Ante el panorama actual de un

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Ante el panorama actual de un"

Transcripción

1 fidelidad del cliente El Customer Care Management (CCM) Por M B A Lic Olaf Stevens, M B A Lic Ernesto Manuel Conde Pérez, Prof Dr Ing Gilberto Hernández Pérez y Prof Dra Ing Neida Aragón Universidad de La Habana (Cuba). Muchas empresas de servicio han percibido últimamente que el incremento de la calidad del servicio y la satisfacción de sus clientes constituye un recurso significativo para enfrentar los nuevos desafíos de los mercados globales, caracterizados por un estancamiento e incluso retroceso de su dinámica. Las compañías y empresas que enfrentan con éxito estos retos, sitúan los intereses y necesidades de los clientes en el centro de sus actividades, gestionan activamente la calidad de su servicio, la satisfacción de sus clientes y las relaciones con los mismos mediante programas holísticos y proactivos, como lo es el denominado Customer Care Management (CCM). En el presente trabajo se exponen los fundamentos de un programa de este tipo, así como importantes aspectos para su conceptualización y desarrollo en el sector turístico. Palabras claves: calidad del servicio, satisfacción, mercados globales, programas holísticos. Many companies within the service sector have recently noticed that improving customer service and increasing client satisfaction are important resources when it comes to facing the new challenges posed by the global markets - characterised by the stagnation and even deterioration of their dynamism. Those companies which successfully face these challenges put the needs of their clients first, as well as actively managing the quality of their service, client satisfaction and corporate relationship with the client, via holistic and proactive programs, such as the Customer Care Management (CCM) program. This report explores the basis of such a program, as well as important points for its development in the tourist sector. Key words: quality service satisfaction, global markets, holistic programs. 1 INTRODUCCIÓN Ante el panorama actual de un estancamiento e incluso, retroceso de la dinámica de los mercados a escala global, la mayoría de las empresas del sector de servicios están en la búsqueda de fórmulas adecuadas para enfrentar estos nuevos desafíos. Una de las principales es el binomio orientación al cliente - calidad del servicio que es, precisamente, una de las cualidades que distingue a las empresas con éxito de aquellas que permanecen en la media en este sector. 30 El «redescubrimiento del cliente», como núcleo de esta estrategia y acción empresarial, ha conducido a amplias discusiones sobre la calidad del servicio como elemento estratégico para satisfacer y «fidelizar» al cliente. Muchas empresas han percibido que el incremento de la calidad del servicio y de la satisfacción de sus clientes, es también un recurso para diferenciarse de los competidores y para crear un «portafolio de clientes leales». Las compañías y empresas exitosas no se contentan solamente con ejecutar encuestas entre sus clientes para destacar eventuales déficits en sus prestaciones y eliminarlos con medidas adecuadas, sino que sitúan la satisfacción del cliente en el centro de sus actividades, gestionan la calidad de su servicio y con ello contribuyen progresivamente al logro de una «fidelización» de sus clientes. Ante estas realidades, se deduce la necesidad de conocer e implementar programas efectivos de satisfacción y fidelidad del cliente con un enfoque holístico que permitan gestionar activamente las relaciones con los clientes para garantizar el éxito empresarial a largo plazo, como lo es el denominado Customer Care Management (CCM) que se expone en sus bases en el presente trabajo. DESARROLLO 1 Fijación de la orientación y «fidelización» del cliente en la estrategia de la empresa Para lograr una gestión efectiva de la satisfacción y fidelidad del cliente resulta imprescindible que, tanto la orientación al cliente como la calidad del servicio, formen parte de la filosofía y estrategia de la empresa, de manera que se constituyan en el «motor impul-

2 sor» de todas sus actividades. Sin embargo, tanto la orientación de la empresa al cliente como su satisfacción requiere, no sólo de una «buena voluntad», sino también de un esfuerzo continuado y sistemático de todas las áreas de la empresa. La orientación al cliente no se puede imponer «por decreto» a todos los miembros de una organización, ni tampoco hacer de ello un slogan comercial, sino que se trata de una actitud corporativa y más aún, una cultura de calidad. Una vía adecuada para transmitir de manera fidedigna este mensaje, lo constituye el disponer de un adecuado sistema de motivación de empleados y directivos, así como que estos últimos mantengan un liderazgo sustentado sobre esta base (orientación al cliente), en los marcos de la dirección por objetivos. Existen varios ejemplos exitosos a escala global, como es el caso