SOLUCIONES CRM: INCERTIDUMBRE RENTABLE. Los primeros en adoptar sistemas de gestión de relaciones con los clientes

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1 Fabián Eduardo Carrillo Araque Consultor CRM Certificado Agosto de 2010 SOLUCIONES CRM: Resumen Los primeros en adoptar sistemas de gestión de relaciones con los clientes se sintieron muchas veces defraudados por sus altos costos y esquivos beneficios. Ahora algunas empresas están obteniendo fuertes retornos de sus inversiones en CRM, así que es el momento adecuado para reconsiderar CRM (Customer Relationship Management). Fabian Eduardo Carrillo Araque August 2010

2 2 INTRODUCCIÓN En la última década de los 90, los ejecutivos invirtieron millones de dólares en sistemas de información con la intención de monitorear y fortalecer las relaciones con sus clientes. A menudo construidos alrededor de complejos paquetes de software, estos sistemas de gestión de las relaciones con los clientes prometían permitir a las empresas responder eficientemente y, en ocasiones, instantáneamente a los deseos cambiantes de los clientes, potenciando así los ingresos y la retención al tiempo de reducir los costos de marketing. Pero la mayoría de las empresas no logró cosechar los beneficios esperados y, a medida que los ejecutivos reducían drásticamente sus gastos en TI en los años siguientes, las ventas de CRM se desplomaron. Tras aumentar 28% entre 1999 y 2000, las ventas de CRM (Customer Relationship Management) cayeron 5% en 2001, 25% en 2002 y 17% en 2003, según la firma de investigación de mercados de tecnología Gartner [3]. Muchos observadores y críticos en tecnología, llegaron a creer que el CRM estaba destinado a unirse a la planificación de recursos empresariales ERP (Enterprise Resource Planning), como otra inversión de TI sobre publicitada cuya promesa inicial, no cumplida, prácticamente liquidó el enfoque. Pero algo inesperado ha sucedido. Los altos ejecutivos se han vuelto mucho más entusiastas con respecto a las tecnologías de CRM. En 2004, la encuesta anual de herramientas de gestión que Bain & Company realiza entre 708 ejecutivos globales concluyó que las empresas de hecho comenzaron a declarar una mayor satisfacción con sus inversiones en CRM [1]. Hoy, el gasto en CRM parece estar ganando fuerza. Gartner pronostica que las ventas totales de CRM subirán otro 10% a finales de Qué cambió? Por qué la decepción ha dado paso a la satisfacción, el pesimismo al optimismo y los recortes al nuevo gasto?

3 3 Para responder éstas preguntas estudiaremos detenidamente algunos ejemplos básicos y situaciones controversiales e el tema de CRM. 1. QUÉ ES CRM? CRM (Customer Relationship Management), en su traducción literal, se entiende como la Gestión sobre la Relación con los Consumidores, éste término resulta tan genérico como toda frase en inglés traducida al español. Pero para su mejor comprensión básicamente se refiere a una estrategia de negocios centrada en el cliente. Según Alfredo De Goyeneche, en su publicación en la revista Economía y Administración de la Universidad de Chile [2], redacta, En cuanto a CRM estamos frente a un modelo de negocios cuya estrategia está destinada a lograr identificar y administrar las relaciones en aquellas cuentas más valiosas para una empresa, trabajando diferentemente en cada una de ellas de forma tal de poder mejorar la efectividad sobre los clientes". En otras palabras, ser más efectivos al momento de interactuar con ellos. Bajo este concepto, sería interesante profundizar, ya que en pocas palabras el CRM en su praxis, debe estar enfocado más allá del modelo estandarizado de Ventas, Mercadeo y Servicio. El CRM como lo define Alfredo De Goyeneche, consiste en 10 componentes: Funcionalidad de las ventas y su administración Telemarketing Manejo del tiempo Servicio y soporte al cliente Mercadotecnia Manejo de la información para ejecutivos

