DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN LA CONSTRUCTORA COLPATRIA

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1 Diseño de un plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN LA CONSTRUCTORA COLPATRIA WILSON ROBERTO ALFONSO GÓMEZ UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA, D.C. 2009

2 Diseño de un plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria PLAN ESTRATÉGICO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN LA CONSTRUCTORA COLPATRIA WILSON ROBERTO ALFONSO GÓMEZ Trabajo de grado presentado como requisito Para optar el título de Administrador de empresas UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA, D.C. 2009

3 Diseño de un plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria Nota de aceptación Presidente del Jurado Jurado Jurado Jurado Bogotá, D.C., Noviembre de 2009

4 Diseño de un plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria AGRADECIMIENTOS Al Departamento de Investigaciones. A la Universidad de la Salle por darme la oportunidad de pertenecer a ésta prestigiosa institución. A todas las personas que de una u otra forma intervinieron en la elaboración de este trabajo.

5 Diseño de un plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria DEDICATORIA A mis padres y a mi esposa, quienes están presentes en todos los momentos de mi vida para brindarme su apoyo y su amor, sin esperar nada a cambio. A todas aquellas personas (profesores, compañeros y amigos), quienes han estado presentes en mi desarrollo personal y profesional, dejando importantes experiencias que fortalecen el recorrido por la vida.

6 Diseño de un plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN 1 PROBLEMA 3 Planteamiento del problema 3 Formulación del Problema 3 JUSTIFICACIÓN 5 OBJETIVOS 8 Objetivo General 8 Objetivos Específicos 8 MARCO REFERENCIAL 9 Marco Teórico 9 Planeación estratégica 9 Antecedentes del pensamiento estratégico 9 Importancia de las Estrategias 10 Tipos de Estrategias 11 Estrategia Comercial 11 Estrategias de producción 12 Estrategia de compras e inventarios 12 Estrategia de personal 12 Estrategia financiera 13 Procesos estratégicos en la empresa 13 Objetivos y Estrategias 16 Decisión de objetivos estratégicos 16 Diseño de las estrategias 17 Enfoque del proceso estratégico y de los directivos 18 Plan de Operaciones 18

7 Diseño de un plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria Elementos constitutivos del servicio al cliente 19 El servicio al cliente 19 Elementos del servicio al cliente 19 Fidelización del cliente 20 El servicio post-venta 21 Marco Conceptual 24 Customer Relationship Management (CRM) 24 Definición 24 Ventajas 25 Tipos de clientes 25 Los clientes superiores 25 Los clientes medios 26 Los clientes inferiores 26 Características de un CRM 26 Automatización de las ventas 26 Servicio y soporte al cliente 27 Servicio personalizado 27 Automatización del Marketing 27 Marco sectorial 28 Situación actual del mercado inmobiliario y de la construcción en Colombia 28 Evolución del sector 28 Mercado inmobiliario y de la construcción en Bogotá 31 Perspectivas del sector inmobiliario y de la construcción 34 MATERIALES Y METODOS 36 Tipo de estudio 36 Método de estudio 36 Población y muestra 37 Delimitación geográfica 37 Instrumentos de recolección e información 37 Fuentes Primarias 37

8 Diseño de un plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria Fuentes Secundarias 38 Aplicación de los instrumentos 38 ASPECTOS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA PARA DISEÑAR UN PLAN 39 ESTRATÉGICO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) Análisis preliminar 39 Definición de los principios estratégicos 39 Crear el marco organizativo para la implementación 39 Determinar la estructura del CRM 41 Fijar la organización del proyecto 42 Organizar el desarrollo del proyecto 42 Administrador del proyecto 43 Garantizar la información, comunicación y participación 43 Estandarizar y comunicar los métodos y contenidos 44 Taller de introducción 44 Errores en la introducción de un CRM 45 DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE CRM PARA MEJORAR LA 46 CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN LA CONSTRUCTORA COLPATRIA Generalidades de la empresa 46 Reseña 46 Componentes organizacionales 47 Valores corporativos 47 Objetivos estratégicos 48 Estrategias Corporativas 48 Estructura Organizacional 49 Análisis Interno de la Constructora Colpatria 53 Plan estratégico de CRM orientado al cliente interno 57 Objetivos propuestos para el direccionamiento adecuado del cliente interno 57 Modelo de un plan estratégico de CRM orientado al cliente interno 58

9 Diseño de un plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria Marco organizativo para la implementación 58 Organización del proyecto 59 Objetivos e Indicadores para fortalecer el direccionamiento del cliente interno 59 Estrategia Cliente (Interno) 60 Estrategia aprendizaje y crecimiento 61 Estrategia de procesos internos 63 Estrategia financiera 64 Indicadores propuestos (explicación y fórmulas) 66 Indicadores de cliente interno propuestos 66 Indicadores de aprendizaje y crecimiento propuestos 67 Indicadores de procesos internos propuestos 69 Indicadores financieros propuestos 70 Plan estratégico de CRM orientado al cliente externo 72 Procedimiento de atención de requerimientos aplicable al CRM 72 Objetivos 72 Alcance 73 Definiciones 73 Documentos de Apoyo 74 Canales de comunicación con el cliente 74 Información requerida para la gestión 74 Composición documentos archivo (software) 75 Composición de documentos archivos físicos 75 Encuestas 76 Propuesta de valor 76 Garantías para el inmueble 76 Agendamiento para casos de postventa 79 Prórrogas 80 Atención en sucursales 81 Modificaciones al proceso para atención de requerimiento con compañías en 81 asociación Análisis de incidencia 81

10 Diseño de un plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria Casos especiales 82 Tiempos estándar de ejecución 82 Indicadores de gestión de post-entrega 82 Proceso de escalamiento 83 Propuesta para el mejoramiento de la gestión del Dpto. del servicio al cliente en la 84 Constructora Colpatria Sistemas de control 84 Requisitos para el mejoramiento de la gestión del Dpto.de servicio al cliente 87 Direccionamiento estratégico de la Constructora Colpatria 87 Importancia y utilidad del Dpto.de servicio al cliente 88 Imagen Organizativa 88 Metodología de Trabajo 89 Reclamaciones 91 Procedimiento ante las reclamaciones 92 Directrices 93 Medición, análisis y mejora 97 Estrategia de Implementación 101 Plan de acción 101 REQUERIMIENTOS PARA EL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE CRM EN 102 LA CONSTRUCTORA COLPATRIA Etapas 102 Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Metodología de trabajo de CRM 104 Etapa 1: Planificación Inicio del Proyecto 104

11 Diseño de un plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 2. Base de datos Análisis del Proceso Análisis de Requerimientos Técnicos Plan de Implementación 106 Etapa 2: Implementación 107 Definición y ejecución de Pruebas 107 Etapa 3: Puesta en marcha 107 Capacitación 108 Seguimiento 108 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE CRM EN LA 109 CONSTRUCTORA COLPATRIA Aspectos indispensables para orientar la implementación 109 Liderazgo 109 Comunicación 110 Participación 110 Equipo de proyecto 110 Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación 111 Plan de implementación en la Constructora Colpatria 111 Fase de Iniciación Planificación 112 Selección del líder y del equipo de trabajo 113 Capacitación y entrenamiento al equipo de trabajo 115 Diagnóstico de la Constructora Colpatria 116 División de tareas y responsabilidades 116 Fase de Desarrollo 117 Diseño 118 Programa de comunicación 120 Pre-implementación 120 Actualizar el plan y diseñar el presupuesto 120 Fase de implementación y puesta en marcha 121 Desarrollo plan de acción 122

12 Diseño de un plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria Efectuar revisiones mensuales y trimestrales 122 Revisión anual de la estrategia 123 Vinculación de los objetivos personales y recompensas 123 Cronograma de actividades: Plan de implementación 123 CONCLUSIONES 125 RECOMENDACIONES 127 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 128

13 Diseño de un plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria LISTA DE CUADROS Pág. Cuadro 1. Numero de transacciones inmobiliarias nacional (11 ciudades) acumulado 29 ( ) Cuadro 2. Valor comercial de transacciones inmobiliarias nacional (11 ciudades) 30 acumulado mayo (en billones de pesos) Cuadro 3. Variación porcentual del área en construcción según destinos en m 2. I 32 trimestre de 2008 / IV trimestre de 2007 Cuadro 4. Matriz FODA 54 Cuadro 5: Aplicación de la matriz DOFA - Estrategias FO - FA - DO - DA. 55 Cuadro 6. Indicadores - Estrategia Cliente (Interno) 61 Cuadro 7. Indicadores - Estrategia de Aprendizaje y Crecimiento 63 Cuadro 8. Indicadores - Estrategia de Procesos Internos 64 Cuadro 9. Indicadores - Estrategia Financiera 65 Cuadro 10. Garantías proyectos NO VIS 77 Cuadro 11. Garantías proyectos VIS 78 Cuadro 12. Garantía de los elementos correctos en la entrega 79 Cuadro 13. Escalamiento Interno 83 Cuadro 14. Sistemas de control 85 Cuadro 15. Formulario básico de reclamación 92 Cuadro 16. Reporte de Quejas 94 Cuadro 17. Listado general de incidencias 94 Cuadro 18. Informe mensual de quejas y reclamaciones 96 Cuadro 19. Acciones correctivas y preventivas Constructora Colpatria 100 Cuadro 20. Cronograma de actividades: Plan de implementación 124

14 Diseño de un plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria LISTA DE FIGURAS Pág. Figura 1. ICCV. Índice y variación anual para Bogotá 32 Figura 2. Índice de Precios de Vivienda Nueva (IPVN). Trimestral. ( IV=100) Figura 3. Índice de Precios de Vivienda Usada (IPVU). Trimestral. ( IV=100) Figura 4. Área en m 2 licenciada para construcción según destino Bogotá (junio) Figura 5. Organigrama - Departamento del servicio al cliente 49 Figura 6. Modelo de Plan Estratégico de CRM orientado al cliente interno 58 Figura 7. Plan Estratégico de CRM para el cliente interno 71 Figura 8. Sistema de Gestión - Plan de implementación 112 Figura 9. Fase de Iniciación Planificación 113 Figura 10. Fase de desarrollo 118 Figura 11. Fase de implementación y puesta en marcha 122

15 Diseño de un plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria LISTA DE TABLAS Pág. Tabla 1. Comunicación 133 Tabla 2. Entrenamiento 134 Tabla 3. Motivación 135 Tabla 4. Sugerencias de los empleados 136 Tabla 5. Manual del usuario 137 Tabla 6. Procedimiento Estándar 138 Tabla 7. Formato Estándar 139 Tabla 8. Problemas del departamento de servicio al cliente 140 Tabla 9. Puntos de Control, Verificación 141 Tabla 10. Supervisores 142 Tabla 11. Servicio y atención en la sala de ventas 145 Tabla 12. Calidad de la información sobre el proyecto 146 Tabla 13. Calidad de la información sobre el proceso de compra 147 Tabla 14. Percepción del proyecto 148 Tabla 15. Calificación por la asesoría prestada 149 Tabla 16. Proceso de entrega del inmueble 150 Tabla 17. Calidad del producto entregado 151 Tabla 18. Arreglo o reparación en el inmueble 152 Tabla 19. Medio utilizado para solicitar el servicio 153 Tabla 20. Trabajos correctivos realizados en su casa o apartamento 154 Tabla 21. Gestión de las reparaciones (postventas) 155 Tabla 22. Volvería a comprar con Constructora Colpatria 156 Tabla 23. Recomendación de la Constructora Colpatria 157 Tabla 24. Satisfacción con los productos y servicios 158

16 Diseño de un plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria LISTA DE GRÁFICAS Pág. Gráfica 1. Comunicación 133 Gráfica 2. Entrenamiento 134 Gráfica 3. Motivación 135 Gráfica 4. Sugerencias de los empleados 136 Gráfica 5. Manual del usuario 137 Gráfica 6. Procedimiento Estándar 138 Gráfica 7. Formato Estándar 139 Gráfica 8. Problemas del departamento de servicio al cliente 140 Gráfica 9. Puntos de Control, Verificación 141 Gráfica 10. Supervisores 142 Gráfica 11. Servicio y atención en la sala de ventas 145 Gráfica 12. Calidad de la información sobre el proyecto 146 Gráfica 13. Calidad de la información sobre el proceso de compra 147 Gráfica 14. Percepción del proyecto 148 Gráfica 15. Calificación por la asesoría prestada 149 Gráfica 16. Proceso de entrega del inmueble 150 Gráfica 17. Calidad del producto entregado 151 Gráfica 18. Arreglo o reparación en el inmueble 152 Gráfica 19. Medio utilizado para solicitar el servicio 153 Gráfica 20. Trabajos correctivos realizados en su casa o apartamento 154 Gráfica 21. Gestión de las reparaciones (postventas) 155 Gráfica 22. Volvería a comprar con Constructora Colpatria 156 Gráfica 23. Recomendación de la Constructora Colpatria 157 Gráfica 24. Satisfacción con los productos y servicios 158

17 Diseño de un plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria LISTA DE APÉNDICES Apéndice A. Cuestionario estructurado aplicado a empleados de la Constructora Colpatria: (Dpto. servicio al cliente) Pág. 131 Apéndice B. Cuestionario estructurado aplicado a los clientes de la Constructora Colpatria 132 Apéndice C. Resultados de la Investigación: Cuestionario estructurado aplicado al cliente interno de la Constructora Colpatria: (Dpto. servicio al cliente) Conclusiones del Diagnóstico (Cuestionario estructurado aplicado a la totalidad de las personas que conforman el (Dpto. servicio al cliente) en la Constructora Colpatria Apéndice D. Resultados de la Investigación: Cuestionario estructurado aplicado al cliente externo durante el ciclo del servicio Conclusiones del diagnóstico (Cuestionario estructurado aplicado a los clientes de la Constructora Colpatria)

18 Diseño de un plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria RESUMEN El presente estudio se realizó con el propósito de determinar los aspectos que se deben tener en cuenta para diseñar un Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria. Para ello, en el Marco teórico se identifican los principales aspectos que componen el sistema de planeación estratégico, los principales elementos que componen el servicio al cliente, así como las generalidades y aspectos básicos que componen el CRM (Customer Relationship Management), como punto de partida para el desarrollo del presente trabajo. Consecutivamente, se realiza un diagnóstico para conocer en primera instancia, la percepción del cliente interno sobre la gestión empresarial y en segunda instancia, la percepción del cliente externo respecto a la calidad de servicio al cliente ofrecida por la Constructora Colpatria. Los resultados del estudio permitieron identificar los aspectos necesarios para diseñar un Plan estratégico de CRM para el cliente interno, mediante el cual se propone el desarrollo de estrategias orientadas hacia el recurso humano, como punto de partida para alcanzar los objetivos corporativos y con ello contribuir a mejorar la calidad del servicio al cliente y un Plan estratégico de CRM para el cliente externo, mediante el cual se propone el desarrollo de un procedimiento de atención de requerimientos aplicable al CRM, a fin de reducir la incidencia de problemas y con ello aumentar la satisfacción de los clientes de la Constructora Colpatria. De conformidad con lo anterior, mediante el diseño de un Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria, se pretende elaborar una herramienta de apoyo que le permita a la empresa satisfacer adecuadamente las expectativas y necesidades de sus clientes internos y externos y mejorar el desempeño de la organización mediante la participación activa y compromiso de todos los empleados, haciendo que esta actitud sea un factor que prevalezca en el logro efectivo de la calidad de servicio al cliente. Palabras clave: Planeación estratégica, CRM (Customer Relationship Management), Cliente Interno, Cliente Externo.

19 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 1 INTRODUCCIÓN La Constructora Colpatria S.A. es una empresa del sector de la construcción de vivienda, creada en 1987 en la ciudad de Bogotá, dedicada a las actividades relacionadas con la construcción y la comercialización de soluciones de vivienda o cualquier tipo de edificación u obra de infraestructura. A pesar de que la Constructora Colpatria S.A. mantiene una posición y categoría privilegiada dentro del sector de la construcción, enfrenta constantemente diferentes problemáticas que obedecen entre otros factores a su gran volumen de ventas y a su crecimiento constante. En este sentido, aspectos tales como: falencias en los servicios y atención prestada, deficiencia en la calidad de la información y procesos de compra, insatisfacción en la entrega del inmueble conforme a la firma del contrato; entre otros, producen reiteradas quejas de los clientes relacionadas con los servicios prestados, los cuales deterioran de manera importante la imagen de la compañía, provocando problemas trascendentes a nivel empresarial, administrativo, legal, desestabilizando la integridad de la empresa y arriesgando su permanencia en un mercado altamente competitivo. De conformidad con lo anterior, mediante el diseño de un Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria, se pretende elaborar una herramienta de apoyo que le permita a la empresa satisfacer adecuadamente las necesidades y expectativas tanto de sus clientes internos, como externos, a fin de mejorar el desempeño de la organización mediante la participación activa y compromiso de todos los empleados, haciendo que esta actitud sea un factor que prevalezca en el logro efectivo de la calidad de servicio al cliente. Para ello, en el Marco teórico se identifican los principales aspectos que componen el sistema de planeación estratégico, así como los principales elementos constitutivos del servicio al cliente. En el Marco conceptual se identifican los conceptos relacionados con el CRM (Customer Relationship Management) y en el Marco sectorial se describe la

20 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 2 situación actual del sector inmobiliario en Colombia, a fin de reconocer la importancia del mismo dentro de la economía colombiana. Consecutivamente, se realiza un diagnóstico para conocer en primera instancia, la percepción del cliente interno sobre la gestión empresarial y en segunda instancia, la percepción del cliente externo respecto a la calidad de servicio al cliente ofrecida por la Constructora Colpatria. Estos resultados permitieron identificar los aspectos necesarios para desarrollar un Plan estratégico de CRM tanto para el cliente interno, como para el cliente externo, como punto de apoyo para mejorar la gestión administrativa y la efectividad operacional en la calidad de servicio al cliente. En este sentido, mediante el diseño de un Plan estratégico de CRM para el cliente interno, se propone el desarrollo de estrategias orientadas hacia el recurso humano, como punto de partida para alcanzar los objetivos corporativos y con ello contribuir a mejorar la calidad del servicio al cliente. De otra parte, mediante el diseño de un Plan estratégico de CRM para el cliente externo, se propone el desarrollo de un procedimiento de atención de requerimientos aplicable al CRM, a fin de reducir la incidencia de problemas y con ello aumentar la satisfacción de los clientes de la Constructora Colpatria. Seguidamente se identifican los requerimientos necesarios para el desarrollo e implementación de un plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) en la Constructora Colpatria. Finalmente, se establece el Plan de Implementación, a fin de orientar la ejecución del plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) en la Constructora Colpatria. Se espera que este trabajo sirva de referencia académica para futuras promociones estudiantiles, como herramienta general de aplicación para cualquier empresa.

21 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 3 PROBLEMA Planteamiento del problema La Constructora Colpatria S.A. es una empresa del sector de la construcción de vivienda creada en 1987 en la ciudad de Bogotá, con personería jurídica y existencia legal en virtud de lo dispuesto por la ley, dedicada a las actividades relacionadas con la construcción, tales como: concepción, diseño, planeación, control, ejecución y comercialización de soluciones de vivienda o cualquier tipo de edificación u obra de infraestructura con óptimas especificaciones técnicas, urbanísticas y de calidad. A pesar de que actualmente mantiene una posición sólida, rentable, eficiente y productiva dentro del segmento de la competencia, constantemente se enfrenta a diferentes problemas relacionados con su gran volumen de ventas y su crecimiento constante. En este sentido, aspectos tales como: falencias en los servicios y atención prestada en la sala de ventas, deficiencia en la calidad de la información sobre proyectos de vivienda y procesos de compra, insatisfacción en la entrega del inmueble conforme la firma del contrato; entre otros, producen reiteradas quejas de los clientes con respecto a los servicios prestados, que deterioran de manera importante la imagen de la compañía, provocando problemas trascendentes a nivel empresarial, administrativo, legal, desestabilizando la integridad de la empresa y arriesgando su permanencia en un mercado altamente competitivo. En este mismo sentido, se advierte que la Constructora Colpatria aún no ha desarrollado ningún tipo de planeación estratégica que le permita una adecuada gestión empresarial acorde con sus necesidades empresariales. Dentro de este contexto, se puede inferir que factores tales como: limitada presencia de procesos de planeación, débil capacidad para identificar y planear estrategias competitivas, concentración en ciertas ramas de actividad, incipiente desarrollo tecnológico, así como la limitada vinculación a los modelos de tecnologías de la información; entre otros aspectos, constituyen para la empresa, limitaciones que le impiden tomar decisiones oportunas para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, mantener a los clientes actuales y persuadir a los clientes potenciales.

22 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 4 De conformidad con lo anterior y teniendo en cuenta que los desafíos actuales que enfrenta el sector de la construcción implican la necesidad de reaccionar oportuna y óptimamente frente a las necesidades y expectativas del cliente; mediante el diseño de un Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria, se pretende elaborar un documento que contribuya a mejorar la calidad en la atención del servicio al cliente, proporcionando mayor efectividad operacional en la organización y en el logro efectivo de la calidad de atención al cliente. Formulación del Problema De conformidad con lo anterior, el investigador se plantea el siguiente interrogante Cuáles son los aspectos que se deben tener en cuenta para diseñar un Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria?

23 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 5 JUSTIFICACIÓN Actualmente, el Customer Relationship Management (CRM) o administración de las relaciones de los clientes, se constituye como una herramienta tecnológica de apoyo para las empresas, toda vez que le permite combinar estrategias y procesos en base a la información de sus clientes, para utilizarla como un medio importante que ayuda principalmente a conocer y segmentar a los clientes. Dentro de este contexto, se infiere que el Customer Relationship Management (CRM), es una estrategia de negocios que busca administrar las interacciones con el cliente, donde cada interacción está compuesta por la gestión administrativa, el personal de la empresa, los procesos y la tecnología. En este sentido, el objetivo de esta herramienta, es construir relaciones a corto, mediano y largo plazo con los clientes, a fin de satisfacer sus necesidades, expectativas y preferencias individuales. En coherencia con lo anterior, en la Constructora Colpatria una de las prioridades es crear sensibilidad hacia el cliente debido a que es la única manera de mantener la relación a largo plazo y añadir valor a su lealtad con la organización, para lo cual es necesario efectuar revisiones continuas que den a conocer las necesidades de los clientes y de esta manera cumplir con las expectativas de los mismos como también la aplicación de herramientas que permitan su mejoramiento continuo. Por lo anterior, se advierten diversidad de razones que justifican la elaboración de un Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria, toda vez que se presenta como una herramienta de apoyo que le permite a la empresa satisfacer adecuadamente las expectativas y necesidades, tanto de sus clientes internos, como externos; mejorar la gestión administrativa y operacional de la organización, mediante la participación activa y el compromiso de todos los empleados, haciendo que esta actitud sea un factor que contribuya a fortalecer la calidad del servicio al cliente.

24 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 6 Dentro de este contexto, el interés del tema objeto de estudio, obedece a numerosos beneficios en diferentes aspectos. A continuación se presenta una pequeña muestra: Interés social: Un Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria, se justifica porque puede aplicarse a cualquier empresa del sector, las cuales representan un segmento importante en la economía colombiana. Interés institucional: La finalidad de esta investigación es ofrecer a estudiantes y docentes de la Universidad de la Salle, los elementos básicos para analizar la temática relacionada con el servicio al cliente; así como las estrategias basadas en CRM (Customer Relationship Management) que contribuyan a mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria. Interés personal: Mediante el desarrollo del presente trabajo, el interés como futuro profesional en administración de empresas, está orientado en adquirir la capacidad para diseñar un Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria, que contribuya a satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y con ello lograr la lealtad y fidelización de los mismos en un mercado altamente competitivo. Interés Empresarial: El Presidente de la Constructora Colpatria contará con herramientas para fortalecer la comunicación con sus clientes, que le permitirá entre otros aspectos, la posibilidad de promocionar de manera adecuada sus productos y/o servicios. De la misma manera, la empresa ampliará el conocimiento sobre su mercado actual y potencial y por lo tanto comprenderá cómo dirigirse a él. Podrá definir mejor sus esfuerzos comerciales sobre aquellos clientes tanto actuales como potenciales que le reporten o puedan reportar un mayor porcentaje de ventas. Interés Comercial: Constituye una importante fuente de crecimiento económico y de competitividad para la Constructora Colpatria, por cuanto le permitirá obtener una mayor

25 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 7 productividad de sus servicios, así como también le ampliará nuevas formas de actuación empresarial y numerosas oportunidades de negocios tanto a nivel nacional como internacional. De conformidad con lo anterior, puede decirse que la propuesta es multifuncional, pues engloba diversos procesos organizacionales referentes a la: administración, ventas, y recursos humanos; entre otros, involucrados en los procedimientos del servicio al cliente, demandando inteligentes políticas administrativas por parte de la gerencia.

26 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 8 OBJETIVOS Objetivo General Diseñar un Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria. Objetivos Específicos Identificar los principales aspectos que componen el sistema de planeación estratégico, así como los principales elementos constitutivos del servicio al cliente. Identificar las generalidades y aspectos básicos que componen el CRM (Customer Relationship Management). Describir la situación actual del sector inmobiliario en Colombia, a fin de reconocer la importancia del mismo dentro de la economía colombiana. Realiza un diagnóstico para conocer tanto la percepción del cliente interno, sobre la gestión empresarial, como la percepción del cliente externo, respecto a la calidad de servicio al cliente ofrecida por la Constructora Colpatria. Establecer el Plan de Implementación que permita orientar la ejecución del plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) en la Constructora Colpatria.

27 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 9 MARCO REFERENCIAL Marco Teórico Planeación estratégica En palabras de Johnson y Scholes (2001), Planeación estratégica es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tiene como propósito el establecimiento de guías generales de acción de la misma. (p.37). Este tipo de planeación se concibe como el proceso que decide sobre los objetivos de una organización, los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos. Se caracteriza porque se constituye en la fuente para planes específicos siguientes. Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección, mediante los cuales se planea: (Johnson y Scholes, p.37). 1. Establecer un marco de referencia general para toda la organización. 2. Manejar información fundamentalmente externa. 3. Afrontar mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación. 4. Normalmente cubre amplios períodos. 5. No define lineamientos detallados. 6. Su parámetro principal es la efectividad. Teniendo en cuenta las oportunidades del mercado y la necesidad de ofrecer a los clientes productos y/o servicios que satisfagan sus necesidades, a partir del 1970 se vienen desarrollando ciertos lineamientos relacionados con el pensamiento estratégico de las empresas. Antecedentes del pensamiento estratégico En palabras de Prahalad (2005), los estilos de pensamiento estratégico de las tres últimas décadas son: (p.78)

28 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 10 El estilo de planeación. En el cual un futuro predecible se basaba en el análisis de lo probable. ( ). El estilo visionario. En el cual el futuro es impredecible y se basaba en la imaginación de lo posible ( ). El estilo de aprendizaje. En el cual se enfrenta un futuro desconocido y se enfrenta teniendo como base la comprensión de lo actual ( ). Este estilo surge como consecuencia de los tres estilos anteriores, adaptando lo positivo de ellos, toda vez que aportan una información muy valiosa para las decisiones gerenciales. Sin embargo, se advierte que las transformaciones continuas del mundo, obligan a que se generen continuamente nuevas estrategias de mercado, a fin de que las empresas puedan sobrevivir en un mundo globalizado. Por lo tanto, las empresas deben estar preparadas para: reformular principios; replantear la competencia; replantear el control y la operación de las gestiones; redefinir mercados, entre otros aspectos. Importancia de las Estrategias Prahalad (2005) plantea la necesidad de definir una estrategia que se anticipe a los cambios. De igual manera, analiza la importancia de desarrollar estrategias para lograr ventajas competitivas, de manera que respondan a las nuevas formas de competencias surgidas por los constantes cambios a nivel tecnológico, competitivo a nivel mundial. En este sentido, según el autor, la estrategia debe de considerar todos los niveles de acción contemplando el siguiente enfoque: (p.78) Orientación de negocios. A través del diseño de una estrategia de portafolio, que permita penetrar y desarrollar el mercado y los nuevos productos. Diversificación e integración. Esto implica el desarrollo de una perspectiva de procesos y capacidades.

