UNIVERSIDAD DE ALMERÍA PLAN MITRA. Customer Relationship Management de Diciembre de 2002

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1 UNIVERSIDAD DE ALMERÍA PLAN MITRA Customer Relationship Management Área de Comercialización e Investigación de Mercados Dpto. de Dirección y Gestión de Empresas de Diciembre de 2002

2 Mar keting Recursos humanos Producción Finanzas A) El marketing como función con igual peso o importancia Mar keting Recursos humanos Pr oducción Finanzas VISIÓN DEL MARKETING EN LA ORGANIZACIÓN B) El marketing como una función más importante Marketing C) El marketing como la función más importante Cliente D) El cliente como elementos controlador Cliente E) El cliente como elemento controlador, el marketing como función integradora

3 MODELO DE CRM Factores de éxito relacionados con el cliente gestionables: Relativos a la actitud del cliente Centrados en el cliente Factores relativos a la actitud del cliente Valor del cliente Comportamiento del cliente Satisfacción del cliente Factores basados en el cliente Organización Comunicaciones Información

4 Modelo CRM Beneficio Actitud del cliente Valor del cliente Comportamiento del cliente Satisfacción del cliente Atención prestada al cliente Organización Comunicación Información

5 DE BUSCAR CLIENTES A MANTENER CLIENTES Nuevos conocimientos: Mejor conocimiento del comportamiento del consumidor Interés por clientes que proporcionan beneficios Concepción tradicional del marketing: Adquisición >>> Retención Elevada inversión publicitaria en masa Importancia de las promociones en precios Concepción emergente del marketing: Mantener nuevos clientes Retención >> adquisición

6 Cómo afectan los cambios en la cartera de clientes sobre el valor de mercado de la compañía? MÉTRICA DEFINICIÓN VALOR SI MEJORA EN UN 10% HASTA Atracción Coste de aquisición de un vendedor Cambio de visitantes nuevos Conve rsió n Coste de adquisición de nuevos clientes Ratio de conversión de nuevos clientes Cambios en los ingresos por nuevos clientes Retención Velocidad de ingresos de clientes leales Conversión a clientes leales Ratio de generación de clientes Fuente: McKinsey & Co. (1999) INCREMENTO EN VALOR de marketing/visitante % Incremento en el número de nuevos visitantes, 1Q-2Q 62.4% 72.4% 3.1% de marketing/cliente % % de nuevos visitantes que se convierten en clientes Incremento en nuevos ingresos, 1Q-2Q Incremento en ingresos procedentes de clientes leales, 1Q-2Q % de clientes que se convierten en leales % de clientes que repiten, 1ª mitad del año 4.7% 14.7% 2.3% 88.5% 98.5% 4.6% 21.0% 31.0% 5.8% 30.2% 40.2% 9.5% 55.3% 65.3% 6.7%

7 MODELO DE DESARROLLO DE CRM CREAR UNA BASE DE DATOS ANALISIS SELECCION DE CLIENTES ALCANZAR A LOS CLIENTES MARKETING DE RELACIONES CUESTIONES DE PRIVACIDAD METRICAS

8 Creación de una base de datos de clientes Información de transacciones y contactos Historial de transacciones Puntos de contacto Información descriptiva Respuesta a estímulos de marketing Favorecer las interacciones para obtener información Interacción con el cliente Directa Indirecta Bancos Compañías aéreas Alta Telecomunicaciones Bienes envasados Frecuencia de interacción Baja Minorista Ordenadores personales Infraestructura de Internet Medicamentos Mobiliario Automóviles

9 Análisis de datos Enfoque tradicional de análisis de bases de datos de clientes Análisis descriptivos Segmentación con métodos convencionales Dirigido a adaptar comunicación a diferentes grupos Problema: definición de perfiles medios Enfoque 1-to-1: Busca explicar comportamientos individuales Incorpora el Lifetime Customer Value (LCV)

