Ante el panorama actual de un

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1 fidelidad del cliente El Customer Care Management (CCM) Por M B A Lic Olaf Stevens, M B A Lic Ernesto Manuel Conde Pérez, Prof Dr Ing Gilberto Hernández Pérez y Prof Dra Ing Neida Aragón Universidad de La Habana (Cuba). Muchas empresas de servicio han percibido últimamente que el incremento de la calidad del servicio y la satisfacción de sus clientes constituye un recurso significativo para enfrentar los nuevos desafíos de los mercados globales, caracterizados por un estancamiento e incluso retroceso de su dinámica. Las compañías y empresas que enfrentan con éxito estos retos, sitúan los intereses y necesidades de los clientes en el centro de sus actividades, gestionan activamente la calidad de su servicio, la satisfacción de sus clientes y las relaciones con los mismos mediante programas holísticos y proactivos, como lo es el denominado Customer Care Management (CCM). En el presente trabajo se exponen los fundamentos de un programa de este tipo, así como importantes aspectos para su conceptualización y desarrollo en el sector turístico. Palabras claves: calidad del servicio, satisfacción, mercados globales, programas holísticos. Many companies within the service sector have recently noticed that improving customer service and increasing client satisfaction are important resources when it comes to facing the new challenges posed by the global markets - characterised by the stagnation and even deterioration of their dynamism. Those companies which successfully face these challenges put the needs of their clients first, as well as actively managing the quality of their service, client satisfaction and corporate relationship with the client, via holistic and proactive programs, such as the Customer Care Management (CCM) program. This report explores the basis of such a program, as well as important points for its development in the tourist sector. Key words: quality service satisfaction, global markets, holistic programs. 1 INTRODUCCIÓN Ante el panorama actual de un estancamiento e incluso, retroceso de la dinámica de los mercados a escala global, la mayoría de las empresas del sector de servicios están en la búsqueda de fórmulas adecuadas para enfrentar estos nuevos desafíos. Una de las principales es el binomio orientación al cliente - calidad del servicio que es, precisamente, una de las cualidades que distingue a las empresas con éxito de aquellas que permanecen en la media en este sector. 30 El «redescubrimiento del cliente», como núcleo de esta estrategia y acción empresarial, ha conducido a amplias discusiones sobre la calidad del servicio como elemento estratégico para satisfacer y «fidelizar» al cliente. Muchas empresas han percibido que el incremento de la calidad del servicio y de la satisfacción de sus clientes, es también un recurso para diferenciarse de los competidores y para crear un «portafolio de clientes leales». Las compañías y empresas exitosas no se contentan solamente con ejecutar encuestas entre sus clientes para destacar eventuales déficits en sus prestaciones y eliminarlos con medidas adecuadas, sino que sitúan la satisfacción del cliente en el centro de sus actividades, gestionan la calidad de su servicio y con ello contribuyen progresivamente al logro de una «fidelización» de sus clientes. Ante estas realidades, se deduce la necesidad de conocer e implementar programas efectivos de satisfacción y fidelidad del cliente con un enfoque holístico que permitan gestionar activamente las relaciones con los clientes para garantizar el éxito empresarial a largo plazo, como lo es el denominado Customer Care Management (CCM) que se expone en sus bases en el presente trabajo. DESARROLLO 1 Fijación de la orientación y «fidelización» del cliente en la estrategia de la empresa Para lograr una gestión efectiva de la satisfacción y fidelidad del cliente resulta imprescindible que, tanto la orientación al cliente como la calidad del servicio, formen parte de la filosofía y estrategia de la empresa, de manera que se constituyan en el «motor impul-

2 sor» de todas sus actividades. Sin embargo, tanto la orientación de la empresa al cliente como su satisfacción requiere, no sólo de una «buena voluntad», sino también de un esfuerzo continuado y sistemático de todas las áreas de la empresa. La orientación al cliente no se puede imponer «por decreto» a todos los miembros de una organización, ni tampoco hacer de ello un slogan comercial, sino que se trata de una actitud corporativa y más aún, una cultura de calidad. Una vía adecuada para transmitir de manera fidedigna este mensaje, lo constituye el disponer de un adecuado sistema de motivación de empleados y directivos, así como que estos últimos mantengan un liderazgo sustentado sobre esta base (orientación al cliente), en los marcos de la dirección por objetivos. Existen varios ejemplos exitosos a escala global, como es el caso de la compañía Rank Xerox, ganadora