Gerencia de Proyectos

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2 Definición de la Gerencia de Proyectos Gerencia de Proyectos Un proyecto se puede definir como una seria de tareas relacionadas que por lo general están dirigidas a la consecución de un resultado importante y que requieren un periodo significativo de tiempo para realizarse. La gerencia de proyectos se puede definir como la planeación, dirección y control de recursos (personas, equipos, materiales) para cumplir con las restricciones técnicas, de costo y de tiempo del proyecto. Un proyecto comienza como una declaración de trabajo, o statement of work (SOW). La SOW puede ser una descripción por escrito de los objetivos por alcanzar, con una breve declaración del trabajo que se debe realizar y una propuesta de programación que especifique las fechas de iniciación y terminación. También puede contener mediciones de desempeño en términos de presupuesto y fases de terminación (hitos), así como los informes escritos que se deben presentar. Una tarea es una subdivisión adicional de un proyecto. Por lo general no dura más de unos pocos meses y es realizada por un grupo u organización. Si es preciso subdividir adicionalmente el proyecto, se puede utilizar una subtarea. Un paquete de trabajo es un grupo de actividades que se combinan para ser asignadas a una sola unidad organización. Sigue formando parte dentro del formato de la gerencia de proyectos; el paquete provee una descripción de lo que se debe hacer, cuando se debe comenzar y terminar el presupuesto, las mediciones de desempeño y los eventos específicos que deben alcanzarse en determinados momentos (denominados hitos). Unos hitos típicos podrían ser la terminación del diseño, la producción de un prototipo, la conclusión de la prueba del prototipo y la aprobación de una ejecución piloto.

3 Control del Proyecto Gerencia de Proyectos Mecanismos de reporte El Departamento de Defensa de Estados Unidos (uno de los primeros grandes usuarios de la gerencia de proyectos) ha publicado diversos formularios estándar que resultan de gran utilidad. Muchos se emplean directamente o han sido modificados por las empresas que practican la gerencia de proyectos. Sin embargo, ya se han escrito programas gráficos que se pueden emplear en casi todos los computadores, de manera que la gerencia, el cliente y el gerente de proyectos tienen numerosas opciones en cuanto a la presentación de los datos. En el cuadro adjunto se muestran ejemplos de informes.

4 Discriminación de Costos US Dólares Gastos Generales Materiales Mano de Obra Tiempo

5 Estructuras Organizacionales Proyecto puro Tom Peters vaticina que la mayor parte del trabajo del mundo será trabajo mental, realizado en redes semipersonales de equipos concentrados en pequeños proyectos, siendo cada uno de ellos un centro empresarial autónomo de oportunidades, y donde la necesidad de velocidad y flexibilidad condenan a la extinción las estructuras gerenciales jerárquicas con las que crecimos nosotros y nuestros antepasados. Así, entre las tres estructuras organizacionales de proyectos básicas, Peters prefiere el proyecto puro, en donde un equipo autárquico trabajo de tiempo completo en el proyecto. Ventajas El gerente de proyecto tiene autoridad plena sobre el proyecto. Los miembros del equipo sólo le reportan a un jefe. No tienen que preocuparse por dividir sus lealtades con un gerente funcional. Las líneas de comunicación se acortan. Las decisiones se toman rápidamente. Hay un marcado sentimiento de orgullo de equipo, motivación y compromiso.

6 Desventajas Duplicar recursos. Los equipos y las personas no se comparten con otros proyectos. Se ignoran las metas y políticas organizacionales, pues los miembros del equipo muchas veces están física y sicológicamente alejados de la sede. La organización se queda atrás en sus conocimientos sobre nuevas tecnologías, pues sus divisiones funcionales se debilitan. Como los miembros de los equipos no tienen ninguna área funcional en casa, les preocupa lo que harán después del proyecto y tenderán a alargar la terminación del mismo. Proyecto funcional En el otro extremo del espectro de la organización de proyectos se encuentra el proyecto funcional, que ubica el proyecto dentro de una división funcional. Presidente Investigación y Desarrollo Ingeniería Manufactura Proyecto A Proyecto B Proyecto A Proyecto B Proyecto A Proyecto B