29 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 11 Estructura de Negocios. Enmarcado hacia la visión de que cada negocio genere valor para la corporación como un todo. Orientación de Gestión. Define prácticas de liderazgo en términos de relación con clientes externos e internos con la connotación de compromiso. El objetivo es entregar al cliente una mayor calidad a fin de que pueda diferenciarse de la competencia. Orientación de Cambio. Significa promover una permanente innovación dentro de la organización para que se desarrollen nuevas y mejores prácticas de negocios, incluyendo las herramientas gerenciales y las innovaciones tecnológicas. Tipos de Estrategias En palabras de Saldivar (1999), la estrategia general de una organización, está definida por las estrategias de cada una de las funciones principales de la empresa y cada una de estas estrategias son directamente proporcionales a los resultados y las finanzas que se obtengan en la empresa. A continuación se mencionan las principales características de las estrategias en cada área. (p.26-30). Estrategia Comercial. Las estrategias comerciales están ligadas a los productos y servicios de la empresa y la forma en que se distribuyen y promueven para las ventas. Por ello es indispensable entender a quien se vende y que es lo que se vende, cuál es la ventaja competitiva que se ofrece por encima de la competencia, además de definir la forma de ofrecer los productos a los diferentes mercados. En cuanto a los productos y mercados los aspectos que se deben tener en cuenta para determinar una estrategia serían básicamente los siguientes: (p.26). 1. Variedad y características de los productos y servicios. 2. Mercados que atiende (Composición de las ventas, por producto y mercado)

30 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 12 En cuanto a la distribución de los productos los aspectos que se deben tener en cuenta son los siguientes: (p.26). 1. Medios y Canales de Venta 2. Política de precios, comisiones y descuentos 3. Plazo de pagos Por lo anterior, para lograr una estrategia comercial adecuada a las necesidades de la empresa, es indispensable tener en cuenta todos los conceptos mencionados, con el fin de lograr una ventaja competitiva sobre otras empresas del mismo sector. Estrategias de producción. Para determinar la estrategia de producción, es importante elegir la tecnología, los procesos, instalaciones y equipos apropiados. Esta decisión se debe basar tanto en el mercado como en el tipo de producto o servicio que se maneje. De igual manera, dicha estrategia tiene que ser evaluada en base a las necesidades y los recursos financieros con los que cuenta la empresa, puesto que el monto de las inversiones derivados de los costos de fabricación afecta la estructura financiera de la organización. Estrategia de compras e inventarios. Las estrategias de compras básicamente definen los pedidos y su frecuencia, así como el pago a proveedores y el plazo para cancelarles. Los sistemas utilizados para realizar los pedidos, la frecuencia y la forma de pago, dependen de cada empresa. Algunas empresas prefieren pedir grandes cantidades de mercancía y cancelar en efectivo para obtener descuentos considerables y en consecuencia disminuir el precio de las compras y aumentar la partida de inventarios. Estrategia de personal. En este tipo de estrategia se selecciona el personal que se cree necesario para la empresa, además se requiere de una capacitación, remuneración y promoción de los empleados a puestos con mayores responsabilidades. Estos tres elementos son clave para lograr una motivación en los empleados, mayor eficiencia en las operaciones, entre otros aspectos que contribuyen en la buena marcha de la empresa.

31 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 13 Estrategia financiera. Esta se define por la capacidad económica de la empresa, por sus fuentes de financiamiento y por las condiciones económicas de la empresa. A través de esta estrategia, las empresas deciden cuánto dinero requiere para la operación óptima de la misma. Con estas decisiones también se define la liquidez, solvencia y autonomía de la organización. En concordancia con lo anterior, para definir diferentes cualquier tipo de estrategias, es preciso hacer un diagnóstico de la empresa y de los objetivos de la misma, para de esta manera poder decidir cuáles son las estrategias que mejor se adecuan a lo que se quiere lograr y a los resultados que se tienen pensados obtener, tanto comerciales, como económicos, operativos y financieros. Procesos estratégicos en la empresa Tal como señala Palafox (2004), además de conocer la importancia de la planeación estratégica en la empresa, es indispensable seguir un proceso estratégico, tal como se describe a continuación: (p.14). El primer paso se refiere a la declaración de la visión, misión y valores de la empresa; cuya responsabilidad y correcta definición recae en la dirección general de la empresa. 1. La Misión se refiere al propósito de la empresa o a su razón fundamental para existir; es la expresión orientada a acciones de qué requiere la compañía y de cómo pretende realizarlas. 2. La Visión está relacionada a un objetivo o ideal a largo plazo; es la concepción del último objetivo que una organización desea. 3. Los Valores Éticos se refieren a los ideales y creencias principales de una compañía; son principios intrínsecos que sirven como marco de referencia para las decisiones organizacionales.

32 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 14 Es preciso tener en cuenta, que toda la organización debe conocer estos conceptos y comprender los significados, pues el conocimiento claro y preciso de la misión, visión y valores empresariales, crea un compromiso en todo el personal que labora en la empresa. El siguiente paso corresponde al análisis y evaluación de la situación interna de la empresa, así como del entorno. El análisis utilizado es el FODA (fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades). Para la evaluación del entorno; se debe tener en cuenta tanto las variables micro o directas, como las variables macro o indirectas. Dicha evaluación del ambiente externo debe lograr identificar las oportunidades y amenazas para la empresa mediante información valida y confiable. La información requerida de las variables micro o directas, son los siguientes: (Palafox, p.14). 1. Los competidores directos e indirectos (Perfil y penetración en el mercado). 2. Fortalezas y debilidades. 3. Los clientes y sus características. 4. Proceso de decisión de compra de los clientes. 5. Poder de negociación de los clientes. 6. Percepción de la necesidad del producto o servicio por parte de los clientes. 7. Estructura y poder de negociación de los proveedores. 8. Tamaño del mercado. 9. Segmentos del mercado. 10. Sensibilidad del mercado hacia la calidad y hacia los precios. 11. Barreras de ingreso al sector en el que se compite. 12. Importancia y valor de la tecnología en el diseño y operación de los servicios. Respecto a la información requerida de las variables macro que afectan el desempeño del sector y a la empresa en particular, se advierten los siguientes: (Palafox, p.15).

33 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 15 Indicadores económicos clave. Tasa de crecimiento de la economía (PIB) y del sector a los que se dirigen los productos o servicios; tasas de interés, tipo de cambio; inflación oficial y propia de los materiales e insumos que se utilizan en el sector; niveles de salarios; finanzas públicas, inversiones directas tanto locales como extranjeras de los sectores de interés. Situación política. Afecta el desempeño de los negocios, en los niveles tanto municipal, departamental y estatal. Aspectos jurídicos. Es preciso que sean vigentes o que estén en proceso de discusión y aprobación; es conveniente ponderar el impacto que pueden tener los cambios en las leyes. Demografía. Esta variable puede ser indicador significativo para el desarrollo de clientes en ciudades intermedias y, por lo tanto representar una oportunidad de negocio si las empresas se desarrollan en esas ciudades. Tendencias en los negocios. Los cambios en las formas y en la tecnología que utilizan en las empresas pueden ser fuente oportunidades para la empresa. También en la situación interna de la empresa, se deben obtener elementos suficientes, sustentados y válidos para identificar las fortalezas y debilidades. Así mismo, se debe organizar la información para evaluar los siguientes aspectos: (Palafox, p.15). 1. Ventajas competitivas acorde con las necesidades del cliente, el producto o el servicio ofrecido. 2. Base de datos de los clientes. (Para conocer los clientes actuales y potenciales de la empresa). 3. Nivel de satisfacción y de lealtad de los clientes 4. Política de precios-costos-márgenes. 5. Fuerza de ventas y sus cualidades.

34 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria Estrategias de promoción. 7. Nivel jerárquico de los contactos para obtener contratos de servicios. 8. Sistemas de operación y gestión de la calidad del servicio. 9. Niveles de calidad y su percepción de los clientes. 10. Integración de la tecnología de información al servicio al cliente. 11. Capacidades y flexibilidad para crecer y absorber nuevas demandas. 12. Situación financiera (liquidez y rentabilidad). 13. Facilidad y acceso al financiamiento. 14. Sistemas de planeación y control interno. 15. Estructura organizacional. 16. Sistemas administrativos (políticas, procedimientos, información). 17. Rotación de personal, nivel de las compensaciones y relaciones laborales. 18. Productividad del personal y niveles de satisfacción del personal. 19. Experiencia, estilo de la Gerencia y procesos de decisiones directivas. 20. Certificación de los procesos. Con base a esta revisión y el resultado del diagnóstico se determinarán las fortalezas y debilidades con mayor precisión. Una vez elaborado el diagnóstico se examinan los factores tanto internos como externos para atender los aspectos que requieran prioridad de los resultados del análisis FODA. Objetivos y Estrategias Una vez evaluada la situación del negocio, se deciden los objetivos y estrategias que ayudarán al desempeño efectivo de la empresa. Según Hax y Majluf (2003) dichos objetivos se deben enfocar al aprovechamiento de las oportunidades identificadas en el entorno; neutralizar las amenazas detectadas; aprovechar las fortalezas desarrolladas y por último disminuir o eliminar las debilidades en cada área de la estructura empresarial. Decisión de objetivos estratégicos. Tal como señala (Hax y Majluf, 2003), el equipo de dirección debe establecer claramente los objetivos estratégicos que quieren lograr en el

35 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 17 mediano y largo plazo, así como formular las proyecciones cuantitativas correspondientes. Por lo tanto, se requiere de una definición de objetivos acerca de los siguientes rubros: (p.61). 1. Participación de mercado o volúmenes de ventas. 2. Rendimiento sobre la inversión y sobre ventas. 3. Productividad del personal. 4. Calidad en el servicio. 5. Desarrollo humano. 6. Desarrollo y asimilación de tecnología. 7. Inversiones a realizar. 8. Responsabilidad social. De la misma manera, los objetivos de estos aspectos estratégicos deben especificar los resultados que se esperan lograr en términos evaluables. Diseño de las estrategias. Los directivos de la empresa son los responsables del diseño de las estrategias. Estas deben de tener en cuenta las acciones necesarias para sostener las ventajas competitivas, con las que se logrará una posición importante frente a los clientes actuales y potenciales, además de alcanzar los objetivos financieros de los accionistas. Así mismo, en las estrategias se incluyen los compromisos de cada área para que se llegue a la estrategia general. Por ello, los directivos deben revisar constantemente el diseño de las estrategias teniendo en cuenta: (Hax y Majluf, p.62). 1. La estrategia debe incorporar un sentido de propósito organizativo. Por lo tanto se debe persuadir a los empleados para que vean a la empresa como una entidad, tanto social como económica y con metas definidas a largo plazo. Los empleados deben tener un fuerte sentido de pertenencia e identificarse con un conjunto de valores dados. 2. Una buena estrategia debe evolucionar constantemente ante los cambios del entorno.

36 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria Las empresas en la actualidad deben reconocer que sus empleados poseen opciones estratégicas como el liderazgo en el producto, excelencia operativa y vinculación con el cliente. Enfoque del proceso estratégico y de los directivos En palabras de Peter Senge (1995), en el enfoque del proceso estratégico actual, se debe lograr que todos los integrantes de la empresa formen vínculos, se apoyen unos a otros y tengan una visión compartida y valores comunes, para lograr que la organización y los miembros de ella formen parte de un todo. (p.75). Bajo este enfoque, la función de los directivos consiste en diseñar los procesos de aprendizaje mediante los cuales los miembros de la empresa puedan abordar productivamente situaciones críticas y desarrollar su dominio de las disciplinas de aprendizaje. En este sentido, los directivos deben actuar como tutores, pues ellos son los que impulsarán a que la organización y los miembros a lograr tener una visión compartida. En este mismo sentido, el papel del director general debe enfocarse en el establecimiento del propósito y la dirección de estándares operativos adecuados y asegurarse de que las acciones cumplan con los objetivos estratégicos. Plan de Operaciones Una vez que se tienen las decisiones estratégicas, se debe integrar un plan de operaciones. El plan de operaciones parte de los objetivos y estrategias anuales y tanto los directores como coordinadores de cada departamento, debe preparar programas anuales con el presupuesto respectivo que se integrará en el presupuesto de operaciones. (Estado de Resultados Proyectado).

37 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 19 Elementos constitutivos del servicio al cliente El servicio al cliente La definición de cliente está ampliamente definida por cuantiosos autores en un sinnúmero de fuentes bibliográficas, muchas de las cuales coinciden en afirmar que: 1. El cliente es la razón de ser de todo negocio, sin el cliente no es posible el desarrollo de ninguna empresa dedicada al mercadeo de productos y/o servicios. 2. El cliente siempre tiene la razón. Por ello, la misión y visión de la empresa siempre deberán estar orientadas a satisfacer las necesidades de sus clientes. 3. La permanencia de la empresa en el mercado depende de sus clientes. En ningún momento los clientes dependen de la empresa. 4. El cliente es la persona que compra el producto y/o servicio; en consecuencia, es el sujeto más importante del negocio. En este orden de ideas se advierte que las empresas dependen de los productos y/o servicios que ofrezcan a sus clientes. Por lo anterior, dentro de la perspectiva del servicio al cliente es preciso que la organización conozca, analice e implemente todos aquellos aspectos relacionados con los elementos del servicio al cliente (antes, durante y después de la venta), a fin de lograr la lealtad de sus clientes, así como la permanencia en los mercados altamente competitivos. Elementos del servicio al cliente Horovitz (1997), define el servicio al cliente como Todo el servicio que rodea a un producto y/o servicio orientado a satisfacer las necesidades de los clientes, constituyéndose en un valor agregado para el cliente. (p.3). En mi opinión, el servicio al cliente, es el conjunto de actividades ofrecidas por una empresa, proveedor y/o asesor comercial, con el fin de que el cliente obtenga un producto que satisfaga sus necesidades y expectativas relacionadas con el servicio prestado, la calidad del producto, garantía y servicio postventa, entre otros factores.

38 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 20 Los conceptos anteriores sugieren que las empresas deben identificar las necesidades de los clientes; así como el desarrollo integral de sus servicios para darle solución a esas necesidades. En este orden de ideas, el servicio al cliente abarca diversas actividades que tienen lugar antes, durante y después de la venta, tal como se describe a continuación. ANTES DE LA VENTA Información coherente y real de los servicios y/o productos ofrecidos. Estructura y gestión organizativa que permitan orientar las inquietudes del cliente. Flexibilidad en los sistemas de Información que informen sobre las políticas de ventas de la empresa. Adecuados servicios de gestión y apoyo a las necesidades de los Clientes. ELEMENTOS DE SERVICIO AL CLIENTE DURANTE LA VENTA Disponibilidad de los productos ofrecidos. Precisión en la información ofrecida al cliente. Responsabilidad y garantía por los productos y/o servicios ofrecidos y vendidos. Atención adecuada a los interrogantes y necesidades de los clientes. DESPUÉS DE LA VENTA Disponibilidad técnica, administrativa y financiera para responder por los productos y/o servicios ofrecidos que no satisfagan con las expectativas de los clientes. Correcta atención ante reclamaciones, quejas y devoluciones del cliente. Sustitución, cambio o adecuación de los productos y/o servicios que no correspondan con las expectativas de los clientes. Seguimiento post-venta para conocer las inquietudes, satisfacción y necesidades de los clientes. Fuente: Elaboración propia Tal como se puede apreciar, el servicio al cliente está relacionado con el proceso de la venta del producto y/o servicio (antes, durante y después), motivo por el cual, la empresa debe asegurar y proporcionar eficientemente todos los aspectos relacionados con el "servicio al cliente" durante el proceso de la negociación, a fin de satisfacer las necesidades de los clientes y con ello lograr la fidelización de los mismos en los mercados altamente competitivos. Fidelización del cliente. Un adecuado servicio al cliente es fundamental para conseguir la fidelidad de sus clientes. Por ello y teniendo en cuenta que es más costoso

39 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 21 para la empresa captar nuevos clientes, que lograr la fidelidad de los clientes existentes, es tarea fundamental para toda organización desarrollar estrategias orientadas al mejoramiento de sus servicios a fin de retener a sus clientes actuales, junto con la captación de clientes potenciales y con ello asegurar su permanencia en mercados altamente competitivos. Según Berné (1996), el estudio de la fidelidad de los clientes es considerado desde dos perspectivas: la fidelidad como comportamiento y la lealtad como actitud. (p.28). De conformidad con el primer enfoque, Ortega y Recio (1997), consideran que el concepto de fidelización recoge el favorable comportamiento repetitivo de compra que tienen las personas o las organizaciones hacia todos o la mayoría de los productos o servicios de una empresa (fidelidad global) o hacia un determinado producto o servicio en particular de la misma (fidelidad específica). (p.33). Respecto al segundo enfoque, Day (2000), sostiene que las relaciones leales se caracterizan por el compromiso. Considera la fidelidad como algo más que una larga relación de un cliente con una empresa determinada o las visitas frecuentes de un cliente a un establecimiento: es una sensación de afinidad o adhesión a los productos o servicios de una firma. (p.42). Sin embargo, para Cisneros y Molina (1996), la fidelidad de los clientes supone la existencia previa de una actitud positiva hacia el producto o servicio de la empresa seguida de un comportamiento favorable de compra hacia el mismo. Esta predisposición favorable de los clientes, se genera a través de un proceso de evaluación interna que involucra tanto el atractivo que presentan los productos o servicios de la empresa, como el interés que la propia empresa despierta entre los clientes. (p.30). El servicio post-venta. El servicio post-venta incluye las funciones de seguimiento, asistencia, mantenimiento y soporte después de la venta. En este sentido un adecuado servicio de post-venta es trascendental en el proceso final de la venta, toda vez que además

40 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 22 de satisfacer las necesidades del cliente actual, atrae al cliente potencial y proporciona a la compañía ventajas competitivas que a largo plazo le asegurará nuevos ingresos y con ello la permanencia en el mercado. De conformidad con lo anterior, a continuación se describe la importancia del servicio de postventa en las empresas, tomando como base la necesidad de la postventa y la atención al cliente como variables fundamentales del marketing. Necesidad de la postventa. Según, Cancer (2005), el concepto de postventa es un ejercicio de atención al cliente que integra un conjunto de factores tales como: asistencia técnica, gestión de la garantía, formación técnica, cuidado de la imagen de la marca, cambio de productos, entre otros; mediante los cuales intervienen diferentes áreas de la empresa (fábrica, puntos de venta, administración), cuyo fin primordial es lograr la satisfacción del cliente. En este orden de ideas, si bien los servicios de postventa pueden representan a corto plazo una inversión de tiempo y dinero para la empresa; esta se ve retribuida a largo plazo mediante una adecuada relación con sus clientes, lo que fortalecerá sus ventas. De la misma manera, mediante el servicio postventa, la empresa tiene la oportunidad de conocer las expectativas de sus clientes, a fin de mejorar sus debilidades y consolidar sus fortalezas; ello le permitirá además de planear y asegurar ventas futuras, lograr la satisfacción y fidelización de sus clientes. A este respecto, Reyes (2005) considera que el personal de la empresa encargado de la atención al cliente, debe desarrollar habilidades que le permitan evaluar y controlar y resolver, las diferentes situaciones relacionadas con el servicio de postventa de la organización. (p.36). Estrategia de Postventa. Uno de los objetivos de la empresa en la formulación de estrategias competitivas, consiste en desarrollar técnicas de postventa tales como:

41 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 23 (cuestionarios, encuestas, grupos de discusión, llamadas telefónicas, entre otras), a fin de determinar el conocimiento de sus clientes hacia los productos de la empresa, deseos o expectativas, quejas, reclamos, sugerencias y demás aspectos; que le permitan detectar, analizar y satisfacer las necesidades de los clientes. A este respecto, Walther (1997) considera que esta estrategia de postventa tendrá valor, siempre y cuando la empresa actúe hasta el final; es decir, una vez tenga conocimiento sobre dichas necesidades, debe tomar los correctivos necesarios y/o desarrollar las estrategias pertinentes para satisfacer dichas necesidades. (p.36). En este sentido, en la medida que se satisfagan las necesidades y/o expectativas, se afianza la confianza de los clientes hacia la empresa, permitiendo un crecimiento continuo en las relaciones bilaterales, redundando en beneficios para ambas partes. En este mismo sentido, Reyes (2005) considera que esta tarea de postventa, no debe entenderse como un único intento o como un esfuerzo esporádico; por el contrario, debe ser permanente debido a que las necesidades de los clientes cambian con frecuencia y es imprescindible mantener el flujo de información entre ambas partes, de manera que la empresa esté al tanto de sus necesidades y se anticipe al desarrollo de sus expectativas. (p.36). Para ello, la empresa debe desarrollar un plan de mejoramiento de servicio al cliente, que le permita mejorar los procesos acordes con los objetivos de la organización, a fin de generar la fidelización de sus clientes, conseguir un mayor volumen de ventas y mayor rentabilidad sobre sus productos ofrecidos, entre otras. De conformidad con lo anterior, se advierte que las estrategias de servicio al cliente deben estar orientadas a las políticas de la empresa; aspectos tales como misión, visión, valores corporativos, entre otros, marcan la pauta para que cada empresa genere su propios planes y programas de atención al cliente, a fin de mantener su posición en el mercado frente a la competencia.

42 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 24 Es así como el diseño de un Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente en la constructora Colpatria, debe establecer una serie de actividades encaminadas a la satisfacción del cliente (antes, durante y después) de realizada la venta, a fin de construir la lealtad de los clientes y con ello su permanencia en el mercado. Definición Marco Conceptual Customer Relationship Management (CRM) El Customer Relationship Management (CRM) es una de las herramientas informáticas con más reconocimiento en los procesos de negocios actuales, toda vez que permite: identificar, investigar, adquirir y retener a los clientes, a través del desarrollo de estrategias mercadológicas que satisfagan sus necesidades de manera integral. En palabras de Bose (2003), un CRM puede definirse como la integración de las tecnologías de información y los procesos de negocios utilizados para satisfacer las necesidades de los clientes durante las interacciones con los mismos. (p.89). En este orden de ideas, un CRM es un software mediante el cual, a través de una base de datos se almacena la información más relevante de los clientes, para realizar un análisis sobre sus necesidades y con ello ofrecerle productos y/o servicios a través de procesos eficientes. De otra parte, para Law (2003), el CRM Es un sistema informático que integra ventas, marketing, servicio al cliente, administración y planeación de los recursos de la empresa; entre otros, para maximizar el contacto con el cliente, ofrecerle mejores servicios, satisfacer sus necesidades y con ello lograr la lealtad y rentabilidad esperada de los mismos. (p.51).

43 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 25 En este mismo sentido, Law (2003) señala que el CRM permite analizar las bases de datos producidas por los sistemas de información, las cuales aportan información importante sobre las conductas del consumidor; contribuyendo de esta manera a tratamientos personalizados con cada uno de los clientes. Desde el punto de vista de Chen y Popovich (2006), el CRM se puede definir como la combinación de personas, procesos y tecnologías que facilita las relaciones entre empresas, clientes, proveedores y empleados. (p.672). Ventajas Parafraseando a Chen y Popovich (2006), el CRM es una tecnología innovadora que plantea las siguientes ventajas para la empresa: (p.672). 1) Extender la capacidad para prestar un mejor servicio a los clientes. 2) Aprovechar las herramientas de Hardware, Software e Internet. 3) Retener los clientes existentes de la empresa y/o atraer clientes nuevos a través de una comunicación personalizada. 4) Integrar las relaciones entre los clientes y los proveedores del servicio o producto que se ofrece. 5) Construir medidas para analizar modelos comunes o estandarizados para relacionarse con los clientes, así como determinar estrategias particulares para mejorar el servicio hacia los mismos según sus requerimientos y características. Tipos de clientes De conformidad con Bull (2003), existen tres tipos de clientes a los cuales se les debe de tratar de diferente manera, y que se pueden reconocer de mejor manera a través del uso de un modelo de CRM. Estos son: (p.592). Los clientes superiores. Corresponde al segmento de clientes que demuestran una excelente lealtad hacia la empresa y que se consideran los más rentables de la misma. Mediante la implementación del CRM, se debe procurar retener a este tipo de clientes,

44 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 26 además de ofrecerles los mejores servicios; evitando de esta manera que la competencia les ofrezca mejores productos o servicios. Los clientes medios. Corresponde al segmento de clientes que obtienen servicios o productos tanto de la empresa, como de otras empresas. No obstante, proporcionan cierta rentabilidad a la organización y presentan potencial para convertirse a largo plazo en posibles clientes leales. Mediante el CRM, se busca convertir a estos clientes potenciales en clientes superiores, a fin de que proporcionen altos índices de rentabilidad para la empresa. Los clientes inferiores. Corresponde al segmento de clientes que obtienen productos o servicios de la empresa, de manera muy esporádica; motivo por el cual son los menos rentables para la organización. Tal como se puede apreciar, desarrollar e implementar en la empresa aplicaciones de software enmarcado en CRM, es un trabajo que requiere de un análisis concienzudo por parte de los directivos de la empresa, toda vez que involucra un sinnúmero de variables que comprometen la calidad del servicio al cliente. Características de un CRM (p.442). De conformidad con Xu et al (2002), un CRM se caracteriza primordialmente por: Automatización de las ventas. Mediante el desarrollo de un CRM, se crean bases de datos que permiten capturar los pedidos, ventas y toda clase de transacciones relacionadas con el proceso de venta. Esta información debe proveer a la empresa del historial de compra y comportamiento de cada uno de sus clientes, las cuales permiten determinar el tipo de estrategias de servicio al cliente, a fin de retenerlo o conseguir su lealtad. Además, permite tener información importante sobre los productos o servicios que más se demandan, así como las ciudades o localidades en donde tiene más éxito cierto producto o servicio.

45 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 27 Servicio y soporte al cliente. La implementación de un CRM en la empresa contribuye a mejorar el servicio al cliente mediante el monitoreo y medición de las interacciones que se dan entre el cliente y el personal encargado del área de servicio al cliente. De esta manera, se puede determinar quiénes son las personas idóneas para ofrecer de manera apropiada el servicio o producto a determinado cliente, así como la capacidad para resolver de manera eficiente los problemas que se presenten. Servicio personalizado. Mediante el uso de sistemas de CRM, los agentes comerciales de la empresa pueden comunicarse de manera rápida y efectiva con los clientes, a fin de prestar un servicio personalizado que satisfaga las necesidades y expectativas de cada uno de los clientes. Automatización del Marketing. Debido a que el sistema informático basado en CRM posee una base de datos que se actualiza diariamente; hace posible que la empresa cuente con una herramienta que le brinde información actualizada sobre los hábitos de compra y comportamiento de los clientes; lo que permite a los mercadólogos realizar campañas de marketing efectivas a fin de conservar los clientes actuales y atraer a nuevos clientes. Una vez identificados los principales aspectos que componen el sistema de planeación estratégico, los principales elementos constitutivos del servicio al cliente, así como los aspectos básicos que componen el CRM (Customer Relationship Management), a continuación se describe la situación actual del sector inmobiliario y de la construcción en Colombia, a fin de reconocer la importancia del mismo dentro de la economía colombiana.