por varias ocasiones de la European Quality Award (Orden de Calidad Europea) y donde el grado de satisfacción de sus clientes determina una parte no despreciable del salario anual de empleados y directivos. Para que la satisfacción del cliente esté incorporada en los sistemas de motivación y liderazgo, es necesario que en las descripciones de cada posición individual de trabajo (cargos y puestos de trabajo) estén definidas claramente las competencias de cada trabajador y directivo en la toma de las decisiones necesarias, adecuadas y oportunas en los procesos de interacción con los clientes. Sólo de esta manera, es posible conseguir el necesario compromiso (commitment) de todos los empleados y directivos para apoyar los esfuerzos de satisfacer y «fidelizar» a los clientes. 2 LA SATISFACCIÓN Y FIDELIDAD DEL CLIENTE La concepción un tanto ambigua e imprecisa de la satisfacción del cliente que predominaba en la primera mitad de los años 90, ha cedido actualmente ante una consideración más concreta, diferenciada y precisa. Si bien antes se aseguraba que la satisfacción del cliente conducía «automáticamente» a su fidelidad para con la empresa, hoy en día ha quedado demostrado a partir de estudios realizados por BRAUN (1997) y HOTHUM (1997) entre otros, que muchos clientes satisfechos con un servicio, no necesariamente lo readquieren del mismo oferente, sino de un competidor. En la actualidad se reconoce la existencia de diferentes niveles de insatisfacción del cliente que se encuentran relacionados, a su vez, con diferentes «potenciales de amenaza» (SCHIMANOFSKY 2000) y que no son más que «potenciales de fuga» de clientes hacia otros oferentes. Estos potenciales de amenaza dependen directa, aunque no únicamente, del grado de satisfacción del cliente y son determinantes para la definición de su pauta de conducta posterior. Esta pauta de conducta de los clientes se expresa a través de los conceptos de lealtad (loyalty) y compromiso (commitment) del cliente. La lealtad de un cliente hacia la empresa se refleja a un nivel práctico y realista de dicha relación. O sea, llegado este nivel, el cliente está dispuesto a repetir LEALTAD DEL CLIENTE (Cliente más bien pasivo) Bajo potencial de «fuga». Disposición de readquirir. Mayores beneficios por cliente. Continuación de la relación comercial. + FIDELIDAD DEL CLIENTE (Relación a largo plazo) la comprar del producto y/o servicio del mismo oferente y continuar con la relación comercial establecida, aunque todavía se manifiesten ciertas tendencias «de fuga» hacia otros oferentes. Cuando la empresa consigue crear una relación emocional y este se identifica con la empresa a un nivel tal que, incluso, hace recomendaciones incondicionales de compra de productos y/o servicios de la empresa a familiares, amigos y conocidos, entonces esta relación posee un carácter más profundo y duradero, sobrepasando los límites de la simple relación comercial entre cliente y oferente, para ser considerada como una relación de colaboración mutua que se caracteriza, entre otros aspectos, por un diálogo permanente entre ambas entidades (LIJANDER & STRANDVIK, 1995). Este estado superior de la relación cliente-oferente se conoce como compromiso del cliente y es usualmente denominado con el anglicismo commitment (ver Figura 1). También se ha producido un cambio en el modo de interpretar el concepto de la satisfacción del cliente, fundamentalmente en cuanto a la antigua concepción de seguir una estrategia «absolutista» de obtener el 100 % de satisfacción de los clientes. En la actualidad, el nivel COMPROMISO DEL CLIENTE (Cliente más bien activo) El cliente recomienda el servicio y la empresa. El cliente hace propaganda positiva «cara a cara». Estrecha colaboración en diálogo permanente con la empresa. Figura 1. La lealtad y compromiso del cliente conducen a su fidelidad. (Fuente: Elaboración propia) 31

3 de satisfacción del cliente al que una empresa debe y puede racionalmente aspirar, se encuentra condicionado, directamente, por los costos asociados a las acciones previstas con este fin. Una gestión efectiva de la satisfacción del cliente significa hoy en día, determinar la influencia de cada componente de la prestación del servicio sobre la satisfacción del cliente, para luego decidir, cuáles son los factores que agregan un mayor valor para los clientes y al mismo tiempo, gastos moderados para la empresa. O sea, se trata, sobre todo, de dar respuesta a la pregunta clave siguiente: Cómo emplear de la mejor manera los recursos generalmente limitados de la empresa, para conseguir un máximo de satisfacción de cliente?. Una posible respuesta a esta interrogante la brinda los conceptos estratégicos asociados a lo que en la actualidad se ha dado por denominar «individualización o acomodo masivo» o directamente con el anglicismo Mass-Customization (PINE II, 1993; SEELMAN-EGGBERT 2001), entendiéndose por este, al desarrollo y disposición de productos y/o servicios de un mayor valor