4 4 Integración del ERP (Enterprise Resource Planning) Excelente sincronización de los datos e-commerce Servicio en el campo de ventas No obstante, la palabra lealtad, sintetiza prácticamente su significado, ya que CRM se dedica a adquirir y mantener la lealtad del cliente, específicamente de aquellas cuentas más valiosas. No es cierto que CRM sea una tendencia que resultó de las empresas de la llamada "nueva economía", David Sims [3], en su artículo "What is CRM?" citando a Liz Shahnam dice: "CRM es un término que realmente no es nuevo. Lo que es nuevo es toda la tecnología que permite hacer lo que anteriormente se hacía en las tiendas de barrio. El dueño tenía pocos clientes y suficiente memoria para saber qué le gustaba a cada cliente. Lo que hace la tecnología es permitirnos regresar a ese tipo de modelo". El CRM no es nuevo, las nuevas tecnologías han permitido su potenciación. La competencia no permite que se descuide al protagonista de la película, el cliente. Una implementación efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo disminuir los costos en la consecución de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio. Con ingresos de hasta 140 millones de dólares (Ver Figura 1). Estas empresas mediante sus iniciativas de CRM buscan aumentar la integración de sus canales tradicionales (fuerza de ventas y puntos de ventas) con los nuevos canales de ventas (portal de Internet y centro de contacto). Más específicamente, estas empresas buscan potenciar sus canales tradicionales de contacto personal y de mayor costo utilizando los nuevos canales de menor costo por contacto con cliente. Por lo que, prevén

5 5 que los nuevos canales realicen una mayor labor en la comunicación con los clientes, la mercadotecnia directa, el comercio electrónico y el servicio post-venta a los clientes [8]. Además, también se obtienen beneficios relacionados con mejores resultados en el lanzamiento de nuevos productos o marcas y en el desarrollo de marketing más efectivo. Figura 1. Rentabilidad en inversión de CRM En resumen, la Alta Dirección de las empresas puede crear valor para los accionistas a través de la estrategia de Administración de Relaciones con Clientes. La CRM está revolucionando las estrategias de negocios por estar centrada en el cliente, manejar la mercadotecnia personalizada e integrar el comercio electrónico por Internet. Las empresas multinacionales están adoptando cada vez más el CRM y logran incrementar su utilidad operativa en un 14% a través de mejorar la segmentación de clientes, la personalización de la oferta, la interacción con clientes, la productividad de la organización y la integración de la empresa. 1.1 Conceptos Generales de CRM La Administración de Relaciones con Clientes (CRM) tiene como objetivo maximizar el valor económico de los clientes para la empresa a largo plazo, mediante el desarrollo y

6 6 ejecución de cuatro estrategias: recuperación, adquisición, retención y desarrollo de los clientes más rentables. El CRM requiere que la empresa desarrolle una filosofía y una cultura centrada en el cliente y que soporte procesos efectivos en las áreas de mercadotecnia (producto y canal), ventas y servicio a clientes. El CRM puede ser más efectivo si se soporta con modernas aplicaciones de tecnología informática, si y sólo si, la empresa cuenta con un liderazgo, una estrategia y una cultura centrada en el cliente. El CRM mejora los procesos de negocios y las soluciones de tecnología informática de todas las áreas de comercialización incluyendo mercadotecnia, ventas y servicio a clientes, a través de todos los medios de contacto con los clientes (sitios de Internet, correos electrónicos, telemarketing, teléfono, fax y contacto personal) en la empresa. 1.2 Qué plantea una estrategia CRM? Los clientes se están volviendo cada vez más sofisticados, exigentes y demandantes, buscan estar más y mejor informados y prefieren tener acceso a una creciente gama de productos y servicios a través de más canales de compra. Además, los clientes tienen acceso a una oferta de bienes y servicios cada vez más numerosa e incurren en bajos costos por cambio de marca o de proveedor, lo que está provocando una menor lealtad a las marcas y a los proveedores tradicionales. La menor lealtad de los clientes y la creciente sobre-oferta de productos y servicios se traduce en mercados cada vez más competidos. La saturación de los mercados genera una mayor rivalidad entre los participantes de la industria, que vuelve cada vez más difícil desarrollar ventajas competitivas a través de la diferenciación de productos y servicios. Además, los clientes buscan aprovechar cada vez más como medio de comunicación y