10 LCV: Analizar cada cliente de la base de datos en términos de la rentabilidad actual y futura Conceptos a considerar: Márgenes de los productos vendidos Coste de llegar al cliente Promociones individuales Predicciones de ventas Tiempo esperado de permanencia en la empresa El LCV permite identificar potenciales fuentes de beneficios: Incrementando el número de productos vendidos (venta cruzada) Incrementando el precio pagado Reduciendo los costes marginales Reduciendo los costes de adquisición del cliente Análisis de interdependencias de compras Análisis de la secuencia de clicks Blue Martini y Net Perceptions venden software para adaptar el web en tiempo real en función de la experiencia

11 Selección de clientes Análisis de segmentación: Selección de clientes con el mayor nivel de compra, más leales... Búsqueda de perfiles de los segmentos de interés en bases de datos de potenciales clientes Rentabilidad por cliente: Elección de clientes por nivel de rentabilidad Discriminar el marketing-mix en función de la rentabilidad Deseleccionar clientes debe hacerse con cuidado: Potencial de crecimiento Boca-oído Qué piensa de discriminar a los clientes no rentables? Cómo discriminar?

12 Alcanzar a los clientes Incapacidad de los medios de comunicación masivos para dialogar con los clientes Utilizar medios directos: s Problema de correo basura ( junk mail ) Solución: Permission Marketing Los mailings con permiso son muy eficaces por su bajo coste Costes de retención de diversos instrumentos de comunicación ADQUISICIÓN DE CLIENTES RETENCIÓN DE CLIENTES Correo directo a listas alquiladas Publicidad en banner Mailings a listas alquiladas Correo directo a listas propias Mailings a listas propias Coste por Acceso mediante clic n.a. 0.8% 3.5% n.a. 10% Nivel de compra 1.2% 2.0% 2.0% 3.9% 2.5% Coste por venta Fuente: Forrester Research (2000)

13 Programas relacionales Programas de frecuencia/lealtad Servicio al cliente Personalización Gestión de la relación con el cliente: Satisfacción Programas de recompensas Comunidad de relaciones

14 Servicio al cliente Importancia de los momentos de la verdad Programas de servicios: Reactivos Proactivos (p.e., personalización de páginas web) Comunicaciones Necesidades personales Experiencia anterior Servicio esperado Consumidor GAP 5 Servicio percibido Especialista en marketing GAP 1 GAP 3 Servicio prestado Traducción de las percepciones a especificaciones de calidad GAP 4 Comunicaciones externas a clientes GAP 2 Percepción de la dirección de las expectativas del cliente

15 Programas de lealtad Frecuentes entre las grandes compañías Problemas encontrados: Caros Errores difícil de corregir Más lealtad o más venta? No siempre son muy útiles para obtener una ventaja competitiva La orientación al precio obliga crear programas de lealtad Personalización Creación de comunicación, productos y servicios adaptados a nivel de individuo Concepto de cliente: product maker to product taker Más fácil con bienes con alto contenido en información

16 Comunidad de relaciones Creación de redes para compartir información Promover un entorno familiar, difícil de abandonar Aspectos de privacidad Relación entre la capacidad de adaptar y la cantidad de información necesaria Principales quejas sociales: Irritación: Mailings no deseados Sentimiento de violación de intimidad: Cómo saben ésto de mi? Temor a tener daños: Comercio electrónico Enfoques regulatorios: Opt-in : Hay que dar consentimiento expreso para usar los datos Opt-out : Hay que dar consentimiento expreso para no usar los datos

17 Nuevas métricas Costes de adquisición de clientes Niveles de conversión (visitadores a compradores) Niveles de retención Niveles de ventas al mismo cliente Medidas de lealtad Cuota de clientes Cuota de requerimientos: cuota de un cliente dentro de una categoría correspondiente a determinada marca Análisis en tiempo real

18 Cambios en la organización de marketing El trabajo se divide en dos grandes áreas: Adquirir: publicidad, ventas Retener: lealtad, satisfacción con la categoría de producto Tendencia organizativa del marketing bajo un enfoque de CRM Director de marketing Director de gestión de producto Responsable del departamento de clientes Servicio al cliente Base de datos de clientes Investigación comercial