agregado, de acuerdo con las necesidades y expectativas de «cada cliente en particular» y al mismo tiempo, una disminución de los costos, con el objetivo final de incrementar las utilidades de la empresa, sobre la base de aprovechar los beneficios de los servicios masivos estandarizados. O sea, en este nuevo concepto se combinan simultáneamente, por una parte, los resultados de una estandarización, cuya finalidad es reducir los costos de generar las prestaciones, aprovechando las ventajas de la masividad (Mass) y por otra, los relativos a su individualización o acomodo selectivo y diferenciado a las necesidades y expectativas de los clientes, añadiendo un valor superior a la prestación y garantizando, al mismo tiempo, un nivel constante de la calidad del servicio en cada caso (Customization). La estandarización de las prestaciones no debe ser rígida, de tal manera que limite la creación de un marco propicio y flexible, tanto espacial como temporal, para un «libre» comportamiento y desempeño situacional del personal en el interactuar con el cliente a todos los niveles de la estructura, que contribuya a la tan deseada extensión y enriquecimiento de la tarea de trabajo (job enlargement & enrichment) y como un efecto secundario, a un mayor compromiso (commitment) de los empleados con la organización, así como a un aumento de su motivación. Por su parte, en la individualización o acomodo selectivo y diferenciado de las prestaciones a las necesidades y expectativas de los clientes (customization), hay que diferenciar entre aquellas prestaciones que los clientes aprecian y por las que están dispuestos a pagar un precio superior (generalmente no superior al 15 % del normal), de otras que sólo se aceptan sin una disposición de pago incrementado (SEELMAN-EGGEBERT, 2001). Individualización, en este orden de ideas, no debe entenderse sólo en el sentido estricto y estrecho de la palabra, ni confundirse, por ejemplo, con el de un «servicio exclusivo» en el que se ofrece a cada cliente «un servicio diseñado particularmente para él». De lo que se trata más bien, es de un «surtido de servicios» que conforman la oferta, para dejar en manos del cliente la decisión de elegir entre las prestaciones ofertadas. A pesar de su semejanza aparente con la clásica «oferta variada para todos los clientes», el surtido de servicios «customizados» se diferencia del anterior, en el hecho de que esta última se basa, orienta y conforma, a partir de un rígido estudio de segmentación del mercado, con el objetivo de formar grupos de clientes que provoquen efectos sinérgicos en el conjunto, ya que, en propiedad, no resulta aconsejable ni práctico desde el punto de vista económico, tratar a todos los clientes del mismo modo en cuanto a las expectativas de su satisfacción por parte de la empresa. De hecho, estos elementos constituyen una importante base para una gestión holística de la satisfacción y «fidelización» del cliente y por ende, del denominado CCM, ya que permite liberar potenciales de optimización específicos dentro de los diferentes segmentos de clientes LA MEDIDA DE LA SATISFACCIÓN DE CLIENTE El punto de partida y elemento fundamental para concebir y aplicar un programa holístico de satisfacción y «fidelización» del cliente, es la ejecución de un estudio para determinar, cómo medir sistemáticamente su satisfacción en el objeto de estudio concreto, utilizando como medio la encuesta. Este útil medio para captar información primaria en estudios de este tipo requiere, sin embargo, un trabajo minucioso de preparación, tanto para su concepción como para su aplicación sistemática. En su fase de concepción es importante asegurar que estén: representados en la encuesta todos los segmentos de clientes con cierta importancia para la empresa (selección representativa de los clientes); considerados todos los puntos de contacto cliente-oferente a todos los niveles de la interacción; cubiertos por la encuesta todos aquellos parámetros de calidad que, desde el punto de vista de los clientes, poseen un significado relevante. Por otra parte y para evaluar el grado de satisfacción del cliente a partir de la información primaria captada a través de las encuestas, no es aconsejable, según muestra la experiencia (WESTERBARKEY, 1995; MEISTER & MEISTER, 1996; DREYER & DEHNER, 1998; KUHNERT & RAMME, 1998; TÖPFER, 1999, entre otros), limitarse a la aplicación de un solo método de evaluación, sino que es preferible emplear un concepto híbrido de medición que esté compuesto, tanto por métodos orientados a propiedades como a incidentes. Por ejemplo, un procedimiento híbrido que ha demostrado su validez y potencialidad en estudios de este tipo, es el análisis de los puntos de contacto cliente-oferente mediante la aplicación de los denominados Blueprints de los diferentes servicios, en combinación con el método de incidentes secuenciales y el de incidentes críticos para evaluar todos los aspectos relevantes de calidad desde el punto de vista de los clientes.