7 7 canal de ventas el Internet, exigiendo que la empresa utilice las más modernas tecnologías de informática y telecomunicaciones. Por esto, cada vez más empresas multinacionales y nacionales están adoptando el CRM como una respuesta a estos cambios en los clientes, la competencia y la tecnología informática. De hecho, el CRM está gestando una verdadera revolución en las estrategias de los negocios Las empresas que adoptan el CRM evolucionan de enfocarse en el producto a centrarse en los clientes. Las empresas abandonan su enfoque de promover la comercialización de productos a través de la publicidad masiva, medir sólo la rentabilidad por producto y de administrar a través de gerentes de marca. En cambio, las empresas centradas en los clientes promueven la venta de productos cliente por cliente; miden el valor económico de cada cliente y desarrollan las aplicaciones de tecnología para manejar la información y la comunicación con los clientes Las empresas que adoptan el CRM evolucionan de manejar la mercadotecnia masiva a la personalizada (uno-a-uno). Las empresas dejan de manejar la mercadotecnia masiva incluyendo la oferta de productos estándar, la publicidad por medios masivos, la promoción genérica y la distribución vía canales de distribución tradicionales. En cambio, las empresas que manejan la mercadotecnia uno a uno personalizan la oferta de productos y servicios de acuerdo con las necesidades de cada cliente y manejan la comunicación a través de los medios de preferencia del cliente.

8 Las empresas que adoptan el CRM evolucionan de la comercialización tradicional al comercio electrónico por Internet. En el viejo mundo se maneja la mercadotecnia unidireccional a clientes promedio, o en el mejor de los casos segmentados, para promover la venta de productos estándar a precios fijos, comunicando la oferta por medios masivos, con poco o ningún contacto directo entre la empresa y el cliente. Mientras que, en el nuevo mundo del comercio electrónico se identifica a cada cliente para personalizar la oferta de productos y servicios de acuerdo con sus necesidades específicas, manejando precios dinámicos de acuerdo con el valor del cliente; asimismo, se provee al cliente con muy extensa información mediante el portal de la empresa y se desarrolla un estrecho contacto con el cliente a través del portal, el centro de contacto, los canales de distribución y la fuerza de ventas de la empresa. 2. PRINCIPALES RETOS DEL CRM El objetivo primordial es crear clientes leales, que retribuyan ganancias a la empresa es la meta más reciente del CRM los clientes necesitan continuar comprando cuando existe alguna alternativa competitiva, vivimos para y por los clientes, queremos que se sientan contentos con nuestros servicios de alta calidad, y por encima de todo que vean el compromiso de Neoris con ellos. Para obtener esa lealtad, se necesita vincular el CRM en cada nivel de la organización y en cada punto de contacto con el cliente. La competencia por la participación de mercado es agresiva debido a la globalización, la accesibilidad de productos a través de Internet, y la creciente demanda de clientes. Esta competencia en aumento está llevando a las organizaciones a adoptar el CRM como estrategia de negocio para ayudar a escalar los siguientes retos del negocio: a. Ganancias planas o en descenso b. Reducción del margen

9 9 c. Costos debido a clientes perdidos Actualmente, gran cantidad de empresas están desarrollando este tipo de iniciativas. Según un estudio realizado por Cap Gemini Ernst & Young de noviembre del año 2001 [5], el 67% de las empresas europeas ha puesto en marcha una iniciativa de gestión de clientes (CRM). Si por CRM se entiende el sector de las compañías de software que promete implementar soluciones que resolverán infinidad de problemas, aumentarán las ganancias y reducirán costos de forma casi mágica, al CRM le aguarda una vida corta. Por el contrario, si CRM es considerado desde un punto de vista más amplio, como una herramienta para escuchar al cliente, aprender a entenderlo, y adecuar productos y servicios a sus necesidades particulares, afianzando la lealtad y el compromiso con el cliente, entonces la aplicación se convertirá en una ayuda valiosa, sobreviviendo a largo plazo y llegando a ser indispensable en cualquier ámbito de negocio. Si bien el concepto que dio vida a CRM es tan antiguo como los negocios mismos, en los últimos cincuenta años, a medida que las compañías comenzaron a convertirse en corporaciones globales y a prestar servicios a millones de clientes, su importancia fue relegada a segundo plano, lo que trajo a colación que el servicio al cliente se volviese impersonal, anónimo y que su calidad fuese estandarizada. De la capacidad de cada compañía para volver a poner en práctica los fundamentos sobre los que CRM está basado -tratar a los clientes adecuadamente, reconocer su individualidad y satisfacer sus necesidades particulares-, depende no sólo el futuro de esta herramienta, sino también el de la compañía misma que necesitará cada vez más brindar un servicio al cliente de excelencia para estar en condiciones de competir en el mercado. A todo esto se le suman las estadísticas que acarrean el escepticismo de los altos ejecutivos en tomar una decisión de implementar una herramienta que le ayude en un

