_:) Centros de atención AIR L telefónica y telemercadeo: paradigma de la economía de masas...

Transcripción

1 Centros de atención AIR L telefónica y telemercadeo: paradigma de la economía de masas... JOROV MICHE~ E THIRIÓN*... - _:)... _ Los centros de atención telefónica (cal! centers) son el fenómeno productivo emblemático de la sociedad postindustrial y satisfacen las necesidades de comunicación de una diversidad de empresas, desde manufactureras hasta de servicios. Los centros de atención telefónica y sus proveedores tanto de tecnología como de recursos humanos conforman una industria cuya producción final es comunicación e información para las empresas. El espacio de flujos de interacción y la información que se recaba, almacena y transforma pueden ve rse como un telemercadeo construido a partir de la intervención de los centros de atención telefónica en los mercados originales de bienes y servicios. Así, en el capitalismo contemporáneo, los mercados tradicionales de masas y el telemercadeo se integran en un proceso cada vez más evidente, ya que las funciones de los centros de atención telefónica se tornan día con día más importantes para la forma de hacer negocios. En 1973, la empresa Rockwell creó el primer centro de llamadas entrantes para atender las necesidades de la empresa de aviación Continental. 1 Se confirmaba así la capacidad masiva del telemercadeo (telemarketing) como instrumento novedoso que aceleraba las transacciones del mercado. Desde entonces la industria ha presentado un notable desarrollo innovador, y la investigación para mejorar las capacidades de comu- * Departamento de Economía, Universidad Autónoma Metropolitana, Azcapotzalco <jordy.micheli@gmail.com>. 1. Andrew J Waite, A Practica/ Guide to Cal/ Center Technologv, CM P Books, Nueva York COMERCIO EXTERIOR. VOL. 57. NÚM 3. MARZO DE 2007

2 n icación con los el ie ntes se vo lvió una constante. La cl a ve es conve r t ir el siste ma socio técni co ele un centro ele atención te lefó nica en una maquina ri a que comunica y g ua rda info rmació n el e modo o mnímodo, cad a vez con mayo r rapi dez, precisió n y capacidad el e retroali me ntar su funcio na mi ento. La ge nte es la g ra n fuente de informació n de los centros ele ate nció n telefó nica, y la infraestructura técnica es cad a vez más una g ra n me moria dig ita l que impo ne tareas y r itmos a pa r tir ele su propi a in fo rmac ió n e n crecimie nto. Las habilidades d e l teleop e ra c\ o r son de te rmina n tes para con struir un conocimiento compartido con el cliente en el marco de una intenció n comercial clefinic\ a, con una norma ele producció n masificada con u so intensivo ele la fuerza de trabajo, rutinas es tablecidas y una base técnica ele auto ma ti zac ió n. El teleoperador reali za ta mb ié n un trabajo específico ele creació n ele información con tecnologías digita les, y es por ta nto producc ió n en masa en la socied ad p os tinclu st ri a l. ~ nan campa1las: estrategias de comunicació n que se ll eva n a cabo para bie nes y servicios específi cos. Lo que disting ue a los centros operativos es e ntonces su capacidad para asu mir d iversas campaiias. Los centros ele atención propiedad de empresas son especiali zados, mientras que los terceri za clos ti enen fl exibilic\ac\ para adaptarse a dive rsos mercados. Las ca mpa ii.as pued en basarse e n lla madas que salen del centro ele atención telefónica (out bond) o llegan a este centro (inbond). Ej e mplos básicos so n, e n el primer caso, las llamad as para ofrecer algún bien o servicio o indagar alguna o pinió n ele un cliente; e n el segundo caso se e ncu entra n las ll a m ad as pa ra solicita r algún bien o servicio o efectu a r alguna con sulta o recl a mación ele un cliente. Telemercadeo (telemarket111g) es el término más común para referirse al tipo ele trabajo desde un centro ele atenció n telefónica. El cu ad ro l muestra las dive rsas moc\alicl acles del te le me rcacleo. PROCESOS Y ACTORES DEL TELEMERCADEO En la lógica competitiva, las empresas ele bienes y servicios requieren tener comunicación telefónica con sus clientes actua les o potencia les. Los ce ntros de atención telefóni ca cumplen esa funció n esencial y puede n ser pa rte integrante ele la empresa o bie n entidades independientes cuyos servicios son adquiridos por la empresa (outsouning o terceri zació n). La dotación tecnológica básica ele u n ce ntro ele ate n ción telefónica es su sistema ele telefon ía integrado, en mayor o meno r mec\ ic\a, a sistemas in fo rmáticos. La integració n, si es amplia, pe rmite dive rsifica r la gama ele cana les de comunicación con clientes y la calidad de las interaccio nes con los mi smos, así como administrar infor mació n y genera r sistemas inteligentes (e n este caso se trata ele un contact center). Las formas par ticulares de interve nción de los centros de atención telefónica en los mercados se de no mi- 2. Jordy Micheli, "Digitofactura: flexibilización, in ternet y trabajadores del conocimiento", Comercio Exterior, vol. 52, núm. 6, junio de 2002; "El telemarketing: producción post-industrial en la ciudad de México", Scripta Nova, vol. VIII, núm. 170, Universidad de Barcelona, 1 de agosto de 2004 < O.htm>; "La sociedad de la información y el trabajo: una reflexión sobre el trabajador del conocimiento", en Mario Cimoli, Beatriz García y Celso Garrido (comps.), El camino latinoamericano hacia la competitividad. Políticas públicas para el desarrollo productivo y tecnológico, Siglo XXI y UAM Azcapotzalco, México, 2005, pp LA EXPANSIÓN DE LA INDUSTRIA DE CENTROS DE ATENCIÓN TELEFÓNICA Detrás ele la apa rente simplicidad funcional ele un espac io ele producción ele ll amadas se encuentra una conjunción ele in novacio nes tecnológicas en el campo CUADRO 1 TELEMERCADEO MÁS FRECUENTE llamadas salientes Ofrecimiento de un bien (producto o servicio) Búsqueda de información llamadas entrantes Satisfacción de neces1dades Adquisición de algún bien o servicio Fuente: elaboración prop1a. Objetivos más frecuentes Se denominan llamadas en frío y son quizá la parte más emblemática del telemercadeo. Una versión de este procedimiento son las llamadas para generar respuestas de compromiso para pagar adeudos. Llamadas para conocer las preferencias políticas o mercantiles de las personas. Pueden vincularse al ofrecimiento de bienes. Llamadas de personas que solicitan información como parte del servicio de posventa de las empresas; llamadas para solicitar información o apoyo de tipo social. Emergencias. Hot fines. Llamadas para comprar un bien o serv1cio. 219