4 Para cuantificar luego estas propiedades relevantes, pueden ser empleados métodos multiatributos, donde resulta común determinar: Cuáles son las necesidades y expectativas de los clientes? Cuán satisfechos están los clientes con la oferta del servicio y cuáles serían los motivos para posibles insatisfacciones? Qué parámetros son decisivos para los clientes, en cuanto a la satisfacción global de la relación comercial con la empresa? Cuál es la disposición de los clientes de readquirir el servicio del mismo oferente y qué dimensión tiene el potencial de amenaza? Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa en la prestación de sus servicios? Cuáles son las prioridades en las medidas de mejora de la calidad del servicio al cliente? El análisis de los datos obtenidos por la encuesta permite formar tipologías de clientes que los agrupan de acuerdo con características similares de necesidades y exigencias (clusters). Esta agrupación permite adoptar medidas específicas de mejora para cada segmento de clientes y son, a su vez, una importante base para la instrumentación práctica del ya mencionado concepto de Mass-Customization. Sin embargo, en la actualidad, muchas entidades del sector hotelero se encuentran aplicando todavía medidas de mejora siguiendo el «principio de regadera»; o sea, tratando de satisfacer de «manera homogénea» a todos los clientes con las mismas prestaciones, en lugar de aplicar una atención individualizada. Los resultados de este proceder son, sin embargo, que muchas acciones desarrolladas con el fin de satisfacer al cliente, se esfuman sin alcanzar los objetivos previstos y muchas veces, el efecto real es una «insatisfacción del cliente». El resultado final de este análisis debe ser una representación de los puntos fuertes y débiles de la empresa, donde se revelen las áreas de mejora, según un orden de prioridad (ver Figura 2). A su vez, el análisis de los puntos fuertes y débiles constituyen un importante punto de partida para la planificación de medidas pertinentes a tomar para superar las debilidades e incrementar o mantener las fortalezas de la empresa en la satisfacción del cliente. 4 LA GESTIÓN DE QUEJAS DE LOS CLIENTES (RECOVERY MANAGEMENT) Un método de amplio empleo en la actualidad por empresas competitivas y de éxito para captar informaciones acerca de las debilidades en la prestación de sus servicios, es mediante el análisis de las quejas planteadas por los clientes y que, de hecho, constituye una parte valiosa en el diálogo con los clientes. Estudios realizados por varios autores (por ejemplo, DAVIDOW & UTTAL, 1991; LITTLE, 1992; HINTERHUBER et al, 1997 y REIS, 1999) demuestran que, por lo general, sólo el 30 % de los clientes insatisfechos hacen explícitas sus quejas y de ellos, solamente el 5 % dirigen estas a la dirección de la empresa que genera los servicios. O sea, que para la dirección de estas empresas se hace visible solamente la «punta del iceberg», ya que, prácticamente, el 95 % de los clientes insatisfechos y por ende, sus quejas, quedan «por debajo de la Baja satisfacción Alta importancia de los parámetros Ámbito crítico: Actuar con medidas de mejora de primera calidad Debilidad con importancia inferior superficie». La ausencia de quejas hacen que las empresas noten sólo, de forma indirecta, la insatisfacción de sus clientes con los servicios prestados, a través de su «fuga» hacia oferentes más competitivos y exitosos en función de sus posibilidades y expectativas, así como por el deterioro progresivo de la imagen corporativa, originado por una propaganda negativa «cara a cara» del cliente hacia terceras personas. Es por ello que cada empresa debería implantar, de acuerdo con sus características y posibilidades, un sistema activo de gestión de quejas, ya que la reacción de la empresa ante estas, influye decisivamente en la opinión del cliente, en cuanto a la calidad del servicio que se le presta y por tanto, de su conducta, lealtad y compromiso (commitment) hacia el oferente. La práctica internacional ha demostrado que clientes, cuyas quejas han sido solucionadas de una forma rápida y satisfactoria para él, se convierten muchas veces en clientes muy fieles (GÜNTER, 1997). Por otra parte, las quejas y problemas planteados por los clientes no deben considerarse como una «desgracia» para la empresa, sino como todo lo contrario, una oportunidad para aumentar la fidelidad de su clientela. El Cuadro 1 ilustra, a modo de ejemplo, cómo una gestión activa de quejas puede influir positivamente sobre la recuperación de clientes (Recovery Fortalezas que hay que sostener Fortalezas en aspectos de menor importancia (posible overkill) Baja importancia de los parámetros Alta satisfacción Figura 2. Portafolio de los puntos fuertes y débiles (Fuente: Elaboración propia). 33