46 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 28 Marco sectorial Situación actual del mercado inmobiliario y de la construcción en Colombia Evolución del sector De conformidad con el estudio realizado por la Lonja de propiedad raíz de Bogotá S.A. (2009) en las últimas décadas, el mercado inmobiliario y de la construcción colombiano ha tenido un comportamiento fluctuante, pasando por etapas de crisis, estancamiento, movilización, estabilización y auge, tal como se describe a continuación. (p.1). 1. Entre 1992 y 1995 se advierte una importante valorización de activos, estimulada por la amnistía patrimonial de recursos externos y significativas expansiones monetarias. 2. Entre 1996 y 2000, se observa un periodo de desaceleración, desatado inicialmente por el conflicto socio-político del país y agravado por la crisis asiática. 3. Entre 2001 y 2004, se advierte una fase de estabilización y un período propicio para las inversiones del sector. 4. Entre 2005 y 2007, las favorables condiciones de la economía y el empleo, aunado a políticas estatales tales como: reducción de las tasas de interés, acceso a los créditos para el sector de la construcción y fuertes campañas para captar clientes del sector financiero; incentivaron la demanda e inversión de bienes inmuebles, contribuyendo de manera importante al crecimiento permanente del sector, llevando al mercado inmobiliario a su punto máximo alrededor del tercer y cuarto trimestre de A partir de 2007, el sector del mercado inmobiliario y de la construcción, además de mantener una movilidad constante, ha seguido un comportamiento normal y/o por encima de los niveles de equilibrio de mercado.

47 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 29 Dentro de este contexto, según el estudio realizado por el Observatorio Inmobiliario y Catastral OIC (2008), a partir del 2005 se observa un incremento importante tanto en el número, como en el valor comercial de las transacciones inmobiliarias en las 11 principales ciudades del país, tal como se describe en el cuadro 1 y 2, respectivamente. (p.41). Cuadro 1. Numero de transacciones inmobiliarias nacional (11 ciudades) acumulado ( ) Fuente: Superintendencia de Notariado y Registro Tal como se puede apreciar, del número total de transacciones, entre el 2006 y 2007 se registró un aumento de a , respectivamente, mostrando un ligero descenso de en el 2008 respecto al 2007, para un total de transacciones. Se observa además que a pesar de que a actividad constructora de Bogotá en 2008 presenta una disminución de las transacciones en un 5% con respecto a 2007; ésta representa en promedio el 25% de la construcción nacional y produce en promedio el 26% del PIB de Colombia. (Lonja de propiedad raíz de Bogotá S.A., p.2)

48 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 30 Cuadro 2. Valor comercial de transacciones inmobiliarias nacional (11 ciudades) acumulado mayo (en billones de pesos) Fuente: Superintendencia de Notariado y Registro Tal como se puede apreciar, los valores comerciales en el 2005 se situaron en 8,30 billones de pesos, pasando en el 2006 a 10,30, en el 2007 a 14,61 y cerrando el 2008 con 14,78 billones, mostrando un ligero incremento con respecto al 2007, evidenciándose que en los últimos cuatro años el sector ha presentado un buen dinamismo tanto en la cantidad como en el valor comercial de las transacciones inmobiliarias. (Lonja de propiedad raíz de Bogotá S.A., p.2) En concordancia con las cifras anteriores, según el estudio realizado por la Lonja de Propiedad Raíz S.A., las ciudades más representativas para el mercado inmobiliario son Bogotá y Medellín las cuales representan el 43,2% y 19% respectivamente, seguidos por Cali con el 12.8%. (p.2). Dentro de este contexto, tal como señala Moreno (2008), según los datos recolectados por la Cámara Colombiana de la Construcción (CAMACOL) el mercado de la construcción en Colombia representó aproximadamente el 7% del PIB en 2006, el 6,5% durante el 2007 y el 5,4% durante el (p.3)

49 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 31 Estas cifras permiten deducir que a pesar de que crecimiento del sector presentó una leve desaceleración con respecto a la dinámica que presentaba en 2007, posiblemente por el efecto que pueda tener sobre la economía colombiana la actual crisis financiera de Estados Unidos; el sector de la construcción se constituye como uno de los sectores con mayor dinamismo en la economía del país durante los últimos 5 años y por ende, como motor importante en la generación de empleo, toda vez que obtuvo un porcentaje de participación del 13,1% en el PIB total, en donde las obras civiles superan a las edificaciones en un 15% aproximadamente. (Observatorio Inmobiliario y Catastral OIC, p.2) En concordancia con lo anterior, se deduce que la experiencia de las últimas décadas ha fortalecido el sector inmobiliario y de la construcción colombiano; motivo por el cual se infiere que tanto los índices de valorización, como los indicadores de riesgo son estables y seguirán la tendencia establecida por el panorama económico del país. Mercado inmobiliario y de la construcción en Bogotá De conformidad con el Observatorio Inmobiliario y Catastral (OIC), a pesar de que el mercado inmobiliario y de la construcción se ha diversificado y expandido, la vivienda en Bogotá sigue siendo el pilar fundamental de las empresas constructoras, abarcando cerca del 70% de participación del área en construcción destinada a vivienda (apartamentos y casas). No obstante, durante el tercer trimestre de 2008, el mayor crecimiento según destino de la construcción se concentró en oficinas con el 16.6% como respuesta a la creciente demanda de oficinas tanto para venta como para arriendo, como se puede observar en el cuadro 3. (p.2)

50 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 32 Cuadro 3. Variación porcentual del área en construcción según destinos en m 2. I trimestre de 2008 / IV trimestre de 2007 Respecto al índice de precios de la construcción, en la Figura 1 se observa que el Índice de costos de construcción de vivienda (ICCV) para Bogotá ha venido creciendo a un ritmo menor al presentado durante el periodo de crisis del sector de la construcción. (Observatorio Inmobiliario y Catastral OIC, p.4) Figura 1. ICCV. Índice y variación anual para Bogotá

51 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 33 De otra parte, de conformidad con la figura 2, se observa que el nivel de los precios de la vivienda nueva (IPVN), se han venido incrementando principalmente en las ciudades de Cali y Bogotá. (Observatorio Inmobiliario y Catastral OIC, p.5) Figura 2. Índice de Precios de Vivienda Nueva (IPVN). Trimestral. (2006 IV=100) Figura 3. Índice de Precios de Vivienda Usada (IPVU). Trimestral. (2006 IV=100) De conformidad con la figura 3 se observa que los precios de la vivienda usada (IPVU) comenzaron a recuperarse a partir de 2003 en las ciudades de Bogotá, Medellín y Cali. (Observatorio Inmobiliario y Catastral OIC, p.5).

52 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 34 Respecto al número de licencias otorgadas, se advierte que en la ciudad de Bogotá, las licencias para viviendas NO VIS representan el 79%, superando en un 20% al número de licencias para viviendas de interés social (VIS), cuyo porcentaje corresponde al 59%. De otra parte en la figura 4 se observa la paulatina desaceleración de ambos tipos de vivienda durante Figura 4. Área en m 2 licenciada para construcción según destino Bogotá (junio) Perspectivas del sector inmobiliario y de la construcción De conformidad con el Observatorio Inmobiliario y Catastral (OIC), a pesar de que el sector inmobiliario afronta un ajuste gradual en los últimos años, existen factores que dan soporte a la actividad inmobiliaria, tales como: (p.5). Buenas Perspectivas demográficas. Permite pronosticar un aumento en la generación de nuevos hogares y por lo tanto un nivel de demanda que responda al déficit habitacional por vivienda constante. Bajo nivel de apalancamiento en el sistema financiero. Permite inferir que es posible hacer uso de la financiación hipotecaria para adquirir nuevos proyectos inmobiliarios.

53 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 35 Ambiente económico favorable. Si el ambiente económico favorable continua, las perspectivas de crecimiento del sector se incrementen. No obstante lo anterior, existen obstáculos de tipo financiero, político y legal que limitan el crecimiento del sector, tales como: (p.5). Acceso limitado al crédito hipotecario. Limitaciones en la tasas de interés que frena la adquisición de nuevas viviendas, protección baja a los acreedores. Marco regulatorio desincentiva la producción de soluciones habitacionales para estratos medios y bajos. Demoras en los tiempos de incorporación y habilitación del suelo, por lo que se requiere de una simplificación y racionalización de trámites.

54 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 36 MATERIALES Y METODOS Tipo de estudio El presente trabajo está enmarcado dentro del tipo de estudio descriptivo, que se basa en especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis, con el fin de recolectar toda la información necesaria para poder llegar al resultado de la investigación. De conformidad con Sabino (2003), "la investigación descriptiva consiste en describir algunas características fundamentales en conjunto homogéneo de fenómenos, utilizando criterios sistemáticos que permitan poner de manifiesto su estructura o comportamiento". (p. 89) Método de estudio Para el desarrollo del estudio, se utilizó el método de diagnóstico exploratorio. Según (Hernández, F., 1998), esta metodología permite familiarizarse con el tema, a fin de comprender el problema a resolver. De igual manera, mediante este método se pueden obtener nuevos datos y/o se pueden ampliar los conocimientos sobre un determinado tema, de manera que se pueda formular problemas o hipótesis para estudios posteriores más precisos. Dentro de este contexto, para explorar este tema, el investigador dispuso de diversos medios para recolectar la información. Por un lado, utilizó bibliografía especializada en el tema objeto de estudio y por otro lado, diseño y aplicó dos formulario de encuestas a los grupos objeto de estudio, a fin de determinar los aspectos que se deben tener en cuenta para diseñar un Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria.

55 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 37 Población y muestra El presente estudio está conformado por dos grupos. El primero, conformado por 16 empleados que conforman el Dpto. de Servicio al Cliente de la Constructora Colpatria en la ciudad de Bogotá. El segundo grupo está representado por 100 clientes de la empresa en mención, para la obtención de esta muestra se tomo como método estadístico el muestreo aleatorio simple con un numero de clase de 25 teniendo en cuenta una población de 2500 clientes con los que cuenta la compañía en el transcurso de un año. Delimitación geográfica El estudio se llevó a cabo en la Constructora Colpatria en la ciudad de Bogotá. Instrumentos de recolección e información Fuentes Primarias En esta investigación se aplicaron tres (3) instrumentos. A través del primer instrumento se recogieron los datos provenientes de la observación directa, en la cual se evaluaron los aspectos relativos a la prestación del servicio al cliente en la Constructora Colpatria en la ciudad de Bogotá. El segundo instrumento corresponde a un cuestionario con 10 preguntas cerradas, el cual fue aplicado mediante entrevista personal durante el mes de febrero de 2009 a las (16) personas que conforman el Dpto. de servicio al cliente, con el fin de conocer su percepción sobre algunos aspectos que involucran la prestación del servicio al cliente en dicha empresa. (Ver Apéndice A. Formato de Cuestionario). El tercer instrumento corresponde a un cuestionario con 14 preguntas cerradas, el cual fue aplicado telefónicamente y a través del correo electrónico, mediante el método de muestreo aleatorio, durante el mes de febrero de 2009 a 100 clientes de la Constructora

56 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 38 Colpatria, a fin de conocer la satisfacción de los propietarios de inmuebles de proyectos realizados por la Constructora Colpatria durante el ciclo del servicio. (Ver Apéndice B. Formato de Cuestionario) Fuentes Secundarias Para el análisis y diagnóstico del trabajo se acudió a escritos que lograron ampliar la visión no sólo conceptual, sino también práctica de los diferentes aspectos del tema de investigación. Esto se logró por medio de textos de consultas especializados en el tema, Internet y otros., los cuales se registraron de manera selectiva, consignando extractos o apartes completos, citas textuales y resúmenes de las fuentes secundarias escogidas, fundamentados en los conceptos que originaron éste trabajo. Aplicación de los instrumentos Las siguientes preguntas se realizaron en primer lugar a las (16) personas que conforman el Dpto. de servicio al cliente, con el fin de conocer su percepción sobre algunos aspectos que involucran la prestación del servicio al cliente en dicha empresa y en segundo lugar a 100 clientes de la Constructora Colpatria, con el fin de conocer información de fuente primaria sobre la satisfacción de los propietarios de inmuebles de proyectos realizados por la Constructora Colpatria. Los datos obtenidos se representan mediante gráficos estadísticos y una breve interpretación de los mismos. Los resultados se encuentran en los Apéndices C y D. Ver Apéndice C. Resultados de la Investigación: Cuestionario estructurado aplicado al cliente interno de la Constructora Colpatria: (Dpto. servicio al cliente) Ver Apéndice D. Resultados de la Investigación: Cuestionario estructurado aplicado al cliente externo durante el ciclo del servicio.

57 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 39 ASPECTOS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA PARA DISEÑAR UN PLAN ESTRATÉGICO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) Para el desarrollo de este capítulo se tomó como base el modelo Hováth & Partners (2003) dada su demostrada eficacia en la implantación; además dicho modelo se combinó con el análisis de sistemas de planeación estratégica implementados en otras compañías. A continuación se presenta un resumen de la metodología adaptando sus aspectos instrumentales a las necesidades de la empresa. Análisis preliminar Es necesario conocer la situación general de la empresa a la cual se le implementará Plan Estratégico de CRM. Por ello, es preciso tener en cuenta las conclusiones del Diagnóstico de la situación actual del servicio de atención cliente en la Constructora Colpatria, tanto del cliente interno, como del cliente externo. Definición de los principios estratégicos Para efectos de este trabajo, el CRM se diseñará para la ejecución de estrategias aplicables tanto para el cliente interno, como para el cliente externo de la compañía. En este orden de ideas, los principios estratégicos deben definirse en esta fase, a fin de obtener una comprensión completa por parte de los integrantes del proyecto. Si falla la definición de los principios estratégicos, será imposible iniciar el proyecto del CRM. De otra parte, es preciso resaltar que la empresa debe concentrar sus esfuerzos para conectar el desarrollo de las estrategias en CRM, con los objetivos estratégicos de la empresa. Crear el marco organizativo para la implementación Para crear el marco organizativo para la implementación del CRM se deben tener en cuenta dos aspectos: por un lado, la determinación de reglas que sean importantes para las áreas en las que se pretende introducir el CRM; por otro lado, la determinación de las

58 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 40 reglas para el desarrollo de la gestión. En este sentido, la organización y desarrollo del proyecto, el concepto de información y de comunicación, los estándares para los métodos, entre otros, deben estar determinados y acordados. De igual manera se advierte que el desarrollo de un CRM sólo puede tener éxito si la alta dirección participa en el mismo. Es decir; la alta dirección, como equipo interdisciplinario de gestión debe participar de forma intensiva, como mínimo: en las reuniones claves, en la elección de los objetivos estratégicos y de las acciones estratégicas, así como en la determinación del valor de los objetivos. Si la integración de la alta dirección se realiza de forma activa, el proceso para la creación del CRM ganará una relevancia igual de importante que el resultado finalmente documentado. En síntesis, en el desarrollo del CRM debe participar, la alta dirección, el administrador del sistema, el equipo de organismos responsables del sistema y usuarios tanto de órganos de control como usuarios finales. De otra parte, cabe subrayar que si bien el CRM puede ser desarrollado por el personal de informática de la empresa; también se puede acudir a la alternativa de desarrollar el CRM a través de personal externo a la institución, altamente calificado, que debe de estar acompañado del personal interno, a fin de facilitar e identificar con mayor claridad la problemática a desarrollar, sin desconocer que la responsabilidad directa del estudio sigue siendo de la respectiva empresa. En síntesis para crear el marco organizativo para la implantación del CRM se debe tener en cuenta: 1. El diseño del CRM no se debe delegar, el Administrador del Sistema debe liderar el diseño e implantación del CRM. 2. El Administrador del Sistema debe ser capacitado en aspectos básicos gerenciales (Planeación, organización dirección, evaluación y control).

59 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria El encargado del CRM conformará un equipo interno de trabajo, con personal directivo y ejecutivo (directivos de departamentos, jefe de planeación, de control interno, entre otros), quienes trazarán el cronograma o plan de trabajo y las reuniones de avance, apoyándose con profesionales de las áreas administrativa y técnica, con capacidad analítica, para presentar los resultados que servirán de base en la toma de decisiones relacionadas con el direccionamiento de la empresa. Determinar la estructura del CRM Para determinar la estructura del CRM, es preciso definir el alcance del CRM sobre las unidades de negocio implicadas en el desarrollo de la estrategia y las relaciones existentes entre ellas. Para determinar la estructura del CRM se debe tener en cuenta: 1. Deberá presentar un enfoque global del CRM en donde los detalles se definirán mediante proyectos con las áreas involucradas. 2. Deberá ser presentado como un estudio piloto. 3. Deberá proporcionar la metodología que permita sentar las bases conceptuales y de impulso para el aprendizaje organizacional e implantación del CRM. El estudio piloto del CRM se sugiere para organizaciones complejas y de amplia cobertura, como es el caso de la Constructora Colpatria. Para este caso se puede considerar: 1. Verificar las condiciones previas estratégicas, organizacionales y culturales. 2. Realizar ajustes con otros proyectos en marcha. 3. Priorizar el valor agregado para el(los) cliente(s). 4. Aclarar los recursos y alcance del proyecto. En este caso, el estudio piloto deberá disponer de una influencia elevada sobre las partes esenciales sobre la cadena de valor, así como los clientes y empleados. Se

60 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 42 recomienda que el área piloto disponga de un canal de distribución propio y de clientes externos propios. Fijar la organización del proyecto La organización del proyecto depende del alcance definido en la etapa anterior, los recursos disponibles, el apoyo de la dirección. Se puede diferenciar entre los siguientes tipos de dirección de proyectos: 1. Proyectos pequeños con un alcance fácil de abarcar y una escasa complejidad general. Por ejemplo, estudios previos, proyectos piloto, áreas claramente delimitadas. 2. Proyectos de una complejidad limitada, con clara distribución de roles tareas y responsabilidades. 3. Proyectos amplios para una organización compleja. Organizar el desarrollo del proyecto Consiste en definir el tiempo de duración del proyecto. Los criterios fundamentales para definir el tiempo necesario requerido para desarrollar el CRM son: 1. Alcance del proyecto. Organización y procesos afectados. 2. Dedicación de la organización. Tiempo efectivo dedicado por los participantes. 3. Compromiso directivo. Participación y apoyo decidido por parte de las directivas. 4. Madurez de la estrategia. Grado de actualidad e integración de la estrategia a la organización. Conocimiento del posicionamiento de los productos, segmentos de mercado, madurez de las perspectivas, amenazas, oportunidades, fortalezas, debilidades, estrategias definidas, misión y visión de futuro.

61 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 43 Administrador del proyecto Para una adecuada administración del Plan estratégico en CRM, se recomienda: 1. El CRM debe ser práctico, sencillo, de fácil asimilación por personas sin ningún conocimiento administrativo orientado a sus clientes y usuarios. Deberá tener como fuente primaria las herramientas diseñadas por el Departamento de Servicio al Cliente de la Constructora Colpatria. 2. El CRM debe fomentar el aprendizaje, asimilación e implementación de herramientas administrativas modernas acordes con las exigencias de la tecnología existente. 3. Mediante procesos de aprendizaje, el CRM observará los errores y procesos de cambio; se ajustará el modelo e irá ajustando y mejorando continuamente. 4. El CRM no debe ser un sistema de gestión aislado, debe integrarse a los sistemas de gestión y control institucionalizados en la Constructora Colpatria. Garantizar la información, comunicación y participación Consiste en realizar una concientización y sensibilización de los participantes para que sean capaces de evaluar el entorno y detectar problemas actuales y posibles problemas del futuro; de tal forma que actúen adecuadamente para resolverlos durante todo el proceso. Para ello es necesario que las directivas en la organización asuman el proceso y sean consientes del impacto que podría generar el Plan Estratégico en CRM en una gestión estratégica orientada a satisfacer la misión y visión. Cabe subrayar que el CRM promueve un cambio en la filosofía y cultura en la organización al orientarse hacia una forma de pensar estratégica y enfocada, posibilitando la colaboración interactiva e interdisciplinaria entre diferentes áreas funcionales. El proceso de introducción del plan estratégico de CRM posibilita además el aprendizaje

62 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 44 organizacional mediante la necesidad de comunicación orientada hacia el dialogo sobre la estrategia, entre diferentes niveles organizacionales. Se recomienda la realización oportuna de reuniones de monitoreo e informativas sobre el avance del CRM. De igual forma se sugiere la realización de talleres de lluvia de ideas para el impulso en el desarrollo del proyecto. Estandarizar y comunicar los métodos y contenidos Una vez definidos los pasos anteriores, el desarrollo del CRM debe ser ajustado según visión propia de directivos, con conceptos claros respecto a misión, visión, estrategia, objetivos, indicadores, acciones estratégicas. En segunda instancia, se recomienda desarrollar estrategias de comunicación y de avance del plan estratégico de CRM, como por ejemplo: Reuniones, documentos, cronogramas, presentaciones, correo electrónico u otras como tutoriales, tele conferencias o Chat. Taller de introducción Se recomienda hacer un taller de introducción del CRM y la metodología en dos o tres sesiones de medio día cada una incluyendo: 1. Presentación del CRM: Qué es y para qué sirve. 2. Bases del CRM: Estrategia, perspectivas, objetivos y acciones. 3. Proceso de desarrollo del CRM: Desde la creación del marco organizativo y desarrollo de las bases de datos estratégicas, pasando por el desarrollo de acciones en cada una de las estrategias seleccionadas hasta la implementación y aplicación continuada. 4. Representación de ejemplos prácticos: Ejemplos y experiencias procedentes de otras organizaciones tanto de sectores similares como diferentes al sector. 5. Visualización de la implementación: Representación del CRM en el área del servicio al cliente.

63 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 45 Errores en la introducción de un CRM Estos son algunos errores cometidos en la introducción del CRM que se comenten frecuentemente: 1. Los directivos solo se involucran en forma esporádica. 2. El equipo desarrollador del CRM no dispone del respaldo de las directivas de la organización. 3. No se aportan los recursos y en especial los recursos humanos con las actitudes y habilidades necesarias para el desarrollo del CRM. 4. El contenido del CRM se desarrolla con cuestiones generales sin las especificidades propias de la organización. Una vez definidos los aspectos que se deben tener en cuenta para diseñar un plan estratégico de CRM, en el siguiente capítulo, se diseñará un Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria, a fin de cumplir con los objetivos propuestos para el desarrollo del presente trabajo.

64 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 46 DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN LA CONSTRUCTORA COLPATRIA Generalidades de la empresa Reseña La Constructora Colpatria S.A. se encuentra posicionada entre las cinco primeras compañías líderes en el sector de la construcción de vivienda en Colombia. Desde su creación en 1987 hasta la fecha, ha desarrollado casi soluciones integrales de vivienda que han contribuido al mejoramiento de la calidad de vida de las familias colombianas. Así mismo, ha realizado un número importante de obras destinadas a usos complementarios a los de habitación como: bibliotecas, parques, senderos peatonales, y equipamiento urbano, entre otros. Además de lo anterior la empresa posee la experiencia necesaria para construir soluciones de vivienda con entornos agradables, con una excelente calidad arquitectónica, con espacios verdes para la recreación y el esparcimiento, procurando desarrollar las construcciones desde una perspectiva respetuosa con la legislación que enmarca el espacio público, ecológico y ambiental. Actualmente la empresa está desarrollando proyectos en Bogotá, Medellín, Cali, Cartagena y Pereira en Colombia. También ha iniciado operaciones fuera del país en México. Trabaja de manera conjunta en algunos proyectos con otras compañías del sector y tiene una visión de futuro sobre los retos y desafíos del negocio de la construcción de vivienda. Para el desarrollo de sus actividades, la empresa cuenta con un grupo de trabajo interdisciplinario comprometido con el desarrollo económico y social del país, dentro de altos estándares de productividad y calidad. Por ello, el personal que integra el recurso humano de la organización se caracteriza por su alto nivel personal y profesional y su

65 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 47 preparación para enfrentar los grandes retos laborales en la permanente búsqueda por la calidad en la prestación de sus servicios. Componentes organizacionales Misión. Superar las expectativas de nuestros clientes y accionistas mediante la realización de cualesquiera de las actividades de concepción, diseño, planeación, control, ejecución y comercialización de soluciones de vivienda o cualquier tipo de edificación u obra de infraestructura con óptimas especificaciones técnicas, urbanísticas y de calidad. Contaremos con el mejor, más comprometido, eficiente y motivado equipo humano soportado por una constante innovación. Visión. Ser la empresa colombiana con las mejores prácticas internacionales, modelo e inspiración del sector de la construcción, haciendo obras que aportan al desarrollo humano. Valores corporativos Integridad. La compañía aspira a los más altos estándares en la ética de negocios y el buen manejo de los mismos. Excelencia. Mediante el recurso humano, se busca la excelencia en el trabajo realizado. Enfoque al cliente. Se busca siempre trabajar con el interés del cliente y en compañía del mismo; a través de sus empleados se pretende proveer soluciones de vivienda acordes con las necesidades del cliente. Construir valor. Se debe construir valor en todo lo que se haga, desde el producto y servicio que se ofrece, hasta la vía en que se entrega, adicionar valor para los clientes y construir valor para los accionistas.

66 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 48 Objetivos estratégicos 1. Competir con las demás empresas del mercado, en precios, garantías y calidad. 2. Disminuir los gastos administrativos. 3. Incrementar el nivel de satisfacción del cliente interno. 4. Mejorar la calidad del servicio al cliente. 5. Diseñar e implementar un Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente. Estrategias Corporativas Estrategia financiera 1. Cumplir con el presupuesto operativo 2. Optimizar las inversiones 3. Eficiencia en costos y gastos Estrategias de comercio 1. Identificar segmentos de mercado y conocer sus necesidades cambiantes. Estrategias de procesos 1. Mejorar los procesos claves y medir su eficacia. 2. Mejorar la medición de los procesos. 3. Optimizar procesos de compra e inversión. Estrategias orientadas hacia el cliente externo 1. Aumentar el número de clientes (empresas nuevas) para disminuir la dependencia. 2. Mejorar las expectativas y exigencias de los clientes. Estrategias orientadas hacia el cliente interno 1. Identificar y aplicar las capacidades de acuerdo a las competencias del cargo. 2. Optimizar la inversión del porcentaje en capacitación.