19 EL CRM Y LAS PIRÁMIDES DE CLIENTES Concepto de CRM Filosofía de gestión: Enfoque de gestión empresarial que considera que el verdadero negocio de toda empresa es hacer clientes, mantenerlos y maximizar su rentabilidad Técnicas de gestión Estrategia de negocio: seleccionar y mantener las relaciones de clientes de mayor valor Recurso más importante del negocio: los clientes Concepto de Marketing del Cliente Método estructurado de implementar el CRM Implica cambios en las actividades y actitudes

20 Las Pirámides de Clientes y la Actividad Comercial Identificación de categorías de clientes que pueden ser motivados y servidos, y de los que cabe esperar diferentes niveles de beneficio. irámide de clientes estándar basada en la actividad comercial Clientes activos Clientes inactivos Clientes potenciales Clientes probables Resto

21 Clientes activos: personas o empresas que han comprado bienes o servicios a su empresa en un período dado (p.e., en los últimos 12 meses) Clientes inactivos: personas o empresas que han comprado bienes o servicios a su empresa en el pasado, pero no dentro del período dado. Presentan un doble interés: fuente de ingresos potenciales fuente de información Clientes potenciales: personas o empresas con las que se tiene algún tipo de relación, pero todavía no han comprado Clientes probables: personas o empresas a las que podría proporcionar sus productos y servicios, pero con las que todavía no tiene ningún tipo de relación Resto del mundo: personas o empresas que simplemente no tienen ninguna necesidad o deseo de comprar o usar los servicios de la empresa. Con este grupo nunca habrá negocio.

22 Descomposición de los clientes activos Clientes «superiores»: el 1% más alto de sus clientes activos según cifra de ventas Clientes «grandes»: el siguiente 4% de sus clientes activos según cifra de ventas Clientes «medios»: el siguiente 15% de sus clientes activos según cifra de ventas Clientes «pequeños»: el 80% restante de sus clientes activos según cifra de ventas

23 Pirámide de clientes estándar (basada en ingresos por ventas) 1% de clientes 4% de clientes 80% de clientes «Superiores» «Grandes» «Medios» «Pequeños» «Inactivos» Potenciales Probables Resto del mundo 15% de clientes

24 2.615 clientes Ejemplo de pirámide de clientes estándar (s/ ingresos) ingresos anuales bº de explotación ingresos/cliente 225 bº explotación/cliente 26 «superiores» > «Grandes» «medios» «pequeños» «inactivos» 227 potenciales 387 probables Resto del mundo

25 Ejemplo de pirámide de clientes estándar (s/ nº de productos/cliente) 4 productos «Superiores» 3 productos «Triples» 2 productos «Dúos» 1 producto «Únicos» «inactivos» Potenciales Probables Resto del mundo

26 Pirámide de clientes de niveles múltiples Todos los clientes Clientes regionales Clientes territoriales

27 Lecciones Aprendidas de las Pirámides de Clientes 1. El 20% superior de los clientes proporciona el 80% de los ingresos 4% de clientes 29% de ingresos ingreso/cliente 80% de clientes 18% de ingresos ingreso/cliente 26 «superiores» > «Grandes» «medios» «pequeños» «inactivos» 227 potenciales 387 probables Resto del mundo 1% de clientes 25% de ingresos ingreso/cliente 15% de clientes 32% de ingresos ingreso/cliente

28 2. El 20% superior de los clientes proporciona más del 100% de los beneficios P.e., compañías aéreas 4% de clientes 29% de ingresos 23% del beneficio beneficio/cliente 80% de clientes 18% de ingresos -12% del beneficio -993 beneficio/cliente 26 «superiores» > «grandes» «medios» «pequeños» «inactivos» 227 potenciales 387 probables 1% de clientes 25% de ingresos 49% del beneficio beneficio/cliente 15% de clientes 32% de ingresos 40% del beneficio beneficio/cliente