5 APARIENCIA DE PROBLEMAS DISMINUYE LA FIDELIDAD No aparece ningún problema Aparece un problema Potencial de fidelidad 58% 35% Potencial de amenaza 40% 50% Fuga definitiva 2% 15% SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CONDUCE A Calidad de solución del problema Excelente Muy Bien Bien Mediocre Mal Potencial de fidelidad 67% 45% 31% 18% 5% Potencial de amenaza 32% 53% 61% 56% 45% Fuga definitiva 1% 2% 7% 26% 50% Cuadro 1. Aumentar la fidelidad del cliente mediante una dirección activa de quejas. (Fuente: BRAUN, 1997 p. 64 con modificaciones por el autor). Management) que se consideraban prácticamente perdidos. El primer paso para implantar un sistema de gestión activa de quejas es conformar y abrir los canales necesarios para que estas se efectúen, así como comunicárselos con precisión, transparencia y oportunidad a los clientes. Otro paso sustancial es la definición de las responsabilidades individuales y colectivas en este proceso, así como el modo de actuar para garantizar su rápido procesamiento. Además, es necesario registrar sistemáticamente el número y tipo de quejas planteadas, con el objetivo de mantener actualizada esta importante Estimulación de quejas y reclamaciones Espectativas no Cumplidas -insatisfacción- Fijación de las vías para tramitar las quejas Formación del personal para dominar el manejo de la recepción y transacción de las reclamaciones Cesión de las autoridades necesarios del proceso de queja al receptor Información al cliente sobre las vías establecidas para las quejas Cliente articula su insatisfacción Cliente no articula su insatisfacción Procesamiento de las quejas Análisis Identificación de los problemas Los pasos del procesamiento de las quejas Valoración Importancia de los problemas Dirección Proceso de dominio y evitación Propietario de queja recibe y atiende la queja 1 E S C A L A D A Propietario del proceso de solución Dirige y responde el proceso de la solución de queja 2 Niveles superiores Directivos 3 Gerente de quejas Dirige, estructura y responde por el sistema de quejas en su totalidad 4 Análisis de las quejas (por 1,2,4) Evaluación de criterios y dimensiones que son determinantes para los clientes (4) Definición de la importancia de las dimensiones (4) Estándares de calidad (4,3) Fijación de objetivos (por 3,4) Eliminación de déficit de los empleados (3,4) Eliminación de déficit en los sistemas y procesos de la empresa (1,2,3,4) Definición de los niveles de escalada (4) Solución del problema y eliminación de las causas (1,2,3,4) Información al cliente sobre el proceso, las soluciones e indemnizaciones Verificar si el cliente está satisfecho con la solución Figura 3: El proceso de la gestión de reclamaciones (Elaboración propia) 34

6 información de entrada al sistema. De la misma forma, también resulta ineludible, evaluar sistemáticamente la satisfacción de los clientes, luego de adoptadas las medidas de mejora pertinentes; con ello se contribuye también a alcanzar un potencial de fidelidad superior. La figura 3 representa un esquema de un proceso de la gestión de reclamaciones. 5 PLANIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE MEDIDAS DE MEJORA Las investigaciones sobre la satisfacción del cliente valen tanto para la empresa, en la medida que estas sean capaces de deducir de ellas e implantar medidas concretas para mejorar la calidad del servicio y con ello, aumentar realmente la satisfacción de sus clientes. La investigación más detallada puede resultar inútil, hasta que sus resultados no sean transformados en las medidas de mejora correspondientes. La práctica ha demostrado que, desde su misma fase conceptual, la investigación hay que diseñarla, de tal manera que se garanticen, finalmente, informaciones