67 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria Implementar una nueva base tecnológica e informática. 4. Mejorar la capacidad de transmisión de conocimiento y de entendimiento de los líderes. Estructura Organizacional A continuación se muestra la estructura organizacional y la descripción de cargos del personal que conforma el Departamento de servicio al cliente de la Constructora Colpatria. Figura 5. Organigrama - Departamento del servicio al cliente

68 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 50 Descripción de cargos del Departamento de servicio al cliente CATEGORIA ANALISTA I. IDENTIFICACION DEL CARGO NOMBRE DEL CARGO ANALISTA DE SERVICIO AL CIENTE VICEPRESIDENCIA GERENCIA DIRECCION PROMOTORA CLIENTES SERVICIO AL CLIENTE II. OBJETIVO DEL CARGO ASEGURAR LA RESOLUCIÓN DE CASOS DE COPROPIEDADES Y DE CLIENTES POR PARTE DE LOS DIFERENTES ENTES ENCARGADOS DE DAR UNA RESPUESTA SOBRE LOS REQUERIMIENTOS RADICADOS, GARANTIZANDO UNA ÓPTIMA RESOLUCION DE ACUERDO A LAS POLÍTICAS DE LA COMPAÑÍA BASADA EN LA MISIÓN Y LOS VALORES CORPORATIVOS. III. FUNCIONES BASICAS ANALIZAR EL ADECUADO CIERRE DE CASOS POR PARTE DE LOS AGENTES RESOLUTORES. REALIZAR EL CIERRE DE LOS CASOS ENVIADOS POR LAS DIFERENTES UNIDADES DE NEGOCIO. REDACTAR TODAS LAS COMUNICACIONES DE CIERRES DE CASOS PARA SER ENVIADAS A LOS CLIENTES. GARANTIZAR EL ÓPTIMO CUMPLIMIENTO DEL PROCEDIMIENTO DE SERVICIO EN LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS PARA EL CARGO. REALIZAR SEGUIMIENTO A LOS CASOS PENDIENTES POR RESPUESTA PARA DAR EL ADECUADO CUMPLIMIENTO AL CIERRE EN LOS TIEMPOS ESTABLECIDOS. ENVIAR INFORMES PERIÓDICOS SOBRE EL CIERRE DE CASOS Y SU COMPORTAMIENTO EN INCIDENCIA. ATENDER CLIENTES QUE ACUDAN A LA OFICINA CENTRAL A RADICAR REQUERIMIENTOS Y COPROPIEDADES INCONFORMES EN LOS PROYECTOS. IV. ALCANCE DE LA RESPONSABILIDAD CONTROLADA: IMPACTA INDIRECTAMENTE EL PRESUPUESTO A TRAVES DE SU GESTION O DEL ROL DEL CARGO, PERO SU RESPONSABILIDAD EXIGE UN CONTROL Y MONITOREO PERMANENTE DEL MISMO. A. DIMENSIONES EN GENTE SUBALTERNOS DIRECTOS No. PERSONAS SUBALTERNOS INDIRECTOS No. PERSONAS N.A 0 N.A 0 B. DIMENSIONES ECONOMICAS EL CARGO NO MANEJA DIMENSIONES ECONÓMICAS. V. VALOR ESTRATEGICO IMPORTANTE DEFINICION: LA CONTRIBUCION DEL CARGO INTEGRA LOS COMPONENTES DE UNO O VARIOS FACTORES CONSIDERADOS COMO CRITICOS E IMPORTANTES PARA EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN VI. AUTONOMIA Y TOMA DE DECISIONES ESTANDARIZADA DEFINICION: EL CARGO ESTA SUJETO A SUPERVISION INMEDIATA, INSTRUCCIONES Y RUTINAS DE TRABAJO ESTABLECIDAS. TIENE LA LIBERTAD PARA REORGANIZAR LA SECUENCIA PARA LLEVAR A CABO LAS DIVERSAS TAREAS Y OBLIGACIONES, CON BASE EN SITUACIONES CAMBIANTES EN EL FLUJO DE TRABAJO VII. IMPACTO DE LAS RELACIONES RELACIONAL: DIRECCION DE GRUPOS O PROCESOS EN NEGOCIOS O SEGMENTOS AMPLIOS DE LA ORGANIZACIÓN. PUEDEN INCLUIRSE LAS RELACIONES CON OFICINAS, E INSTITUCIONES EXTERNAS DE ALTA INCIDENCIA EN LA ORGANIZACIÓN CON LAS QUE ES CRITICO EL MANEJO DE INTERACCIONES INTERNAS: RESIDENTES DE OBRA; JEFE DE CENTROS DE NEGOCIO; EXTERNAS: DIRECTORES DE OBRA; GERENTES DE CONSTRUCCIONES; GERENTES DE CLIENTES; PROVEEDORES DE PROYECTOS; DIRECTOR DE DISEÑO; COORDINADORES DE DISEÑO; SERVICIOS; CONTRATISTAS GERENTE CANALES DE VENTA; GERENTE ADMINISTRACIÓN DE DE LA COMPAÑÍA; TRANSACCIONES; JEFE DE CALIDAD DEL SERVICIO; JEFE DE CARTERA; ADMINISTRACIONES JEFES DE VENTAS; GERENTE DE CLIENTES; ABOGADO DPTO. JURÍDICO; DELEGADAS. GERENTE DE JURÍDICO.

69 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 51 VIII.RELACIONES CON EL CLIENTE DEFINICION: LA CONTRIBUCION DEL CARGO TIENE UNA GRAN TRASCENDENCIA PORQUE INTEGRA TODAS LAS VARIABLES PARA LA CREACION Y MANTENIMIENTO DE VENTAJAS COMPETITIVAS CLAVES PARA EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN. SU EJECUCION IMPACTA EN TODA LA ORGANIZACIÓN IX. EDUCACION UNIVERSITARIO EN FORMACION: FORMACION UNIVERSITARIA EN CURSO, U HOMOLOGADA EN MODALIDAD DE PRACTICA (LO CUAL NO IMPIDE EL DESEMPEÑO NORMAL DE SUS FUNCIONES), ACORDE A LOS PROCESOS DE INTERES DE LA COMPAÑÍA. PROFESIÓN: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, FORMACIÓN ESPECÍFICA: N.A ECONOMIA, MERCADEO, INGENIERIA INDUSTRIAL XII. EXPERIENCIA PROFESIONAL: AMPLIA PRACTICA PROFESIONAL QUE LE DA DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS DETERMINANTES PARA LA EJECUCION DE DEL ROL O EL DOMINIO DE CIERTAS HABILIDADES (2-4 AÑOS) TIEMPO REQUERIDO: 3 AÑOS CARGOS: ASESOR DE SERVICIO AL CLIENTE, ANALISTA DE SERVICIO AL CLIENTE, ANALISTA DE NEGOCIOS, VENDEDOR AREAS O PROCESOS: SERVICIO AL CLIENTE, ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS NOMBRE: WILSON ROBERTO ALFONSO GOMEZ XIII. APROBADO POR CARGO: JEFE DE CALIDAD DEL SERVICIO CATEGORIA ASESOR I. IDENTIFICACION DEL CARGO NOMBRE DEL CARGO ASESOR DE SERVICIO AL CLIENTE VICEPRESIDENCIA GERENCIA DIRECCION PROMOTORA CLIENTES SERVICIO AL CLIENTE II. OBJETIVO DEL CARGO BUSCAR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES MEDIANTE LA ATENCIÓN OPORTUNA DE SUS REQUERIMIENTOS III. FUNCIONES BASICAS ATENDER TELEFÓNICAMENTE A LOS CLIENTES DE LA COMPAÑÍA RADICAR LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES EN EL SISTEMA OPERATIVO DE LA COMPAÑÍA. ADMINISTRAR EL ARCHIVO DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES ASIGNAR LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES PARA QUE SEAN RESUELTOS SATISFACTORIAMENTE POR EL AGENTE ENCARGADO REALIZAR CAMPAÑAS TELEFÓNICAS DE GENERACIÓN DE LLAMADAS. REALIZAR ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN PARA EL CIERRE DE CASOS RADICADOS POR LOS CLIENTES. IV. ALCANCE DE LA RESPONSABILIDAD DEFINICION: IMPACTA INDIRECTAMENTE EL PRESUPUESTO A TRAVES DE SU GESTION O DEL ROL DEL CARGO, PERO SU RESPONSABILIDAD EXIGE UN CONTROL Y MONITOREO PERMANENTE DEL MISMO. SUBALTERNOS DIRECTOS No. PERSONAS SUBALTERNOS INDIRECTOS No. PERSONAS N.A 0 N.A 0 B. DIMENSIONES ECONOMICAS EL CARGO NO MANEJA DIMENSIONES ECONOMICAS V. VALOR ESTRATEGICO DEFINICION: LA CONTRIBUCION DEL CARGO INTEGRA LOS COMPONENTES DE UNO O VARIOS FACTORES CONSIDERADOS COMO CRITICOS E IMPORTANTES PARA EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN. VI. AUTONOMIA Y TOMA DE DECISIONES DEFINICION: EL CARGO ESTA SUJETO A SUPERVISION INMEDIATA E INSTRUCCIONES DIRECTAS Y DETALLADAS QUE CUBRE LAS TAREAS ASIGNADAS Y MARCAN PASO A PASO LAS SECUENCIAS DE LAS TAREAS QUE HAY QUE CUMPLIR PARA LOGRAR UN RESULTADO FINAL ESPECIFICO. NO SE PERMITE NINGUNA DESVIA VII. IMPACTO DE LAS RELACIONES DEFINICION: POSIBILIDAD DE DESEMPEÑARSE EN LA REALIZACION DE ACTIVIDADES INDIVIDUALES O

70 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 52 PARTICIPANDO CON OTROS QUE EJERCEN ACTIVIDADES Y/O FUNCIONES SIMILARES A LA SUYA VIII.RELACIONES CON EL CLIENTE DEFINICION: CONTACTO E INTERACCION DIRECTA CON EL CLIENTE. ALTO IMPACTO EN LA DECISION DE COMPRA Y LA RELACION QUE SE CREA CON EL CLIENTE EXTERNO IX. EDUCACION UNIVERSITARIO EN FORMACION DEFINICION: FORMACION UNIVERSITARIA EN CURSO, U HOMOLOGADA EN MODALIDAD DE PRACTICA (LO CUAL NO IMPIDE EL DESEMPEÑO NORMAL DE SUS FUNCIONES), ACORDE A LOS PROCESOS DE INTERES DE LA COMPAÑÍA. PROFESIÓN: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, INGENIERIA INDUSTRIAL, ECONOMIA, MERCADEO, PUBLICIDAD FORMACIÓN ESPECÍFICA: N.A XII. EXPERIENCIA PROFESIONAL EN FORMACION: EXPERIENCIA QUE LE DA SUFICIENCIA PARA EL DESEMPEÑO DE LA LABOR PERO QUE REQUIERE ADECUARSE AL CONOCIMIENTO, ROL Y VARIABLES DE NEGOCIO, EN PROCESO DE ENTRENAMIENTO Y FORMACION (6 MESES A 2 AÑOS) TIEMPO REQUERIDO: 1 AÑO CARGOS: RECEPCIONISTA, VENDEDOR, ASESOR DE SERVICIO. AREAS O PROCESOS: SERVICIO AL CLIENTE, RECEPCIÓN, TELEMERCADEO XIII. APROBADO POR NOMBRE: WILSON ROBERTO ALFONSO GOMEZ CARGO: JEFE SERVICIO AL CLIENTE CATEGORIA AUDITOR I. IDENTIFICACION DEL CARGO NOMBRE DEL CARGO AUDITOR DE PRODUCTO VICEPRESIDENCIA GERENCIA DIRECCION PROMOTORA CLIENTES II. OBJETIVO DEL CARGO IDENTIFICAR LAS OBSERVACIONES PRESENTES EN MODELOS E INMUEBLES A ENTREGAR. ESTABLECER E INFORMAR LAS OBSERVACIONES REPETITIVAS CONCERNIENTES AL DESARROLLO DE OBRA. RETROALIMENTAR A LAS AREAS INVOLUCARDAS EN LOS PROCESOS CONSTRUCTIVOS A CERCA DE ACCIONES PREVENTIVAS, DE MEJORA Y CORRECTIVAS. III. FUNCIONES BASICAS AUDITAR TODOS LOS MODELOS DE LOS PROYECTOS Y LOS INMUEBLES DE LOS PROYECTOS DE VIVIENDA ELABORAR CROINOGRAMAS DE EJECUCION DE AUDITORIAS IDENTIFICAR, CLASIFICAR Y ANALIZAR LAS OBSERVACIONES PRESENTES EN MODELOS E INMUEBLES A ENTREGAR RETROALIMENTAR A LAS UNIDADES DE NEGOCIO INVOLUCRADAS EN EL PROCESO DE ENTREGA. REALIZAR INFORMES PERIODICOS A CERCA DE LA GESTION DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO TERMINADO. VALORAR Y EVALUAR MEDIANTE VISITAS LOS CASOS DE DIFICIL MANEJO PARA LA GERENCIA DE CLIENTES EN EL AREA DE POSTVENTAS AUDITAR LAS ZONAS COMUNES, REGISTRAR LAS OBSERVACIONES Y AUTORIZAR LA ENTREGA DE DICHAS ZONAS. IV. ALCANCE DE LA RESPONSABILIDAD DEFINICION: EL ALCANCE Y RESPONSABILIDAD DEPENDEN EXCLUSIVAMENTE DE LA GESTION DIRECTA DEL CARGO Y SE HACE RESPONSABLE DE LOS LOGROS DEL MISMO Y DEL CUMPLIMIENTO DE METAS. SUBALTERNOS No. SUBALTERNOS INDIRECTOS No. PERSONAS DIRECTOS PERSONAS N.A 0 N.A 0 EL CARGO NO POSEE DIMENSIONES ECONOMICAS ASOCIADAS DIRECTAMENTE V. VALOR ESTRATEGICO DEFINICION: LA CONTRIBUCION DEL CARGO INTEGRA LOS COMPONENTES DE UNO O VARIOS FACTORES CONSIDERADOS COMO CRITICOS E IMPORTANTES PARA EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN VI. AUTONOMIA Y TOMA DE DECISIONES

71 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 53 EL CARGO ESTA SUJETO A PRACTICAS Y PROCEDIMIENTOS CUBIERTOS POR PRECEDENTES O POLITICAS MUY DEFINIDAS Y A REVISION. PERMITE DETERMINAR SUS PROPIAS PRIORIDADES; DESVIARSE DE LOS PROCEDIMIENTOS Y PRACTICAS ESTABLECIDAS, SIEMPRE Y CUANDO LOS RESULTADOS FINAL VII. IMPACTO DE LAS RELACIONES DEFINICION: DIRECCION DE GRUPOS O PROCESOS EN NEGOCIOS O SEGMENTOS AMPLIOS DE LA ORGANIZACIÓN. PUEDEN INCLUIRSE LAS RELACIONES CON OFICINAS, E INSTITUCIONES EXTERNAS DE ALTA INCIDENCIA EN LA ORGANIZACIÓN CON LAS QUE ES CRITICO EL MANEJO DE INTERACCIONES INTERNAS: VENTAS, CONSTRUCCIONES, OPERACIONES EXTERNAS: N.A VIII.RELACIONES CON EL CLIENTE DEFINICION: CONTACTO E INTERACCION DIRECTA CON EL CLIENTE. BAJO IMPACTO EN LA DECISION DE COMPRA Y LA RELACION QUE SE CREA CON EL CLIENTE EXTERNO IX. EDUCACION PROFESIONAL UNIVERSITARIO: FORMACION UNIVERSITARIA COMPLETA QUE DA SUFICIENCIA Y CONOCIMIENTO DE VARIABLES INCIDENTES EN EL NEGOCIO PROFESION: ARQUITECTO - INGENIERO CIVIL XII. EXPERIENCIA PROFESIONAL: AMPLIA PRACTICA PROFESIONAL QUE LE DA DESTREZAS Y CONOCIMIENTOS DETERMINANTES PARA LA EJECUCION DE DEL ROL O EL DOMINIO DE CIERTAS HABILIDADES (2-4 AÑOS) TIEMPO REQUERIDO: 3 Años CARGOS: RESIDENTE DE OBRA Y/O RESIDENTE DE POSTVENTAS REAS O PROCESOS: OBRA, POSTVENTAS XIII. APROBADO POR NOMBRE: ANDRES CORREA PEREZ CARGO:GERENTE DE CLIENTES Análisis Interno de la Constructora Colpatria Para el análisis interno de la compañía, con el apoyo de los ejecutivos de la empresa, se elaboró la siguiente matriz FODA, a fin de determinar las fortalezas y oportunidades, al igual que las amenazas y debilidades que enfrenta la Constructora Colpatria. (Ver Cuadro 4)

72 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 54 Cuadro 4. Matriz FODA Fortalezas Fuerte sistema de gestión de calidad en procesos. Un equipo humano comprometido con el desarrollo de sus funciones. El personal de la compañía tiene un alto grado de pertenencia. Alto nivel de talento del personal en los cargos. Adecuada infraestuctura para el desarrollo de las actividades laborales. Se entiende la planeación estratégica. Los mercados son eficazmente segmentados. Está en buen posicionamiento frente a sus competidores. La parte del mercado ha ido aumentando satisfactoriamente. Seguimiento puntual en la negociación con el cliente. Seguimiento en las acciones de mejora. Es buena la calidad del servicio al cliente y de los servicios ofrecidos por la empresa. Tiene un capital de trabajo suficiente. Cuenta con Departamento de Sistemas. Está bien preparado el personal del Departamento de Sistemas. Oportunidades Crecimiento constante del sector de la construcción en Colombia. Reconocimiento y fortalecimiento del buen nombre de la compañía. Búsqueda de espacios que generen aumento en el clima laboral de la compañía. Recibir retroalimentación por parte de las otras áreas en forma adecuada para mejorar los procesos. Buenas relaciones con los clientes. Prestigio en el medio; los clientes de la empresa confían en la calidad de sus servicios. Crear canales entre el cliente, Ventas, obra, Servicio al Cliente y Diseño para tener una información homogénea en cuanto a las modificaciones de los inmuebles. Hacer seguimiento puntual en la negociación con el cliente. Mayor seguimiento de acciones de mejora. Fuente: Elaboración propia Debilidades Los gerentes no planifican con eficacia. No se delega correctamente el trabajo. Carencia en el manejo en cumplimiento de tareas. No hay homologación en el manejo de información. Carencia de canales de comunicación interna y con otras áreas de la empresa. La carga administrativa de la empresa es alta. Incertidumbre generada por el bajo clima laboral. El ánimo de los empleados es bajo. No son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo. El proceso de aprendizaje a través de los errores es lento. Es alta la rotación del personal y el ausentismo. No son buenos los incentivos y las recompensas de la organización. Cambios en fechas de entrega de los inmuebles. Baja calidad en las entregas por cumplimiento de metas en ventas. Falta planeación en los tiempos de ejecución de procesos Falta respuesta oportuna por parte de agentes de ventas. Falta de empoderamiento por parte de los agentes de ventas para emitir respuestas a los clientes. Reprocesos en diferentes procedimientos en las áreas. Falta de ejecución, control y seguimiento en el área de ventas Falta aseguramiento de servicio al cliente en la ejecución de las postventas en los proyectos. Amenazas Falta de evolución en la oferta del producto para mejora en la calidad del mismo. El momento del sector depende del momento de la economía del país. Ser más asertivos en la información y enfocándose en la demanda del producto. Pérdida de credibilidad por la cantidad de debilidades en el área de servicio al cliente Existen en el mercado empresas que pertenecen a la competencia con más antigüedad y experiencia. Facilidad para entrada al mercado de nuevas empresas que aumentan la competencia.

73 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 55 Con base en el análisis FODA, que consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, se origina un primer acercamiento para diseñar Estrategias que permitan mejorar la calidad del servicio al cliente basadas en CRM (Customer Relationship Management) en la Constructora Colpatria Cuadro 5: Aplicación de la matriz DOFA - Estrategias FO - FA - DO - DA. FORTALEZAS Fuerte sistema de gestión de calidad en procesos. Un equipo humano comprometido con el desarrollo de sus funciones. El personal de la compañía tiene un alto grado de pertenencia. Alto nivel de talento del personal en los cargos. Adecuada infraestuctura para el desarrollo de las actividades laborales. Se entiende la planeación estratégica. Los mercados son eficazmente segmentados. Está en buen posicionamiento frente a sus competidores. La parte del mercado ha ido aumentando satisfactoriamente. Seguimiento puntual en la negociación con el cliente. Seguimiento en las acciones de mejora. Es buena la calidad del servicio al cliente y de los servicios ofrecidos por la empresa. Tiene un capital de trabajo suficiente. Cuenta con Departamento de Sistemas. Está bien preparado el personal del Departamento de Sistemas. DEBILIDADES Los gerentes no planifican con eficacia. No se delega correctamente el trabajo. Carencia en el manejo en cumplimiento de tareas. No hay homologación en el manejo de información. Carencia de canales de comunicación interna y con otras áreas de la empresa. La carga administrativa de la empresa es alta. Incertidumbre generada por el bajo clima laboral. El ánimo de los empleados es bajo. No son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo. El proceso de aprendizaje a través de los errores es lento. Es alta la rotación del personal y el ausentismo. No son buenos los incentivos y las recompensas de la organización. Cambios en fechas de entrega de los inmuebles. Baja calidad en las entregas por cumplimiento de metas en ventas. Falta planeación en los tiempos de ejecución de procesos Falta respuesta oportuna por parte de agentes de ventas. Falta de empoderamiento por parte de los agentes de ventas para emitir respuestas a los clientes. Reprocesos en diferentes procedimientos en las áreas. Falta de ejecución, control y seguimiento en el área de ventas Falta aseguramiento de servicio al cliente en la ejecución de las postventas en los proyectos.

74 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 56 OPORTUNIDADES O ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO Crecimiento constante del sector de la construcción en Colombia. Planeación estratégica como base para fortalecer el Crear una cultura más sólida para fortalecer las relaciones con el cliente Reconocimiento y direccionamiento del recurso interno y con el cliente externo de la fortalecimiento del buen nombre de la compañía. humano y con ello lograr una óptima gestión administrativa compañía. Tener una mejor comunicación con Búsqueda de espacios que acorde con las necesidades de la el cliente interno y con el cliente generen aumento en el clima laboral de la compañía. empresa. Mejorar los servicios de atención externo de la compañía. Capacitar al personal en el servicio Recibir retroalimentación por al cliente. de atención al cliente. parte de las otras áreas en forma Ampliar los mercados. adecuada para mejorar los procesos. Buenas relaciones con los clientes. Prestigio en el medio; los clientes de la empresa confían en la calidad de sus servicios. Crear canales entre el cliente, Ventas, obra, Servicio al Cliente y Diseño para tener una información homogénea en cuanto a las modificaciones de los inmuebles. Hacer seguimiento puntual en la negociación con el cliente. Mayor seguimiento de acciones de mejora. AMENAZAS - A ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA Falta de evolución en la oferta Desarrollar estrategias de Aumentar comunicación con el del producto para mejora en la mercado acordes con las servicio al cliente. calidad del mismo. El momento del sector depende del momento de la economía del necesidades de los clientes. Mejorar la calidad del servicio al cliente. Aumentar la comunicación interna. Capacitar a los empleados. Incentivar a los empleados. país. Aprovechar la capacidad Crear una sólida estructura Ser más asertivos en la información y enfocándose en la tecnológica para desarrollar e implementar un Plan estratégico organizacional con base en el trabajo humano. demanda del producto. de CRM (Customer Relationship Reorganizar las funciones de cada Pérdida de credibilidad por la Management), para mejorar la una de las áreas de la empresa. cantidad de debilidades en el calidad de servicio al cliente. Realizar estrategias de servicio al área de servicio al cliente Desarrollar estrategias de servicio cliente que permitan fidelizar los Existen en el mercado empresas al cliente acorde con las clientes actuales, así como también que pertenecen a la competencia necesidades, expectativas de los atraer clientes potenciales con más antigüedad y mismos. experiencia. Facilidad para entrada al mercado de nuevas empresas que aumentan la competencia. Fuente: Elaboración propia

75 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 57 Plan estratégico de CRM orientado al cliente interno En primera instancia se decidió tomar como base, el estudio estadístico realizado a los 16 empleados de la Constructora Colpatria, que conforman el Dpto. de servicio al cliente, con el fin de conocer su percepción sobre algunos aspectos que involucran la prestación del servicio al cliente en dicha empresa. (Ver Apéndice C) En este sentido y teniendo en cuenta las conclusiones del diagnóstico, se advierte que la Constructora Colpatria tiene falencias importantes relacionadas con un deficiente direccionamiento hacia el cliente interno. Por tal motivo, mediante el desarrollo y/o implementación de un Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management), se propone el desarrollo de estrategias orientadas hacia el cliente interno, a fin de contribuir a lograr una mayor participación, motivación, empoderamiento y satisfacción del recurso humano, como punto de partida para alcanzar los objetivos corporativos y con ello contribuir a mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria. Objetivos propuestos para el direccionamiento adecuado del cliente interno Desarrollo de estrategias para fortalecer el direccionamiento del recurso humano, como punto de partida para lograr una óptima gestión administrativa y con ello contribuir a mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria. Contar con el personal idóneo para cada una de las áreas del departamento Direccionar y motivar al cliente interno para lograr mayor eficiencia en la prestación de sus servicios. Destinar recursos financieros para lograr la satisfacción del cliente interno

76 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 58 Modelo de un plan estratégico de CRM orientado al cliente interno El modelo de un plan estratégico de CRM busca establecer una visión macro de la misión, visión, objetivos y principios que se establecerán con la implementación del CRM en la organización; sin embargo dichos ítems (visión, misión, etc.) difieren de los constituidos para la empresa, puesto que éstos serán los establecidos con los criterios del de Plan Estratégico de CRM. MISION OBJETIVOS Garantizar eficiencia, eficacia, seguridad y calidad en el desarrollo e implementación del Plan estratégico de CRM en la Constructora Colpatria VISION Consolidar el Plan Estratégico de CRM, como una estrategia altamente productiva, apoyado en sistemas de información que respondan a las necesidades de los clientes internos y externos de la Constructora Colpatria. Desarrollo de estrategias para fortalecer el direccionamiento del recurso humano y con ello lograr una óptima gestión administrativa acorde con las necesidades de la empresa. Contar con el personal idóneo para cada una de las áreas del departamento. Direccionar y motivar al cliente interno para lograr mayor eficiencia. PRINCIPIOS Destinar recursos financieros para lograr la satisfacción del cliente interno. Organización y disciplina Rentabilidad económica y social Iniciativa, Innovación y Análisis Compromiso y responsabilidad Figura 6. Modelo de Plan Estratégico de CRM orientado al cliente interno Marco organizativo para la implementación Cada uno de los objetivos generales descritos en el modelo de planeación estratégica de CRM está ligado a cada una de las estrategias propuestas. Sin embargo, el proceso del

77 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 59 cumplimiento de los propósitos del sistema deberá ejecutarse en torno a una misión previamente establecida. Organización del proyecto Se propone el desarrollo de estrategias para fortalecer el direccionamiento del cliente interno, como punto de partida para lograr una óptima gestión administrativa acorde con las necesidades del recurso humano y de la empresa y con ello contribuir a mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria. Este estudio está fundamentado en la opinión de 16 empleados de la Constructora Colpatria (Ver Apéndice C: Conclusiones del diagnóstico), quienes manifiestan su posición general frente a la empresa, frente a su cargo, conocimiento general del departamento, conocimiento de las funciones de cada persona, sistemas de comunicación, tecnología y relaciones interpersonales, entre otros aspectos. En el presente trabajo se brindarán los lineamientos para el desarrollo e implementación del Plan Estratégico de CRM a los altos mandos de la Constructora Colpatria, con el fin de presentarlo como un proyecto para ser estudiado. De ser aprobado, se procederá a realizar un análisis de costos con el fin de iniciar la implementación del plan estratégico de CRM. Objetivos e Indicadores para fortalecer el direccionamiento del cliente interno A continuación se desarrollarán los objetivos propuestos para cada una de estrategias del Plan Estratégico de CRM dentro de la Constructora Colpatria. Cada uno de los objetivos generales abarca unos específicos que ayudarán a encaminar el proyecto por medio de ciertos indicadores, encargados de medir los aspectos fundamentales a evaluar cuando el plan estratégico de CRM se esté llevando a cabo dentro de la organización.