7 Ventajas Un miembro de equipo puede trabajar en varios proyectos. Se conserva la pericia técnica dentro del área funcional, incluso si los individuos abandonan el proyecto o la organización. El área funcional es un hogar después de que se termina el proyecto. Los especialistas funcionales pueden avanzar verticalmente. Una masa critica de expertos especializados en áreas funcionales crea soluciones sinergéticas para los problemas técnicos del proyecto. Desventajas Los aspectos del proyecto que no se relacionan directamente con el área funcional reciben poca atención. La motivación de los miembros del equipo es muchas veces débil. Las necesidades del cliente tienen una importancia secundaria y se satisface con lentitud.

8 Proyecto de matriz Gerencia de Proyectos La modalidad organizacional especializada clásica - la matriz procura combinar propiedades de estructuras funcionales y de proyecto puro. Cada proyecto utiliza gente de distintas áreas funcionales. El gerente de proyecto, o project manager (PM), decide qué tareas se deben realizar y cuando, pero los gerentes funcionales tiene control sobre cuales personas y tecnologías se utilizan. Ventajas La comunicación entre las divisiones funcionales mejora. Un gerente de proyecto se hace responsable de la terminación exitosa del proyecto. Se minimiza la duplicidad de recursos. Los miembros del equipo tienen un hogar funcional, de modo que les preocupa menos lo que harán después que si formaran parte de una organización de proyecto puro. Se siguen las políticas de la organización matriz. Esto incrementa el apoyo al proyecto. Desventajas Existen dos jefes. Muchas veces se escucha más al gerente funcional que al gerente de proyecto. A fin de cuentas, quién es el que puede darle un ascenso o aumentarle el sueldo?.

9 Está condenado al fracaso a menos que el PM tenga excelentes habilidades negociadoras. La suboptimización es un peligro, pues el PM acumula recursos para su propio proyecto, lo cual perjudica la realización de otros proyectos. Programación de ruta critica La programación de ruta critica se refiere a una serie de técnicas gráficas que se utilizan en la planeación y el control de proyectos. En cualquier proyecto, los tres factores que interesan principalmente son el tiempo, el costo y la consideraciones técnicas. La técnica de evaluación y revisión de programas PERT (program evaluation and review technique), y el método de ruta critica CPM (critical path method), ambas técnicas fueron desarrolladas a fines de los años cincuenta. El PERT se desarrolló bajo el patrocinio de la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de Estados Unidos en 1958, a manera de herramienta gerencial para programar y controlar el proyecto del misil Polaris. El CPM fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly, de Remington-Rand, y M. R. Walker, de Du Pont, con miras a ayudar en la programación de cierres de mantenimiento en plantas de procesamientos químicos.

10 Las técnicas de programación de ruta critica muestran un proyecto de manera grafica y relacionan las tareas que lo componen de forma que se concentre la atención en aquellas que resultan cruciales para completar el proyecto. Para poder aplicar bien las técnicas de programación de ruta crítica, un proyecto debe tener las siguientes: 1. Debe tener funciones o tareas bien definidas cuya terminación señale el fin del proyecto. 2. Las funciones o tareas son independientes; pueden se iniciadas, detenidas y realizadas por separado dentro de una secuencia determinada. 3. Las funciones o tareas son ordenadas; deben seguir una a la otra en una secuencia determinada. Las industrias de construcción, fabricación de aviones y fabricación de buques suelen cumplir con estos criterios y en ellas se utilizan extensivamente las técnicas de ruta crítica se están popularizando cada vez más en compañías pertenecientes a industrias rápidamente cambiantes.