de la compañía Rank Xerox, ganadora por varias ocasiones de la European Quality Award (Orden de Calidad Europea) y donde el grado de satisfacción de sus clientes determina una parte no despreciable del salario anual de empleados y directivos. Para que la satisfacción del cliente esté incorporada en los sistemas de motivación y liderazgo, es necesario que en las descripciones de cada posición individual de trabajo (cargos y puestos de trabajo) estén definidas claramente las competencias de cada trabajador y directivo en la toma de las decisiones necesarias, adecuadas y oportunas en los procesos de interacción con los clientes. Sólo de esta manera, es posible conseguir el necesario compromiso (commitment) de todos los empleados y directivos para apoyar los esfuerzos de satisfacer y «fidelizar» a los clientes. 2 LA SATISFACCIÓN Y FIDELIDAD DEL CLIENTE La concepción un tanto ambigua e imprecisa de la satisfacción del cliente que predominaba en la primera mitad de los años 90, ha cedido actualmente ante una consideración más concreta, diferenciada y precisa. Si bien antes se aseguraba que la satisfacción del cliente conducía «automáticamente» a su fidelidad para con la empresa, hoy en día ha quedado demostrado a partir de estudios realizados por BRAUN (1997) y HOTHUM (1997) entre otros, que muchos clientes satisfechos con un servicio, no necesariamente lo readquieren del mismo oferente, sino de un competidor. En la actualidad se reconoce la existencia de diferentes niveles de insatisfacción del cliente que se encuentran relacionados, a su vez, con diferentes «potenciales de amenaza» (SCHIMANOFSKY 2000) y que no son más que «potenciales de fuga» de clientes hacia otros oferentes. Estos potenciales de amenaza dependen directa, aunque no únicamente, del grado de satisfacción del cliente y son determinantes para la definición de su pauta de conducta posterior. Esta pauta de conducta de los clientes se expresa a través de los conceptos de lealtad (loyalty) y compromiso (commitment) del cliente. La lealtad de un cliente hacia la empresa se refleja a un nivel práctico y realista de dicha relación. O sea, llegado este nivel, el cliente está dispuesto a repetir LEALTAD DEL CLIENTE (Cliente más bien pasivo) Bajo potencial de «fuga». Disposición de readquirir. Mayores beneficios por cliente. Continuación de la relación comercial. + FIDELIDAD DEL CLIENTE (Relación a largo plazo) la comprar del producto y/o servicio del mismo oferente y continuar con la relación comercial establecida, aunque todavía se manifiesten ciertas tendencias «de fuga» hacia otros oferentes. Cuando la empresa consigue crear una relación emocional y este se identifica con la empresa a un nivel tal que, incluso, hace recomendaciones incondicionales de compra de productos y/o servicios de la empresa a familiares, amigos y conocidos, entonces esta relación posee un carácter más profundo y duradero, sobrepasando los límites de la simple relación comercial entre cliente y oferente, para ser considerada como una relación de colaboración mutua que se caracteriza, entre otros aspectos, por un diálogo permanente entre ambas entidades (LIJANDER & STRANDVIK, 1995). Este estado superior de la relación cliente-oferente se conoce como compromiso del cliente y es usualmente denominado con el anglicismo commitment (ver Figura 1). También se ha producido un cambio en el modo de interpretar el concepto de la satisfacción del cliente, fundamentalmente en cuanto a la antigua concepción de seguir una estrategia «absolutista» de obtener el 100 % de satisfacción de los clientes. En la actualidad, el nivel COMPROMISO DEL CLIENTE (Cliente más bien activo) El cliente recomienda el servicio y la empresa. El cliente hace propaganda positiva «cara a cara». Estrecha colaboración en diálogo permanente con la empresa. Figura 1. La lealtad y compromiso del cliente conducen a su fidelidad. (Fuente: Elaboración propia) 31

3 de satisfacción del cliente al que una empresa debe y puede racionalmente aspirar, se encuentra condicionado, directamente, por los costos asociados a las acciones previstas con este fin. Una gestión efectiva de la satisfacción del cliente significa hoy en día, determinar la influencia de cada componente de la prestación del servicio sobre la satisfacción del cliente, para luego decidir, cuáles son los factores que agregan un mayor valor para los clientes y al mismo tiempo, gastos moderados para la empresa. O sea, se trata, sobre todo, de dar respuesta a la pregunta clave siguiente: Cómo emplear de la mejor manera los recursos generalmente limitados de la empresa, para conseguir un máximo de satisfacción de cliente?. Una posible respuesta a esta interrogante la brinda los conceptos estratégicos asociados a lo que en la actualidad se ha dado por denominar «individualización o acomodo masivo» o directamente con el anglicismo Mass-Customization (PINE II, 1993; SEELMAN-EGGBERT 2001), entendiéndose por este, al desarrollo y disposición de productos y/o servicios de un