78 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 60 Estrategia Cliente (Interno) Se decidió diseñar el Plan Estratégico de CRM desde el interior; es decir, haciendo alusión al cliente interno, puesto que la empresa presenta falencias relacionada con los clientes externos; por tal motivo, es difícil tocar puntos como incremento de clientes, fidelización, necesidades del cliente, etc. En este sentido, la estrategia del cliente interno se convertirá en la base de la implementación del Plan Estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la constructora Colpatria. El objetivo principal del entorno cliente será direccionar y motivar al cliente interno para lograr mayor eficiencia en el desarrollo de sus labores. Para lograr la motivación y direccionamiento del cliente interno es necesario tener en cuenta: 1. Promover el conocimiento del organigrama. Es indispensable que todos los empleados de la empresa conozcan las jerarquías de la misma para saber de qué manera se encuentra organizada y a quién acudir cuando se presente alguna necesidad determinada; la elaboración de un manual organizacional sería el punto de partida para cumplir con este objetivo. 2. Promover el conocimiento de las funciones de los cargos. Es preciso que cada empleado tenga claras tanto las funciones propias como las de sus compañeros; la elaboración de un manual de funciones sería una acción preponderante en el desarrollo de dicho objetivo. 3. Velar por la satisfacción general del personal en su ambiente de trabajo. Para esto es necesario establecer un manual interno de buen comportamiento, donde se sancionen acciones que atenten contra la dignidad moral y física de cualquier empleado; además es necesario realizar un estudio que contribuya a mejorar la calidad del espacio físico de trabajo en cuanto a higiene, comodidad, iluminación, etc. 4. Estrategias para motivar a los empleados. Es necesario tener en cuenta valores agregados como: incentivos económicos, incentivos educativos o de capacitación,

79 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 61 posibilidades de ascenso, etc., a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los empleados, para así elevar el nivel de compromiso del empleado frente a su labor. Cuadro 6. Indicadores - Estrategia Cliente (Interno) Objetivo Promover el conocimiento del organigrama. Promover el conocimiento de las funciones de los cargos. Velar por la satisfacción general del personal en su ambiente de trabajo. Fuente: Elaboración propia Indicador Propuesto 1. Porcentaje de empleados que conocen los niveles jerárquicos de la empresa. 2. Porcentaje de empleados que conocen la estructura general de la empresa. 1. Porcentaje de empleados que conocen la funcionalidad de los cargos de la empresa. 2. Nivel de delegación en puestos de responsabilidad. 1. Porcentaje de empleados satisfechos con las instalaciones y características físicas de la empresa. 2. Porcentaje de trabajadores que valoran positivamente ambiente laboral de la empresa. 3. Incentivos / Nº Empleados. 4. Número de premios-reconocimientos por año. Estrategia aprendizaje y crecimiento Continuando con la prelación hacia el estudio estadístico anteriormente mencionado, la estrategia que le sigue en orden de importancia a la del Cliente Interno es la de Aprendizaje y Crecimiento. En efecto, es un aspecto de gran importancia para buen funcionamiento de la empresa, contar con un recurso humano bien seleccionado, bien preparado y que se encuentre en constante capacitación frente a los requerimientos que exija su cargo. El objetivo principal de esta estrategia es: contar con el personal idóneo para cada una de las áreas del departamento de servicio al cliente; sin embargo, para lograr este objetivo es necesario tener en cuenta algunos aspectos a saber: 1. Selección de personal. El departamento de talento humano debe contar con profesionales capacitados para realizar un adecuado proceso de selección de

80 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 62 personal para cubrir las vacantes de la empresa. Para ello deberán realizar pruebas de conocimiento, pruebas psicotécnicas, visitas domiciliarias, además de la confrontación de documentos, información y referencias suministradas en la hoja de vida. 2. Capacitación. La necesidad de brindar una constante capacitación al personal de cada área del departamento depende de la funcionalidad del cargo que ocupe y de las relaciones que maneje con la compañía; no obstante para cada área del departamento es necesario una capacitación periódica, a fin de especializar cada individuo con su labor y lograr mayor eficiencia en la totalidad de los procesos. 3. Implementación del Empowerment. Es importante crear en el trabajador un sentimiento de propiedad con la compañía y de pertenencia de poder y autoridad sobre su labor, es decir hacerlos sentir dueños de su propio cargo. Debido a que se busca fortalecer el proceso de la empresa se quiere crear en el empleado un sentido de trabajo en equipo que permita el éxito en los procesos de desarrollo de la empresa. Para ello es preciso tener en cuenta las estrategias para motivar a los empleados, enunciadas en las estrategias del cliente interno.

81 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 63 Cuadro 7. Indicadores - Estrategia de Aprendizaje y Crecimiento Objetivo Establecer un esquema para cubrir los puestos con la cantidad y calidad de empleados necesarios. Disponer de personal competitivo. Disponer de tecnologías de punta. Implementación del Empowerment. Fuente: Elaboración propia Indicador Propuesto 1. Porcentaje de documentos con el perfil deseado para cada cargo. 2. Nº de trabajadores / Nº de puestos potenciales. 1. Número de capacitaciones mensuales realizadas por área del departamento. 2. Porcentaje de satisfacción del empleado con la capacitación. 3. Inversión en formación / gastos en personal. 4. Número de formadores internos. 1. Porcentaje de procesos con soporte tecnológico dentro de la empresa. 2. Número mensual de correctivos hechos para cada aplicativo de la empresa. 3. Porcentaje de equipos con programas y aplicativos actualizados. 4. Inversión anual en tecnología. 1. Porcentaje de trabajadores satisfechos con el rol que cumplen dentro de la empresa. Estrategia de procesos internos En la constructora Colpatria, la estrategia más importante está orientada al desarrollo de estrategias para fortalecer el direccionamiento cliente interno, que contribuya a lograr una óptima gestión administrativa. De acuerdo con lo anterior, se decidió implementar el siguiente objetivo general en el CRM en cuanto a la estrategia de procesos internos: fortalecer el direccionamiento del cliente interno, como punto de partida para alcanzar los objetivos corporativos y con ello contribuir a mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria. Para lograr dicho objetivo se trabajará en los siguientes aspectos: 1. Establecer contenido y alcance de las estrategias propuestas. El diseño, contenido y alcance de las estrategias propuestas son de gran importancia para que todos los integrantes de la empresa participen, se sientan motivados, tengan sentido de

82 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 64 pertenencia hacia la empresa y demuestran satisfacción al desarrollar cada uno de los procesos que le corresponde; a fin de poder hacer el correcto seguimiento a todas las acciones y/o tomar las acciones correctivas pertinentes según el caso. 2. Establecer y mejorar canales de comunicación interna. La comunicación interna fue uno de los aspectos que se vieron afectados en el estudio estadístico hecho a los empleados de la Constructora Colpatria; es necesario diseñar mejores canales de comunicación formal y realizar actividades que permitan un mejoramiento en la comunicación no formal (actividades de integración, entretenimiento, etc.). Cuadro 8. Indicadores - Estrategia de Procesos Internos Objetivo Establecer contenido, alcance y de las estrategias propuestas para fortalecer el direccionamiento del recurso humano. Establecer y mejorar canales de comunicación interna. Indicador Propuesto 1. Porcentaje de estrategias propuestas para cada departamento acorde con las necesidades del mismo. 1. Porcentaje de empleados satisfechos con la comunicación con sus superiores. 2. Porcentaje de empleados satisfechos con la comunicación con sus compañeros de trabajo. 3. Porcentaje de procesos sometidos a control estadístico. Fuente: Elaboración propia Estrategia financiera Para efectos de este trabajo, el objetivo que se instaurará será el de destinar recursos financieros para lograr la satisfacción del cliente interno. Para lograr dicho objetivo se trabajará en los siguientes frentes: 1. Planear los recursos financieros del departamento de servicio al cliente. Al implementar el Plan Estratégico de CRM de la compañía, teniendo en cuenta el propósito de mejorar el recurso humano de la organización, se tomará como

83 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 65 prioridad direccionar recursos necesarios para satisfacer las necesidades y expectativas de los empleados. 2. Destinar recursos hacia la capacitación del personal. Uno de los factores primordiales en cuanto al desempeño óptimo del personal es mantenerlo en constante capacitación frente a las nuevas tendencias y tecnologías que se manejen en cada una de las áreas del departamento. 3. Destinar recursos hacia la adecuación física del ambiente de trabajo. Es bien sabido que el desempeño de los empleados en cualquier sitio de trabajo se encuentra directamente relacionado con el entorno en el cual se desempeñan; por tal motivo, la destinación de un presupuesto para lograr crear un espacio de trabajo acorde con las necesidades básicas de desempeño del personal, es un factor indispensable en el Plan Estratégico en CRM a implementar. Cuadro 9. Indicadores - Estrategia Financiera Objetivo Planear los recursos financieros en los diferentes departamentos de la empresa. Destinar recursos hacia la capacitación del personal Destinar recursos hacia la adecuación física del ambiente de trabajo Indicador Propuesto Capital mensual destinada a las diferentes áreas del Dpto. de servicio al cliente. 1. Inversión en formación. 2. Porcentaje de recursos destinados a capacitación en el departamento. Porcentaje de recursos destinados a la adecuación de los espacios físicos de trabajo. Fuente: Elaboración propia

84 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 66 Indicadores propuestos (explicación y fórmulas) Los indicadores previamente propuestos tienen como finalidad velar por el cumplimiento de los objetivos específicos para cada una de las estrategias del CRM durante su desarrollo al interior de la Constructora Colpatria. Indicadores de cliente interno propuestos Porcentaje de empleados que conocen los niveles jerárquicos de la empresa. Objetivo: Conocer el nivel de conocimiento de los niveles jerárquicos de la empresa. Fórmula: (Nº de empleados que conocen las jerarquías de cada departamento / Total de empleados de la empresa) * 100 Porcentaje de empleados que conocen la estructura general de la empresa. Objetivo: Conocer el nivel de conocimiento de la estructura general de la empresa. Fórmula: (Nº de empleados conocedores de la estructura general de la empresa / Total de empleados de la empresa) * 100 Porcentaje de empleados que conocen la funcionalidad de los cargos de la empresa. Objetivo: Establecer por medio de evaluación el conocimiento del manual de funciones por parte de los empleados. Fórmula: (Número de empleados que conocen las funciones de todos los cargos de la empresa / Total de empleados de la empresa) * 100 Nivel de delegación en puestos de responsabilidad Objetivo: Medir las actividades que los mandos con actividades importantes delegan a subalternos. Fórmula: (Número de funciones delegadas / Número total de funciones del empleado) * 100

85 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 67 Porcentaje de empleados satisfechos con las instalaciones y características físicas de la empresa Objetivo: Medir la satisfacción de los empleados de acuerdo a la comodidad con su ambiente de trabajo en factores como iluminación, humedad, ergonomía, etc. Fórmula: (Empleados satisfechos con las condiciones físicas de trabajo / Total de empleados de la empresa) * 100 Porcentaje de trabajadores que valoran positivamente ambiente laboral al interior de la empresa Objetivo: Medir la satisfacción de los empleados en cuanto a las relaciones interpersonales al interior de la empresa y el ambiente general que éstas generan. Fórmula: (Empleados que dan valor positivo a las relaciones interpersonales en el interior de la empresa / Total de empleados de la empresa) * 100 Número de empleados que recibieron incentivos en el año. Objetivo: Medir la cantidad de trabajadores que fueron merecedores de premios o incentivos en el año. Fórmula: (Empleados que recibieron premios o incentivos en el año / Total de empleados de la empresa) * 100 Indicadores de aprendizaje y crecimiento propuestos Porcentaje de documentos con el perfil deseado para cada cargo Objetivo: Medir los cargos que cuentan con la documentación necesaria que tenga información sobre el perfil del profesional idóneo para cubrir dicho puesto. Fórmula: (Cargos documentados / Cargos totales de la empresa) * 100 Número de trabajadores / Número de puestos potenciales Objetivo: Evaluar si se encuentran cubiertos todos los cargos con el número de trabajadores necesarios en el interior de la empresa. Fórmula: (Número de trabajadores /Número de puestos potenciales) * 100

86 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 68 Número de capacitaciones mensuales realizadas en el interior de la empresa Objetivo: Tener un registro del número de capacitaciones realizadas mensualmente en la empresa, con el fin de prestarle atención a todos los frentes importantes de la misma. Fórmula: (Número de capacitaciones mensuales/número total de dptos de la empresa)* 100 Nivel de satisfacción del empleado con la capacitación Objetivo: Medir por medio de una valoración, la satisfacción del trabajador al terminar una capacitación. Fórmula: (Nivel de satisfacción /Total de trabajadores capacitados) * 100 Inversión en formación vs gastos en personal. Objetivo: Establecer la proporción en formación de la empresa en cuanto a los gastos generales en personal. Fórmula: (Gastos en formación por período/ Gastos totales en el personal por período) * 100 Número de formadores internos Objetivo: Medir el número de formadores internos, para después establecer si son los suficientes en cuanto a capacitación. Fórmula: (Número de formadores internos/total de trabajadores capacitados) * 100 Porcentaje de procesos con soporte tecnológico al interior de la empresa Objetivo: Medir el porcentaje de sistematización o automatización de los procesos al interior de la empresa. Fórmula: (Total procesos automatizados y/o sistematizados / Total procesos llevados en el interior de la empresa) * 100 Número mensual de correctivos hechos a cada aplicativo de la empresa Objetivo: Medir el funcionamiento y eficacia de todos los aplicativos utilizados en el interior de la empresa. Fórmula: (Número mensual de correctivos/total de aplicativos) * 100

87 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 69 Porcentaje de equipos con programas y aplicativos actualizados Objetivo: Medir el nivel de actualización de los sistemas de información empleados al interior de la empresa. Fórmula: (Número de programas o aplicaciones actualizados en los últimos 6 meses / Número total de programas o aplicaciones en la empresa) * 100 Inversión anual en tecnología Objetivo: Conocer anualmente la cantidad de recursos direccionados hacia cualquier tipo de tecnología en la empresa. Fórmula: (Gastos anuales en inversión de tecnologías/ Número total de tecnologías) * 100 Porcentaje de trabajadores satisfechos con el rol que cumplen dentro de la empresa. Objetivo: Medir el grado de satisfacción de los empleados en cuanto a la importancia se les da en la empresa, su poder de decisión y los incentivos tanto económicos como profesionales que están proclives a conseguir. Fórmula: (Número de empleados satisfechos con su rol en la empresa / Total de trabajadores) * 100 Indicadores de procesos internos propuestos Porcentaje de estrategias propuestas para cada departamento Objetivo: Conocer el porcentaje de las estrategias propuestas para fortalecer el direccionamiento del recurso humano acorde con las necesidades de cada departamento. Fórmula: (Número de propuestas diseñadas/ Total de propuestas por cada departamento) * 100 Porcentaje de empleados satisfechos con la comunicación con sus superiores. Objetivo: Medir satisfacción de los trabajadores en cuanto a los niveles y canales de comunicación con sus superiores. Fórmula: (Trabajadores satisfechos con el nivel de comunicación / Total de trabajadores en la empresa) * 100

88 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 70 Porcentaje de empleados satisfechos con la comunicación con sus compañeros de trabajo. Objetivo: Medición de los niveles de satisfacción de los empleados en cuanto a la comunicación con su entorno de trabajo. Fórmula: (Trabajadores satisfechos con el nivel de comunicación / Total de trabajadores en la empresa) * 100 Porcentaje de procesos sometidos a control estadístico. Objetivo: Conocer la cantidad de procesos que tienen algún tipo de control estadístico, con el fin de lograr la optimización de los desarrollos. Fórmula: (Cantidad de procesos con control estadístico / Total de procesos llevados a cabo en cada departamento) * 100 Indicadores financieros propuestos Capital destinado a la empresa Objetivo: Medir la totalidad de recursos disponibles para la Constructora Colpatria. Fórmula: (Total recursos disponibles / Capital destinado para la empresa) * 100 Inversión en formación Objetivo: Establecer la cantidad de recursos invertidos en capacitación, capacitadores y cursos dentro de la empresa Fórmula: (Recursos invertidos en formación / Capital destinado para la empresa) * 100 Porcentaje de recursos destinados a capacitación en la empresa Objetivo: Determinar el porcentaje de recursos destinados para capacitación en la empresa frente al total de recursos disponibles al interior de la empresa. Fórmula: (Inversión en formación / Capital destinado para la empresa) * 100 Porcentaje de recursos destinados a la adecuación de los espacios físicos de trabajo. Objetivo: Determinar la cantidad de recursos que se utilizan en la adecuación de la infraestructura física de los puestos de trabajo en la empresa. Fórmula: (Total inversión en espacios físicos / Capital destinado para la empresa) * 100

89 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 71 Después de haber desarrollado el Plan estratégico de CRM orientado al cliente interno, mediante el cual se estructuró la misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa y luego de haber propuesto los indicadores de gestión, a fin de estructurar el sistema de CRM, como punto de partida para desarrollar estrategias que permitan fortalecer el direccionamiento del cliente interno, acorde con las necesidades del recurso humano y con ello contribuir a mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria, se obtuvo como resultado un modelo general con la siguiente configuración (Ver figura 7). ESTRATEGIA FINANCIERA Destinar recursos hacia la capacitación Destinar recursos financieros para lograr la satisfacción del cliente interno Destinar recursos financieros, para lograr satisfacción Planear recursos ESTRATEGIA CLIENTES Dirección Promover el conocimiento del organigrama Promover el conocimiento de las funciones de los cargos Motivación Ofrecer un ambiente de trabajo adecuado para todo el personal ESTRATEGIA PROCESOS Desarrollar estrategias para fortalecer el direccionamiento del cliente interno, a fin de lograr una óptima gestión administrativa y con ello contribuir a mejorar la calidad del servicio al cliente. ESTRATEGIA INNOVACIÓN Y CRECIMIENTO Contar con el personal idóneo para cada uno de los departamentos. Figura 7. Plan Estratégico de CRM para el cliente interno

90 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 72 Plan estratégico de CRM orientado al cliente externo Para el desarrollo Plan estratégico de CRM orientado al cliente externo se tuvo en cuenta, el estudio estadístico realizado a los 100 clientes de la Constructora Colpatria, a fin de conocer la satisfacción de los propietarios de inmuebles de proyectos realizados por la Constructora Colpatria durante el ciclo del servicio (Ver Apéndice D). Dentro de este contexto y teniendo en cuenta las conclusiones del diagnóstico, se observa que si bien, el mayor porcentaje de la población se encuentran satisfechos con los productos y servicios que le ofrece la compañía, la mayoría de ellos ha tenido que solicitar algún tipo de arreglo o reparación en su inmueble. En este mismo sentido se advierte que mientras un porcentaje importante de la población en estudio, tiene un concepto bueno respecto a los trabajos correctivos y a la gestión de las reparaciones (postventas); otro porcentaje igualmente importante califican de regular y malo, tanto la realización de los trabajos correctivos, como las gestiones a seguir para lograr dichas reparaciones. Por lo anterior, mediante el desarrollo y/o implementación de un Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) orientado al cliente externo, se propone el desarrollo de un procedimiento de atención de requerimientos aplicable al CRM, a fin de reducir la incidencia de problemas y con ello aumentar la satisfacción de los clientes. Objetivos Procedimiento de atención de requerimientos aplicable al CRM Definir el proceso centralizado para la atención, evaluación y ejecución de los requerimientos elevados por los clientes de proyectos de vivienda, así como hacer seguimiento de los planes de acción que reduzcan la incidencia de problemas, con el fin de aumentar la satisfacción de los clientes.

91 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 73 Alcance 1. Aplicable a todas las unidades de vivienda de los proyectos desarrollados por la Promotora. 2. Ejecutable o de estricto conocimiento por parte de las UEN Promotora, Constructora y Transacciones Inmobiliarias y los procesos de Gestión Financiera y Gestión Jurídica 3. Rige a partir de la fecha de aprobación. Definiciones 1. Todas aquellas que se encuentren contenidas en la norma NTC ISO 9000 Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario y que apliquen a este documento. 2. Requerimiento: Manifestación elevada por una(s) persona(s) ante alguna eventualidad referente a uno o varios temas específicos. 3. Reclamo: Manifestación de una no conformidad relacionada a inconvenientes de tipo técnico o de calidad en un inmueble o evento relacionado con la negociación. 4. Queja: Manifestación de una no conformidad relacionada a la atención y/o actitud de servicio de un colaborador. 5. Solicitud: Petición adicional que eleva el cliente. 6. Orden de Servicio: Registro que regulariza la atención de un requerimiento elevado por un cliente y posterior culminación de la actividad. Incluye el síntoma manifestado por el cliente, datos del cliente y análisis de causa raíz del síntoma. 7. Capitulo Evento Localización: Tipificación que asocia los tipos de requerimientos. Adicionalmente establece el sitio, lugar y evento de dicho requerimiento. 8. Causa raíz: Detección del origen de la no conformidad con el fin de tomar los correctivos desde la raíz. 9. Severidad: Tipo de gravedad de un requerimiento medido por el impacto que le genera al cliente. 10. VIS: Vivienda de Interés Social 11. Tipo de llamada: Canal por donde el cliente manifiesta su requerimiento. Ej., Telefónico, mail, entre otros,

92 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 74 Documentos de Apoyo Los documentos de apoyo usados para la elaboración e interpretación de este procedimiento son: 1. NTC ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos 2. Procedimiento de Normalización de documentos del Sistema de Gestión de la Calidad, 3. Manual de usuario - Módulo de garantías. 4. Política de garantías 5. Manual del propietario 6. Procedimiento para auditoria de producto. 7. Registro de no conformidades del acta de entrega. 8. Carpeta de negocio del cliente. Canales de comunicación con el cliente La atención de requerimientos se hace a través de los siguientes canales: 1. Telefónico: Opción No. 4 del PBX Línea gratuita para fuera de Bogotá 3. Fax: Cara a Cara: Analistas de servicio Oficina Central 5. Comunicaciones escritas 6. Correo electrónico: 7. Pagina Web Información requerida para la gestión La información mínima requerida que debe capturarse en el sistema de CRM es la siguiente: 1. Fecha de reclamación 2. Severidad de la radicación 3. Fecha proyectada de solución 4. Canal por donde se hizo la radicación 5. Nombre del cliente 6. Número de identificación del cliente

93 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria Proyecto 8. Nomenclatura (Interior, Torre, Apto.) 9. Dirección de correspondencia 10. Teléfonos 11. Tipo de radicación ( Reclamo, Queja, Solicitud, Derecho de petición, Ente Gubernamental) 12. Descripción breve de la radicación 13. Tipificación de la radicación 14. Evento Estándar 15. Localización 16. Marcación área por donde ingresa (SER, VIP, PRE, SAL, OBR) 17. Fecha (de entrega del Inmueble) 18. Fecha de solución 19. Referencia a reclamo anterior 20. Estado del Caso 21. Observaciones de la acción 22. Causa del problema 23. Elemento 24. Fuente Composición documentos archivo (software) El archivo asociado al caso debe contener los siguientes registros: 1. Orden de servicio incluyendo análisis para los casos cerrados. 2. Encuesta de satisfacción con el manejo de requerimientos (para casos donde hubo algún tipo de atención) 3. Copia de las comunicaciones enviadas al cliente. Composición de documentos archivos físicos 1. Comunicaciones del Cliente. 2. Para los casos que requieran reparación técnica de post-venta la obra debe realizar un corte mensual de envío de la orden de servicio firmada por el cliente.

94 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 76 Encuestas La ejecución de encuestas de satisfacción en la atención de requerimientos se realizara a través del centro de contacto telefónico y su registro se realizara a través del sistema de CRM. Propuesta de valor A partir de la nueva organización de la compañía se determina la propuesta de valor para garantías extendidas en los proyectos que aplican y que se relacionan a continuación así: Cada uno de estos capítulos enmarca el síntoma que el cliente manifiesta con relación a un servicio de post-entrega, detallando el evento y localización del mismo. De acuerdo a estos parámetros se radica el síntoma que manifiesta el cliente, una vez se revise el tiempo de garantía establecido para cada capítulo y de acuerdo a la tipología del proyecto. Como casos excepcionales, se pueden atender post-entregas fuera del periodo de garantía y se consideran como una atención comercial. Garantías para el inmueble Las garantías están estandarizadas en dos categorías: 1. Garantías Inmuebles VIS 2. Garantías Inmuebles NO VIS Cada una de este tipo de garantías está subdividida así:

95 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 77 Cuadro 10. Garantías proyectos NO VIS Garantias Proyectos NO VIS Garantía Daño de empaques de grifería en general Fuente: Elaboración propia Actual Extendida Visitas preventitas 3 meses Pasa como visita preventiva 3 y 6 meses Defectos en la instalación de aparatos eléctricos 3 meses Pasa como visita preventiva 3 y 6 meses Defectos en la instalación de redes eléctricas Defectos en la instalación de aparatos gasodomesticos Defectos en la instalación de redes gasodomesticas Instalacion de Espejos y Divisiones de Baño 6 meses 6 meses No existe visita preventiva No hay Garantia 6 meses No existe visita preventiva No hay Garantia Pasa como visita preventiva 3 y 6 meses No hay Garantia Pasa como visita preventiva 3 y 6 meses Defectos en la instalación de materiales de piso (enchape y/o tapete) 6 meses 6 meses No existe visita preventiva Revision de resina en marmoles de cocina y baños. No hay Garantia Pasa como visita preventiva 1 año Puertas metalicas desoldadas y desajustadas 3 meses Pasa como visita preventiva 6 meses y 1 año Revisión de nivelación de puertas y herrajes en la carpinteria de madera 3 meses Pasa como visita preventiva 6 meses y 1 año Daños en instalaciones hidráulicas y sanitarias. Humedades en pisos, muros o Cubierta Escapes en tubería internas 6 meses 1 año No existe visita preventiva 6 meses un año y medio No existe visita preventiva 6 meses un año y medio No existe visita preventiva Mantenimiento de impermeabilizacion de plataformas, jardineras, cubierta. No hay Garantia un año y medio No existe visita preventiva Fisuras y dilataciones por asentamiento 1 año un año y medio No existe visita preventiva Emboquille ventaneria y repase de emboquille en fachada No hay Garantia Pasa como visita preventiva 1 año Lavadero en fibra de vidrio No hay Garantia 1 año No existe visita preventiva

96 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 78 Cuadro 11. Garantías proyectos VIS Garantía Daño de empaques de grifería en general Garantias Proyectos VIS Actual Extendida Visitas preventitas 1 mes Pasa como visita preventiva 3 y 6 meses Defectos en la instalación de aparatos eléctricos 3 meses Pasa como visita preventiva 3 y 6 meses Defectos en la instalación de redes eléctricas 6 meses 6 meses No existe visita preventiva Defectos en la instalación de aparatos gasodomesticos No hay Garantia 6 meses No existe visita preventiva Defectos en la instalación de redes gasodomesticas No hay Garantia Pasa como visita preventiva 3 y 6 meses Instalacion de Espejos Puertas metalicas desoldadas y desajustadas No hay Garantia Pasa como visita preventiva 3 y 6 meses 3 meses Pasa como visita preventiva 6 meses y 1 año Revisión de nivelación de puertas y herrajes en la carpinteria de madera No hay Garantia Pasa como visita preventiva 6 meses y 1 año Mantenimiento de impermeabilizacion de plataformas, jardineras, cubierta. No hay Garantia un año y medio No existe visita preventiva Fisuras y dilataciones por asentamiento No hay Garantia 1 año No existe visita preventiva Humedades en pisos, muros o Cubierta 3 meses 1 año No existe visita preventiva Escapes en tubería internas 3 meses 1 año No existe visita preventiva Lavadero en fibra de vidrio o prefabricado Actualmente el proveedor de lavaderos (prefabricados y en fibra de vidrio) esta dando garantia hasta por 6 meses 1 año No existe visita preventiva Emboquille ventaneria y repase de emboquille en fachada No hay Garantia Pasa como visita preventiva 1 año Fuente: Elaboración propia

97 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 79 Cuadro 12. Garantía de los elementos correctos en la entrega GARANTIA DE LOS ELEMENTOS CUYA APARIENCIA Y FUNCIONAMIENTO SEAN CORRECTOS EN EL MOMENTO DE LA ENTREGA Vidrios y espejos No hay Garantia No hay Garantia No existe visita preventiva Materiales de enchape y/o rejillas en pisos y muros No hay Garantia No hay Garantia No existe visita preventiva Acabados en muros y placas: Estuco, Pintura y caraplast. No hay Garantia No hay Garantia No existe visita preventiva Aparatos y porcelana sanitaria No hay Garantia No hay Garantia No existe visita preventiva Tapetes (si es el caso) No hay Garantia No hay Garantia No existe visita preventiva Lavaplatos No hay Garantia No hay Garantia No existe visita preventiva Grifería, mal estado, abolladuras, rayones No hay Garantia y mal trato No hay Garantia No existe visita preventiva Mesones No hay Garantia No hay Garantia No existe visita preventiva Cerraduras, mal estado, abolladuras, No hay Garantia rayones y mal trato No hay Garantia No existe visita preventiva Perfiles metálicos No hay Garantia No hay Garantia No existe visita preventiva Acabados en carpinteria metalica (puertas rayadas, con abolladuras, sumidas ) No hay Garantia No hay Garantia No existe visita preventiva Acabados en carpinteria madera (puertas rayadas, con abolladuras, con ojos tipicos de No hay Garantia la madera, estilo joing ) No hay Garantia No existe visita preventiva Teja en fibrocemento No hay Garantia No hay Garantia No existe visita preventiva Aparatos electro y gasodomésticos Al menos un 25% mas en el La ofrecida por el proveedor tiempo ofrecido al mercado en No existe visita preventiva general Fuente: Elaboración propia Agendamiento para casos de postventa La atención de garantías o post entregas se coordina desde el centro de contacto de Servicio al cliente. El agendamiento de la visita evaluativa debe contener la fecha y hora propuesta por el cliente. En cualquier caso, cuando el cliente incumpla una cita, se debe dejar el formato de visita no atendida, informando al cliente que la Constructora asistió a la cita y que debe llamar a los números establecidos para reagendarla. En caso de 2 incumplimientos del cliente se entiende como atendida la reclamación.