3 ele la comunicación y la informáti ca desarroll ada desde los a li os se tenta, una in cesante búsqued a ele mejores formas ele ll eva r a cabo la gesti ón del trab~o y, quizá lo más relevante desde la perspectiva estratégica, una inte n sa compe te ncia pa ra integrar cada vez con más fuerza lo que el centro ele atención telefónica produce con las necesidades ele las empresas y las organizaciones e n gene ra l. Esto último ya se log ró: la industria ele centros ele a te nción telefónica es parte del escenario ele la compete ncia e n la economía del siglo XXI. Desconocer el tele me rcacleo como el espac io ele flujos comunicativo s que estructura bue na parte ele la compete ncia de empresas es perder ele vista el sentido económico ele la llamada socied ad ele la información. La gran empresa moderna presenta cada vez más funciones descentrali zad as basadas en gestión ele información mediante tecnologías digitales, y los centros ele atención telefónica cumple n una parte fundamental ele estas nuevas redes privadas orientadas a la competitividad y el funciona mi e nto en escala global. Los elatos disponibles sobre las dimensiones ele esta industria, provenientes ele varias fu entes, clan una idea ele la magnitud del fenómeno. En Estados Unidos se calcula una fu erza ele tr a b~o ele 2.86millones ele personas, aunque autores especiali zados elevan la cifra hasta 6.5 millones. En Europa se cuenta con personas operando en esta industria; en Francia hay , cantidad similar a la ele México, y en Brasilia cantidad ronda un millón ele teleoperaclores con un crecimiento ele 30% a nual. En Centroamérica y el Caribe se espera la creación ele empleos en los alios próximos. Para el p eriodo se prevé un crecimiento mundial ele 29.3% en el número ele teleoperaclores, aumento que se refl ejará en la distribución internacional ele puestos ele trabajo (véase el cuadro 2) y que apunta hacia una creciente participación ele las regiones menos i nclustrializaclas. La clave ele la economía ele un centro de atención telefónica radica en su estructura ele costos, cuya parte más importante corresponde al trabajo. Una estructura tradicional es la que se muestra en el cuadro 3, que ilustra la creciente avidez de las empresas dedicadas al tele me rcacl eo por instala r centros en regiones o países de baj os costos salariales. El cuadro 4 muestra algun as ele las diferencias salariales en los países latinoamerican os, los cua les forma n una reserva de trabajo competitivo para el teleme rcacleo de Estados Unidos, C U A D R O 2 DISTRIBUCIÓN INTERNACIONAL DE LOS PUESTOS DE TRABAJO EN CENTROS DE ATENCIÓN TELEFÓNICA POR REGIONES!PORCENTAJES) 2006 América del Norte 58 Europa occidental 21 Asia Pacifico 14 América Latina 4 África 2 Europa oriental 1 Total 100 Fu ente: Instituto Mexicano del Telemarket ing, en inglés, aunque ta mbién, cad a vez más, en espaliol (véase el recuadro 1). La India ocupa un lugar importante para el mundo en lengua inglesa. Además ele la capacidad ele expresarse e n el idioma necesario, la cond ición básica para que los tr a b~ador e s formen parte ele esta nueva estructura global de centros de producción de comunicación telefónica es contar con estudios unive rsitarios." DESARROLLO TECNOLÓGICO DE LA INDUSTRIA DE CENTROS DE ATENCIÓN TELEFÓNICA La industria d e centros el e a te n ción telefónica se suste nta e n dos sectores: el d e las empresas que produce n la tecnología y el de los centros destinados a la comunicación telefónica. La fue rza de trabajo la integran segmentos de la población laboral juvenil con baj os salarios y capacidades de aprendizaje rápido, así 3. Hasta el momento. este gran ámbito de ocupación para estudiantes y egresados un iversitari os parece se r invisible para analistas y responsables de la s políticas educativas. El sistema de educación superior forma profesionistas qu e trabajan produciendo co municación, independ ientemen te de la carre ra profesional en que se han invertido tiempo y recursos. No hace mucho se hablaba de la tra scendencia de la globalización para el mercado laboral de los eg resados universitarios: la competencia vendría de cua lquier pa rte del mundo; el misterio pa rece develarse: un estudiante mexicano compite con un argentino o un colombiano merced a la economía del telemercadeo. La competencia es. sin embargo, independiente del perfil universitario o de la inversión social en la educación superior: se basa en los salarios nacionales CENTROS DE ATENCIÓN TELEFÓNICA Y TELEMERCADEO

4 e U A ORO 3 R E e U A O R O 1 ESTRUCTURA DE COSTOS TRADICIONAL DE UN CENTRO DE ATENCIÓN TELEFÓNICA (PORCENTAJ ES ) EL BILINGÜISMO, UNA COMPETENCIA LABORAL PARA LA PRODUCCIÓN EN MASA EN LA SOC IEDAD DE LA INFORMACIÓN Trabajo Uso de líneas Equipo Igual o mayor a 45 Igual o mayor a 45 Mayor a 1 O En un centro pequeño pa ra un área local puede comportar hasta 80; en un centro de llamadas internacionales, por lo menos 60. Fuente: Andrew J. Wa ite. A Practica/ Guide to Cal/ Center Technology, CMP Books, Nueva York, 2001 e U A O R O 4 AMÉRICA LATINA: SALARIOS PROMEDIO DE.TELEOPERADORES EN ALGUNOS PAÍSES Salario por día (dólares) Pais Monolingüe Bilingüe Guatemala Colombia, Argentina Brasil México 11 Fuente : 1nformac1ón d1recta de represen tante s de la in dustria en cada pa is, Instituto Mexi cano del Telemarketing, como de aptitudes de comunicació n y adaptació n a los r itmos d e trabajo inte nsos y rutina rios. La evolució n tecnológica de los centros de a te nció n telefó nica está ma rcad a por dos g randes mome ntos: a principios ele los ochenta, la creación ele instrumentos que permiten la operació n masiva ele ll a mad as ta nto entrantes como salie ntes, y a mediados ele los nove nta, la conve rgencia ele equipos de información y de comunicación media n te tecnologías dig itales, que facilita la ampliación ele las funcio nes de los centros de atenció n telefónica. Esta evolució n tecnológica observa una inte rre lación con la expa n sió n d el te le me rcacl eo y el e los centros productores ele comunicació n, al punto ele que en la actualidad se trata de una industria ele dime nsiones globales, con e mpresas que actúa n e n un me rcad o internacion a l. El desarrollo de esta industria en el lapso ele poco más ele tres decenios puede ej emplificarse con la evolución ele El telemercado en lengua inglesa para usuarios de Estados Unidos es uno de los segmentos de negocio importantes para los centros de atención telefónica mexicanos y latinoamericanos en general. La diferencia salarial entre uno operado en Estados Unidos y otro en una nación latinoamericana es el factor decisivo por el cual están emigrando de ese país puestos de trabajo (offshore). Se ca lcula que la dimensión aproximada de este flujo internacional de t rabajo fue de puestos en 2004, de los cuales América Latina ganó posiciones. Una prospectiva señala que en 2008 se trasladarán puestos de trabajo hacia América Latina (Datamonitor, 2004). En México, 60 % de las empresas por contrato (outsourcing) manejaron campañas con el esquema de re localizaciones, y el lo comportó el uso de estaciones de trabajo en 2004, es decir, aproximadamente 20% del total de estaciones de trabajo en México (Instituto Mexicano del Telemarketing, 2005). Un ope rador de centro de atención telefónica en Estados Unidos percibe en el rango más bajo 9.23 dólares por hora (en el estado de Nebraska) y en el más alto (distrito de Columbia). En México, el costo del trabajo es de tres a cuatro dólares por hora. mientras que en Argentina se ubica en dos a tres dólares. SITEL en Monterrey paga pesos mensuales a sus operadores bilingües, los mejor retribuidos dentro de la empresa. Estas diferencias explican la distribución de operaciones entre diversos centros internacionales. México recibe nuevos trabajos pero también los expul sa hacia países con menores salarios, como los centroamericanos. As í, por ejemplo, la crisis de una empresa aeronáutica estadounidense provocó la decisión de contratar como tercera a Atento, filial de Telefónica de España, la cual gestiona todas las actividades de la firma aeronáutica desde la Ciudad de México y San Salvador. Pero también ocurre que la empresa mexicana Telmex. el proveedor de telefonía (carrier) de mayor peso latinoamericano, paulatinamente abandona las funciones de su centro de llamadas Tecmarketing, para re localizar funciones en Guatemala. La industria argentina tiene un papel destacado con oficinas de representación en Miami que buscan atraer operaciones; en Panamá, el gobierno promueve la enseñanza del idioma inglés para que su fuerza de trabajo tenga competitividad en un modelo de atracción de centros de atención telefónica orientados al mercado anglófono. La puesta en marcha de operaciones en inglés representa importantes retos de desarrollo de la fuerza de t rabajo y de organización. El caso de Atento en la Ciudad de México es ilustrativo: la empresa ae ronáutica estadounidense que contrató sus servicios necesitaba simultáneamente desprenderse de teleoperadores en Estados Unidos y mantener la operación con el nuevo centro de atención telefónica en México. sin cambio alguno para los usuarios, en un pe riodo de cinco meses durante 2004 y Este cliente representa 380 aviones en servicio, 48 mill ones de pasajeros al año y vuelos diarios. Atento debió contratar y entrenar a 700 operadores bilingües en un plazo de dos meses, y la selección final fue decidida en conjunto entre el cli ente aeronáutico y el centro de atención telefónica Atento México ganó es te cliente compitiendo frente a un ce ntro de atención telefónica filipino; el plan origina l era operar desde El Sa lvador. con menores sa larios que en México. Sin embargo, la llegada de otras tres empresas del telemercado al país centroamericano derrumbó el mercado de t rabajo bilingüe y la opción fi nal fue la Ciudad de México. La prueba de fuego pa ra el centro mexicano fue la gestión de llamadas diarias para cancelar o reorientar vuelos con motivo de los huracanes que azota ron Florida durante El centro labora con alrededor de 260 operadores. Fuente: elaboración prop1a. COMERCIO EXTERIOR, MARZO OE