29 3. Los clientes existentes proporcionan hasta el 90% de los ingresos Conservemos los clientes!!! 93% de los ingresos , «superiores» > «grandes» «medios» «pequeños» «inactivos» 227 potenciales 387 probables 7% de los ingresos

30 4. El grueso de los presupuestos de marketing, a menudo se gasta en quienes no son clientes 93% de los ingresos 30% gasto de marketing 26 «superiores» > «Grandes» «medios» «pequeños» «inactivos» 227 potenciales 387 probables Resto del mundo 7% de los ingresos 70% gasto de marketing

31 5. Entre el 5 y el 30 por ciento de todos los clientes cuentan con el potencial de subir de categoría en la pirámide de clientes Contribución del número de clientes a las economías de escala Un clientes pequeño es pequeño para mí y para la competencia? 8 clientes tienen el potencial de convertirse en superiores 837 clientes con potencial para convertirse en superiores, grandes y medios 26 «superiores» > «grandes» «medios» «pequeños» «inactivos» 227 potenciales 387 probables 46 clientes con potencial para convertirse en grandes y superiores

32 6. La satisfacción del cliente es fundamental para ascender en la pirámide 26 «superiores» > «grandes» «medios» «pequeños» «inactivos» 227 potenciales 387 probables

33 7. Clientes razonablemente satisfechos a menudo se van a la competencia Si un cliente está sólo «satisfecho», hay que preocuparse!!! 26 «superiores» > «grandes» «medios» «pequeños» «inactivos» 227 potenciales 387 probables

34 8. El marketing es responsable de influir en el comportamiento del cliente Publicidad Venta personal Relaciones públicas 9. Otros departamentos y otras personas también influyen sobre el comportamiento del cliente, para bien o para mal Administración Producción Transporte Recepcionista Guarda de seguridad

35 10. Un ascenso del 2% en la pirámide de clientes puede significar un 10% más de ingresos y un 50% más de beneficios 30 «superiores» > «grandes» «medios» «pequeños» Resultado de ascender de categoría al 0,65% de clientes Ingresos +10% 673 «inactivos» Beneficios +61% 227 potenciales Nº de clientes 0% 387 probables

36 Las Pirámides de Clientes y la Rentabilidad Cuándo es útil la pirámide de clientes s/ rentabilidad? Los recursos de servicios (incluyendo el tiempo del empleado) son limitados Los clientes desean diferentes servicios o niveles del mismo Los clientes quieren pagar por diferentes niveles de servicio Los clientes definen el valor de diferente forma: Funcional Precio Conveniencia Costes Tecnología Emocional Los clientes deben estar separados Las diferencias de servicio pueden hacer subir a los clientes de nivel Puede accederse a los clientes de forma agrupada o individualmente

37 Qué tipo de segmentos se generan? Clientes «Platino»: Más rentables Elevado consumo de producto No demasiado sensibles al precio Abiertos a nuevas opciones Se comprometen con la organización Clientes «Oro»: No tan rentables Más sensibles al precio (descuentos) Elevado consumo de producto No siempre leales; suelen trabajar con varios proveedores

38 Clientes «Hierro»: Rentabilidad baja Consumo normal Interesan por cuestiones de economía Clientes «Plomo»: Rentabilidad negativa Requieren mucha atención Generan elevados gastos Pueden ser clientes problemáticos

39 Clientes más rentables Pirámide de clientes según rentabilidad Qué segmento gasta más cuesta menos de mantener y referencia positivamente? «Platino» «Oro» «Hierro» «Plomo» Clientes menos rentables Qué segmento no cuesta más? Con quién es difícil hacer negocios?

