y experiencias de internacionalización en los currículos académicos, el desarrollo del profesorado y las distintas alianzas colaborativas. Implantar el modelo para el fortalecimiento y expansión del componente de Educación Continua, combinando estrategias de carácter sistémico y los nichos de servicios particulares acorde a las capacidades y ventajas competitivas de cada Institución. Iniciar la implantación del modelo sistémico de Educación a Distancia de tal forma que al 2015 el SUAGM cuente con una proporción significativa de ofrecimientos y matrícula a distancia.

13 10 Vector 2: Servicios y Desarrollo Estudiantil Bajo este vector se incluyen las metas y proyectos relativos a las proyecciones de reclutamiento, retención y graduación de estudiantes; servicios al estudiante; calidad de vida y bienestar estudiantil, modelos de servicios y otras áreas relacionadas. Condición Deseada: Hacia el 2015 el SUAGM contará con una matrícula estudiantil estable y de perfil socio-académico diversificado. Para la atención de una gran variedad de segmentos de clientela con diversidad de características, el SUAGM se distinguirá por una cultura de servicio, enfocada en los conceptos de bienestar y desarrollo integral del estudiante. El SUAGM elevará sus niveles de retención estudiantil y habrá reforzado significativamente sus tasas de graduación oficial. A tono con las tendencias ya iniciadas, el SUAGM contará con procesos y estructuras de servicios para la atención efectiva de un creciente número de estudiantes internacionales y un componente de servicios virtuales para una proporción significativa de clientela a distancia. Lineamientos fundamentales bajo este vector hacia el 2015: Revisar el modelo de servicios al estudiante para reforzar los conceptos de bienestar y desarrollo integral, tomando en consideración los ajustes necesarios para atender las diferentes necesidades y expectativas que derivan de la diversificación en los segmentos de clientela. Implantar nuevas estrategias para continuar reforzando las tasas de retención estudiantil con miras a elevar la retención de primer año a un 70% a nivel sistémico.

14 11 Implantar estrategias para elevar las tasas de persistencia y retención estudiantil de segundo y tercer año, con miras a duplicar las tasas de graduación oficial a nivel sistémico (a un 30%). Evaluar los avances desarrollados en la prestación de los servicios de apoyo a la división nocturna como base a continuar su fortalecimiento. Establecer modelos, procesos y mecanismos para la provisión efectiva de servicios virtuales de apoyo estudiantil para los programas de educación a distancia. Establecer modelos, procesos y mecanismos para la provisión efectiva de servicios de apoyo estudiantil para los programas de internacionalización. Continuar fortaleciendo los programas deportivos competitivos y de recreación intramural como estrategia de bienestar y retención estudiantil.

15 12 Vector 3: Función Pública Bajo este vector se incluyen las metas y proyectos relativos a las iniciativas, tanto sistémicas como institucionales, para impactar y aportar a las necesidades de desarrollo del País, tanto en sus ámbitos de administración pública, desarrollo social y económico, competitividad y desarrollo regional, entre otros. Condición Deseada: Hacia el 2015 el SUAGM será reconocido como la principal sede para la discusión y planteamiento de soluciones de los asuntos fundamentales que afectan la agenda de desarrollo del País. El SUAGM tendrá el liderazgo indiscutible en la generación de ideas y soluciones de consenso para impactar las prioridades de desarrollo político, social y económico de Puerto Rico, promoviendo mecanismos para su análisis y discusión por los distintos sectores de la sociedad. Dentro de este cometido, el SUAGM se convertirá en actor principal para propulsar iniciativas de desarrollo regional, esquemas de descentralización gubernamental y proyectos de innovación que apoyen la competitividad de Puerto Rico en la economía global. Lineamientos fundamentales bajo este vector hacia el 2015: Reforzar el Instituto de Política Pública como instrumento principal del SUAGM para promover el análisis, discusión y atención de la agenda de desarrollo socio-económico del País. Establecer y desarrollar el Centro de Investigación Jesús T. Piñeiro en la Universidad del Este como instrumento adicional para el análisis y la aportación de soluciones a las necesidades del País. Reforzar la utilización del CETED, y en especial del Canal 40, como instrumento clave para la difusión de la agenda de responsabilidad social del SUAGM y sus iniciativas bajo esta área.