10 10 mercado cada vez más competitivo. Todas las regiones del mundo experimentaron una disminución en ingresos por venta de nuevas licencias de software de CRM en el América del Norte, la región más grande en cuanto a ingresos por concepto de nuevas licencias de software de CRM, experimentó una disminución del 27.6%, mientras que Europa Occidental cayó 22.4%. La región Asia/Pacífico tuvo una caída del 15.2%. 3. PROBLEMAS EN IMPLEMENTACIÓN Por todos son conocidas las importantes oportunidades "teóricas" que el CRM ofrece. En los casos exitosos se encuentran resultados en el área operacional como incrementos de ventas hasta del 43% por vendedor, incrementos de la satisfacción de los clientes del 22%, reducciones de ciclo de ventas del 24%, etc. Sin embargo, algunos datos sobre el éxito en las implantaciones de CRM son escalofriantes. Según Meta Group, del 55 al 75 % de los proyectos CRM no alcanzan objetivos. Gartner Group [2] afirma que actualmente, un 65% de los proyectos CRM fallan y ese porcentaje seguirá creciendo mientras persista el escepticismo ejecutivo. Estos problemas están principalmente basados en no alcanzar las expectativas así como en un aumento importante de los presupuestos iniciales. Si se analiza el decálogo de los motivos de fallo de CRM, se encuentra que son similares a los de otras áreas relacionadas: 1. Pensar que la tecnología es la solución. La tecnología sólo tiene sentido tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio. En un estudio del CRM Forum [7] se indica que sólo en un 4% de los casos con problemas, estos han sido debidos a la solución adoptada con lo que se observa que la tecnología no es el elemento crítico en proyectos CRM. 2. Falta de apoyo por parte de la dirección debido a la falta de conocimiento de las

11 11 oportunidades que el CRM ofrece. 3. No existe "pasión por el cliente" en la cultura de la organización. 4. Retorno de la inversión poco claro debido que no es un sector maduro y existe un desconocimiento generalizado sobre su ROI. 5. Falta de visión y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el área de CRM. Además, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignación de recursos y una correcta metodología para el desarrollo del proyecto. 6. No redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos tecnológicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la organización para conseguir resultados. 7. Mala calidad de los datos e información. Uno de los pilares de CRM es el conocimiento del cliente (customer intelligence) y dentro de este concepto la calidad de los datos e información es básica ya que a partir de ellos es de las que se extraen conclusiones. 8. Problemas con la integración. Un estudio de IDC apunta que menos de un 10% de los encuestados han integrado su CRM con su ERP o sus "Data Warehouse". 9. No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto de envergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura organizacional. 10. Poca implantación de CRM analítico: La parte analítica de CRM se encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad de datos. Sin la parte analítica, no se consigue una visión global del

12 12 cliente y por tanto la mayoría de las ventajas que CRM ofrece. Además, existen también causas debidas a la "inmadurez" del mercado: soluciones poco evolucionadas y validadas, falta de soluciones "verticales", falta de consultores especializados, etc. Para cuantificar la importancia de cada una de las áreas, un estudio desarrollado por CRM Fórum [7] en el que define las causas de los fracasos de CRM: Figura 2. Causas de Fracaso en Alcanzar los Beneficios del CRM En este estudio del CRM Forum se observa como los factores puramente organizacionales representan el 41% de los casos y otros aspectos que pueden parecer más importantes como los problemas con el software sólo representan el 4%.