40 ALQUIMIA DE CLIENTES Convertir Oro en Platino Principios Comprender profundamente las necesidades de los clientes Anticipar necesidades Construir perfiles de información de los clientes para su mejor conocimiento Estrategias: Convertirse en proveedor completo Como proveedor, proporcionar outsourcing a los clientes Aumentar el impacto de la marca mediante extensiones de línea Crear vínculos estructurales (o relaciones de aprendizaje) Garantizar

41 Convertir Hierro en Oro Principios Averiguar qué es lo más importante para este tipo de cliente Centrarse en los factores específicos que determinan su satisfacción Estrategias: Reducir los costes no monetarios de comprar Asociar marcas con elevada imagen Convertir en un cliente experto mediante la tecnología Convertir en un cliente experto potenciando los intermediarios Desarrollo de programas de frecuencia Crear sólidos servicios de recogida y recuperación Caso Amazon

42 Deshacerse del Plomo Principios Presenta algún tipo de problema que los hace costosos Proporcionar más esfuerzo a clientes más rentables significa proporcionar menos a clientes menos rentables Sólo conviene intentar mover clientes Plomo a otra categoría cuando exista un claro potencial Estrategias: Subir precios (p.e., por servicios que no pagan) Reducir costes (p.e., menor frecuencia de ciertos servicios) Deshacerse del cliente

43 FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL CRM FASE I: PREPARACIÓN IA. Creación de la pirámide de clientes IB. Hacer una gestión sencilla del proyecto IC. Realizar un seminario sobre parámetros FASE II: DIAGNÓSTICO IIA. Realizar entrevistas con clientes reales y potenciales IIB. Diagnosticar el valor de los clientes IIC. Diagnosticas el comportamiento de los clientes II.D. Diagnosticar la satisfacción de los clientes II.E. Diagnosticar la atención prestada al cliente FASE III: DECISIONES

44 FASE IV: DESARROLLO DEL PROYECTO IVA. Comenzar con un «saque inicial» del marketing del cliente IVB. Seminario de planificación empresarial en base a los clientes IVC. Seminario sobre equipos de clientes IVD.Supervisar los resultados del desarrollo del proyecto FASE V: AUDITORÍA VA. Volver a medir los resultados VB. Analizar los resultados PAUTAS A CONSIDERAR: Comenzar con un proyecto modelo No esperar a que el sistema de base de datos esté «a punto» para el CRM Cabe esperar una normal resistencia al cambio

45 FASE I: PREPARACIÓN Creación de la pirámide de clientes Definir a los clientes y su comportamiento final Reunir y clasificar las variables 105 «grandes» de comportamiento de todos los clientes Fijar los «límites» de los segmentos de clientes... y ya está! 4% de clientes 23% de ingresos 80% de clientes 22% de ingresos 4 «superiores» > «grandes» «medios» «pequeños» «inactivos» 37 potenciales 380 probables 4% de clientes 23% de ingresos

46 Hacer una gestión sencilla del proyecto Transformar al equipo de dirección en un comité organizador Seleccionar un área óptima para el proyecto modelo Nombrar a un jefe de proyecto con mucha fuerza Instalar un grupo encargado del proyecto de marketing del cliente Estructura de gestión del proyecto Realizar un seminario sobre parámetros Mostrar y discutir la pirámide clientes Especificar los objetivos que tenemos Definir las proposiciones de valor De caja (productos básicos): calidad, vida útil, robusted, precio/valor, facilidad de instalación De caja + (atributos complementarios): experiencia servicio técnico, plazo de entrega... De caja ++ (facilidad de uso):tener ideas, atención a las quejas, disponibilidad, respecto a los acuerdos...