5 dos empresas líderes, una en el ca mpo de la in novació n y pro1 eeduría de tecnología v la otra como o pe radora de centros de trabajo. La pri mera, As pect Softwa re, tiene s us a nleceden tes en los a ii os setenta como proveedo r de diversas soluc iones que innova ron la tecnología de los centros de atenció n tele fó nica; al paso del ti empo, mediante u na se ri e ele operacio nes de fusio nes, se creó una compa ú ía que opera en más de 50 países, provee li cencias ele operación para 1. 2 millo nes de teleope radores e n aproxim ad a mente e mpresas que cada día genera n 125 millones de interacciones telefónicas. El cuad ro 5 muestra la evolución de esta compaú ía e ilustra una típica confi gu ració n empresa ri al de desarroll o de innovación y fu siones. Como se advierte, en los aúos setenta y ochenta se crea n las bases ele la tec nología ele los centros ele atenció n telefón ica y hay un mercado diferenciado. En el decenio sig uiente, la oleada de innovaciones basadas en tecnologías informáticas impulsan las fusiones y la creació n ele una empresa con gran poder de me rcado internaciona l. La o tra e mpresa, SITEL, es una de las mayores compa úías, con centros ele aten ció n telefónica e n d ive r sas parte del mundo. Nació a mediad os el e los a úos och e n ta, aprovech a ndo una tec no logía que p e rmitía la masificación del te le me rcadeo y las ve nt ~as ele una fuerza la bo r al, e n Nebraska, el e b aj os sala rios rela tivos. Como se puede observar e n el cuadro 6, el desarroll o ele esta empresa se d isting ue po r la rápida exp a n sió n e n su me rcado n ac io n a l a lo la rgo de u n decenio, con base e n los mercados ele con sumido res masivos, como la industria au to movilística, y p osterio rme nte, a mediad os el e los a úos n ove nta, pasar a una fase ele in tern acion a li zació n. Es ta última coincide con una nueva gen eració n tec nológica basad a en procesos dig itales. La evolu ció n ele los cen tros de a tenció n telefónica es tá marcad a por el ri tmo ele las in novaciones tecnológicas y la ad ap tació n ele las funcio nes humanas a las primeras. La tendencia inicial ele las innovacio nes fue gene rar cen tros de trabaj o masificado y, después, centros gesto res de informació n y el atos. Es posible encontra r dos grandes fases ele desarrollo tecn ológico del telemercacleo: la masificació n (desde los úws setenta hasta mediados ele los noventa) la in fo rmatizac ión (mediados de los noventa hasta la actualidad) Distribuir lla mad as entrantes hacia operadores di s- CUADRO 5 ASPECT SOFTWARE : INNOVACIONES Y FUSIONES Empresa e innovación Rockwell crea un centro de atención telefón1ca basado en la tecnolog ía de los dispositivos de distribución de llamadas controlados por computadora lautomatic cal/ distributor o ACD) para Continental y después se desarrolla como innovador en sistemas de administración de la fuerza de trabajo. La aparición de esa tecnología dio inicio a la integración digital de los teléfonos y el centro de atenc1ón telefónica y permitió la expansión comercial de los centros de atención telefónica con el enfoque de transformar t ransacciones con clientes a relaciones con éstos. La prim era ap li cación empresarial de la tecnología de ACD tuvo lugar en 1973, a ca rg o de Continental Airl ines; de manera sign ificat iva. fueron las empresas aeronáuticas las que impu lsa ron, con su demanda, esta innovación clave de los centros de at ención telefónica. Se crea Data vox, qu e se Se crea Vo icetek, empresa desarrolla como innovador innovadora en respu esta en marcación predictiva, interactiva de voz. distri buci ón automática de llama das. Aspect ge nera un estándar para la industria de sis temas de distribución au tomática de llamadas. Aspec t adqu iere la empresa heredera de Rockwell, especial izada en conectividad. Se desarrollan empresas innovadoras basadas en la converg encia míormática: CE LLIT genera una pla ta forma unificada para centros de atención telefónica, y Positive Sofware inventa las campañ as virtua les para llamadas de sa li da. Aspect adquiere Voicetek. Davox adquiere CELLIT y forma Concerto Software. Conce rto adquire CELLIT, Posit ive Software y otra empre sa here dera de Rockwell. Concerto y Aspect forman As pect Software. Fue nte: ela boración propia. co n base en en~revistas y documentos de la em presa. po nibles y posterio rmente mantenerlas en espera hasta que las tomaran marcó el in icio ele la posibilidad ele masificac ión. Un paso siguiente fue la marcación precl ictiva : las lla mad as al exterior se hacen de modo automático, antes ele que el op erador cuelgue la ll amada e n curso (ele este modo se min imiza el tie mpo muerto del age nte). La conclusión ele esta fase de masificac ión del trabaj o fu e la tecnología que permi te la mezcla automá ti ca de ll a madas de entrada y ele sa lida para el o perador (cal/ blending), lo que hizo posible actua r ele modo poli valente en más de una campaúa. Este conjunto de innovaciones representa una gene ración tecnológica q ue da sustento a la masificación del telemercadeo; el obje ti vo es aumentar 222 CENTR OS DE ATENCIÓN TELEF ÓNICA Y TE LEM ERCADEO