13 13 4. FACTORES DE ÉXITO A pesar de todos esos factores de fracaso expuestos anteriormente, se deben tener en cuenta 3 factores críticos para lograr el éxito en la implementación de CRM, los cuales son: Nunca subestimar las capacidades del CRM. Al afrontar un proyecto de CRM, analizar las necesidades de la empresa completa, no solo las de ventas, soporte y marketing. Continuamente evaluar los procesos internos y usar el CRM para buscar áreas adicionales a ser mejoradas. Después de tener claras las necesidades de su compañía es hora de entrar a evaluar las múltiples ventajas que le traería una solución tecnológica. Para ello, hemos propuesto 4 escenarios claves estandarizados para cualquier empresa y los beneficios que un CRM representaría [4]. 4.1 Administración de Quejas Información escalable de los motivos por los cuales los clientes pueden o no completar su pedido. Profesionalizar al Agente de Servicio al Cliente. Integrar la información que se desvía del tubo de ventas. Información sobre la efectividad de cada canal. Información en tiempo real. Registro y seguimiento en un solo sistema (integración). Satisfacción y retención del cliente. 4.2 Administración de Reclamos

14 14 Integrar la información que se desvía del tubo de ventas y logística. Información para medir la efectividad de cada canal y cada responsable. Información en línea y tiempo real. Registro y seguimiento en un solo sistema. Satisfacción y retención del cliente. 4.3 Administración de Sugerencias Información de las mejoras que los mismos clientes ponen a consideración según identifiquen en lo que el proceso y/o la organización está en duda de su aceptación. Profesionalizar el Servicio al Cliente al tomar una actitud receptiva y no reactiva ante a critica. Integrar la información que se desvía del tubo de ventas y logística. Información para medir la efectividad de cada canal y cada responsable. Información en línea. Registro y seguimiento en un sólo sistema. Satisfacción y retención del cliente. 4.4 Seguimiento a la Venta Obtención de la información en tiempo real. Informar al cliente del estatus de su proceso de ventas. Profesionalizar al Agente de Servicio al Cliente. Registro de actividades. Como descubrimos, la información generada por un sistema de CRM de enfoque reducido

15 15 suele revelar oportunidades adicionales para importantes refinaciones del negocio. Y éstas, tomadas en conjunto, pueden equivaler a una aplicación amplia del CRM que se extienda a toda la empresa. La diferencia entre este tipo de implementación de rango amplio y las aplicaciones de CRM anteriores a la recesión es que cada paso en la construcción del sistema representa un bien definido y cuidadosamente planeado avance en pensamiento estratégico. Compañías parten con la gestión de promociones a minoristas y luego extienden su suite de herramientas a la gestión integral de clientes minoristas y, más recientemente, a la gestión de consumidores. Los centros de llamados han mejorado sus campañas de marketing y contacto en todo el país, e incluso han alimentado a sus procesos de desarrollo de productos y control de calidad en el otro lado del mundo [1]. Las compañías adoptadores inteligentes de CRM no se duermen en sus laureles, rigurosamente analizan la información que sus sistemas generan para identificar nuevas y bien definidas oportunidades de extender el poder de la tecnología. En la mayoría de los casos, estas oportunidades radican en actividades adyacentes al ciclo de relación con los clientes, como lo demuestra el camino natural de expansión del CRM en estas empresas. En innumerables ocasiones también es posible extender los beneficios del CRM a unidades de negocio relacionadas, ampliar su sistema de CRM para incluir ciertas divisiones que pueden crear nuevas oportunidades de ventas cruzadas. Las empresas comenzaron a hacer justamente eso a finales de 2009, y el número de nuevos contactos generados ha crecido sustancialmente. Muchas empresas podrían transformar plenamente su negocio a través de sus inversiones en CRM, pero nuevamente los cambios llegarán en etapas cuidadosamente medidas, con éxitos apoyados en otros casos exitosos. Mientras se continúe el escepticismo en adquisición o inversión de nuevas tecnologías, las