concretas y veraces, de las cuales se pueden derivar luego medidas específicas y adecuadas, para no tener que justificar déficits informacionales con descripciones tediosas (WESTERBARKEY, 1995; REIS, 1999 Y SCHIMANOFSKY, 2000). Incluso y siempre que sea posible, debería definirse, desde la misma fase de planeación de estas investigaciones, las responsabilidades individuales y colectivas que se asumirán para alcanzar las metas previstas de satisfacción del cliente; de lo contrario se corre el peligro de que «todos se quieran adjudicar las glorias» por los resultados positivos o lo que es peor, que sea realmente muy difícil identificar a los responsables directos de resultados negativos que pueden presentarse. También al inicio de la planeación de las medidas de mejoramiento, la dirección debe dar respuesta, con la mayor precisión posible, a interrogantes claves tales como: Qué nivel de calidad del servicio se pretende ofrecer a los clientes? Cuándo la empresa pretende alcanzar un determinado nivel de satisfacción del cliente? La respuesta a estas interrogantes, en términos de objetivos, debe ser, tanto cuantitativa (por ejemplo; de un status de un 16 % de clientes fijos en el año 2001, hasta un 25 % en el año 2003) como cualitativa o de contenido (por ejemplo; «el cliente debe sentirse bien en nuestra instalación», «estamos siempre disponibles para los clientes», «el cliente recibe en cualquier momento nuestra mejor atención y un consejo sobre los problemas que presenta», etc.). Esta definición de objetivos debe realizarse en un ambiente participativo y de cooperación con el concurso de todos los departamentos y áreas involucradas directamente con la creación del servicio. De esta manera se asegura que todos los miembros de la organización se identifiquen con los objetivos planteados y con los resultados previstos a alcanzar en el periodo que es objeto de planeación y sobre todo, que estén dispuestos a aceptar como «crítica bienvenida», las posibles quejas, en caso de incumplimiento de los objetivos y resultados previstos, como un acicate para mejorar su desempeño, tanto individual como colectivo. Una vez definidos los objetivos en los términos planteados, se hace necesario derivar de estos, planes de medidas concretos que precisen detalladamente, qué se debe hacer, por quién, cuándo y con qué prioridad. Sin embargo, para alcanzar estos objetivos referidos a la satisfacción del cliente, resulta imprescindible garantizar un mínimo de requisitos organizativos, tales como, una estructura de dirección adecuada y unos procesos de prestación efectivos. Además, en este contexto resulta también favorable, que parte del salario de empleados y directivos tenga un vínculo directo con el cumplimiento de los 35 objetivos y con la obtención de los resultados planificados respecto a la satisfacción del cliente. Esto también es válido para los sistemas de motivación y liderazgo. Sin embargo, para que los trabajadores reciban una retroalimentación (feedback) sobre su desempeño en el trabajo y cómo van contribuyendo con ello al cumplimiento de los objetivos, es preciso que reciban información sistemática sobre la satisfacción y fidelidad de los clientes, como objetivo final del sistema y no que estas permanezcan como «archivos pasivos» en las computadoras o escritorios de los directivos. Investigaciones realizadas, entre otros, por BRAUN (1997) y REIS (1999), han demostrado que las relaciones con los clientes se desarrollan muy positivamente cuando se pone a disposición de cada empleado de la organización, las informaciones más relevantes de este tipo. Sólo a través de una comunicación abierta y sincera entre los miembros de los diferentes niveles de la organización, se logra evaluar conceptos de mejora orientados a las necesidades y exigencias de los clientes. Para mejorar la calidad del servicio pueden ser tomadas e implantadas varias medidas, por ejemplo: Entrenamiento de los empleados, en el caso que exista un déficit de conocimientos respecto a las prestaciones (productos del servicio) o incluso, para sensibilizarlos con la orientación al cliente. Elaboración de estándares de calidad, que describan minuciosamente los niveles de calidad del servicio que se pretenden ofrecer al cliente. Optimización de los procesos de servicio. Desarrollo de nuevas prestaciones. 6 REVISIÓN DE LAS MEDIDAS Y CONTROL DE LOS RESULTADOS Para revisar y dar seguimiento a las medidas implantadas y sobre todo, para