98 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 80 Si después de 8 días hábiles el cliente no se ha podido localizar para coordinar el agendamiento, el caso podrá ser cerrado enviando una comunicación por escrito a cerca de este hecho, solicitando al cliente se comunique con nosotros para reagendar la visita. Prórrogas Para casos de postventa. Si la reparación del servicio de post entrega está fuera de los días máximos de solución, el área de servicio al cliente debe ser notificada de este evento especificando la fecha y hora en que se realizará la reparación. El Jefe de Calidad del Servicio autoriza el estado de prorroga Casos en los que se puede autorizar prórroga 1. Solicitud del cliente 2. No existe inventario de materiales requeridos 3. Complejidad de la reparación Prórroga para casos diferentes a post-entregas. Para los casos diferentes a postentrega que requieran una atención especial se podrá prorrogar los casos hasta por 5 días hábiles adicionales, siempre y cuando estos vayan con la aprobación del Jefe de Calidad del Servicio o del Gerente de Clientes. Nota. En el caso que la prórroga haya sido por solicitud del cliente, este deberá informar por escrito o en la orden de servicio, la fecha en que se podrá hacer la reparación. En los otros dos casos se enviará comunicación informando que se excederán los tiempos, situación que debe ser aprobado con un firma en la orden de servicio por parte del Jefe de Calidad del Servicio o el Gerente de Clientes. Todos los casos prorrogados deben archivarse en la carpeta destinada para este fin. Una vez se cumpla con los trabajos, se anexará los documentos respectivos que componen el archivo físico y se cerrará el caso, teniendo en cuenta los tiempos o fechas de compromiso establecidos.

99 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 81 Atención en sucursales Los casos que se atiendan cara a cara o a través de una comunicación escrita entregada en cualquier instalación de las oficinas de las sucursales, se debe diligenciar el formato Radicación casos (respaldo) y enviar vía fax o mail al centro de contacto en Bogotá para la respectiva radicación. A través de los otros canales tales como el canal telefónico, WEB, correo electrónico o fax, se atenderá la radicación centralizadamente en el centro de contacto. Las cartas de respuesta a los clientes se realizarán por los analistas como lo establece el proceso, sin embargo, estas no se imprimirán centralizadamente sino se enviarán a cada regional para su respectiva impresión y envío. El archivo físico de post entregas se administrará en Bogotá y el envío de las ordenes de servicio firmadas por el cliente deben ser enviadas con corte al último día del mes por el residente o encargado de post-entrega y estas deben ser remitidos al analista de servicio del proyecto a mas tardar el quinto día (5) hábil del mes siguiente al corte. Modificaciones al proceso para atención de requerimiento con compañías en asociación Cuando existan asociaciones con otras empresas de construcción ó comerciales y estas atiendan los requerimientos de los clientes, la gestión y el control del procedimiento se regirá a través del acuerdo de servicio modelo. Análisis de incidencia A todos los casos que se les realicen trabajos, se efectúa análisis de causa de la no conformidad, con el fin de establecer la causa raíz de los inconvenientes presentados. Cada análisis debe contener las siguientes características: 1. Causa de la no conformidad 2. Elemento defectuoso 3. Origen de la causa Nota: Casos con garantías vencidas no llevan análisis.

100 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 82 Los resultados consolidados de esta información son la base para detectar recurrencia en el origen de las no conformidades. Se dejara evidencia en las actas de cada comité de reducción de incidencia, a partir del cual se emprenderán acciones de mejora. Casos especiales Los casos que provengan de algún ente gubernamental, derecho de petición, caso reincidente o que sea transmitido a través de alguna vicepresidencia o presidencia de la compañía, se consideran un caso especial. Estos casos se controlan directamente por la Jefatura de Calidad de Servicio o la Gerencia de Clientes. Igualmente, la severidad queda registrada como alta. Tiempos estándar de ejecución El estándar de solución debe estar dentro de los siguientes parámetros: 1. Estándar para todos los casos postentrega: 15 días hábiles 2. Diferentes a post-entrega: entes gubernamentales, casos de presidencia: 5 días hábiles para respuesta. 3. Casos prorrogados: La solución debe estar dentro de la fecha comprometida y/o acordada con el cliente (15 días adicionales). Indicadores de gestión de post-entrega Los indicadores básicos de gestión para el seguimiento de los resultados de post entrega son los siguientes: 1. Cumplimiento solución de reclamos = % de casos cerrados dentro del estándar / Total casos cerrados. 2. Cumplimiento Estándar de los casos pendientes por resolución = % de casos pendientes dentro del estándar / Total casos pendientes. 3. % satisfacción con el manejo de requerimientos (De acuerdo a la encuesta) 4. Incidencia de reclamos por proyecto = % de no conformidad relacionadas a algún tema por cada una de los proyectos. 5. Tiempo de solución de reclamos (promedio días para cierre), normal y prorrogados.

101 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 83 Los responsables de analizar esta información son: los involucrados en el proceso de gestión con clientes en Vicepresidencia Promotora, Vicepresidencia Transacciones Inmobiliarias, Vicepresidencia de Construcciones ó cualquier área que afecte la gestión y el servicio de la compañía. Proceso de escalamiento El proceso busca garantizar la efectividad y cumplimiento de la solución de las post entregas dentro de los estándares establecidos. En la medida que pasen los cortes de ciclo de tiempo y no haya solución o comunicación por parte de las áreas resolutoras, el seguimiento y control de los casos se escala dentro de la organización siguiendo el conducto regular, como se muestra en la Cuadro 13. Cuadro 13. Escalamiento Interno NIVEL DE ESCALONAMIENTO NORMAL NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 Fuente: Elaboración propia SERVICIO AL CLIENTE Analista de servicio al cliente Jefe de Calidad del Servicio Gerente de Clientes Vicepresidencia Promotora AREAS Jefes de Área, Proceso Resolutor Responsable y/o Directores de Proyectos. Gerentes de proyecto, Gerentes de Área, Gerentes de Construcciones. Vicepresidentes de Unidades de Negocio. Presidencia

102 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 84 Propuesta para el mejoramiento de la gestión del Dpto. del servicio al cliente en la Constructora Colpatria Si bien los directivos de la Constructora Colpatria se sienten satisfechos con el crecimiento de la organización y evidencian oportunidades de participación en nuevos mercados, de conformidad con el (Cuadro 4: Matriz Dofa) se advierte que la empresa presenta debilidades en el Dpto de servicio al cliente. Además de lo anterior, de conformidad con las conclusiones de la encuesta realizada al cliente externo de la Constructora Colpatria (Ver conclusiones del diagnóstico: Apéndice D. p.159, se observa que a pesar de que la mayoría de la población encuestada manifiestan que se encuentran satisfechos con los productos y servicios que le ofrece la compañía; en términos generales, la mayoría de ellos manifiesta su inconformidad respecto a los trabajos correctivos y a las gestiones a seguir para lograr dichas reparaciones en el servicio postventas. Por lo anterior, se advierte que la Constructora Colpatria tiene necesidad de iniciar un proceso de mejoramiento de la gestión del Dpto. del servicio al cliente que le permita: Incrementar sus niveles de productividad. Proporcionar más satisfacción a los clientes. Introducir un elemento de diferenciación con respecto de otras empresas del sector en la gestión del servicio al cliente. Sistemas de control A partir del análisis de la organización se realizará una revisión de la situación de la empresa frente a los sistemas de control. De esta manera se generará una lista de requisitos que apoyarán el mejoramiento de la gestión del Dpto. de Servicio al cliente.

103 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 85 Cuadro 14. Sistemas de control Compromiso de la dirección RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN Requisito Diagnóstico La alta dirección debe proporcionar La dirección se encuentra altamente evidencia de su compromiso con el comprometida, pues ven la necesidad mejoramiento de la gestión del Dpto de mejorar la gestión del Dpto. de de servicio al cliente, así como con la servicio al cliente. mejora continua de su eficacia. Se entienden los requerimientos del cliente, sin embargo no hay un método específico por el cual se haga este estudio, ni documentación de los resultados. Se desconoce la satisfacción del cliente. Enfoque al cliente La dirección debe asegurarse de entender los requerimientos del cliente Responsabilidad y Autoridad Comunicación interna Provisión de los recursos Generalidades Competencia, toma de conciencia y formación Infraestructura Ambiente de trabajo Responsabilidad, autoridad y comunicación La dirección debe asegurarse que las responsabilidades y autoridades están definidas y sean comunicadas dentro de la organización. Debe haber comunicación continua dentro de la organización con el fin de hacer efectivo el Dpto. de Servicio al cliente y la mejora del mismo. GESTIÓN DE LOS RECURSOS Requisito La organización debe contar con los recursos suficientes para cumplir con sus objetivos corporativos, misión, y cumplir con las expectativas de los Clientes. Recursos humanos El personal que labore en la empresa debe ser competente. La organización debe determinar la competencia necesaria para el personal y el nivel de formación que se debe dar a éste la empresa La organización debe asegurar que se cuentan con los recursos infraestructurales adecuados para prestar un adecuado servicio al cliente. Se debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del servicio. No todas las responsabilidades y autoridades están definidas. Sin embargo, la organización las conoce, pero no están documentadas adecuadamente. No existen procesos claros de comunicación dentro de la organización y con la dirección. Diagnóstico La empresa cuenta con los recursos necesarios para su Funcionamiento. Sin embargo, no cumple cabalmente con las necesidades de los clientes El personal contratado por la empresa demuestra competencia en base a la educación, formación, habilidades y experiencia, pero los procesos de RRHH no están documentados. La empresa tiene en cuenta el nivel de competencia requerido por sus empleados de acuerdo al servicio a prestar y a los requisitos legales que se deben cumplir, la verificación de la competencia y formación no se encuentra registrada. Se cuentan con los recursos adecuados para la prestación del servicio de forma que se cumplan con las necesidades de los clientes. La organización cuenta con un ambiente de trabajo favorable para el cumplimiento de sus actividades.

104 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 86 Planificación de la realización del servicio Determinación de los requisitos relacionados con la prestación del servicio. Comunicación con el cliente. Planificación del diseño y desarrollo. Elementos de entrada para el diseño y desarrollo. Control de la prestación del servicio. Validación de los procesos de la prestación de servicios. Generalidades REALIZACIÓN DEL SERVICIO Requisito Diagnóstico La organización debe planificar y No existe documentación de la forma desarrollar los procesos necesarios para en que se planifica la prestación de la realización del servicio teniendo en servicios cuenta los requisitos del servicio al cliente. Procesos relacionados con el cliente La organización debe garantizar que entiende los requerimientos de los clientes. Se deben determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes Diseño y desarrollo La empresa debe planificar y controlar diseño y desarrollo del servicio. Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del servicio y mantenerse registros. La organización debe planificar y realizar un control de la prestación del servicio. Se debe revisar la capacidad de los procesos de prestación del servicio para alcanzar los resultados planificados. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA Requisito La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora. Seguimiento y medición Satisfacción del cliente. La organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Auditoría interna. Se deben llevar a cabo a intervalos planificados auditorías internas para determinar la conformidad y eficiencia del sistema de servicio al cliente. La organización entiende los requerimientos de los clientes, pero presenta falencias en la prestación de los mismos. Aunque existe comunicación con los clientes, esta no es planificada y documentada, especialmente en la retroalimentación de la información acerca del servicio ofrecido. Los servicios ofrecidos no son adecuados a las necesidades específicas de cada cliente. Existen problemas de comunicación, especialmente después de la venta del producto. De la misma manera, el proceso de diseño y desarrollo, así como de revisión y definición de autoridades y responsabilidades no se encuentra documentado. La empresa tiene en cuenta los requisitos exigidos por los clientes, cumple con los requisitos legales que el servicio exige. Aunque se cuenta con un control de las actividades desarrolladas, para algunas actividades no se llevan registros formales y organizados de estos controles. Una vez prestado el servicio, la organización aunque cuenta con un control implícito de las actividades, no lleva un control formal. Diagnóstico Aunque se tienen procedimientos para el seguimiento del servicio, no se cuenta con medios para la medición, análisis y mejora ni registro de estos. No se cuenta con un medio formal de recolección de información acerca de la opinión del cliente frente al servicio entregado. No existen

105 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 87 Seguimiento y medición de los procesos de realización. La organización debe estar en capacidad de verificar los procesos. Análisis de datos. la organización debe determinar, recopilar, y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de servicio al cliente. Mejora Mejora continua La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de servicio al cliente. Acción correctiva Acción preventiva La organización debe realizar acciones para eliminar la causa de las no conformidades y así prevenir que vuelvan a ocurrir. La organización debe realizar acciones para eliminar la causa de las no conformidades potenciales y así prevenir que ocurran. No existe, medios de seguimiento y medición para verificar para verificar la realización los procesos. No existe La empresa no se preocupa por el mejoramiento de los servicios prestados, la optimización de sus recursos y mejoramiento de los mismos. No existe un procedimiento formal para las acciones correctivas No existe un procedimiento formal para las acciones preventivas Fuente: Elaboración propia De conformidad con el cuadro anterior, a continuación se describirán a juicio del investigador, los principales requisitos que la Constructora Colpatria debe tener en cuenta para mejorar la gestión del Dpto. de Servicio al cliente Requisitos para el mejoramiento de la gestión del Dpto.de servicio al cliente A continuación se establecerán los criterios que se deben tener en cuenta para mejorar la gestión del Dpto. de servicio al Cliente. Sin embargo, es necesario establecer cuál es la posición de la Gerencia frente a su direccionamiento estratégico y determinar su concordancia con la manera como la organización enfrenta sus asuntos diariamente. Direccionamiento estratégico de la Constructora Colpatria. La empresa ha establecido formalmente los criterios bajo los cuales se rige e identifica la organización, empezando por crear una cultura basada en la satisfacción del cliente, el cumplimiento de los requisitos y el crecimiento de la organización, que incluye la misión, la visión, los principios y valores corporativos. (Ver Componentes organizacionales, p.47)

106 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 88 Importancia y utilidad del Dpto.de servicio al cliente Independientemente de las características de la empresa y del sector, se puede señalar que el Departamento de servicio al cliente tiene como principales objetivos el diferenciar a la empresa dentro de su mercado, así como crear una cultura corporativa capaz de vincular a todo el equipo humano en los objetivos empresariales. De otra parte, el Dpto. de servicio al cliente es una potente herramienta estratégica de mercado, actúa como dispositivo de control, recopilador y a su vez difusor de información tanto para la empresa como para el cliente, contribuye a realizar las previsiones de venta e interviene en el control y seguimiento de ventas. Debido a su grado de importancia estratégicamente se recomienda que sea un departamento independiente para una gestión adecuada y eficiente. Igualmente, el personal que lo componga debe ser flexible y decidido en las ideas que le permita evolucionar profesionalmente de forma paralela a las necesidades de los clientes. Para visualizar la importancia y utilidad que tiene este departamento, se indicarán a continuación las principales áreas de actividad en las que actúa: Minimizar el tiempo de servicio. Descubrir las áreas a optimizar y reducir el tiempo de respuesta. Reconocer las necesidades de los clientes. Controlar y minimizar el número de errores en las operaciones. Actuar como fuente de información. Imagen Organizativa Por su relación con la imagen corporativa y el impacto esperable se recomienda: Recursos humanos: Que el personal involucrado en el Dpto. de Atención al Cliente esté claramente identificado. Se recomienda que el personal dedicado a información del cliente sea bilingüe, a fin de satisfacer las necesidades de los clientes internacionales.

107 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 89 Elementos físicos: Se recomienda que la empresa cuente con espacios cómodos y bien iluminados, con mensajes corporativos que motiven a la práctica de un excelente servicio al cliente. Equipamiento: Se recomienda contratar el servicio de Telefonía con acceso unificado. Líneas gratuitas a nivel nacional e internacional. La grabación debe dar la opción en dos idiomas, inglés y español, con utilidad para la transmisión de información y captación de reclamaciones y sugerencias. Horarios: Se sugiere el horario en la atención normal de oficina: de mañana y tarde y de lunes a viernes. El personal involucrado debe relacionarse con la función a desarrollar y los rendimientos previstos según demanda de los clientes. Metodología de Trabajo Para asegurar el buen funcionamiento del departamento es necesario crear una serie de procedimientos ágiles y flexibles que facilite la actividad y no creen problemas. La capacidad de reacción de este departamento es fundamental para hacer prosperar una compañía; por ello en términos generales, a continuación se indicarán las principales posibilidades de colaboración. Contratos: Los contratos pueden llegar a la Constructora Colpatria a través de las entidades financieras autorizadas para avalar la capacidad económica de los clientes. Las vías utilizadas son: Fax, correo, . En cualquier caso, es necesario completar una serie de datos básicos estipulados en el contrato para evitar errores. Solicitud de información: Escuchar, informar al cliente y asegurar el cumplimiento de sus derechos constituyen los pilares básicos del servicio de atención al cliente.

108 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 90 El servicio de atención al cliente deberá funcionar gracias a un sistema centralizado de llamadas, que trabaje fundamentalmente como centro de recogida de datos y como generador de información al sistema. El servicio deberá recoger y atender también las demandas en línea. El servicio deberá atender básicamente peticiones de información y llamadas de quejas o reclamaciones. La plataforma deberá canalizar todos los datos que recoge y las demandas deberán ser contestadas lo más rápidamente posible. El plazo de respuesta, en función de las gestiones que sea necesario realizar, suele oscilar entre uno y dos días. Cuando el servicio de atención al cliente reciba una llamada, esta será enviada a los representantes de servicio al cliente de manera automática. Inmediatamente se deberá informar de la incidencia al departamento correspondiente, el cual deberá activar los mecanismos necesarios para ofrecer una solución. Cuando se estime oportuno, la Constructora Colpatria deberá realizar el seguimiento posterior para conocer el grado de satisfacción del cliente. Relación con otros departamentos: El Dpto. de Servicio al Cliente comparte actividades con el Dpto. Administrativo y Financiero. Mediante su actuación se definen tanto las características del cliente, como los productos ofrecidos. Ambos departamentos deberán colaborar estrechamente con atención a clientes y facilitarle precios, catálogos informativos, etc.. La información solicitada por un cliente no debe entregarse después de horas. Si hubiera algún problema que impidiera este plazo, será necesario llamar al cliente para explicárselo, y para dar un próximo plazo aproximado para la entrega de la información. El Departamento de Servicio al cliente debe conocer perfectamente todos los procedimientos concernientes con los productos y servicios que le ofrece Constructora Colpatria: ventas de inmuebles, proceso de entrega, calidad del producto entregado, el tipo de arreglo o reparación, los trabajos correctivos realizados, entre otros aspectos. Ello con el

109 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 91 fin de evitar deficiencias en la comunicación, errores y demoras en los tiempos de respuesta en la gestión de postventa para darle solución a las necesidades y expectativas de sus clientes. Reclamaciones El modelo que se diseñe debe servir, en principio, para todo tipo de reclamación que pueda realizarse. A continuación se señalan los principales aspectos que se deben tener en cuenta. En principio se observa: A quién deben dirigirse las reclamaciones según sea su nivel de importancia y contenido. Un buen procedimiento deberá operar con la máxima discreción y a su vez con el máximo aporte de información. Qué datos deben solicitarse al cliente para dar curso a la reclamación. La cantidad de información que se solicite variará en función de la importancia de la reclamación. Se deben clasificar las reclamaciones en tres niveles estableciéndose un nivel estándar de respuesta a los dos más bajos, dejando el último para aquellas reclamaciones especiales que requieran una acción específica. El personal del departamento debe estar preparado para saber recoger una reclamación importante, y darle curso entregándola, con la mayor discreción, a la persona que puede actuar. En una reclamación media y baja es necesario emprender rápidamente las acciones oportunas y dar contestación al reclamante. Las medidas se tomarán en función de la política de la empresa. Existen reclamaciones generales que no llevan asociadas acciones inmediatas, pero que es interesante ser contestadas agradeciendo la aportación constructiva que le ha realizado a la empresa para mejorar el servicio. Se puede tratar desde la publicidad que hace la empresa, hasta la hora de cierre del establecimiento.

110 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 92 Reclamaciones falsas o imaginarias. Se producen por malos entendidos y normalmente la empresa no tiene la culpa de nada. Para ello, es necesario comunicarse con el cliente, explicarle el error y darle de nuevo la información. El disponer de formularios de reclamación puede facilitar mucho la labor, llegando a evitar una discusión innecesaria. A continuación se detalla un modelo tipo de formulario básico. Cuadro 15. Formulario básico de reclamación FORMULARIO BASICO DE RECLAMACIÓN Fecha de Recepción: Recibida por: Fax: Teléfono: Carta: DATOS DEL RECLAMANTE: Nombre: Entidad financiera: Dirección: Teléfono: PRODUCTO U OBJETO DE RECLAMACIÓN Tipo de contrato: numero: Categoría de la reclamación: Exposición de la reclamación: ACCIÓN INMEDIATA A EFECTUAR: FECHA DE RESOLUCIÓN DE LA RECLAMACIÓN: Fuente: Elaboración propia Se recomienda que las reclamaciones se analicen y se les dé un trato informático, con el fin de cuantificarlas y extraer de ellas las ratios pertinentes, así como la opinión que tienen los clientes de la empresa. Su análisis y valoración proporcionará una información que si está bien tratada, será muy útil para la compañía. Procedimiento ante las reclamaciones Al Departamento de Servicio al cliente le corresponde: Atender las llamadas de información y las reclamaciones procedentes del cliente. Llevar a cabo la investigación de las mismas.

111 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 93 Registrar las reclamaciones. Resolver y decidir sobre las reclamaciones o dirigir las mismas a quien pueda hacerlo. Elaborar el informe mensual de llamadas de información, quejas y reclamaciones. Asegurar la correcta información de todas las reclamaciones recibidas al cliente y al resto de los Departamentos implicados. Además, el resto de Departamentos es responsable de: Documentar las quejas y remitirlas al El Dpto. de Servicio al Cliente. Colaborar, cuando sea requerido, en la investigación, resolución o decisión de las llamadas de información y de las reclamaciones. Directrices General: El Departamento de atención al cliente deberá desarrollar el sistema de análisis y control de las reclamaciones de los clientes con objeto de: Dar una respuesta adecuada al cliente que reclama. Analizar las reclamaciones e investigar sus causas. Iniciar las acciones correctoras pertinentes. Tener en cuenta las reclamaciones en la prestación futura de servicios. Recepción: Las anomalías (llamadas de información y reclamaciones) detectadas por los clientes de la Constructora Colpatria, deben ser dirigidas al El Dpto. de Servicio al Cliente. Pueden proceder de cualquier empleado que las haya recibido, quienes deben dirigirla al Departamento mencionado. Si lo que se recibe es una queja, se informa al Jefe del Departamento para que éste efectúe un "Reporte de Quejas" que debe ser remitido al Dpto. de Servicio al Cliente. A continuación se detalla un modelo básico de Reporte de Quejas.

112 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 94 Cuadro 16. Reporte de Quejas REPORTE DE QUEJAS Del 1 de Enero al 31 de Enero de 2010 No. Queja Fecha Recepción Recibida por: CONDUCTO DATOS RECLAMANTE Motivo Numero Fax Tel Carta Nombre Tipo Direc. Tel Reclama contrato contrato ción Total Fuente: Elaboración propia Por otra parte, toda llamada de información o reclamación recibida, implica la realización de las siguientes acciones: Documentación: El empleado que reciba la llamada de información o la reclamación del cliente se debe asegurar de obtener del cliente toda la información necesaria sobre el incumplimiento de forma que permita su futura investigación y respuesta. En el caso de que la llamada de información haya sido recibida en el Dpto. de Servicio al Cliente y dicha información se haya facilitado en el mismo momento de su recepción, los datos se deberán introducir en el Sistema informático como se recomendó anteriormente, con el fin de acceder a ellos a través un reporte mensual que podría llamarse "Listado general de incidencias" A continuación se detalla un modelo de básico de Listado General de Incidencias. Cuadro 17. Listado general de incidencias LISTADO GENERAL DE INCIDENCIAS Del 1 de Enero al 31 de Enero de 2010 No. Queja Fecha Recepción Recibida por: Numero Contrato CONDUCTO DATOS RECLAMANTE Categoría Incidencias Fax Tel Carta Nombre Tipo de Direc. Tel contrato Total Fuente: Elaboración propia

113 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 95 Categoría Incidencia 1. Ventas de inmuebles 2. Proceso de entrega 3. Calidad del producto entregado 4. Tipo de arreglo o reparación 5. Trabajos correctivos realizados 6. Otros Investigación y Gestión: El Dpto. de Servicio al Cliente es responsable de realizar la investigación de la reclamación en colaboración con otros Departamentos de la empresa, cuando lo juzgue necesario. Para ello, deberá realizar las siguientes acciones: Contactar con todas las fuentes posibles de información. Informar al cliente del resultado de la investigación. Documentarla con los justificantes necesarios. Es preciso que cada actividad realizada quede perfectamente descrita en el Reporte de Reclamaciones, especialmente la explicación de qué contactos se han establecido, cuándo, y el resultado de los mismos. Decisión y resolución: Cuando del resultado de la investigación se deriven una serie de acciones a realizar, el Dpto. de Servicio al Cliente tiene capacidad para decidir sobre las mismas y realizarlas, excepto en los casos extraordinarios en que necesite de la asesoría jurídica de la empresa y/o de la aprobación de la Gerencia General. En estos casos se debe notificar al Departamento que se vea afectado por la acción, la decisión para proceder de forma oportuna. Una vez resuelta la reclamación, el Dpto. de Servicio al Cliente podrá dar por finalizada el cierre de la reclamación, con su firma y fecha.

114 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 96 En el caso de que durante la resolución o cierre de la reclamación la persona que gestiona la reclamación detecta disconformidad por parte del cliente, se le deberá sugerir telefónicamente que contacte con el Departamento que origina la queja y/o y además le deberá enviar una comunicación a dicho Departamento, informándole de la disconformidad. Informes: El Responsable del Dpto. de Servicio al Cliente deberá elaboran un Informe mensual de las quejas y reclamaciones atendidas que debe incluir: Número de quejas, tipo y departamento del que se han hecho. Número total de llamadas y reclamaciones atendidas. Tipo de reclamaciones. Resultado de las investigaciones realizadas. Nº resueltas/en curso Acciones emprendidas A continuación se detalla un modelo de básico de Informe mensual de quejas y reclamaciones: Cuadro 18. Informe mensual de quejas y reclamaciones INFORME MENSUAL DE QUEJAS Y RECLAMACIONES Del 1 de Enero al 31 de Enero de 2010 No Quejas Categoría Dpto. # total de llamadas # total reclamaciones atendidas Resultado investigaciones Realizadas Resueltas En curso Acciones Emprendidas TOTAL Fuente: Elaboración propia Con carácter trimestral, el Responsable del el Dpto. de Servicio al Cliente, deberá emitir un informe de las llamadas de información, quejas y reclamaciones recibidas, destacando los elementos que a su juicio son los más importantes y deberá presentarla a la Gerencia General.