16 13 Fortalecer y dirigir la investigación graduada para atender las distintas áreas de necesidad de desarrollo científico, social, económico y gubernamental del País. Expandir el rol activo del SUAGM como agente catalítico de iniciativas de desarrollo económico regional, replicando los éxitos alcanzados en la iniciativa desarrollada en el corredor regional del sureste (INTECO) hacia otras regiones. Fortalecer los lazos de relación y apoyo a los gobiernos municipales y promover esquemas de descentralización gubernamental. Reforzar el rol de los Centros Universitarios del SUAGM como actores principales en las iniciativas de desarrollo económico y social de sus respectivas regiones de servicio.

17 14 Vector 4: Gerencia y Desarrollo Organizacional Bajo este vector se incluyen las metas y prioridades de desarrollo organizacional (ejemplo: escuelas, centros universitarios) según las etapas predefinidas y el desarrollo de los recursos humanos no docentes. Incluye también las metas a cinco años de Desarrollo (fundraising), Relaciones Públicas, Proyectos Internacionales, Acuerdos Estratégicos y otras actividades especiales. Condición Deseada: Hacia el 2015 el SUAGM contará con una estructura organizacional ágil y flexible, enfocando sus recursos en fortalecer las estructuras académicas y de servicio al estudiante. Las estructuras administrativas tradicionales habrán sido modificadas acorde a la naturaleza de una clientela diversificada cada vez menos tradicional. Como parte de sus estrategias organizacionales, el SUAGM contará con un fuerte componente de relaciones públicas y comunitarias, una proporción significativa de fondos externos y acuerdos colaborativos estratégicos con entidades locales, regionales e internacionales. Lineamientos fundamentales bajo este vector hacia el 2015: Evaluar el avance alcanzado en los distintos planes de revisión organizacional; principalmente en el modelo de escuelas, los centros universitarios, los servicios al estudiante y la división nocturna con miras al fortalecimiento de estos componentes. Evaluar y atender las necesidades de recursos humanos (staffing) en las áreas de servicios estudiantiles en atención al crecimiento sostenido de matrícula.

18 15 Continuar reforzando los programas de desarrollo y capacitación, evaluación, retribución y reconocimiento del recurso humano acorde a las prioridades sistémicas y la filosofía de calidad institucional. Revisar e implantar el Plan Estratégico de Recursos Humanos, enfocando en elevar la efectividad, eficiencia y productividad organizacional del SUAGM y sus instituciones. Maximizar el uso de los recursos tecnológicos en la administración y desarrollo de los procesos medulares de recursos humanos. Establecer métricas e indicadores para medir la efectividad y eficiencia de los procesos medulares de recursos humanos, incluyendo ratios de niveles de empleo (staffing) en áreas prioritarias de servicio académico y estudiantil. Expandir el desarrollo de acuerdos colaborativos con entidades externas para el avance de áreas o proyectos prioritarios. Expandir las iniciativas internacionales de forma focalizada, de tal forma de concentrar los recursos y esfuerzos en aquellas áreas que proyecten beneficios más productivos y alineados a las áreas de prioridad estratégica. Reenfocar los esfuerzos de relaciones públicas, exalumnos, relaciones comunitarias y acuerdos colaborativos con miras a que éstos aporten a fortalecer las actividades y metas de desarrollo (fundraising).