16 16 empresas podrían quedar estancadas en un ciclo indeterminado y redundante, del que en algún momento deberán salir, inclusive puede ser que sea demasiado tarde. 5. SITUACIÓN ACTUAL Hoy en día el mercado de CRM está teniendo un vuelco muy importante, a tenido un crecimiento notorio y los proyectos de CRM han sido posicionados según Gartner, Inc[2], como 1 de los 5 proyectos más importantes para las compañías éste año. Por extraño que parezca, de los tres pilares tradicionales de CRM - desde la perspectiva de los proveedores el de comercialización ha sido el más reacio a cambiar cuando se trata de nuevas tecnologías que se pondrán a disposición de los vendedores, mientras que ellos luchan por adaptarse a la nueva realidad de un cliente social. Automatización del marketing, control de los vendedores, que finalmente han comenzado a comprender que las tecnologías siempre dan fuerza a los enfoques tradicionales de comercialización. Por lo tanto las empresas como Oracle están tomando enfoques que de una manera u otra integran capacidades sociales dentro de sus aplicaciones a través de asociaciones con otras empresas o mediante la construcción de su misma compañía, con características que reflejan la naturaleza social del cliente y los tipos de información de marketing que el siglo XXI necesita. Esto no es un tsunami, pero es una ola grande, incluso ahora, y el 2010 promete ver al CRM conseguir cosas mucho más grandes. En los siguientes gráficos podemos observar un estudio de la compañía Gartner, Inc. [6] Enel que muestra claramente las diferentes soluciones que existen hoy en día, y cómo ha evolucionado el tema, generando nuevas expectativas de inversión en el mercado actual. En la Figura 3 vemos claramente el posicionamiento de Siebel como líder y Microsoft Dynamics y mysap CRM como competidores estratégicos en lo relacionado con la fuerza de ventas, y en la Figura 4 un comparativo de ventas comprendido entre los años 2006 y

17 , en el que Microsoft ha tenido un crecimiento importante, sin embargo Siebel sigue siendo el líder en CRM. Figura 3. Estudio de Soluciones en el Mercado para el año 2009 Figura 4. Ventas comparativas entre las soluciones y su crecimiento

18 18 Acerca de Neoris Neoris es una empresa mundial de consultoría de negocios y TI especializada en la prestación de servicios y soluciones de outsourcing de aplicaciones, y servicios de soporte a aplicaciones de SAP. Es la mayor compañía de consultoría de TI e integración de sistemas en México, y la segunda en América Latina. Ofrece servicios de integración de sistemas, desarrollo de aplicaciones a la medida, consultoría en TI y soluciones de puesta en marcha y soporte de software. Se trata de un proveedor líder de servicios de nearshore outsourcing a través de un modelo global de prestación de servicios, con seis centros de desarrollo de software en el mundo. En 2011, la Asociación Internacional de Profesionales de Outsourcing (IAOP) destacó a Neoris como uno de los mejores proveedores de servicios de outsourcing en el mundo, y Global Services lo reconoció como líder de outsourcing en América Latina. Con sede principal en Miami (Florida), Neoris tiene operaciones en Estados Unidos, Europa, América Latina, África y Medio Oriente. Sede: Neoris 703 Waterford Way, Suite 700 Miami, FL

19 19 BIBLIOGRAFÍA [1] CRM a la Manera Correcta. Darrell K. Rigby y Dianne Ledingham. Harvard Business Review. Noviembre de [2] Goyeneche, Alfredo de. "Economía y Administración". Universidad de Chile. [3] Sims, David. "What is CRM?" [4] Neoris CRM-OnePager_web_ES.pdf. Neoris [5] Gemini Ernst & Young. " Qué es CRM?". Noviembre [6] Gartner CRM Software, Worldwide, By Sharon Metz, Chris Pang, Yanna Dharmasthira, Kensuke Kawabe - Published June 2009 [7] CRM Forum. "Las Realidades del CRM". [8]

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