mayor valor agregado, de acuerdo con las necesidades y expectativas de «cada cliente en particular» y al mismo tiempo, una disminución de los costos, con el objetivo final de incrementar las utilidades de la empresa, sobre la base de aprovechar los beneficios de los servicios masivos estandarizados. O sea, en este nuevo concepto se combinan simultáneamente, por una parte, los resultados de una estandarización, cuya finalidad es reducir los costos de generar las prestaciones, aprovechando las ventajas de la masividad (Mass) y por otra, los relativos a su individualización o acomodo selectivo y diferenciado a las necesidades y expectativas de los clientes, añadiendo un valor superior a la prestación y garantizando, al mismo tiempo, un nivel constante de la calidad del servicio en cada caso (Customization). La estandarización de las prestaciones no debe ser rígida, de tal manera que limite la creación de un marco propicio y flexible, tanto espacial como temporal, para un «libre» comportamiento y desempeño situacional del personal en el interactuar con el cliente a todos los niveles de la estructura, que contribuya a la tan deseada extensión y enriquecimiento de la tarea de trabajo (job enlargement & enrichment) y como un efecto secundario, a un mayor compromiso (commitment) de los empleados con la organización, así como a un aumento de su motivación. Por su parte, en la individualización o acomodo selectivo y diferenciado de las prestaciones a las necesidades y expectativas de los clientes (customization), hay que diferenciar entre aquellas prestaciones que los clientes aprecian y por las que están dispuestos a pagar un precio superior (generalmente no superior al 15 % del normal), de otras que sólo se aceptan sin una disposición de pago incrementado (SEELMAN-EGGEBERT, 2001). Individualización, en este orden de ideas, no debe entenderse sólo en el sentido estricto y estrecho de la palabra, ni confundirse, por ejemplo, con el de un «servicio exclusivo» en el que se ofrece a cada cliente «un servicio diseñado particularmente para él». De lo que se trata más bien, es de un «surtido de servicios» que conforman la oferta, para dejar en manos del cliente la decisión de elegir entre las prestaciones ofertadas. A pesar de su semejanza aparente con la clásica «oferta variada para todos los clientes», el surtido de servicios «customizados» se diferencia del anterior, en el hecho de que esta última se basa, orienta y conforma, a partir de un rígido estudio de segmentación del mercado, con el objetivo de formar grupos de clientes que provoquen efectos sinérgicos en el conjunto, ya que, en propiedad, no resulta aconsejable ni práctico desde el punto de vista económico, tratar a todos los clientes del mismo modo en cuanto a las expectativas de su satisfacción por parte de la empresa. De hecho, estos elementos constituyen una importante base para una gestión holística de la satisfacción y «fidelización» del cliente y por ende, del denominado CCM, ya que permite liberar potenciales de optimización específicos dentro de los diferentes segmentos de clientes LA MEDIDA DE LA SATISFACCIÓN DE CLIENTE El punto de partida y elemento fundamental para concebir y aplicar un programa holístico de satisfacción y «fidelización» del cliente, es la ejecución de un estudio para determinar, cómo medir sistemáticamente su satisfacción en el objeto de estudio concreto, utilizando como medio la encuesta. Este útil medio para captar información primaria en estudios de este tipo requiere, sin embargo, un trabajo minucioso de preparación, tanto para su concepción como para su aplicación sistemática. En su fase de concepción es importante asegurar que estén: representados en la encuesta todos los segmentos de clientes con cierta importancia para la empresa (selección representativa de los clientes); considerados todos los puntos de contacto cliente-oferente a todos los niveles de la interacción; cubiertos por la encuesta todos aquellos parámetros de calidad que, desde el punto de vista de los clientes, poseen un significado relevante. Por otra parte y para evaluar el grado de satisfacción del cliente a partir de la información primaria captada a través de las encuestas, no es aconsejable, según muestra la experiencia (WESTERBARKEY, 1995; MEISTER & MEISTER, 1996; DREYER & DEHNER, 1998; KUHNERT & RAMME, 1998; TÖPFER, 1999, entre otros), limitarse a la aplicación de un solo método de evaluación, sino que es preferible emplear un concepto híbrido de medición que esté compuesto, tanto por métodos orientados a propiedades como a incidentes. Por ejemplo, un procedimiento híbrido que ha demostrado su validez y potencialidad en estudios de este tipo, es el análisis de los puntos de contacto cliente-oferente mediante la aplicación de los denominados Blueprints de los diferentes servicios, en combinación con el método de incidentes secuenciales y el de incidentes críticos para evaluar todos los aspectos relevantes de calidad desde el punto de vista de los clientes.