19 16 Vector 5: Infraestructura Física, Tecnológica e Informática Bajo este vector se desglosan las prioridades de desarrollo de los distintos proyectos mayores de instalaciones físicas para el período, en armonía con los Planes Maestros de Desarrollo Físico revisados. También se incluyen las prioridades de desarrollo tecnológico en armonía con los planes correspondientes, dando especial atención a la infraestructura y procesos de informática y telecomunicaciones en apoyo a todas las áreas funcionales de la organización. Condición Deseada: Hacia el 2015 el SUAGM contará con unas instalaciones físicas de primer orden, caracterizadas por su funcionalidad y adaptación a las necesidades cambiantes de la organización. La seguridad, el mantenimiento y la actualización tecnológica de la planta física continuarán siendo un elemento de diferenciación e imagen institucional. El Sistema mantendrá el liderazgo en la aplicación de las más avanzadas tecnologías emergentes a los procesos de aprendizaje, gerenciales y de servicio a sus clientes, principalmente en lo relacionado a los recursos de información al servicio de la academia y la administración, así como las tecnologías de telecomunicaciones. Lineamientos fundamentales bajo este vector hacia el 2015: Dar prioridad a las necesidades de planta física derivadas del aumento sostenido de la matrícula estudiantil, en especial la expansión de las facilidades de estacionamientos, salones de clase y áreas de esparcimiento. Actualizar e implantar las nuevas etapas del Plan Sistémico de Oficinas Privadas para la facultad regular.

20 17 Iniciar un plan istémico para la sustitución de salones modulares por salones permanentes sujeto a la revisión de las proyecciones de matrícula. Evaluar y atender las nuevas necesidades de desarrollo físico de los Centros Universitarios. Evaluar y fortalecer los recursos de infraestructura física y tecnológica del Centro de Telecomunicaciones y Educación a Distancia (CETED) con miras a apoyar su desarrollo futuro y el nuevo Modelo Sistémico de Educación a Distancia. Fortalecer y actualizar los recursos tecnológicos y las instalaciones físicas del Centro de Sistemas de Información en apoyo a las nuevas tendencias y necesidades cambiantes del SUAGM en esta área. Expandir la aplicación de tecnología inalámbrica y otras nuevas tecnologías de acceso a la información a través de todas las instalaciones físicas del SUAGM. Reenfocar los planes de desarrollo tecnológico institucionales hacia las necesidades de prioridad académica y servicio estudiantil.

21 18 Vector 6: Fortalecimiento Fiscal Bajo este vector se incluyen las prioridades para el desarrollo y fortalecimiento de la condición financiera del SUAGM. Se enfatizará en el desarrollo de mecanismos de planificación y medición de condición financiera para fortalecer la solidez fiscal de la organización en el mediano y largo plazo. El vector incluye además iniciativas para mejorar la liquidez, manejo de deuda y diversificación de las fuentes de ingresos. Condición Deseada: Hacia el 2015 el SUAGM será una institución de solidez y estabilidad financiera, con un nivel de deuda adecuada, reservas financieras que le provean liquidez y mayor diversificación de ingresos. Ello permitirá al Sistema la creación de reservas financieras, aminorar la dependencia en fuentes externas de liquidez y flexibilidad para manejar situaciones cambiantes en el ambiente económico. Lineamientos fundamentales bajo este vector hacia el 2015: Establecer mecanismos para la mayor integración y coordinación de los procesos de planificación y presupuestación en el SUAGM con miras a que las asignaciones fiscales reflejen la atención de las prioridades institucionales según se establecen en los planes institucionales aprobados. Desarrollar los procesos de planificación financiera y mecanismos de medición de logros en el mediano y largo plazo para aumentar la eficiencia, productividad y efectividad en el uso del potencial fiscal de SUAGM.

22 19 Revisar y desarrollar la política de distribución de ingresos bajo el modelo adoptado de Revenue Center Management y asegurar que haga viable la distribución de fondos acorde a las prioridades de las instituciones universitarias y del SUAGM. Revisar las políticas presupuestarias para promover el ahorro, la creación de reservas y el uso eficiente de los fondos operacionales. Establecer un plan para proteger y aumentar el Fondo Dotal a través de contribuciones periódicas y de la evaluación de políticas que promuevan mejor rendimiento de las inversiones. Mantener niveles de deuda adecuados que permitan al SUAGM mantener y mejorar su condición crediticia y flexibilidad para atender su desarrollo. Evaluar y expandir las áreas de ingresos no relacionados a la educación (empresas auxiliares) para identificar oportunidades de mejoramiento en productividad. Mantenernos atentos al desarrollo de la actividad de las subsidiarias AGMUS Holding Management, Inc, y AGMUS Ventures, Inc. y su aportación a la condición fiscal del SUAGM. Mantener y mejorar los controles internos y el cumplimiento con las reglamentaciones federales aplicables. Identificar y establecer indicadores financieros para evaluar tendencias, medir la productividad y la flexibilidad fiscal del SUAGM a través del tiempo y en comparación con sus pares basado en los parámetros establecidos en la industria de educación superior.