47 Definir gastos totales de cliente por categoría de producto Definir cuota de cliente por categoría de producto Llevar a cabo una mirada rápida a la información sobre el cliente las proposiciones de valor De caja (productos básicos): calidad, vida útil, robusted, precio/valor, facilidad de instalación De caja + (atributos complementarios): experiencia servicio técnico, plazo de entrega... De caja ++ (facilidad de uso):tener ideas, atención a las quejas, disponibilidad, respecto a los acuerdos... Véase Cuadro de mirada rápida a los clientes

48 FASE II: DIAGNÓSTICO Realizar entrevistas con un selección de clientes reales y potenciales Hacer una selección de clientes Redactar el cuestionario para al entrevista Niveles de satisfacción con nuestros productos y servicios Oportunidades de venta cruzada y ventas al alza Discrepancias entre importancia de valor y satisfacción Indicadores de fidelidad (compra futura, recomendación) Presupuesto para nuestra categoría de producto Identificación de proveedores competitivos Preferencias del cliente sobre método de contacto y frecuencias Cualquier otra información que no nos atreviéramos a solicitar Entrevistar la selección de clientes

49 Diagnosticar el valor de los clientes Determinar el beneficio de explotación Identificar todos los costes de marketing Calcular los ingresos y beneficios medios por cliente y la rentabilidad de la inversión en marketing Asignar márgenes y costes a los distintos segmentos de la pirámide de clientes Analizar el valor de los clientes por segmento de pirámide Calcular la rentabilidad de los clientes individuales Análisis de coste y de valor Considerar situaciones del tipo: Qué pasaría si...? Crear y distribuir una pirámide con resultados contables basados en los clientes

50 Pirámide de clientes: contabilidad basada en el cliente 450 clientes 203 beneficio/cliente ingreso/cliente 23% rentabilidad 4% de clientes 23% de ingresos 104% de beneficios ingresos/cliente beneficio/cliente 251% rentabilidad de la inversión 80% de clientes 22% de ingresos -105% beneficios -267 beneficios/cliente -63% rentabilidad 4 «superiores» > «grandes» «medios» «pequeños» «inactivos» 37 potenciales 380 probables 1% de clientes 28% de ingresos 177% de beneficios ingresos/cliente beneficio/cliente 857% rentabilidad 15% de clientes 27% de ingresos 84% de beneficios ingresos/cliente beneficio/cliente 81% rentabilidad

51 Diagnosticar el comportamiento de los clientes Combinar datos de las entrevistas con otras informaciones sobre los clientes Crear una matriz de migración histórica Penúltimo Superiores Grandes Medios Pequeños Inactivos Potenciales Probables año Superiores Grandes Me dios Pequeños Inactivos Potenciales Probables Año pasado

52 Comprobar las estadísticas de los clientes Resumen del movimiento de clientes el año pasado Comportamiento Número Porcentaje Ascendido 31 7% Mantenid o % Descendido 22 5% Perdido 43 9% Reactivado 8 2% Creado 30 7% Identificado 13 3% Total activos %

53 Proyección de migración de clientes: próximo año Penúltimo Superiores Grandes Medios Pequeños Inactivos Potenciales Probables año Superiores Grandes Medios Pequeños Inactivos Potenciales Probables Año pasado Cambio Verificar la posibilidad de concreción de las situaciones tipo «Qué pasaría si...?»

54 Diagnosticar la satisfacción de los clientes Customer Marketing utiliza una metodología de entrevista abierta, Los clientes dan sus opiniones de forma abierta Las entrevistas a empleados son cara a cara Analizar valores agregados: satisfacción con los productos básicos Analizar valores agregados: proposiciones de valor Analizar valores agregados: indicadores de fidelidad Analizar las calificaciones de los clientes individuales Diagnosticar la atención prestada al cliente Realizar una autoevaluación de la atención prestada al cliente Analizar diferencias

55 FASE III: DECISIONES Establecer el «cuadro de mando» del cliente Buscar el consejo de los expertos de CRM Tomar decisiones sobre «seguir adelante/no seguir» Tomar decisiones sobre actividades para mejorar la satisfacción y atención del cliente Tomar decisiones sobre equipos de clientes Programar actividades de la fase de desarrollo del proyecto

56 FASE V: DESARROLLO DEL PROYECTO Dar a conocer en la organización el desarrollo del plan de marketing de cliente Seminario de planificación de actividades basadas en los clientes Seminarios para los equipos de clientes Supervisar los resultados del desarrollo del proyecto

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