6 C U A O R O 6 SITEL : LA EXPANSIÓN GLOBAL DE UNA EMPRESA DE TELEMERCADEO EN 20 AÑOS Acciones Los activos de H0800 (una compañia de servicio de mensajes) son adquindos por dolares por Headquarters Co. y la compañia camb1a su nombre por el de SITEL Corporat1on; com1enza con un centro en Omaha (Nebraskal con 16 empleados y dos millones de dolares en 1ngresos. SITEL pasa a ser una compañ1a profes1onal de servicios de mensa1es a una de telemercadeo de recepc1on de llamadas. Se añaden los servicios de telemercadeo de em1s1ón de llamadas para un nuevo cliente: Allstate. Las ventas alcanzan 5 3 millones de dólares SITEL crea la pr1mera un1dad descentralizada para gest1onar la cuenta Alista te lnsurance Los asoc1ados de SITEL y compañías telefómcas de c1udades pequeñas c1erran los pr1meros acuerdos de operac1on compart1da, los Centros Operativos a D1stanc'a Durante el apogeo del telemercadeo de llamadas sal1entes (ourbonc!j. SITEL alcanza 12 millones de dólares en ventas. La compañia cuenta ya con mas de empleados. SITEL t1ene 16 centros operat1vos a d1stanc1a en pequeñas Ciudades de Nebraska y lowa La empresa añade un1dades de servicios mdepend1entes para 1nclu1r telecomunicaciones. seguros. servicios f1nancleros. venta telefon1ca y recepc1on de llamadas SITEL f1rma un contrato de cmco años con General Motors para dar soporte al lanzamiento de su tar eta de cred1to. Este programa supone el mayor programa de telemercadeo en la h1stona del sector. SITEL contrata y forma empleados en 45 dias Entre sus cl1entes mas Slgn1f1cat1VOS se encuentran Phill1p Moms, JCPenney L1fe lnsurance. Allstate y Household Cred.t De 1992 a 1994, los ngresos de la compañ a se mas que duplicaron hasta alcanzar 69 millones de dolares. SITEL se convierte en la pnmera compañ1a mdepend1ente en su sector en couzar en bolsa (NASDAO y posteriormente NYSCl. Tiene mgresos de 101 millones de dolares, 47% mayores que en 1994 y aumentan 39% anualmente desde los últ1mos cmco años S1TEL compra Canad1 an Tel epr one Corp M me es ad qui nda por d1nero en efect1vo y valores,!o que hace que e Remo Un1do, Belg1ca, Japon, Smgapur, Hong Ko ng y Aleman1a sean atend das por el grupo. SI -E L compra SA Teleact1on y en tra en el mercado español. Entra en la reg1on del PacifiCO as1at1co, y en Amenca Latma (mclu1do Méx1col por med1o de una empresa en participac,on. Tamb1en entra mediante compra de compañías locales en Irlanda y los pa1ses nórdicos Son compradas dos compañías en W1scons1n y Vírg1n1a, lo que abre la puerta al servicio de soporte tecnico de SI-EL. El numero total de empleados asc1ende a Entra en Franc1a med.ante la adqu1s1c1on de una empresa F1rma el pr1mer contra to mult1nac1onal del sector con un a de las pr1nc1pales compañ1as tecnolog1cas Las ventas alcanzan 586 millones de dólares Se f1rman vanos grandes contratos, entre otros un contrato por c1nco años con General Motors valorado en 100 millones de dólares anuales. Abre la of1c1na de Bras1l. Abren los pnmeros centros extraterritoriales, en Jama1ca y la lnd1a rred1ante part1c1pac1ón con compañías locales clave Hay empleados. Los mgresos para 2001 suman 725 millones de dólares, menos que los millones de dolares de El fundador y pres1dente de SITEL, James F. Lynch. vuelve al cargo de d1rector general y lleva a la compañia de nuevo a una estructura descentralizada. Abre el centro de Panama Se f~rman acuerdos paneuropeos con dos de las pr1nc1pales compañías tecnolog1cas. SI-EL contmua con su expans1on mund1al a abm centros en ltal1a las Filiplllas. Marruecos y Polon1 a. Los empleaaos suman ya mas de SITEL alcanza los millones de dolares en ventas. Incremento que mult1plica por 1 O la cantidad que pose1a cuando empezo a comar en bolsa. En la actualidad, la compañia posee centros en 25 pa1ses y da serv1c1o a consumidores de sus clientes en 55 pa1ses. Fuente: elaboración propia con base en The SJtteler, var os our1eros la capacidad del ce ntro ele atenció n te lefó nica, es decir, del trabaj o hu mano, pa ra efectuar inte racciones. U n paso más e n esta direcció n es e l registro ele la voz e n la co mputad o r a, con lo q ue e l le n g u aj e o ral se traduce en escrito, ele mo do que los operadores registran menos fa ll as a l re pro ducir los el a tos d e l inte rl ocutor y su ti e mpo el e interacció n es me no r. La gene ración tecnológica sig ui e n te en los centros ele atención telefónica ti ene como fuerza mo triz la conve rgencia de info r m ació n y comunicació n por medios digitales, y su o ri entació n es el ma nej o ele info rmació n y su conve rsión a d a tos útiles para el proceso ele la competencia. Es ta innovación in formática pe rmite un paso posteri or e n el proceso ele masificació n ele la economía: la sing ula rización ele los clie ntes. El concepto central ele esta nueva fase tecnológica fue el ele cuslomer relai/oii ShijJ managemenl (C R i'vl), y a pa rtir el e e n tonces los dive rsos ca m bios experime ntados po r los centros el e ll a mad as ti e nen com o obj e ti vo dotar ele mayor ve rsatilidad al CRM. Se trata tanto ele una nueva técnica como ele una función que adopta la empresa que decide abrir el paso a una nueva relació n con los clie ntes, una re lac ió n biclireccio- COiv/ERC/0 EXTERIOR, MARZO DE

7 nal: la empresa cubre las necesidad es actu a les y futuras ele su cliente y éste le brinda la información ele su cicl o de necesidades y posibilidades de desarrol lo. La te ndencia a nterio r se suste nta e n la innovació n centra l de la tecnología en un principio denominada voz sobre el protocolo internet (voire 011 interne/ jjro/ocol o VoiP, o telefonía IP), que consiste en la tra nsmisió n ele voz en la red. Ésta encontró un campo ele apli cación inmediato en los centros de atención telefónica, básicamente por las nuevas capacidades de gestión que permite la tecnología digital integrada al conjunto ele o perac io nes ele la empresa: las operaciones son reportadas de modo centralizado, cad a teleoperaclor es mon itoreaclo ele modo más e fi ciente y es posible una integración entre los procesos de trabaj o del teleoperaclor y la a el mi n istración ele informació n, aspecto cuya importancia crece e n la medida que la información es requerida para nutrir los elatos de la estrategia ele competencia. La tecnología ele voz sobre IP nació en 1995: Voca l tec, una peque!'ia empresa d e software, creó el primer protocolo ele telefonía sobre internet, el Ílllem el jjh o11e. La clave de la innovación consistió e n transformar la sel'ia l a na lógica del teléfono e n elatos dig ita les transmitidos en paquetes ele informació n que, una vez producidos, recorre n los múltiples ca m in os de la red hac ia el recepto r. Esta forma ele transmisió n difi e re ele la centenari a tecnología del teléfono que requiere que emisor y receptor utilicen ele modo exclusivo un circuito cleterm in aclo y subutilicen su capacidad por los sil encios alternativos que se producen en una conversació n. La tecnología in i- cia l se expa ndió a pesa r ele que la banda ancha aún no se generali za ba y el siste ma empleaba móclems, lo cua l afectaba la calidad del sonido. Para 1998 el tráfico telefó ni co por internet representaba l% del total en Es tados Unidos, lo cual atr<uo la atención come rcia l ele g raneles empresas ele redes como Cisco y Lucent, que produjeron innovacio nes para conexió n tele fónica en i nternet. El resultad o fue que en 2000 el tráfico ele voz e n la red representaba ya más ele 3%. La expa nsió n ele este nuevo recurso ele comun icació n se traduce e n in g resos por m ili o nes de dó la res e n 2005 para las e m presas del sector VoiP, y se aug ura n ing resos ele millo nes en Otro elato se!'ia laba que cinco millo nes ele hogares en Estados Unidos e mplearía n esta tecnología a fines ele 2006.' En conclusió n, la evolu ció n ele los centros ele a te n ció n telefónica apun ta hacia estructuras ele gesti ón individualizada ele clientes en un mercadeo masivo (véase el cuadro 7). 4. El grado de avance de la telefonía IP en el sector de centros de atención telefónica mexicano se observa en una encuesta reciente aplicada a 100 empresas que cuentan con centros de atencrón telefónica (Contact Forum. México, marzo-abril de 2006, pp El resultado fue que cuat ro de cada 1 O empresas contaba con dicha tecnología de comunicación, y que del 60 % restan te que aún no la utilizaba, 70% tenia planes de hacerlo durante 2006 o La ti pología de los centros de atención telefónica con mayor empleo de esta tecnología muestra que los punteros son los que se enfocan en los mercados de tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y financieros, al igual que los que tienen mas de 100 estaciones de trabajo. Es decir, se trata de una expansión iniciada en el sector de esta industria, ligada a los mercados tradicionalmente mas grandes y con mayor cantidad de operaciones. 224 CENTROS DE ATE NCIÓN TELEFÓNICA Y TELEMERCADEO