4 Para cuantificar luego estas propiedades relevantes, pueden ser empleados métodos multiatributos, donde resulta común determinar: Cuáles son las necesidades y expectativas de los clientes? Cuán satisfechos están los clientes con la oferta del servicio y cuáles serían los motivos para posibles insatisfacciones? Qué parámetros son decisivos para los clientes, en cuanto a la satisfacción global de la relación comercial con la empresa? Cuál es la disposición de los clientes de readquirir el servicio del mismo oferente y qué dimensión tiene el potencial de amenaza? Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa en la prestación de sus servicios? Cuáles son las prioridades en las medidas de mejora de la calidad del servicio al cliente? El análisis de los datos obtenidos por la encuesta permite formar tipologías de clientes que los agrupan de acuerdo con características similares de necesidades y exigencias (clusters). Esta agrupación permite adoptar medidas específicas de mejora para cada segmento de clientes y son, a su vez, una importante base para la instrumentación práctica del ya mencionado concepto de Mass-Customization. Sin embargo, en la actualidad, muchas entidades del sector hotelero se encuentran aplicando todavía medidas de mejora siguiendo el «principio de regadera»; o sea, tratando de satisfacer de «manera homogénea» a todos los clientes con las mismas prestaciones, en lugar de aplicar una atención individualizada. Los resultados de este proceder son, sin embargo, que muchas acciones desarrolladas con el fin de satisfacer al cliente, se esfuman sin alcanzar los objetivos previstos y muchas veces, el efecto real es una «insatisfacción del cliente». El resultado final de este análisis debe ser una representación de los puntos fuertes y débiles de la empresa, donde se revelen las áreas de mejora, según un orden de prioridad (ver Figura 2). A su vez, el análisis de los puntos fuertes y débiles constituyen un importante punto de partida para la planificación de medidas pertinentes a tomar para superar las debilidades e incrementar o mantener las fortalezas de la empresa en la satisfacción del cliente. 4 LA GESTIÓN DE QUEJAS DE LOS CLIENTES (RECOVERY MANAGEMENT) Un método de amplio empleo en la actualidad por empresas competitivas y de éxito para captar informaciones acerca de las debilidades en la prestación de sus servicios, es mediante el análisis de las quejas planteadas por los clientes y que, de hecho, constituye una parte valiosa en el diálogo con los clientes. Estudios realizados por varios autores (por ejemplo, DAVIDOW & UTTAL, 1991; LITTLE, 1992; HINTERHUBER et al, 1997 y REIS, 1999) demuestran que, por lo general, sólo el 30 % de los clientes insatisfechos hacen explícitas sus quejas y de ellos, solamente el 5 % dirigen estas a la dirección de la empresa que genera los servicios. O sea, que para la dirección de estas empresas se hace visible solamente la «punta del iceberg», ya que, prácticamente, el 95 % de los clientes insatisfechos y por ende, sus quejas, quedan «por debajo de la Baja satisfacción Alta importancia de los parámetros Ámbito crítico: Actuar con medidas de mejora de primera calidad Debilidad con importancia inferior superficie». La ausencia de quejas hacen que las empresas noten sólo, de forma indirecta, la insatisfacción de sus clientes con los servicios prestados, a través de su «fuga» hacia oferentes más competitivos y exitosos en función de sus posibilidades y expectativas, así como por el deterioro progresivo de la imagen corporativa, originado por una propaganda negativa «cara a cara» del cliente hacia terceras personas. Es por ello que cada empresa debería implantar, de acuerdo con sus características y posibilidades, un sistema activo de gestión de quejas, ya que la reacción de la empresa ante estas, influye decisivamente en la opinión del cliente, en cuanto a la calidad del servicio que se le presta y por tanto, de su conducta, lealtad y compromiso (commitment) hacia el oferente. La práctica internacional ha demostrado que clientes, cuyas quejas han sido solucionadas de una forma rápida y satisfactoria para él, se convierten muchas veces en clientes muy fieles (GÜNTER, 1997). Por otra parte, las quejas y problemas planteados por los clientes no deben considerarse como una «desgracia» para la empresa, sino como todo lo contrario, una oportunidad para aumentar la fidelidad de su clientela. El Cuadro 1 ilustra, a modo de ejemplo, cómo una gestión activa de quejas puede influir positivamente sobre la recuperación de clientes (Recovery Fortalezas que hay que sostener Fortalezas en aspectos de menor importancia (posible overkill) Baja importancia de los parámetros Alta satisfacción Figura 2. Portafolio de los puntos fuertes y débiles (Fuente: Elaboración propia). 33