115 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 97 Registros y archivo: Los reportes de Reclamación, Quejas y demás Informes deberán archivarse en sus originales y copias durante 5 años, con el fin de llevar un dato estadístico de los mismos, que indudablemente se empleará para identificar los puntos débiles, mejorar el servicio, recuperar al cliente, fomentar su lealtad hacia la empresa y evitar en lo posible nuevas reclamaciones. Medición, análisis y mejora En la actualidad, la organización no presenta evidencias sobre la práctica de las auditorías internas, como una de las herramientas para el logro de la mejora continua; de igual manera no existe el concepto de las acciones correctivas y preventivas cuando ocurre algún tipo de no conformidad ante las quejas provenientes de los clientes. Tampoco presenta evidencia de la medición de la satisfacción del cliente y de la aplicación del uso del análisis de datos. Por lo tanto, se le recomienda: Contratación de Auditores: Es importante que la empresa considere la contratación de auditores que verifiquen la situación de la empresa, con el fin que se detecten problemas y/o áreas de oportunidad, de esta manera se lograra mantener vivo el sistema. Procedimiento para el manejo de acciones correctivas: Se sugiere el desarrollo de un procedimiento orientado al manejo de acciones correctivas, el cual permita tanto la creación de registro, como la identificación de las causas y la eliminación de las mismas, lo cual es uno de los pasos que conlleva a la mejora continua dentro de la organización. A continuación se describe un ejemplo aplicable a cualquier empresa: Procedimiento: Acciones correctivas y preventivas 1. Objetivo: Corregir las fallas o actividades que se presenten en la prestación de servicios de la Contructora Colpatria, a fin de prevenir su incidencia.

116 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria Alcance: Todos los productos, procesos, servicios, en donde se puede presentar una no conformidad. 3. Definiciones 3.1. Producto o Servicio no conforme: Se refiere a todo producto y/o servicio que no cumple con las especificaciones de su procedimiento. 4. Actividades: Las Acciones correctivas son generadas por: 4.1. Reclamaciones o quejas de los clientes Existencias de no conformidades generadas por parte de auditorías tanto internas como externas No cumplimiento de los objetivos de la empresa y/o del Dpto. del Servicio al Cliente No conformidades de los procesos Todas las acciones correctivas o preventivas deberán ser documentadas teniendo en cuenta los siguientes aspectos: Se debe anotar la fecha en la cual se está elaborando la forma. Se debe indicar el número de la acción correctiva a efectuar, en base a los siguientes criterios: o En auditorías internas y externas solo se coloca el número consecutivo de las no conformidades detectadas y se archivan en la carpeta de la auditoría; o En las acciones realizadas por cada departamento se pondrá el siguiente formato, donde: X, indica el departamento; G, Gerencia General; Administración General; C, Jefatura de Contabilidad; CC, Jefatura de Crédito y Cobranza; V, Jefatura de Ventas; SC, Jefatura de Servicio al Cliente; R, Responsable y Nº que indica el número consecutivo de acción generada por cada departamento.

117 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 99 Se debe indicar el área a la cual se está levantando la acción. Se debe señalar que tipo de acción es: correctiva ó preventiva. Se debe indicar si la acción que se está realizando es al sistema ó al Producto y/o Servicio. Se debe describir lo más preciso la no-conformidad encontrada, por parte de la persona que está levantando la no conformidad. La persona que levanta la acción, deberá colocar: Causas de la no conformidad. Actividades se colocarán en orden lógico las actividades a seguir, donde: o Número: Indica el consecutivo de la actividad a realizar. o Actividad: Especifica la actividad a realizar. o Responsable: Indica el nombre de la persona o las personas que realizarán la actividad. o Fecha: Indica el tiempo compromiso en la cual se deberá concluir esta actividad. o Realizó: Se escribirá el nombre y firma de la persona que lleno el formato. o Autorizó: Deberá de ir el nombre del auditor interno que realizó la auditoria y marcó la no conformidad en el caso de auditorías internas. En otros casos, el inmediato superior de la persona que lo realizó. En la primera revisión, la persona que autorizó la no conformidad indicará si se cumplieron todas las actividades y si se eliminó de fondo la no conformidad, mencionando las evidencias que soportan el cierre. Esto se realizará en la fecha de compromiso de la última actividad, misma que deberá anotarse en este recuadro. En el caso de no haberse cumplido ó terminado la actividad se describirán las causas y la fecha de reprogramación para su segunda revisión. Independientemente de que las actividades programadas para solventar la no conformidad hayan sido o no realizadas, la persona que autorizó deberá firmar en el campo Realizó, como responsable del seguimiento.

118 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 100 En caso de que se haya reprogramado la actividad de la no conformidad, se llenará el área de segunda revisión y se realizarán las mismas actividades del punto anterior Las acciones correctivas y preventivas generadas a través de las no conformidades en los procesos y objetivos son controladas por los departamentos que los generan Los departamentos deberán archivar sus registros generados de acciones correctivas y preventivas por 2 años y además deben de estar disponibles en el momento que se requieran. 5. Responsabilidades 5.1. Es responsabilidad de la Gerencia dar seguimiento a este procedimiento Es responsabilidad de los departamentos que se cumpla con lo establecido en este procedimiento. 6. Formato de acciones correctivas y preventivas Cuadro 19. Acciones correctivas y preventivas Constructora Colpatria Fecha: # de Accion : Departamento: Tipo: Correctiva Sistema Preventiva Producto Descripción de la No conformidad: Causas de la No conformidad: # Actividad Responsable Fecha 1er. Seguimiento Cumplió Si ( ) No ( ) Reprogramar Observaciones: Fecha Realizo 2do. Seguimiento Cumplió Si ( ) No ( ) Reprogramar Observaciones: Fecha Realizo Realizó Autorizó Fuente: Elaboración propia

119 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 101 Estrategia de Implementación Se recomienda comenzar por el desarrollo de los procedimientos, manuales, adecuación normativa y por la formación del personal. Así mismo el periodo de implantación que se considera más adecuado es el de un año, a lo largo de Se considera que la puesta en marcha de la propuesta proporciona una oportunidad de inicio favorable, si se enmarca en una estrategia global de servicio al cliente, la cual debe ser progresiva, estableciendo etapas en función de los resultados de la evaluación del proceso de implantación, como se describe a continuación: Fase 1 (Año 2010): Se debe comenzar por las modificaciones estructurales propuestas (organigrama, dependencia) y homogeneizando procedimientos (Manuales). Además de la formación específica de los empleados involucrados, resaltando todas sus funciones. Fase 2: Cuya fecha y sistema de implementación depende de los resultados obtenidos en la evaluación de esta alternativa. Plan de acción Tal como se señaló anteriormente, el objetivo de esta propuesta está orientada al mejoramiento de la gestión del Dpto. de servicio al cliente en la Constructora Colpatria. Por lo tanto, se espera que la empresa contemple la posibilidad de la propuesta, toda vez que está en condiciones de comenzar a trabajar, ya que cuenta con las herramientas necesarias y con un sistema de informática variado, que le permitiría un ahorro de costos y tiempo, que se trasladan en beneficio para el cliente, brindando una atención oportuna y efectiva de sus necesidades y requerimientos. Una vez desarrollado tanto el Plan estratégico de CRM para el cliente externo, mediante el cual se propone el desarrollo de un procedimiento de atención de requerimientos aplicable al CRM, a fin de reducir la incidencia de problemas y con ello aumentar la satisfacción de los clientes, a continuación se describirán los requerimientos necesarios para diseñar un sistema de CRM (Customer Relationship Management) que contribuya a mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria.

120 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 102 REQUERIMIENTOS PARA EL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE CRM EN LA CONSTRUCTORA COLPATRIA Con la implementación de un plan estratégico de CRM en la Constructora Colpatria, se espera disminuir los problemas actuales encontrados en el diagnóstico tanto del cliente interno, como del cliente externo (Ver conclusiones del diagnóstico p.143 y p. 159, respectivamente), además de convertirse en una herramienta de apoyo para la empresa, con múltiples beneficios tales como: incrementar la productividad de las ventas, atender oportunamente los reclamos y consultas de sus clientes, conocer las necesidades de sus clientes, retener a los clientes actuales de la empresa, lograr la lealtad de los mismos, recuperar y administrar la cartera morosa; entre otros aspectos, que le permitirán una mayor rentabilidad para la empresa. Etapas A continuación se proponen las siguientes etapas para el desarrollo de la propuesta de CRM en la Constructora Colpatria. Etapa 1 Determinar el nivel actual de las relaciones del cliente con la empresa El desarrollo de esta etapa es clave para determinar el tipo de interacción existente entre el cliente y la empresa. La empresa tiene la oportunidad de ofrecer su portafolio de servicios, mientras el cliente tiene la oportunidad de expresar sus puntos de vista respecto a la calidad del servicio que recibe y/o que desea recibir de la empresa. Etapa 2 Establecer una interacción con el cliente actual En esta etapa la empresa tiene la oportunidad de adquirir la información sobre los gustos y preferencias de sus clientes. Ello le permitirá establecer el perfil del cliente, patrones de comportamiento de cada uno de sus clientes; lo que le permitirá diseñar estrategias de servicio al cliente para satisfacer sus expectativas y necesidades.

121 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 103 Etapa 3 Adquirir y capturar los datos del cliente basados en la interacción Los datos adquiridos en la etapa dos (2) son factores relevantes que facilitan la estructura de la base de datos, en la cual se delimitará el perfil de cada cliente. Etapa 4 Utilizar la tecnología para almacenar los datos del cliente La tecnología necesaria para almacenar la base de datos, suponen la adquisición de un computador (hardware) y la elaboración y/o compra de un software especializado para tal fin. Etapa 5 Analizar los datos para segmentar los clientes Esta etapa supone el desarrollo de las anteriores. Es decir, la empresa cuenta con un computador, un software y una base de datos estructurada que contiene los principales datos del cliente; tales como: Apellidos, Nombres, Ciudad, Fecha de Ingreso, Artículos comprados, Valor de las compras, etc. Esta información le permitirá segmentar los clientes por ciudad, por artículos comprados, por fecha de antigüedad, por valor total de compras, etc. De esta manera, la empresa contará con las herramientas para distinguir a los clientes y sus necesidades. Etapa 6 Diseminar la información del cliente a través de la empresa Esta etapa supone diseminar la información recolectada en las áreas de interés. Así por ejemplo, el departamento de ventas contará con la herramienta para conocer la totalidad de sus ventas (diariamente, semanalmente, mensualmente o anualmente). El departamento de cartera, tendrá a su disposición un listado que le permita conocer la situación actual de la cartera, los clientes morosos a 30, 60 y 90 días. La Bodega podrá contar con un control automático de inventarios; entre otros aspectos relevantes para el correcto funcionamiento administrativo de la empresa.

122 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 104 Metodología de trabajo de CRM A continuación se propone la siguiente metodología para el desarrollo del Plan estratégico de CRM en la Constructora Colpatria. 1. Inicio del Proyecto Etapa 1: Planificación En esta etapa se deben tener en cuenta los principales aspectos que mejorarían las principales falencias detectadas en la atención del servicio al cliente en la Constructora Colpatria. Dentro de este contexto se recomienda la restructuración de la página web de la empresa, a fin de que exista una interrelación directa y en línea con sus clientes. En este orden de ideas, es preciso que la página cuente con las herramientas necesarias para resolver dudas en el momento, así como la posibilidad por parte de los clientes de conectarse en tiempo real con algún representante de ventas. son: Las herramientas a las que se hace referencia dentro de la página web de la empresa Menú inteligente. Es preciso que la página web de la Constructora Colpatria le permita al usuario: 1. Navegar por el catálogo de productos que ofrece la empresa dando a conocer las ventajas que tiene cada uno de ellos. 2. Dar a conocer todos los datos de los inmuebles ofrecidos. 3. Dar a conocer el nombre de los agentes vendedores, junto con sus teléfonos, links o correo electrónico, a fin de obtener una atención personalizada. 4. Preguntas frecuentes.

123 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria Base de datos. En esta etapa se deberá estructurar un registro con el fin de empezar a crear una base de datos con la información recopilada de cada uno de los clientes de la Constructora Colpatria. El registro deben contener a manera de ejemplo los siguientes campos: 1. NIT o cédula: 2. Nombre de la empresa: 3. Apellidos: 4. Nombres: 5. Dirección: 6. Ciudad: 7. Teléfono: Fecha de ingreso: 10. Producto adquirido: 11. Fecha de compra: 12. Fecha de entrega: 13. Forma de pago: 14. Plazo: 15. Seguimiento: 16. Notas: A medida que se alimenta cada uno de los registros, se va creando una base de datos, que permitirá atender con mayor eficiencia las necesidades del cliente. 3. Análisis del Proceso Una vez capturada la base de datos, los directivos de la empresa, agentes de ventas y demás personal encargado del área de ventas, contará con las herramientas necesarias para realizar un seguimiento a las necesidades del cliente y responder de manera oportuna sus peticiones.

124 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 106 En términos generales, la Constructora Colpatria, podrá identificar claramente cada uno de los clientes actuales de la empresa, así como sus requerimientos de manera particular y sus inconformidades acerca del servicio recibido. De esta manera, la Constructora Colpatria contará con información que le permitirá mejorar sus servicios y adecuar sus procesos de acuerdo a las necesidades y especificaciones particulares de cada uno de sus clientes. Adicionalmente, podrá identificar las áreas que debe mejorar para prestar una adecuada atención al cliente, mejorar el servicio post-venta y asegurar la disponibilidad de los asesores de ventas para atender las dudas y sugerencias de los clientes. 4. Análisis de Requerimientos Técnicos Los componentes tecnológicos con los que cuenta la Constructora Colpatria, tales como: hardware y software de red, sistemas operativos como Windows, Linux y herramientas de productividad en general (fax, ) son los adecuados para implementar una base de datos de cualquier índole. 5. Plan de Implementación Es preciso diseñar un plan de implementación, dividiendo el proyecto en componentes medibles y controlables incluyendo secuencia; es decir, se debe determinar una guía de actividades estableciendo los periodos de tiempo para cada una de ellas. En la siguiente etapa se propone esta metodología.

125 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 107 Etapa 2: Implementación Definición y ejecución de Pruebas En primera instancia la Constructora Colpatria, debe de hacer pruebas para verificar la eficiencia y eficacia de la implementación. En esta etapa la empresa debe realizar los alternativamente los dos sistemas que tiene hasta la fecha. Es decir, continuar con el sistema anterior y realizar alternativamente pruebas pilotos con el sugerido plan de CRM para mejorar la atención del servicio al cliente, con el objeto de comparar y medir la confiabilidad del mismo. Así mismo se deben realizar pruebas técnicas sobre la funcionalidad y facilidad de uso del equipo y de la base de datos. Etapa 3: Puesta en marcha En esta etapa la Constructora Colpatria, ya cuenta con la información de los clientes y con la base de datos de los mismos; así como de un sistema de inventarios y/o portafolio de productos o de servicios. De otra parte, el software de CRM debe contar con diferentes menús que deben generar reportes diarios, semanales, mensuales y/o anuales, sobre las diferentes áreas de la empresa, tales como: Ventas, Cartera, Contabilidad, Inventarios; entre otros, los cuales deben ser estudiados minuciosamente por cada uno de los encargados de cada departamento, para tomar las determinaciones respectivas que contribuya a la buena marcha de la empresa. En este orden de ideas, la información que involucra los requerimientos del cliente, tendrán efecto directo en el departamento de servicio al cliente, donde serán estudiados a cabalidad para cubrir las necesidades del mismo, tales como: dudas, quejas, reclamos, preguntas frecuentas, entre otros aspectos.

126 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 108 Capacitación Es preciso que la Constructora Colpatria, capacite al personal necesario, tanto para la manipulación y/o digitación del sistema de CRM, como para el análisis de cada uno de los reportes generados por el sistema, a fin de crear estrategias y/o parámetros que contribuyan a satisfacer a cabalidad la necesidad de cada uno de sus clientes. Seguimiento Los empleados de la Constructora Colpatria, tienen la responsabilidad de supervisar el correcto funcionamiento del plan estratégico de CRM y proponer cambios en el mismo, en caso de que lo consideren necesario. Éste involucra los procesos internos que tiene relación directa con la atención del servicio al cliente; como por ejemplo, las ventas de inmuebles, reparaciones, reclamaciones, dudas e inquietudes de los clientes, entre otros aspectos.

127 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 109 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE CRM EN LA CONSTRUCTORA COLPATRIA Hasta el momento se han definido los elementos que se deben tener en cuenta para diseñar un Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria ; sin embargo, todo ello no garantiza una implementación con éxito; el liderazgo, la comunicación, participación, constitución y esfuerzo del equipo de trabajo que se constituyen en factores relevantes en el proceso de implementación. Por ello, dentro de este proceso se debe tener en cuenta las relaciones con las personas, las responsabilidades y especialmente las barreras de cambio. El proceso de desarrollo de un plan estratégico de CRM proporciona a la organización una imagen clara del futuro y del camino que conduce a él. No solamente muestra el camino de la organización hacia su visión, sino que consigue el compromiso de todo el equipo de trabajo. En este orden de ideas, una implementación funcionará cuando el plan estratégico de CRM, proporcione beneficios para la empresa y cuando sea comúnmente reconocido y aceptado por las personas que lo conforman y utilicen el modelo. Dado el enfoque integrador, establecer el plan estratégico de CRM no es sencillo; por ello, es preciso tener en cuenta algunos aspectos que permitan orientar la implementación, tal como se describe a continuación. Aspectos indispensables para orientar la implementación Liderazgo La implementación deberá ser autorizada y apoyada por la Dirección General de la empresa; sobre ella recae la responsabilidad de nombrar un equipo de trabajo encargado de liderar el proyecto. Por su naturaleza de proyecto integrador, que requiere de tiempo y

128 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 110 esfuerzo; es importante transmitir su relevancia en el interior de la empresa, a fin de contar con el apoyo permanente de todos sus miembros. Comunicación Para que el plan estratégico de CRM propuesto sea aceptado y utilizado, debe ser entendido e interiorizado por parte de las personas que hacen parte de la empresa, toda vez que ello contribuirá al logro de los objetivos planteados. En este orden de ideas, una efectiva comunicación durante todo el proceso de la implementación representa uno de los grandes beneficios que proporciona la puesta en marcha del proyecto. Participación La participación es importante en el proceso de interiorización del plan estratégico de CRM, a fin de lograr la colaboración de determinadas personas que pueden aportar valor y enriquezcan el diseño de los diferentes elementos que lo componen. Si bien es cierto que no es primordial que todos los integrantes de la empresa participen en las fases de diseño; es preciso resaltar la importancia de la participación y/o aporte de diferentes personas ya sea en la construcción, selección o evaluación del plan estratégico de CRM. Equipo de proyecto Tal como se dijo anteriormente, es primordial asignar un equipo de trabajo o facilitadores que gestionen la implantación. Su función es facilitar conocimiento, guiar en el proceso de diseño e implementación, proporcionar la metodología y efectuar el seguimiento del proyecto. De igual forma, es importante que la empresa nombre un responsable y/o líder del proyecto, cuya actividad principal sea la implementación del plan estratégico de CRM. Igualmente, es imprescindible dimensionar adecuadamente los recursos económicos, físicos y administrativos para el proyecto, que dependerán del alcance y urgencia del mismo.

129 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 111 Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación Para la aplicación e implementación del plan estratégico de CRM en la Constructora Colpatria, se deberá tener en cuenta el modelo de aprendizaje organizativo y de comunicación. Para ello, se necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios. Así mismo, este tipo de plan estratégico de CRM tiene como objetivo lograr progresiva y continuamente la toma de conciencia en la empresa sobre sí misma y sobre su relación con el entorno. Plan de implementación en la Constructora Colpatria El objetivo fundamental del plan de implementación es el de acoplar el plan estratégico de CRM en los actuales sistemas de gestión, con el fin de crear conexiones entre el desarrollo y formulación de la estrategia y su implementación, generando resultados positivos en la empresa. Dentro de este contexto, la implementación del plan estratégico de CRM en la Constructora Colpatria, será un proceso progresivo, que se realizará en diversas fases, aplicando una cuidadosa metodología que permita evaluar paso a paso los resultados obtenidos en la implementación y actuar de forma proactiva frente a los cambios.

130 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 112 Figura 8. Sistema de Gestión - Plan de implementación Fase de Iniciación Planificación Las características propias del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparación del mismo, fase que tiene una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo, se presenta principalmente en esta fase de iniciación, que junto con una buena etapa de planificación, logrará el éxito en la implementación y puesta en marcha del proyecto. El objetivo de ésta fase es identificar y nombrar al líder del proyecto de plan estratégico de CRM, así como al equipo de trabajo; determinar un programa de capacitación y entrenamiento al equipo, trabajar en el diseño de los procesos, preparar las especificaciones, realizar los planes de tareas y establecer responsabilidades futuras.

131 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 113 Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación temporal y costo. Figura 9. Fase de Iniciación Planificación Selección del líder y del equipo de trabajo Como se mencionó anteriormente, el primer paso en la implementación del plan estratégico de CRM, es la selección del líder del proyecto, quien debe tener conocimiento sobre el tema y además debe encargarse de mantener la estructura, filosofía y metodología para todos los departamentos de la empresa. El líder deberá desarrollar entre otras las siguientes funciones: 1. Responde por el desarrollo integral, eficiente y oportuno del proceso de implementación del plan estratégico de CRM. 2. Comienza las labores de seguimiento y control del plan (cronograma) propuesto.

132 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria Imparte instrucciones, coordina, controla y evalúa el desarrollo de las actividades inherentes en cada uno de los departamentos de la empresa. 4. Comunica el estado de implementación del plan estratégico de CRM a la Dirección General. 5. Mantiene una estrecha comunicación con el equipo de trabajo durante todo el plan de implementación. 6. Propone la conformación de un presupuesto para la sostenibilidad del plan estratégico de CRM. 7. Presenta un informe trimestral sobre el desarrollo del plan de implementación de acuerdo con las actividades programadas y los indicadores generados en cada una de las estrategias. 8. Realiza Feedback (retroalimentación) acerca de los resultados presentados en cada uno de los departamentos de la empresa. El equipo de trabajo estará conformado por un representante del departamento del servicio al cliente y el ó los asesores externos, estos últimos tienen un papel fundamental en el proceso de implementación, ya que tienen el conocimiento y la experiencia sobre el tema. En este orden de ideas, es preciso organizar un equipo interdisciplinario que tenga como objetivo fundamental poner en marcha el proceso de implementación del plan estratégico de CRM en cada una de las estrategias propuestas para la Constructora Colpatria. Dentro de las funciones principales del equipo de trabajo se encuentran las siguientes: 1. Responde por el desarrollo integral, eficiente y oportuno del proceso de implementación del plan estratégico de CRM. 2. Vela por el cumplimiento de los plazos establecidos en el cronograma de actividades. 3. Realiza los planes y programas de capacitación necesarios con el fin de ser desarrollados en el departamento de servicio al cliente. 4. Consolida los planes de acción en el departamento de servicio al cliente.

133 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria Vela por el desarrollo y cumplimiento de los estudios de satisfacción en el departamento de servicio al cliente. 6. Define los procedimientos necesarios a aplicar en el desarrollo de cada una de las estrategias. 7. Entrega informes mensuales sobre el seguimiento y desarrollo de las actividades y de los indicadores propuestos. Capacitación y entrenamiento al equipo de trabajo Una vez definido el equipo de trabajo se procederá a diseñar el plan de capacitación, junto con el material ilustrativo sobre el plan estratégico de CRM, tal como se describe a continuación: Material. Para comenzar con el programa se recomienda distribuir material sobre la importancia y beneficios de trabajar con un sistema de medición y los conceptos básicos del plan estratégico de CRM. Capacitación y Entrenamiento. Con el fin de generar proactividad en el equipo de trabajo se desarrollarán talleres prácticos sobre: 1. La aplicación del plan estratégico de CRM. 2. El cambio de cultura de la empresa hacia enfoques de control de gestión, alineación estratégica y consecución de objetivos. 3. Cultura de la medición y formulación de factores claves de resultados e indicadores de gestión. 4. Filosofía y metodología del plan estratégico de CRM. 5. Ciclo de negocio, cadena de valor y trabajo por procesos. 6. Modelo de gestión desarrollado para empresa. El objetivo fundamental de ésta capacitación es ayudar a aclarar la visión de la empresa, contribuir a ganar consenso y propiedad en el equipo de trabajo, integrar la

134 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 116 planeación estratégica y los procesos de implementación, mejorar la efectividad administrativa y operativa de la Constructora Colpatria. Diagnóstico de la Constructora Colpatria Es preciso realizar una matriz FODA con el fin de determinar los avances presentados en el proceso de implementación y puesta en marcha del plan estratégico de CRM. Este diagnóstico permitirá lograr un conocimiento real sobre la empresa, con el fin de establecer los planes de acción a desarrollar en el departamento de servicio al cliente y/o en cada de los departamentos. División de tareas y responsabilidades La división de tareas y responsabilidades será desarrollada por el equipo de trabajo y estará enmarcada en tres aspectos fundamentales: Comunicación. Se trata de establecer los programas de comunicación, formación, socialización y sensibilización que permita a todos los miembros de la Constructora Colpatria comprender la estrategia a desarrollar y las conductas requeridas para alcanzar los objetivos estratégicos. Se deberá diseñar un programa continuado y consistente para informar a la empresa los componentes de la estrategia, estableciendo una campaña de marketing interno con el objetivo de crear conciencia y promover conductas. El proceso de comunicación estará dirigido por el equipo de trabajo, que inicialmente realizará un comunicado al departamento de servicio al cliente y/o a los diferentes departamentos de la empresa, acerca de la intención de poner en marcha el plan estratégico de CRM; posteriormente se efectuará una capacitación de tres días en enero de 2010 a cada uno de los jefes del departamento de servicio al cliente, para indicar cuál va a ser el plan

135 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 117 estratégico de CRM a implementar y la visualización de la estrategia a partir de enero de Así mismo se utilizarán otras herramientas para lograr una formación continua del personal de la empresa: folletos y boletines permanentes que permitan efectuar procesos constantes de comunicación, recordación, asimilación y adaptación; a fin de capacitar a todo el personal que conforma la empresa sobre el plan estratégico de CRM, con su respectivo plan de acción. Estudios. Encaminados a conocer y establecer el diseño de estrategias para fortalecer el direccionamiento del recurso humano acorde a las necesidades de la empresa y coherente con el plan estratégico de CRM propuesto y su integración con todos los departamentos de la misma. Diseño. El trabajo de diseño abarca, el levantamiento y análisis de los procesos de la empresa, diseño de estrategias relacionadas con las políticas de la empresa y con las necesidades del departamento de servicio al cliente y/o de cada uno de los departamentos. Fase de Desarrollo La fase de desarrollo representará el conjunto de tareas y actividades, que permitirán la implementación adecuada del plan estratégico de CRM. Responde a la aplicación de las características específicas del plan estratégico de CRM a emplear y supone la aplicación y el desarrollo de las actividades tendientes a la movilización de la empresa al nuevo sistema de gestión.