23 20 Vector 7: Calidad y Efectividad Institucional Bajo este vector se consolidan los procesos de medición o verificación del avance de las metas e indicadores institucionales. Incluye metas y proyectos relativos a los procesos de mejoramiento continuo según cada Institución defina a base del Modelo de Calidad. Se incluyen también las metas y proyectos de avalúo de la efectividad institucional (no académica) que se proyecten. Condición Deseada: Hacia el 2015 el SUAGM se caracterizará por una cultura de calidad y mejoramiento continuo en todos sus procesos y servicios académicos, estudiantiles y gerenciales. Esta cultura de calidad y mejoramiento estará a su vez fundamentada en un enfoque constante de medición y avalúo de la efectividad de todos sus procesos institucionales. Lineamientos fundamentales bajo este vector hacia el 2015: Continuar la implantación del Modelo de Calidad y Efectividad Institucional con énfasis en la identificación de proyectos prioritarios que faciliten el desarrollo institucional. Redefinir y actualizar los principales indicadores de calidad a nivel sistémico y establecer herramientas de medición para los mismos. Continuar el énfasis prioritario en los procesos de acreditaciones especializadas como estrategia para garantizar altos estándares de calidad en la oferta académica. Desarrollar estrategias y mecanismos para integrar de forma efectiva y sistemática los procesos de avalúo y efectividad institucional, planificación y presupuestación.

24 21 Establecer mecanismos y procesos de medición y avalúo en las áreas administrativas y de servicios estudiantiles (no académicos) a nivel institucional. Continuar fortaleciendo y replicando los procesos e iniciativas de calidad y mejoramiento en todas las áreas medulares y de apoyo a la visión estratégica del SUAGM. 4.0 Síntesis de Indicadores Estratégicos al 2015 Esta Sección es Confidencial y no debe ser divulgada por el momento 5.0 Enunciado de Valores del SUAGM Al identificar los valores institucionales nos referimos a aquellos principios, cualidades, creencias o parámetros de conducta considerados como importantes por los miembros de una entidad u organización. Los valores de una organización de educación superior deben ser un número limitado y específico de principios y cualidades que la comunidad universitaria considera esenciales y permanentes, de tal forma que los mismos regulen la conducta organizacional y no sean comprometidos o menoscabados por circunstancias pasajeras como lo serían las ganancias financieras de corto plazo, medidas de eficiencia u otros valores de menor trascendencia. Al igual que el concepto de misión institucional, los valores institucionales son principios normativos que regulan y garantizan la integridad de conducta de la entidad, tanto en el presente como en el futuro predecible.

25 22 Valores Institucionales del SUAGM El Sistema Universitario Ana G. Méndez y sus instituciones regirán todas sus operaciones, acciones e iniciativas de desarrollo académico, estudiantil y administrativo al amparo y en estricto cumplimiento de los siguientes valores institucionales como regla y parámetro de conducta organizacional: o Excelencia: como aspiración máxima en todas sus gestiones de enseñanza, investigación y de servicio. o Libertad: de pensamiento y expresión como base indispensable de la búsqueda y difusión del conocimiento. o Respeto: por la diversidad y dignidad del ser humano. o Equidad: reconocimiento del valor de la educación como instrumento de acceso a mejores oportunidades y al desarrollo del potencial del ser humano. o Integridad: en todas sus acciones como entidad educativa. o Innovación: constante para garantizar la pertinencia de sus programas y servicios. o Responsabilidad Social: ante las necesidades de la comunidad, del País y la humanidad de la que somos parte.