11 Técnicas con base en el tiempo Las modalidades básicas de PERT y CPM se concentran en buscar el camino de consumo de tiempo más largo en una red de tareas como base para planear y controlar un proyecto. Tanto PERT como el CPM utilizan nódulos y flechas en sus diagramas. Originalmente, las principales diferencias entre PERT y CPM eran que el PERT empleaba la flecha para representar una actividad, mientras que el CPM utilizaba el nódulo. Otra diferencia era que el PERT empleaba tres estimaciones, optimista, pesimista y moderara, del tiempo requerido por una actividad, mientras que el CPM sólo usaba una estimación. Esta distinción refleja el origen del PERT, en programación de proyectos avanzados que se caracterizan por la incertidumbre, y el del CPM, en la programación de actividades más rutinarias. Con el paso de tiempo estas dos características dejaron de diferenciar al PERT del CPM. Esto se debe a que los usuarios del CPM comenzaron a emplear tres estimaciones de tiempo y a que los usuarios del PERT muchas veces colocaban las actividades en los nódulos. Hoy en día la realización de diagramas PERT y CPM, son apoyados por sistemas de gestión de proyectos, los cuales permiten el control de recursos, tiempos y costos en forma ejecutiva y oportuna.

12 En particular se deben contestar cuatro preguntas para comenzar el procedimiento de modelamiento de un proyecto. Cuáles son las actividades que el proyecto requiere? Cuáles son los requisitos de secuencia o restricciones de estas actividades? Que actividades pueden desarrollarse simultáneamente? Cuáles son los tiempos estimados para cada actividad? Cuáles y cuantos recursos se requieren para cada actividad?

13 Se ha definido un proyecto como compuesto por la siguientes lista de actividades, junto con sus tiempos de terminación requeridos: a.- Dibuje el diagrama de ruta crítica. b.- Muestre los tiempos de inicio y termino temprano. c.- Muestre ruta crítica.

14 Solución: Las respuestas a los puntos a, b y c apararen en el siguiente diagrama

15 Administración de Recursos Gerencia de Proyectos Además de programar tareas, es necesario asignar recursos. Hoy en día existen muchos software para identificar sobre asignaciones, es decir, las situaciones en las que las asignaciones exceden los recursos. Para resolver las sobre asignaciones, se puede agregar recursos o reprogramar. El mover una tarea dentro de su holgura puede liberar recursos. El software de sistemas de información para gerencia de proyectos, o project management information system (PMIS), de mediano a alto nivel, puede resolver las reglas generales. Se puede especificar la demora de las tareas de baja prioridad hasta cuando se completen las de mayor prioridad, o determinar que el proyecto finalice antes o después de la fecha límite original. Hacer seguimiento al progreso La verdadera acción comienza cuando el proyecto esté en curso. El progreso real diferirá del progreso original, o de base, que se había planeado. El software puede incluir varios planes de base diferentes, de modo que puede comparar instantáneas mensuales. El diagrama gantt se seguimiento sobrepone la programación actual a un plan de base, de manera que se noten fácilmente las desviaciones. Si se prefiere, el resultado podría ser una visión de tipo hoja de cálculo de la misma información. Las desviaciones entre el inicio y la terminación planeados, y el inicio y terminación nuevamente programados también aparecen, y se puede aplicar un filtro deslizante para resaltar o identificar únicamente las tareas programadas para terminar en una fecha posterior a la básica planeada.

16 Conclusiones Si bien es cierto, nos referimos a técnicas que hoy están apoyadas por herramientas informáticas de trabajo en red, pero también se debe hacer énfasis en la importancia del trabajo de equipo. La gerencia de proyectos efectiva entraña mucho más que el simple hecho de determinar una programación CPM o PERT; también exige responsabilidades claramente definidas frente al proyecto, un sistema de reportes sobre el progreso sencillo y oportuno, y buenas prácticas de manejo de personas y liderazgo. Los proyectos fracasan por múltiples razones. La más importante es un esfuerzo insuficiente en la fase de planeación. Además, la puesta en marcha de un proyecto fracasará a menos que el equipo cuente con el compromiso de la alta gerencia y un gerente de proyecto talentoso.

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