8 C U A D R O 7 EVOLUCIÓN DE LOS CENTROS DE ATENCIÓN TELEFÓ NICA Etapa Ámbito geográfico los setenta, ochenta y primera Final de lo s sese nta mitad de lo s noventa Segunda mitad de lo s noventa De final de los noventa a 2005 Maslf1cac1ón Local-nac:onal Tecnoiogia bás ca Linea telefón1ca gratu1ta D1stnbuc1ón automática de llamadas Tecnologías de informac1ón y comunicación Funciones Re spuestas estandarizadas para reclamaciones Se incrementan la cantidad de clientes y se diversifican. Demanda de servicios orien ta dos al clie nte estandarizadas. Fábrica de reclamaciones Procesos de conocimiento Oficina de reclamaciones dinámicos y de larga duración. Aprende de sus clientes. La organ ización es lugar de escucha y conocimiento Conoc1m1entos profesionales Conoc1m1entos 1nd1v1duales llm:tados. Escaso domm:o de las técn1cas de comunicación. Tareas repet1tivas. Operador telefónico como puesto de trabajo. Enfoque en llamada corta y resolución de un problema Conoc1m1entos 1n d1v1duales especif1cos. T écn1cas de comumcac1ón escasas y especificas. Tolerancia a altas cargas de traba jo. Puesto de trabajo aislado y apartado. Enfoque en llamada corta y resolu ción de un problema lnformatizac1ón-flexibilizac ión Internacional La dirección distribuye vía computadora los sistemas de conocimiento. Manejo de conocimientos l!lternos y externos. Entender e interpretar preguntas. Manejo de imprev1stos. Muy buenas técnicas de comun1cación. Hacer frente al estrés. Enfrentarse a los compañeros. Enfoque en relación contin ua y dinámica con el cl iente Adaptación a la web y centro de atención telefónica virtual lcontact center) Show and te// (navegación orientada por teléfono). Nodo de marketing, negociación y venta Desa rrollo de sistemas de conocimiento distribuido. Técnicas de negociación. Manejo de imprevistos. Ha cer frente al estrés. Trabajo en equipo. Enfoque en rela ciones, ventas y generación de con fianza Fuente: elaboración prop1a y adaptación de Sebastiano Bagnaro. "Call Centers. Tendencias y problemas", Presentación, ETUC -AFETT Workshop, Bruselas <www. comfia.net/documento/estudio/teletrab/bruselas/bagnaral-esp.pdd>, consultado el 23 de mayo de CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE LA IND USTR IA En el conglo merad o el e esta industria se procllu e ro n importa n tes m o el i fi caciones marcad as po r la el iversiclacl que impli ca la tecnología ele interne t: cad a centro ele atención telefónica debe encontra r la m c::jo r combinación el e tecnologías pa ra sus necesidades, lo cua l o bliga a proveedo res a ser muy e nérg icos en su búsqueda ele el ientes y a ser ell os q uienes inviertan en la in fraestr uctura. Surgett así nuevasali anzasy r iva licl aclesen la estructura industri a l ele los proveedo res. Una tende ncia que se abre paso a pa rtir ele la tecnología Vo i P es la separac ió n d el trabajo del teleo pe racl or con el equ ipa mie nto el e procesamie nto el e info rmación, q ue se puede renta r a otra e m presa especia 1 izad a en tecnología. Es una nueva fa ceta ele la terceri zació n que se puso ele mod a e n esta industria: aho ra se produce una bifurcación el e funcio nes: se trata el e un centro el e trabajo humano directo y por o tra pa rte un centro ele procesami e nto el e información que se encuentra fuera ele las instalacio nes ele la empresa de teleme nsaj es (contact cm ter!t.os!!'d on de m a nd). Aparece así un grupo de empresas especiali zad as en la concentració n d e tecnologías ele procesam ie nto ele in formació n y su transformación en el atos, que brinda hospedaje (hosting) a diversos centros el e atención telefó nica cuya función primordia l se fo ca li za e n el trabajo d i recto del teleoperadory manejo ele campa ti as. El negocio el e estas nuevas e mpresas de hosped aj e radica e n la venta o renta d e las diversas licencias ele software po r posición d e trabaj o en el centro ele atención telefónica. Esta tende ncia el e tercerización ele la tecnología brinda ve ntajas a las empresas clientes, ya que se d esv inculan ele los costos asociados con la gestió n el e sistemas tecnológicos creciente mente complejos y, adem ás, se mantienen e n constante evo lució n. COMERCIO EXTERIOR, MARZO DE

9 La te rceri zació n tecn o lógica ha ad o ptado m o d a li dades cli\ e rsas. A continuc ió n se mencionan las cliye rsas o pcio nes y se indica n las princ ipa les á reas el e la estru c tura d e l negocio que puede n participar e n la contra tació n con un pro\ eecl o r: la m ás gene rali zad a es aque ll a e n la c ua l e l conjunto el e operacio nes se d e lega e n e l proveed o r, e l c ua l utili za su pl ataforma. A esta mod a lidad pe rte nece la gran mayoría el e e mpresas por contrato (outsournng) que h a dado su sell o a la expansión g lobal ele esta industria. La sig uie nte ve rsió n el e te rceri zación tecnológica es una e n la cual e l proveedor sólo hace uso el e instalacio nes el e la e mpresa contrata nte. O tra o pció n frecue nte es aque ll a en que e l reclutamiento y, posibl e me nte, la selecció n, capacitació n y m a n ej o d e las re lacio n es la bo ra les ele los te leop e r a cl o res son rea li zadas po r e mpresas exte rnas a l centro d e a tención tele fó nica. En otra opció n, la e m presa contra ta nte ti e n e insta lacio nes y su pro pia pla taforma e invita al proveed o r a h acerse cargo ele todas las operacio n es, incluida la supe r visió n, e n todo el esp ectro h o r a rio. U n a moda lidad esp ecia l es aque ll a e n la cual el cliente cue nta con su o pe ración pero acude a un proveedor para que se h aga cargo únicame n te d e un servicio que requiera una capac idad específica; por ejemplo, las ll a m ad as d e salida para ventas o bie n la atenció n a clientes. U n a sexta posibilidad consiste e n el servicio el e renta el e soluciones tecnológicas por p arte d el proveedor. Esta última es una o pció n que crece e n importa n cia e n la actua lidad, a ra íz ele las innovacio nes el e la tec n o logía IP. Por último, una variante d e la a n- terior ti e n e lugar c ua ndo el proveedor ofrece ta nto las soluc iones tecnológicas como las insta lacio nes, y el cliente toma a su cargo los recursos huma nos. El ava nce tecnológico y la expa nsió n d e esta in- clustria se acom pa i'i a n mutuame nte. La entrada de la gen e ració n tecnológica ele internet enla estructura sociotécnica d e los centros ele atención te lefónica y las crecie ntes dependencias d e un sector ele la economía hacia las funcio nes ele comunicación e infor- m ació n son los procesos ca racte rísticos d e la i n cl ust ria d elte le me rcacleo d esd e final es d e l sig lo XX h asta la actualidad. El resultad o gene ra l d e esta nue, a fase expansi\'a e n la tecno logía\' el me rcado es la importancia el e los centros d e ate nc ió n telefónica com o puntos ele negocio clave e n la estructura ele las e mpresas. Un rontart cenia mod e rno e ngloba una di, e rsid ad d e capacidades: se rvicios ele \'enra, info rmación, operaciones el e negocio, reclamacio nes, estudios de sati sfacció n ele el ie n tes, investigació n el e me rcad o, gestió n el e el a tos, ficleliza ció n, e ntre otras funcio nes. To d os estos ser \' icios son inno\'acio nes el e la industria, más que simples adaptaciones a la necesid ades ele las e mpresas clie ntes. A pa rtir ele un a estructura labo ra l sen c illa (la o p eració n te le fónica) se ha constituido un a industria c uyas funcion es se ubica n e n el proceso comunicació n-aclmin istració n ele in formación-estrategia d e l negocio, y con relacio nes el e proveed u ría \'i nculaclas a elecciones tecno lógicas y labora les cada vez más complejas. Los centros el e aten ció n te lefónica form a n e l m e rcado final ele una industria en la cua l conflu ye n diversos pro ducto res ele equipos, consultores de organización y administració n, ser vic ios el e capacitación labora l y e ntidad es ele certificación y regulación. La expa n sió n el e los centros d e atención telefónica se re lacio na con la velocidad con que se h a gene ralizado la contra tación (outsourring) el e este servicio. L a expansió n de los centros e n los a t1o s noventa consolidó las nuevas 226 CENTROS DE ATENCIÓN TELEFÓNICA Y TELEMERCADEO