136 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 118 Figura 10. Fase de desarrollo Diseño La etapa de diseño tiene en cuenta la transformación del proyecto en documento, así como su presentación ante la Dirección General y el diseño del plan de acción para la Constructora Colpatria. Transformación del proyecto a documento. Una vez conformado el equipo de trabajo y realizado el diagnóstico en la Constructora Colpatria, se procederá a desarrollar el documento formal (directiva) en donde se plantea el plan estratégico de CRM y se determinan las líneas de acción a seguir identificando objeto, alcance, generalidades, responsables y misiones particulares, con la que pasa a firma de la Dirección General para el aval definitivo. Esta Directiva es el documento mediante el cual la Constructora Colpatria reglamenta al interior de la Institución todo tipo de políticas, procesos y

137 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 119 proyectos de carácter general para aplicar a todo nivel y por esta razón se hace necesaria la incorporación de los parámetros generales de este proyecto en ese formato predeterminado. Preparación y presentación del plan estratégico de CRM ante la Dirección General. Una vez se ha transformado la información y diagnóstico en el documento formal, se procede a efectuar la preparación y presentación del plan estratégico de CRM a la Dirección General con el fin de vincularla en el proceso y que la Dirección participe con conocimiento en la conformación de la estrategia de la organización, así como en la revisión del plan estratégico de CRM en la Constructora Colpatria. Plan de acción. El líder junto con su equipo de trabajo formularán y diseñarán el plan de acción tendiente a alcanzar los objetivos planteados en el plan estratégico de CRM. Este plan de acción se enfocará en los siguientes aspectos: 1. Diseñar, desarrollar e implementar estrategias orientadas al fortalecimiento del recurso humano acordes con las necesidades de la Constructora Colpatria. 2. Desarrollar programas que involucren el empoderamiento y cultura organizacional. 3. Desarrollar estudios de satisfacción en el departamento de servicio al cliente y/o en cada uno de los departamentos de la empresa. 4. Efectuar un estudio acerca de las necesidades de inversión en tecnología al interior de la empresa. 5. Diseñar y desarrollar el programa de eventos promocionales en la Constructora Colpatria. 6. Desarrollar programas de capacitación en temas como: Desarrollo por competencias para liderar equipos eficientes, manejo de conflictos y la negociación, desarrollo de habilidades, entre otros. 7. Desarrollar el programa de compensación e incentivos vinculado con el plan estratégico de CRM.

138 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 120 Programa de comunicación En este paso se deberá implementar y desarrollar el programa de comunicación planeado en la fase anterior, el objetivo fundamental de la campaña es incrementar la comprensión de cada funcionario sobre la estrategia de la Constructora Colpatria y elevar la motivación para actuar, de tal forma que se consigan los objetivos planteados. Dentro del plan de comunicación se incluyen informativos periódicos (boletines, comunicados, folletos, cartillas, etc.), el proceso de capacitación sobre el plan estratégico de CRM diseñado para la Constructora Colpatria; también se deberá informar a los directivos acerca del diagnóstico realizado, establecimiento y desarrollo de planes de acción en el departamento de servicio al cliente y/o en cada uno de los departamentos. Una vez comunicado el propósito y el contenido del plan estratégico de CRM y las acciones a seguir, se desarrollará un monitoreo acerca de la eficacia del programa de comunicación, con el fin de efectuar el feedback (retroalimentación) en donde se pueda realizar un análisis y reflexión que compruebe la adaptación de la estrategia y del plan estratégico de CRM a todos los empleados de la compañía. Pre-implementación En esta etapa debe existir una estrecha comunicación con los directivos y encargados del proyecto, quienes son los encargados de liderar la implementación, así como de evaluar los elementos necesarios para cumplir con los requerimientos del plan estratégico de CRM. Actualizar el plan y diseñar el presupuesto Se deberán actualizar las metas de acuerdo con los resultados obtenidos en el diagnóstico y en los planes de acción desarrollados para la Constructora Colpatria, identificando las iniciativas estratégicas que les ayudarán a alcanzar los objetivos planteados. Esto permitirá identificar los recursos requeridos para cada iniciativa, a nivel

139 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 121 de inversión en capacitación, recursos físicos, software, hardware, entre otros; desarrollo del plan de capacitación anual en temas referentes a: desarrollo por competencias, equipos eficientes, manejo de conflictos, la negociación y habilidades; diseño del programa de el empoderamiento y cultura organizacional, entre otros. Fase de implementación y puesta en marcha La fase de implementación dará inicio a partir del 1 de enero del 2010, en ella se deberán diseñar un conjunto de procedimientos para seguir el funcionamiento del plan estratégico de CRM. Para ello, según los ciclos de medición establecidos y de forma periódica, se evalúa la implementación del plan estratégico de CRM, monitoreando el sistema y perfeccionándolo. En la medida que se va disponiendo de resultados, las estrategias formuladas pueden ser contrastadas, iniciándose un proceso de retroalimentación y aprendizaje de forma continua. Uno de los elementos importantes para el monitoreo es la utilización de la solución informática de CRM, que mediante el uso de los resultados de los indicadores en reportes detallados, permitirá identificar oportunidades de mejora y tomar decisiones adecuadas para incrementar la rentabilidad de la Constructora Colpatria.

140 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 122 Figura 11. Fase de implementación y puesta en marcha Desarrollo plan de acción Se pondrán en marcha los planes de acción de la Constructora Colpatria en el departamento de servicio al cliente y/o en cada uno de los departamentos de la empresa. Efectuar revisiones mensuales y trimestrales Una vez la dirección haya aprobado el sistema de planeación estratégica basado en CRM para la Constructora Colpatria, se inicia el proceso de revisión mensual, a partir de enero del 2010, en donde los directivos del departamento de servicio al cliente y/o de cada departamento enviarán sus informes de gestión, con el fin de efectuar un seguimiento a los objetivos estratégicos presentados a través del control de los indicadores. Esto se complementará con informes trimestrales y convenciones semestrales desarrolladas por el equipo de trabajo para los directivos de la empresa, en donde se

141 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 123 mostrarán los resultados, así como la gestión realizada para alcanzar las metas, el seguimiento efectuado en el departamento de servicio al cliente y/o en cada uno de los departamentos y las acciones a desarrollar para el periodo siguiente. Se trata de comparar los resultados y la gestión realizada en el corto plazo con las metas establecidas, al tiempo que se evalúa si la estrategia está funcionando y en qué grado. Revisión anual de la estrategia Al final del año se deberá evaluar la estrategia con el objetivo de determinar el grado de cumplimiento de las metas y programas establecidos y el logro de los objetivos estratégicos y señalar el rumbo de acción para el periodo siguiente, teniendo en cuenta los aciertos y desaciertos presentados, con el fin de corregir errores y mejorar la comunicación, la planificación, el feedback (retroalimentación) y la traducción de la estrategia establecida. Vinculación de los objetivos personales y recompensas Inicialmente no se implementará un sistema de incentivos, el objetivo inicial es obtener experiencia en la gestión por medio del plan estratégico de CRM antes de vincular las recompensas e incentivos de forma explícita. El sistema de incentivos será evaluado a lo largo del año con el fin de presentar una propuesta a la Dirección General, sobre los cambios presentados en el desarrollo del plan estratégico de CRM, los beneficios aportados para la Constructora Colpatria y todo el proceso de cambio de clima y cultura organizacional desarrollado en la empresa, con el fin de incorporarlo para el siguiente periodo. Cronograma de actividades: Plan de implementación El plan de implementación se desarrollará durante los últimos meses de 2009 y en el transcurso de 2010 y se dividirá en las siguientes etapas:

142 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 124 Cuadro 20. Cronograma de actividades: Plan de implementación AÑO Septiemb. Octubre Noviemb. Diciemb. MESES DEL AÑO ACTIVIDADES/ TIEMPO SEMANAS E F M A M J J A S O N D FASE DE PLANIFICACIÓN Selección del líder y del equipo de trabajo. Capacitación del equipo de trabajo Diagnóstico División de tareas y de responsabilidades Comunicación Estudio Diseño FASE DE DESARROLLO Diseño Transformación del proyecto a documento Preparación y presentación ante la dirección Plan de acción Programas de comunicación Preimplementación Actualizar el plan y diseñar el presupuesto FASE DE IMPLEMENTA- CIÓN Y PUESTA EN MARCHA Desarrollo Plan de Acción Revisiones mensuales y trimestrales Revisión anual de la estrategia Vinculación de los objetivos personales y recompensas Fuente: Elaboración propia E=Enero F=Febrero M=Marzo A=Abril M=Mayo J=Junio J=Julio A=Agosto S=Sep. O=Oct. N=Nov. D=Dic.

143 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 125 CONCLUSIONES De conformidad con las conclusiones de la encuesta realizada al personal que labora en la Constructora Colpatria (Ver numeral conclusiones del diagnóstico: Apéndice C. p.143.), se puede inferir que la presión que ejerce la gerencia en la relación laboral aunado a la poca motivación hacia los empleados, hace que éstos últimos no se encuentren en las mejores condiciones como para lograr una óptima atención al cliente. Además, se observó que la gerencia no considera las sugerencias que realiza el personal en pro del buen desempeño de la empresa, lo cual trae como consecuencia la pérdida de interés de los empleados para aplicar correctivos en los problemas que pudiesen presentarse. En términos generales se advierte que la Constructora Colpatria tiene falencias importantes relacionadas con un deficiente direccionamiento hacia el cliente interno. De otra parte, de conformidad con las conclusiones de la encuesta realizada al cliente externo de la Constructora Colpatria (Ver conclusiones del diagnóstico: Apéndice D. p.159), se advierte que en términos generales la mayoría de la población encuestada tiene un concepto bueno respecto a: la calidad de la información recibida, el proceso de entrega del inmueble, la asesoría de los trabajos correctivos; motivo por el cual manifiestan que se encuentran satisfechos con los productos y servicios que le ofrece la compañía. No obstante, se advierte que la mayoría de ellos ha tenido que solicitar algún tipo de arreglo o reparación en su inmueble, manifestando en términos generales su inconformidad respecto a los trabajos correctivos y a las gestiones a seguir para lograr dichas reparaciones en el servicio postventas. De conformidad con lo anterior y con el fin de dar respuesta al tema objeto de estudio, para el desarrollo de un Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria, se tuvo en cuenta tanto el cliente interno, como el cliente externo.

144 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 126 En este sentido, para el desarrollo y/o implementación de un Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) orientado al cliente interno, se propone el desarrollo de estrategias orientadas hacia el talento humano, a fin de contribuir a lograr una mayor participación, motivación, empoderamiento y satisfacción de los mismos, como punto de partida para alcanzar los objetivos corporativos y con ello contribuir a mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria. En este mismo sentido, para el desarrollo y/o implementación de un Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) orientado al cliente externo, se propone el desarrollo de un procedimiento de atención de requerimientos aplicable al CRM, a fin de reducir la incidencia de problemas y con ello aumentar la satisfacción de los clientes de la Constructora Colpatria. De conformidad con lo anterior, mediante el diseño de un Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria, se pretende elaborar una instrumento de apoyo que le permita a la empresa crear mecanismos para satisfacer acertadamente las expectativas y necesidades tanto de sus clientes internos, como externos; además de mejorar el desempeño de la organización mediante la participación activa y compromiso de todos sus empleados y con ello contribuir a mejorar la calidad de servicio al cliente. La flexibilidad del plan estratégico de CRM permite adaptarlo prácticamente a todos los estadios y situaciones de la organización; es así como su implementación en la Constructora Colpatria, puede llevarse a cabo en primera instancia en el departamento de servicio al cliente y establecerlo como una prueba piloto, para que en un futuro pueda generalizarse en todos los departamentos de la empresa.

145 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 127 RECOMENDACIONES Se sugiere a la Dirección de la Constructora Colpatria considerar las siguientes recomendaciones para la implementación de este proyecto: 1. Contratar un consultor que facilite el proceso de implementación del Plan estratégico de CRM (Customer Relationship Management) para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria ; a fin de disminuir tiempos, costos y asegurar el éxito del mismo. 2. Contar con un compromiso formal por parte de la Dirección para la correcta implementación de la propuesta. En este sentido, si la Dirección muestra su compromiso con este proyecto será más fácil la aceptación del mismo por parte del resto de los integrantes de la organización. 3. Una programación para las capacitaciones de los funcionarios encargados para el desarrollo y/o puesta en marcha del plan estratégico de CRM. 4. Crear mecanismos de auditorías para monitorear los procesos operativos y la calidad del plan estratégico de CRM. 5. Desarrollar e implementar el Plan estratégico de CRM en el departamento de servicio al cliente, como prueba piloto, a fin de que en un futuro pueda implementarse en todos los departamentos de la empresa.

146 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 128 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Berné, C.; Múgica, J.; Yagüe, M.J. (1996). La gestión estratégica y los conceptos de calidad percibida, satisfacción del cliente y lealtad. Economía Industrial. (N.º 307). Bose, R. (2003). Customer relationship management: key components for IT success. Industrial Managemente & Data Systems. (Vol. 102). Bull, C. (2003). Strategic issues in customer relationship management (CRM) implementation. Business Process Management Journal. (Vol. 9. pp ). Cancer, A. José M. (2005). La denostada Postventa. En: ICE.com Cisneros, G.; Molina, J. (1996). Fidelización efectiva: no caiga en los errores más frecuentes. Harvard-Deusto: Marketing & Ventas. Chen, J., Popovich, K. (2006). Understandig Customer Relationship Management. Business Process Management Journal. (Vol pp ). Day, G. S. (1999). Comprender, captar y fidelizar a los mejores clientes. The market driven organization. Ed. Gestión 2000, S.A. Barcelona. Hax, A. y Majluf, N. (2003). Estrategias para el liderazgo competitivo: De la visión a los resultados. Primera Edición, Buenos Aires, Ediciones Granica S.A. Hernández, F. (1998). Conceptualización del proceso de investigación educativa. En: Buendía et al. Métodos de investigación en psicopedagogía. Madrid: McGraw Hill, pp Horovitz, J. (1997). La Calidad del Servicio. A la Conquista del Cliente. Editorial Mc Graw Hill. Madrid.

147 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 129 Hováth & Partners. (2003). Área de especialización: Dirección/Estrategia - contabilidad/finanzas. Ediciones Gestión Johnson, G. y Scholes, K. (2001). Dirección estratégica. Quinta Edición, Madrid, España, Pearson Education S.A. Law, M., et. al. (2003). From customer relationship management to customer-managed relationship: unraveling the paradox with a co-creative perspective. Marketing Intelligence & Plannig. (Vol. 21). Lonja de propiedad raíz de Bogota S.A. (2009). Dinámica Inmobiliaria: Marzo de De: guage/en-us/default.aspx Moreno, R. (2008). El sector de la construcción en Colombia. Ortega, E.; Recio, M. (1997). Fidelización de clientes y marketing de relaciones. Investigación y Marketing AEDEMO, N.º 57. Palafox, G. (2004). El Proceso estratégico: Conceptos, contextos y casos. Primera Edición, México, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. Patiño, B., Riveros S. (2008). Análisis del sector inmobiliario en Bogotá Observatorio Inmobiliario y Catastral. (OIC). Prahalad, C.K. (2005). La oportunidad de negocios en la base de la pirámide: un modelo de negocio rentable, que sirve a las comunidades más pobres. Grupo Editorial Norma.

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149 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 131 Apéndice A. Cuestionario estructurado aplicado a empleados de la Constructora Colpatria: (Dpto. servicio al cliente) Por favor marque con una x la respuesta que considere conveniente Pregunta Nº 1: Considera que existe una comunicación efectiva entre usted y su jefe inmediato en su aspecto laboral? Si NO Pregunta Nº 2: Recibe usted capacitación y entrenamiento que le permita ofrecerle al cliente la atención esperada? Si NO Pregunta Nº 3: Se siente motivado en aspectos como (asensos, bonificaciones, sueldo) y/o otra clase de reconocimientos por parte de los directivos de la empresa? Si NO Pregunta Nº 4: La gerencia tiene en cuenta las sugerencias y aportes que los empleados consideran necesarios para mejorar la calidad del servicio? Si NO Pregunta Nº 5: Existe el manual del usuario que designe a cada empleado sobre sus funciones especificas relacionadas con el servicio al cliente? Si NO Pregunta Nº 6: Existe algún procedimiento estandarizado dentro de la organización que facilite una adecuada atención al cliente? Si NO Pregunta Nº 7: Existe algún formato estándar dentro de cada área del servicio al cliente? Si NO Pregunta Nº 8: Conoce los problemas que existen el departamento del servicio al cliente? Si NO Pregunta Nº 9: Cuenta la empresa con algún Departamento de Control y Verificación, como del proceso de atención al cliente? Si NO Pregunta Nº 10: Posee un solo jefe inmediato y éste supervisa constantemente su trabajo? Si NO

150 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 132 Apéndice B. Cuestionario estructurado aplicado a los clientes de la Constructora Colpatria Objetivo: Establecer el nivel de satisfacción de los propietarios de inmuebles de proyectos realizados por la Constructora Colpatria en el ciclo de servicio. Por favor marque con una x la respuesta que considere conveniente 1. Cómo le pareció el servicio y atención que se le prestó en la sala de ventas de la Constructora Colpatria? Excelente Bueno Regular Malo 2. Cómo le pareció la calidad de la información suministrada en la sala de Ventas sobre el Proyecto? Excelente Bueno Regular Malo 3. Cómo le pareció la calidad de la información suministrada en la sala de ventas sobre el proceso de Compra? Excelente Bueno Regular Malo 4. Cómo le pareció el proyecto presentado en la sala de ventas? Excelente Bueno Regular Malo 5. Cómo calificaría la asesoría que le prestó Constructora Colpatria? Excelente Bueno Regular Malo 6. Cómo calificaría el proceso de entrega del inmueble? Excelente Bueno Regular Malo 7. Cómo calificaría la calidad del producto entregado? Excelente Bueno Regular Malo 8. Ha Tenido que solicitar algún tipo de arreglo o reparación en su inmueble? Si No 9. Por qué medio hizo la solicitud? Fax Llamada de servicio al cliente Visita a la constructora Internet Cartas Residente/Ingenieros Otros 10. Cómo le parecieron los trabajos correctivos realizados en su casa o apartamento? Excelente Bueno Regular Malo 11. Cómo le Pareció la gestión de las reparaciones (postventas)? Excelente Bueno Regular Malo 12. Volvería a comprar con Constructora Colpatria? Si No 13. Recomendaría a otras personas la Constructora Colpatria como una solución de vivienda? Si No 14. Qué tan satisfecho se encuentra con los productos y servicios que le ofrece Constructora Colpatria? Muy satisfecho Satisfecho Poco satisfecho Nada satisfecho

151 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 133 Apéndice C. Resultados de la Investigación: Cuestionario estructurado aplicado a la totalidad de las personas que conforman el (Dpto. servicio al cliente) en la Constructora Colpatria Las siguientes preguntas se realizaron a las (16) personas que conforman el Dpto. de servicio al cliente, con el fin de conocer su percepción sobre algunos aspectos que involucran la prestación del servicio al cliente en la Constructora Colpatria. Estos son los resultados: Pregunta Nº 1: Considera que existe una comunicación efectiva entre usted y su jefe inmediato en su aspecto laboral? Tabla 1. Comunicación CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE SI 4 25% NO 12 75% TOTAL % Gráfica 1. Comunicación El 75% de los encuestados respondieron que no existe comunicación efectiva en el aspecto laboral con su jefe inmediato, pero sí con los compañeros de trabajo; el 25% que contestaron afirmativamente piensan que comunicarse es informar a diario al jefe de sus actividades realizadas.

152 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 134 Pregunta Nº 2: Recibe usted capacitación y entrenamiento que le permita ofrecerle al cliente la atención esperada? Tabla 2. Capacitación y entrenamiento CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE SI 1 5% NO 15 95% TOTAL % Gráfica 2. Capacitación y entrenamiento El 95% manifestó que no ha recibido buena capacitación y adiestramiento de parte de la empresa para atender al cliente, lo cual ha propinado actitudes negativas hacia el servicio de la empresa, disminuyendo así el nivel de desempeño y la identificación con los objetivos de la organización. El 5% restante advierte que si ha recibido entrenamiento para ofrecerle al cliente la atención esperada.

153 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 135 Pregunta Nº 3: Se siente motivado en aspectos como (asensos, bonificaciones, sueldo) y/o otra clase de reconocimientos por parte de los directivos de la empresa? Tabla 3. Motivación CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE SI 3 18% NO 13 82% TOTAL % Gráfica 3. Motivación Tal como se puede apreciar, el mayor porcentaje de la población en estudio representado con el 82%, señalan que además de presentarse el problema en cuanto a rotación de personal, los directivos de la empresa difícilmente los motivan en aspectos como (asensos, bonificaciones, sueldo) y/o otra clase de reconocimientos; mientras que el 18% restante afirma que si se sienten motivados para desempeñar sus funciones.

154 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 136 Pregunta Nº 4: La gerencia tiene en cuenta las sugerencias y aportes que los empleados consideran necesarios para mejorar la calidad del servicio? Tabla 4. Sugerencias de los empleados CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE SI 2 14% NO 14 86% TOTAL % Gráfica 4. Sugerencias de los empleados El 86% de la población encuestada opinó que la gerencia no toma en cuenta las sugerencias y aportes que los empleados consideran necesarios para mejorar la calidad del servicio, mientras que el 14% restante advierte que la gerencia toma en cuenta la opinión del empleado.

155 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 137 Pregunta Nº 5: Existe el manual del usuario que designe a cada empleado sobre sus funciones especificas relacionadas con el servicio al cliente? Tabla 5. Manual del usuario CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE SI 0 0% NO % TOTAL % Gráfica 5. Manual del usuario De conformidad con la gráfica anterior se advierte que la totalidad de la población en estudio afirma que no existe manual del usuario, lo que les dificulta un adecuado manejo del sistema para efectuar las operaciones requeridas relacionadas con la captación de recursos y la prestación de servicio al cliente.

156 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 138 Pregunta Nº 6: Existe algún procedimiento estandarizado dentro de la organización que facilite una adecuada atención al cliente? Tabla 6. Procedimiento Estándar CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE SI 2 10% NO 14 90% TOTAL % Gráfica 6. Procedimiento Estándar Se observó que el 90% de los empleados opinaron que no se cumple ningún procedimiento estandarizado que facilite una adecuada atención al cliente, motivo por el cual se infiere que cada empleado trabaja a su manera; mientras que el 10% manifestaron que trabajan con parámetros establecidos por ellos mismos.

157 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 139 Pregunta Nº 7: Existe algún formato estándar dentro de cada área del servicio al cliente? Tabla 7. Formato Estándar CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE SI 14 86% NO 2 14% TOTAL % Gráfica 7. Formato Estándar El 86% de los encuestados manifestaron que sí existen formatos estandarizados, donde cada área del servicio al cliente tiene su formato establecido, lo cual le permite el aseguramiento de la calidad. El 14% restante advierte que desconoce la existencia de dichos formatos.

158 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 140 Pregunta Nº 8: Conoce usted los problemas que existen el departamento del servicio al cliente? Tabla 8. Problemas del departamento de servicio al cliente CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE SI 15 95% NO 1 5% TOTAL % Gráfica 8. Problemas del departamento de servicio al cliente El 95% de la población en estudio conoce los problemas existentes en el departamento de servicio al cliente, pero no toman las medidas correctivas necesarias debido a la presión laboral, mientras que el 5% respondieron que no están conscientes de los problemas existentes en su área.

159 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 141 Pregunta Nº 9: Cuenta la empresa con algún Departamento de Control y Verificación, como del proceso de atención al cliente? Tabla 9. Puntos de Control, Verificación CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE SI 1 5% NO 15 95% TOTAL % Gráfica 9. Puntos de Control, Verificación El 95% de la población opinó que no existe en la empresa ningún punto de control ni verificación, trayendo como consecuencia un alto descontrol en todo lo concerniente al proceso de atención al cliente, mientras que el 5% opinó que ellos mismos controlan la satisfacción de las necesidades de los clientes.

160 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 142 Pregunta Nº 10: Posee un solo jefe inmediato y éste supervisa constantemente su trabajo? Tabla 10. Supervisores CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE SI 10 64% NO 6 36% TOTAL % Gráfica 10. Supervisores Tal como se aprecia en la gráfica anterior, el mayor porcentaje de la población en estudio representada con el 64%, respondieron que si poseen un solo jefe inmediato y éste supervisa constantemente su trabajo; mientras que un porcentaje importante representado con el 36% respondieron de forma contraria, ya que poseen más de un jefe de quien reciben órdenes y dan explicaciones, además de no tener ninguna supervisión alguna. Conclusiones del diagnóstico: Cliente Interno

161 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 143 Conclusiones del Diagnóstico (Cuestionario estructurado aplicado a la totalidad de las personas que conforman el (Dpto. servicio al cliente) en la Constructora Colpatria Una vez tabulada y analizada la información se concluye lo siguiente: La mayoría del personal expresó que no existe comunicación con su jefe inmediato, mientras una minoría define la comunicación como el informe de las tareas efectuadas. Así mismo, la mayor parte de la población manifestó que no recibe capacitación y entrenamiento permanente para atender al cliente ofrecerle la atención esperada. Un porcentaje considerable del personal exteriorizó que no siente ninguna motivación por parte de la organización. Una mayoría significativa del personal manifestó que la gerencia no considera las sugerencias que se proponen para mejorar el servicio al cliente, lo cual permite suponer que los empleados asumen que la gerencia no le da importancia a sus inquietudes y aportes. La totalidad del personal expresó que no existe manual del usuario que los oriente sobre sus funciones, lo cual les crea grandes complicaciones para la realización de las operaciones relacionadas con la prestación de servicio al cliente. Los empleados manifestaron que la compañía cuenta con formatos estandarizados, lo cual les permite un mayor desempeño laboral. Casi la totalidad de los encuestados expresaron que están conscientes de los problemas en el departamento de atención al cliente, pero no aplican ningún correctivo. No existe ningún punto de control y verificación, lo que trae como consecuencia un alto descontrol en todo lo concerniente al proceso de atención al cliente.

162 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 144 Un porcentaje importante de los empleados expresaron que tienen varios jefes de quienes reciben órdenes y dan explicaciones.

163 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 145 Apéndice D. Resultados de la Investigación: Cuestionario estructurado aplicado a los clientes de la Constructora Colpatria Las siguientes preguntas se realizaron a 100 clientes de la Constructora Colpatria, con el fin de conocer la satisfacción de los propietarios de inmuebles de proyectos realizados por la Constructora Colpatria. Estos son los resultados: Pregunta Nº 1: Cómo le pareció el servicio y atención que se le prestó en la sala de ventas de la Constructora Colpatria? Tabla 11. Servicio y atención en la sala de ventas CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE Excelente 23 23% Bueno 56 56% Regular 12 12% Malo 9 9% TOTAL % Gráfica 11. Servicio y atención en la sala de ventas De conformidad con la gráfica anterior se observa que el mayor porcentaje de la población encuestada representada con el 56% tiene un concepto bueno respecto al servicio y atención que se le prestó en la sala de ventas de la Constructora Colpatria, seguidos por el 23%, quienes lo consideran excelente. En menor proporción se encuentra el 12 y 9%, quienes manifiestan que dichos servicios fueron regulares y malos, respectivamente.

164 Plan estratégico de CRM para mejorar la calidad del servicio al cliente en la Constructora Colpatria 146 Pregunta Nº 2: Cómo le pareció la calidad de la información suministrada en la sala de Ventas sobre el Proyecto? Tabla 12. Calidad de la información sobre el proyecto CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE Excelente 22 22% Bueno 45 45% Regular 19 19% Malo 14 14% TOTAL % Gráfica 12. Calidad de la información sobre el proyecto Tal como se puede apreciar, el mayor porcentaje de la población en estudio representada con el 45% tiene un concepto bueno respecto a la calidad de la información suministrada en la sala de Ventas sobre el Proyecto, seguidos por el 22%, quienes la consideran excelente. En menor proporción se encuentra el 19 y 14%, quienes califican la información recibida como regular y mala, respectivamente.

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