5 APARIENCIA DE PROBLEMAS DISMINUYE LA FIDELIDAD No aparece ningún problema Aparece un problema Potencial de fidelidad 58% 35% Potencial de amenaza 40% 50% Fuga definitiva 2% 15% SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CONDUCE A Calidad de solución del problema Excelente Muy Bien Bien Mediocre Mal Potencial de fidelidad 67% 45% 31% 18% 5% Potencial de amenaza 32% 53% 61% 56% 45% Fuga definitiva 1% 2% 7% 26% 50% Cuadro 1. Aumentar la fidelidad del cliente mediante una dirección activa de quejas. (Fuente: BRAUN, 1997 p. 64 con modificaciones por el autor). Management) que se consideraban prácticamente perdidos. El primer paso para implantar un sistema de gestión activa de quejas es conformar y abrir los canales necesarios para que estas se efectúen, así como comunicárselos con precisión, transparencia y oportunidad a los clientes. Otro paso sustancial es la definición de las responsabilidades individuales y colectivas en este proceso, así como el modo de actuar para garantizar su rápido procesamiento. Además, es necesario registrar sistemáticamente el número y tipo de quejas planteadas, con el objetivo de mantener actualizada esta importante Estimulación de quejas y reclamaciones Espectativas no Cumplidas -insatisfacción- Fijación de las vías para tramitar las quejas Formación del personal para dominar el manejo de la recepción y transacción de las reclamaciones Cesión de las autoridades necesarios del proceso de queja al receptor Información al cliente sobre las vías establecidas para las quejas Cliente articula su insatisfacción Cliente no articula su insatisfacción Procesamiento de las quejas Análisis Identificación de los problemas Los pasos del procesamiento de las quejas Valoración Importancia de los problemas Dirección Proceso de dominio y evitación Propietario de queja recibe y atiende la queja 1 E S C A L A D A Propietario del proceso de solución Dirige y responde el proceso de la solución de queja 2 Niveles superiores Directivos 3 Gerente de quejas Dirige, estructura y responde por el sistema de quejas en su totalidad 4 Análisis de las quejas (por 1,2,4) Evaluación de criterios y dimensiones que son determinantes para los clientes (4) Definición de la importancia de las dimensiones (4) Estándares de calidad (4,3) Fijación de objetivos (por 3,4) Eliminación de déficit de los empleados (3,4) Eliminación de déficit en los sistemas y procesos de la empresa (1,2,3,4) Definición de los niveles de escalada (4) Solución del problema y eliminación de las causas (1,2,3,4) Información al cliente sobre el proceso, las soluciones e indemnizaciones Verificar si el cliente está satisfecho con la solución Figura 3: El proceso de la gestión de reclamaciones (Elaboración propia) 34

6 información de entrada al sistema. De la misma forma, también resulta ineludible, evaluar sistemáticamente la satisfacción de los clientes, luego de adoptadas las medidas de mejora pertinentes; con ello se contribuye también a alcanzar un potencial de fidelidad superior. La figura 3 representa un esquema de un proceso de la gestión de reclamaciones. 5 PLANIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE MEDIDAS DE MEJORA Las investigaciones sobre la satisfacción del cliente valen tanto para la empresa, en la medida que estas sean capaces de deducir de ellas e implantar medidas concretas para mejorar la calidad del servicio y con ello, aumentar realmente la satisfacción de sus clientes. La investigación más detallada puede resultar inútil, hasta que sus resultados no sean transformados en las medidas de mejora correspondientes. La práctica ha demostrado que, desde su misma fase conceptual, la investigación hay que diseñarla, de tal manera que se garanticen, finalmente, informaciones concretas y veraces, de las cuales se pueden derivar luego medidas específicas y adecuadas, para no tener que