10 ide ntidades industriales el e los centros ele atención telefón ica, acl q u i riendo características ele estructuras organi za ti vas complejas que requerían tanto d e una práctica ele gesti ón específi ca como de u na estrategia tecnológica y el e una po lítica el e recursos huma nos.' EL TRABAJO EN UN CENTRO DE ATENCIÓN TELEFÓNICA Visto como un espacio el e trabajo, un centro el e ate n ció n telefónica ti ene una estructura simple: cada operador ll eva a cabo u na comunicación telefó nica con a lg una persona. Le soli cita algo, le in forma, recibe una soli citud u ofrece de terminado bien o se rvicio. Termina esa comunicació n e inicia otra, sin pausa. El te ma ele la conversación se repite. La rutin a dom in a y las palabras ti e nen poca variació n. Parece simple: si se requiere mayor cantidad el e interaccio nes, se a u me nta el número el e operadores y ele equipo. Además, la automatizac ió n precio mi na: las ll a maci as sa li entes no las reali za el operador si no la máquina dig ital y en la panta ll a ele trabajo aparece la informació n que se requiere; las ll a madas entrantes se dirigen hacia el operador dispo nible, y asimismo a éste se le info rma ele las caracte rísti cas d el interlocutor mediante la pa ntall a. El operador cli g ita palabras y números q ue o btiene ele la pe rsona con quie n habla y, así, ele cad a comunicación se va gene ra ndo una base ele in formac ión. En pa ra lelo, diversos supervisores observa n los procesos d e comunicació n el e cada o perador: sus tie mpos, los conte nidos ele la info rmación y los gestos ele la voz. Los supervisores buscan evita r d esviaciones a la estandari zació n del pro ducto y, el e ma nera simultá nea, obte ne r la sa ti sfacció n del cliente. El centro pro ductivo ele esta dinámica industria es el centro el e atención telefóni ca, el cual puede observarse a na líti camente a partir el e las caracter ísticas típicas ele 5. Las empresas que deciden asumir un centro de atención telefónica como parte de su estructura enfrentan el tradicional problema de integrar con eficiencia una función extraña en su cuerpo de decisiones y prácticas estratégicas. Se trata de una tran s1c1ón basada en definiciones novedosas del valor económico de la información y el conocimiento como parte del negocio Esta mutación es un dato importante, pues a la vez que aumenta la eficiencia del mercadeo como función clave y tradicional de las organizaciones, paradójicamente aleja a los directivos y en general a los responsables del mercadeo del campo de acción. La acción de los teleoperadores con su experiencia. entrenamiento y conocimiento, junto con la tecnología de que están dotados, es ahora crucial. 6. Jordy Micheli y Arnul fo Arteaga, " Regulación laboral en la industria de cal/ centers los casos de Atento y Tecmarketing ",ponencia presentada en el V Congreso Nacional de la Asociación Mexicana de Estudios del Trabajo (AMET), Oaxtepec, México, un e nsa mble de producción sociotécnico:'; proceso el e trabajo; o rgani zación del trabaj o, y coordinación (administració n) del trabajo. A continuación, sus característi cas: El jjjweso de trabajo e n un centro el e atención telefónica ti ene tres fases: comunicació n, negociación y gesti ó n el e informació n. La comunicació n es la condició n básica el e la operación d el teleoperaclor, y con la misma deben obtenerse d eterminados resultados. La comunicación pued e ser i ni ciacl a por el operador o por un el ie nte. El conte nido el e la comunicació n es un proceso ele telenegociación: se trata el e una conducción d el fluj o comunicativo con el fin ele ob te ne r de terminados resultados en el menor tiempo posible. Esta telenegociación puede te ner la simplicid ad el e una caden a d e opciones rutinari as (la compra ele una pi zza o un boleto, la solicitud d e una informac ió n, etcétera) o bie n la complej i dad el e la ate nción a un cl ie nte que requiere asistencia téc ni ca o que va a pla ntear una queja. Entre los casos el e complejidad extre ma se e ncue ntran los centros ele a tención telefónica a ciudada nos (información ele procedimie ntos, localización el e pe rsonas, situaciones ele cri sis, info rmac ió n a consumido res). La gestión el e la infor mación es cad a vez m ás un componente importa nte del proceso el e trabajo, a meel ida que las tecnologías permite n a lmacenar, ordenar y d istribuir elatos obtenidos del proceso d e comunicació n. La transformación el e la m asa el e elatos e n info r mación relevante pa ra los obj etivos mercad otécnicos y estratégicos el e la empresa es una dimensión d el proceso ele trabajo en la cual se integra e l pape l del operador, quie n recoge d atos inicia les o e mplea la información para la telenegociació n. La o1gani arión del trabajo d escansa e n e l concepto wmjjall a: ésta define el producto obtenido con el insumo trabajo (c uyo componente fundamental es el conocimi ento específico que deber á po ne rse e n juego en este espacio ele negociación). La fo rma m ás sencilla el e campat1 a es la venta directa, o cobra n zas, mediante las llamadas enfrío. Aunque se trata ele las fo rmas m ás senci!las el e campú1a, también conforma n los mayores retos pa ra la obtenció n el e resultad os: la irrupció n de l teleoperaclor e n el espacio privado d el usua rio tele fónico constituye el aspecto más criticado de l tele me rcacleo. El proceso y la organ ización d e l trabajo pa rticulares el e esta industria confo rman un cuadro especial el e con el iciones d e trabajo y mo dos el e coordinación por parte COMERCIO EXTERIOR, MARZO OE

11 d e la e mpresa. Como en todo proceso técni co ele prod ucc ió n e n seri e, el obj e ti vo ele la gere ncia es la rutinizació n pa ra logra r obj etims ele ca n tidad y ca l iclacl. Es ta taylo ri zació n puede estar condicio nad a po r e l tipo de campa li a, pe ro a medida que esta industria adquie re madurez las necesidad es el e la tele negociació n se to r na n menos susceptibles ele ruti n ización. Se habl a así del paso ele esta industri a hac ia una fas e en la cual los centros ele atención telefónica se tra nsforma n en ronlnrl renlers, d entro de los cua les los procesos de trabaj o se funda n en sistem as de conocimiento d istri buido y negociació n i nd ivicl ua 1 izad a. 7 La cantidad ele trabajo requerido es un aspecto fund a menta l de las d efini ciones técnicas en un centro ele a tenció n telefó nica debido a las ho ras pico y, por ta nto, la flu ctuac ión del trá fi co te lefóni co. La administración del trabajo en esta industri a desa rroll a técnicas precli c tivas cad a vez más precisas para conocer las necesidades ele cargas ele trabajo huma no; sin embargo, es difícil evitar la subutili zación o la escasez d e teleoperaelo res en determinados mo mentos ele la j o rnael a labo ra l o ele la campa 1i a en su conjunto. Ell o obli ga a la multifunciona liel ael ele los mismos, a l punto ele a te nde r ca m pa li as de manera simultánea. Las tecnologías ele la in fo rmación y la comunicació n y el carácte r m asificad o ele la producción ele mensaj es sig nifican que el re to tecno lógico ele los centros ele ate n ción telefónica se encuentra en la administració n ele los fl túos telefónicos y en la forma en que los trabaj adores inte ractúa n con la tecnología. Cientos ele agentes están en comunicació n directa con cie n tos de clientes, mie ntras otros ta ntos cli entes po tenciales se e ncuentran e n una fila o cola virtua l e n espera ele establecer el contacto. De 90 a 95 por ciento d el ti e mpo d e un agente está ocupad o e n el intercambio efectivo y las demoras en la espera suelen ser mínimas. Aproximad a mente la mitad ele los clientes recibe ate nción in mediata, el resto espera unos segundos y una pa rte meno r aba ndo na la espera." La fase info rmáti ca ele la industri a ele centros ele atención telefó nica se traduce en u na mayo r complej idad ele las funcio nes ele los teleope ra clo res y mayor disposició n hacia la fl exibilidad genera l d e los equipos ele trabaj o. 7. Sebastiano Bagna ro. "Cal l Centers. Tendencias y problemas", presentación, ETUC-AFEn Workshop, Bruselas < -e sp.pdd>, 23 de mayo de Avishai Mandelbaum. "Call Centers. Research Bibliography with Abstracts", en < 22 de julio de Una acció n ele telemercacleo puede po nerse e n ma rcha e n cuesti ón ele horas y el ritmo ele la campa1i a se va ma r ca nelo en funció n ele la respuesta obtenida y ele las necesid ades del cl iente. Me dia nte los sistemas ele mé trica actua les, cad a fase ele la campa1ia ofrece la o portunid ad ele controla r el d esa rro ll o, a na li za r los benefi cios, seiiala r e rro res y modifica r la pl a ni ficac ió n para las sig ui entes fases. La velocidad y ca ntid ad ele la atenció n es un aspecto técnico asociad o con el ante ri o r. La forma d e medició n de la e fi cacia del proceso y la organi zació n d el trabajo es una relación entre el porcentaje de lla mad as atend idas y el ti empo que esperó el usuari o para ser atendido. Aunque cad a campa 1i a ti ene sus requerimie ntos ele efi ciencia, un está nda r internaciona l se 1i ala 80% de ll a mad as atendidas en un tiempo máximo ele 20 segundos. El tema ele los costos pred omina en cualquier defi nición técnica: por lo genera l, el trabajo representa 60% ele éstos y le sig ue e n impo rta ncia el costo de la llamad a.\' La regul ació n del trabaj o suele ser un te ma poco relevante pa ra la coordi nació n labo ra l que d ebe ejercer la empresa. El mod o de coordinación habitua l se cumpl e medi a nte una estructura j e rá rquica bastante plana, ya que requiere a los teleope rad ores en la base, a los supervisores en un nive l in termedio y a la gere ncia en la par te supe rior. Los obj e ti vos y las característi cas de las campa 1i as pueden genera r una mayor complejidad e n esta estructura, en la medida que los teleop erado res adquieren experiencia y capacidades par a desarroll ar funciones más críticas. Po r ejemplo, un centro de atenció n telefónica bancario dedicad o a cobrar a deudos a clie ntes requiere dive rsas habilidades según el monto que se desee recuperar y ell o pre fi gura una escala en la que va n ascendiendo los teleope radores con mayores capacidades. Los centros deno minad os help desks realiza n funciones especia li zad as ele asesor ía téc nica para cl ientes y el trabaj o a l respecto puede requerir una califi cació n tecnológica (estos servicios suelen recibir un g ra n desarroll o entre empresas globa les de siste mas de telecomu nicaciones). El com ún deno minador es, sin emba rgo, una forma de regulación fl exible. Es frecue nte que a los tra bajado res los contrate no su centro de trabaj o sino una tercera empresa de colocaciones: la te rceri zació n laboral elimina así la posible fri cción con el centro ele atenció n telefónica y a la pa r asegura la provisió n d e tra baj o precario permanente. 9. Andrew J. Waite, op. cit.. p CENTROS DE ATENCIÓN TELEFÓNICA Y TELEMERCADEO