7 monitorear el comportamiento de la satisfacción del cliente en el tiempo, resulta oportuno y necesario aplicar periódicamente las encuestas elaboradas con este fin. Estas encuestas de aplicación periódica se basan en la encuesta inicial a que se hizo referencia anteriormente, aunque deben incorporar los posibles cambios en la estructura de deseos y necesidades de los clientes en el tiempo. Por tanto, resulta imprescindible comprobar también periódicamente, la relevancia de los diferentes atributos que en cada periodo influyan sobre las variables calidad del servicio y satisfacción del cliente. A su vez y a los efectos de su control, los resultados obtenidos de su aplicación en diferentes momentos deben ser comparados con los de periodos anteriores, particularmente en aspectos relevantes como la satisfacción total de los clientes, la cantidad de quejas y sugerencias recibidas, el volumen de la readquisición del servicio por los clientes y el potencial de las denominadas «ventas cruzadas» o cross-selling, entre otras. 7 CONCLUSIONES Cultivar las relaciones con los clientes, con el objetivo a largo plazo de conformar un portafolio o cartera de «clientes fieles a la empresa», en tiempos en que los mercados se caracterizan cada vez más por la presencia de productos y servicios muy similares e incluso, poco diferenciables, constituye un factor determinante en el éxito de la empresa contemporánea. Las empresas que acepten este reto, deberán alcanzar y mantener elevados niveles de calidad del servicio y de satisfacción del cliente (por ejemplo, a través de un sistema atractivo de garantías para el cliente y de gestión activa de sus quejas y reclamaciones recoverymanagement ) como elemento fundamental para lograr su fidelidad y evitar su «fuga» hacia otros competidores, ante la necesidad de readquirir un servicio o adquirir uno nuevo. Una dirección holística orientada a la satisfacción y exitosa, se basa, sobre todo, en el conocimiento detallado y permanente del estado de satisfacción del cliente con la oferta y el espectro de los servicios que actualmente le brinda la empresa, así como de sus deseos y expectativas futuras. Sin embargo, la satisfacción del cliente es sólo un objetivo de la empresa, ya que «no se produce satisfacción, si no una oferta de prestaciones de servicios» que pueden originar satisfacción o insatisfacción por parte de los clientes en función de su calidad, la cual sólo puede evaluarse a través de encuestas indirectas entre los clientes. En el centro de las interpretaciones de estas encuestas, el énfasis no debe recaer, como era usual, en calcular sólo determinados indicadores cuantitativos, sino y muy importante, en la valoración de los potenciales de insatisfacción y amenazas de «fuga» de los clientes. Se reconoce que declaraciones generales como: «el 70 % de los clientes están satisfechos con nuestra oferta de servicios», ayudan muy poco en la búsqueda de una utilidad superior del servicio para el cliente, con una estructura de gastos favorable para la empresa. Practicar una dirección holística orientada a la satisfacción y fidelidad del cliente exitosa, significa planificar, gestionar y controlar la calidad del servicio en todos los niveles de las relaciones cliente-proveedor interno y externo de la empresa. BIBLIOGRAFÍA BRAUN, TH. (1997). Von der Kundenzufriedenheitsforschung zum Kundenzufriedenheits-management. Planung & Analyse 4/97. Deutschland. pp DAVIDOW, W.H. & UTTAL, B. (1991). Total Customer Service. New York, USA. DREYER, A. & DEHNER, CH. (1998). Kundenzufriedenheit im Tourismus. München- Wien. GÜNTER, B. (1997). Beschwerdemanagement. In: Simon, H. & Homburg, Ch.: Kunden-zufriedenheit. Deutschland. pp HINTERHUBER, H.H. & HANDLBAUER, G. & MATZLER, K. (1997). Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenz - Eigene Potentiale erkennen, entwickeln, umsetzen. München- Wien. HOTHUM, CH. (1997). Vom Messen zum Managen-Zufriedenheitsforschung im Wandel. Planung & Analyse 4/97. Deutschland. pp KUHNERT, B. & RAMME, I. (1998). 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