12 TENDENCIAS : LA TECNOLOGIA AL SER V IC IO DE LA NEGOCIACIÓN La fase actual del desarrollo del telemercacleo imprime a los centros ele atención telefónica necesidades ele gestión ele información más complej as que en el pasado. Apoyados por una nueva tecnología, los teleoperaclores ti enen capacidad ele crear nuevas formas ele interacción que conducen a a mplia r las oportunidades ele negocio con los interlocutores y, al mismo ti empo, crear una masa de información que permite la gestión ele elatos para las empresas. En la etapa actual, los centros ele atención telefónica son la pieza clave ele la estrategia ele competencia ele las graneles empresas basada en la informació n. La habilidad ele aislar a cada cliente, así como ma nejar y recolecta r su información con precisió n es una clave co mpetitiva del capitalismo masifi cado, pero selectivo ele la actualidad, y los ce ntros ele atención telefónica son las fábricas postinclustriales que clesempeii a n en forma avanzada esa funció n. La computadora, que se coloca entre el clie nte y el operador que lo atiende, es la fusión entre la telefonía y la computadora, y pa ra va rias ope racio nes que implican negociació n, la falta ele presencia es una ventaja en la medida que el telenegociaclor ti ene el apoyo ele la computadora (esta industria ha desarroll ado la tele negociació n : 10 sabe r más de l interlocutor y negociar ventajosame nte con él sin tener acceso a su lenguaje no verbal). De h echo, el mismo mercadeo ha evolucionado gracias a la utilización de los instrumentos ele informació n tecnológicos y a la capacidad técnica ele los grupos ele trabajo que desarroll a n un mercadeo científico. El principio que ha guiado esta nueva o rientación mercaclológica es el ele la pirámide de clientes o comprobación estadística ele que es pequeii a la proporción ele clientes que genera los mayores beneficios para una empresa, y ele que en la base ele la pirámide se encuentra la g ran mayo ría ele clientes que en realidad no producen beneficios. Los centros ele atención telefónica en su nueva etapa son los instrumentos con los cuales las empresas intenta n la gestión del mercado atendiendo a la desig ualdad planteada. La tendencia actual es prolongar la ll amada, producir ventas cru zadas (e l teleoperaclor promueve productos relacionados con lo que el cliente compra) y pro poner 10. Jordy Micheli y Gabriela Hernández, " Telemercadeo: tecnología y lenguaje en la economía de la ciudad digital", ponencia para el ll Congreso online Observatorio de la Cibersociedad, disponible en < net/congres2 004/g rup s/fitxacom_publica2. php7 idi oma=es&id=475&grup=35>, 20 de marzo de productos más caros que lo que en un principio quería el comprado r. Esta estra tegia es un giro resp ecto a las prácticas ele acortar el tiempo ele atención al cliente y, por ende, disminuir el número el e operado res necesarios. La tende ncia que se abre paso es ma nte ner la ate nción no en el ti empo sino e n la calidad ele la comunicación, con la idea ele que la sa turació n ele los clie ntes frente a la oferta del te le me rcacleo obliga a entregar servicios que potencien la incliviclualiclacl ele la persona como consumidor, no su pertenencia a una masa indistinta. Los centros ele atención telefónica instala n nuevos siste mas para la métrica que permita correlacionar el vo lumen ele ve ntas con la duración y calidad de las ll a madas. En el cuadro 8 se muestra n los principios que define n las compete n cias centrales ele una g ran empresa ele te le me rcadeo: se orientan a la búsqueda de la mayo r in tegración posible con los intereses y las necesid ades ele los clientes. Un estudio sobre la industri a ele centros ele atenció n telefónica en Estados Unidos seii ala que la tendencia en su evolución está ma rcad a por la necesidad ele generar mayores estándares ele calidad en recepción ele ll a madas y atenció n al cliente. Estos centros tiende n a se r cada vez más parte integrante del mercado interno ele trabaj o ele la empresa y por tanto conforma n la nueva estructura ele las COIVIERCIO EXTERIOR, MARZO DE

13 compaii ías estaclo u n iclenses tí pi cas; 11 según este estucl io, las con el icio nes que debe n a na 1 iza rse pa ra 1 islum bra r el mo do e n que e1 olucio na rá n son: /) las innm acio nes en productos y po r e nde las necesid ad es del mercad o; 2) los me rcad os ele trabajo externos, e n té rminos ele califi cacio nes labora les y ele sa la ri os, a rena e n la cua l las condiciones son ta nto locales como glo ba les; 3) las estrategias gerencia les el e administrac ió n labora l, que se mueven entre las necesidades ele abatir costos y ele eleva r la cali d ad, y -1) las fo rmas en que la fue rza ele trabajo asimilará los mercados ele trabaj o internos e n los centros ele atención telefónica, en términos ele sus preferencias po r tipos ele trabaj o y las retribucio nes asociadas. Finalmente, no se d ebe olvida r que la tensió n básica ele esta ind ustria radica en que la comunicació n es un proceso entre pe rsonas. En efecto, el telemercacleo o pera con la fragilidad intrínseca ele que lo que se produce C U A D R O 8 COMPETENCIAS OPERACIONALES DE UNA GRAN EMPRESA DE TELEMERCADEO Competencia Fijar un objetivo Adqu irir consumidores reales Abastecer al cliente con tratante Ayudar al cliente contratante Desarrollo Fid el ización Objetivo Segmentación del mercado e identificación precisa de clientes de destino. Sustituir el telemercadeo inoportuno por uno autorizado. Brindarle toda la capac1dad de la empresa. Asi stencia, variada, rápida y de alta cal1da d. Desarrollo de estrategias especificas para los clientes, mediante grupos de anális is y consultoría. Lograr ca mpañas de larga duración, mediante la lealtad mutua con el cliente. 11. La intención de los autores fue ana lizar el proceso que siguen los mercados de trabajo internos en la industria de Estados Unidos, en el marco de una tendencia de debilitamiento de los mismos debido al predominio de las fuerzas de mercado. Los centros de atención telefónica son, a juicio de los investigadores, un espacio laboral paradigmático de la reestructuración del trabajo en la economía contemporánea y las conclusiones a las que llegan merecen reproducirse: "Nuestros estudios de caso no nos permiten predecir el futuro del trabajo en el centro de atención telefónica. Sin embargo, no es arriesgado decir que el doble objetivo de reducir costos y mejorar los servicios, cambiando las premisas gerenciales y las preferencias del trabajador, probablemente seguirá conduciendo la evolución del centro de atención telefónica de modo zigzagueante, sin volcarse permanentemente hacia los centros de explotación (sweatshops) de alta rotación ni a aquellos empleos muy especializados y de alta movilidad. Desde la perspectiva de una política de ca lidad del trabajo y las oportunidades de ascenso, nuestros hal lazgos no recomiendan la desesperación ni la complacencia. El propio crecimiento en la escala y alcance de las funciones de los centros de atención telefónica significa que no son reducibles a una clase particular de trabajo, sino a diversas ocupaciones que interactúan con la tecnología, la estrategia administrativa, los mercados de trabajo local y el conjunto de factores que crean diversidad en la ca lidad del trabajo dentro de todo el mercado laboral. Los empleos en centros de atención telefónica ahora comprenden un variado rango de funciones y se han vuelto tan esenciales para las funciones centrales de muchas empresas que los empleos en los ce ntros de atención telefón ica aba rcará n la misma diversidad en la calidad que los empleos fuera de ellos. Pareciera que es tos mismos factores probablemente limitarán la tendencia actual hacia la emigración de empleos en centros de atención telefónica, como lo descubriera Eastern Response. A pesar de que muchos negocios buscan una solución tecnológica que elimine la discrecionalidad en el servicio a clientes o la docilidad de la fuerza de trabajo tercermundista dispuesta a tolerar condiciones de explotación (sweatshops). el registro de los dos últimos decenios indica que la habilidad y el conocimiento acumulado seguirán siendo decisivos. aun en los empleos más básicos de los centros de atención telefónica de recepción de llamadas. El futuro de los centros de atención telefónica sigue en construcción". Philip Moss, Harold Salzman y Chris Tilly, " Under Construction: The Continuing Evolution of Job Structures in Call Centers ", borrador, julio de 2004, Center for Industrial Competitiveness at University of Massachussets-Lowel, pp Fuente: elaboración propia, con base en entrevista en Telete ch. ele modo inmediato y como requisito ele tod o lo demás es comunicación entre dos seres humanos. Esta comunicació n requie re info rmac ió n y su transformació n en conocimiento, y en cualquiera ele estos tránsitos la intersubjetividad puede dirigir los procesos hacia resultad os no desead os po r la empresa. La industria intenta construir ba rreras contra la po tencia l fragilidad y sin duela su aliad o principa l es la ubicuidad y el imperi o ele los teléfonos e n la vida soc i a l.' ~ Pe ro quizá la parte m ás sorpre nde nte ele esta industr ia sea al mismo tiempo la más oculta: la información que crea, circula y utiliza. És ta es la fortaleza sustancial de cua lquier empresa del telemercacleo: sus bases ele el atos. En este aspecto, la econo mía tiene pocas oportunidades para entender la lógica del poder ele esta industria. C uá nto vale la info rmació n y con qué regla se modifica su valor a medida que se dispone ele el atos más precisos sobre las 12. En Estados Unidos se creó recientemente una legislación que pone un alto a la incontrolable penetración de los telemercaderes en la vida cotidiana de las personas. En ese país, la expansión del telemercado ha dado lugar a una nueva forma de rechazo colect1vo con un reciente movimiento, Do Not Call, que promueven organismos como el Center for Democracy &Technology < cdt.org/>, heredero de ciberorganizaciones pioneras y libertarias como Electronic Frontier < El rechazo a la intromisión informática de los telemercaderes se está instrumentando mediante una lista < que los propios interesados hacen crecer anotándose para evitar que en un lapso de cinco años los teléfonos que consignan sean objeto de llamadas de telemercadeo. 230 CENTROS DE ATENCION TELEFÓNICA Y TELEMERCADEO

14 R E C U A O R O 2 ORDENAR UNA PIZZA EN 2008 Hasta dónde puede llegar la capacidad de vigilancia de los sistemas informáticos que se emplean en el telemercadeo? La s bases de datos utilizadas para ampliar los mercados tienen cada vez más información sobre los ciudadanos y éste es uno de los procesos menos claros de la nueva sociedad: el intenso tráfico de la información sobre!a gente y la apropiación privada de aquélla (y de ésta, en consecuencia). Llegarán las empresas vendedoras de pizzas a manejar las bases de datos que contienen la información critica sobre sus potenciales clientes? En el ciberespacio alguien piensa que sí: "Ordenar una pizza en 2008" es una aguda parodia de un futuro diálogo. El original se encuentra en < /11 /ordering_pizza_in_2008. php>, consultado el10 de febrero 2005: Operadora : Gracias por llamar a Pizza... Mi nombre es Clarisa. Me puede proporcionar su CURP, por favor? Cliente : Lo que pasa es que yo nada más hablaba para ordenar una pizza. Operadora: Si, pero para eso necesito que me proporcione su CURP. Cliente: Bueno, pues, a ver espéreme.. mi CURP es DFAV Operadora: Gracias, señor Andrade. Veo que usted vive en Calle del Bosque 245, que su teléfono particular es ; su oficina está en Palanca, el teléfono es , y su celu lar es Y me doy cuenta de que nos está llamando desde su casa. Cliente : Así es, pero, de dónde sacó todos mis datos? Operadora : Lo que pasa es que estamos conectados al SNS. Cliente : Y qué es eso? Operadora : El Sistema Nacional de Seguridad. Esta co nexión sólo añade 15 segundos al tiempo de cada pedido. Bueno, señor Andrade, cuál va a ser su pedido? Cliente: Quiero dos pizzas de la suprema especial con carne. Operadora : Este.. sabe qué? No creo que sea buena idea. Cliente: Por qué? A qué se refiere? Operadora: Mire, lo que pasa es que sus informes médicos y otros datos nos indican que usted es hipertenso y, lo que es peor, su colesterol ya rebasa los 250 puntos, lo que duplica los valores aceptables. La Secretaria de Salud no nos autoriza a venderle un producto que constituye un riesgo para usted. Cliente : Bueno, entonces qué me sugiere que ordene? Operadora: Bueno, lo ideal en su caso sería una pizza light con queso de soya y jamón de pavo bajo en sales. Estoy segura de que le va a gustar. Cliente : Y por qué cree que me gustaría? Op eradora: Lo que pasa es que estoy viendo en pantalla que la semana pasada usted consultó en una biblioteca pública el libro Soya: cocinando saludable. Me explico 7 Cliente : Bueno, está bien. Mándeme dos familiares de ésas. Op eradora: Claro que si, señor Andrade. Su orden alcanza para que cenen usted, su esposa, sus dos hijos, y las sobras le van a servir para que coman sus tres perros. Bueno, seria un total de 259 pesos. Cliente: Entonces le voy a dar el número de mi tarjeta de crédito para que me haga el cargo, sí? Operadora: Qué pena, señor, pero su pago tendrá que ser en efectivo porque el créd ito de su tarjeta está más que excedido. Cliente: Bueno, no se preocupe. Ahorita mismo voy al cajero a sacar efectivo. Operadora : Qué pena, pero no creo que pueda porque ya sacó el máximo disponible para el día de hoy. Cliente: Mire, mándemelas de todas formas porque aquí en mi casa tengo el dinero suficiente para pagarles. Además, tenemos mucha hambre. En cuánto tiempo llegan? Operadora : Pues, lo que pasa es que estamos un poco atrasados con los pedidos; el repartidor llegaría en una hora más o menos. Veo que está cerca de la sucursal; si quiere puede venir por ellas usted mismo, aunque no sé si estaría de humor para llevarse las pizzas en una moto. Cliente: Y cómo sabe que no voy a ir en mi coche? Operadora: Aquí en pantalla me aparece que usted se atrasó en las mensualidades de su coche, y la agencia se lo recogió hace dos meses. En cambio, ya terminó de pagar su moto y ayer en la tarde le llenó el tanque. Cli ente: Usted es una idiota y no quiero saber más.. Operadora: No me hable así, modere su lenguaje. Veo que fue denunciado por un policía de tránsito hace 14 meses por insultarlo. Ah, y también veo que estuvo tres meses en el Reclusorio Oriente, y de hecho, salió apenas hace dos semanas. Por mera curiosidad, son éstas las primeras pizzas que ordena desde que obtuvo la libertad? Cliente: (... ) Operadora: Bueno, le repito su orden: serian dos pizzas light familiares. Desea agregar algo más a su pedido? Cliente: Si, mire, tengo un cupón para una Coca-Cola de dos litros gratis. Operadora: Qué pena, pero, si se fija bien, al reverso del cupón dice que no podemos vender refrescos a diabéticos, tal como está señalado en la nueva Constitución, y en un chequeo reciente usted resultó con principio de diabetes. Muchas gracias.. COMERCIO EXTERIOR, MARZO DE