justificar déficits informacionales con descripciones tediosas (WESTERBARKEY, 1995; REIS, 1999 Y SCHIMANOFSKY, 2000). Incluso y siempre que sea posible, debería definirse, desde la misma fase de planeación de estas investigaciones, las responsabilidades individuales y colectivas que se asumirán para alcanzar las metas previstas de satisfacción del cliente; de lo contrario se corre el peligro de que «todos se quieran adjudicar las glorias» por los resultados positivos o lo que es peor, que sea realmente muy difícil identificar a los responsables directos de resultados negativos que pueden presentarse. También al inicio de la planeación de las medidas de mejoramiento, la dirección debe dar respuesta, con la mayor precisión posible, a interrogantes claves tales como: Qué nivel de calidad del servicio se pretende ofrecer a los clientes? Cuándo la empresa pretende alcanzar un determinado nivel de satisfacción del cliente? La respuesta a estas interrogantes, en términos de objetivos, debe ser, tanto cuantitativa (por ejemplo; de un status de un 16 % de clientes fijos en el año 2001, hasta un 25 % en el año 2003) como cualitativa o de contenido (por ejemplo; «el cliente debe sentirse bien en nuestra instalación», «estamos siempre disponibles para los clientes», «el cliente recibe en cualquier momento nuestra mejor atención y un consejo sobre los problemas que presenta», etc.). Esta definición de objetivos debe realizarse en un ambiente participativo y de cooperación con el concurso de todos los departamentos y áreas involucradas directamente con la creación del servicio. De esta manera se asegura que todos los miembros de la organización se identifiquen con los objetivos planteados y con los resultados previstos a alcanzar en el periodo que es objeto de planeación y sobre todo, que estén dispuestos a aceptar como «crítica bienvenida», las posibles quejas, en caso de incumplimiento de los objetivos y resultados previstos, como un acicate para mejorar su desempeño, tanto individual como colectivo. Una vez definidos los objetivos en los términos planteados, se hace necesario derivar de estos, planes de medidas concretos que precisen detalladamente, qué se debe hacer, por quién, cuándo y con qué prioridad. Sin embargo, para alcanzar estos objetivos referidos a la satisfacción del cliente, resulta imprescindible garantizar un mínimo de requisitos organizativos, tales como, una estructura de dirección adecuada y unos procesos de prestación efectivos. Además, en este contexto resulta también favorable, que parte del salario de empleados y directivos tenga un vínculo directo con el cumplimiento de los 35 objetivos y con la obtención de los resultados planificados respecto a la satisfacción del cliente. Esto también es válido para los sistemas de motivación y liderazgo. Sin embargo, para que los trabajadores reciban una retroalimentación (feedback) sobre su desempeño en el trabajo y cómo van contribuyendo con ello al cumplimiento de los objetivos, es preciso que reciban información sistemática sobre la satisfacción y fidelidad de los clientes, como objetivo final del sistema y no que estas permanezcan como «archivos pasivos» en las computadoras o escritorios de los directivos. Investigaciones realizadas, entre otros, por BRAUN (1997) y REIS (1999), han demostrado que las relaciones con los clientes se desarrollan muy positivamente cuando se pone a disposición de cada empleado de la organización, las informaciones más relevantes de este tipo. Sólo a través de una comunicación abierta y sincera entre los miembros de los diferentes niveles de la organización, se logra evaluar conceptos de mejora orientados a las necesidades y exigencias de los clientes. Para mejorar la calidad del servicio pueden ser tomadas e implantadas varias medidas, por ejemplo: Entrenamiento de los empleados, en el caso que exista un déficit de conocimientos respecto a las prestaciones (productos del servicio) o incluso, para sensibilizarlos con la orientación al cliente. Elaboración de estándares de calidad, que describan minuciosamente los niveles de calidad del servicio que se pretenden ofrecer al cliente. Optimización de los procesos de servicio. Desarrollo de nuevas prestaciones. 6 REVISIÓN DE LAS MEDIDAS Y CONTROL DE LOS RESULTADOS Para revisar y dar seguimiento a las medidas implantadas y sobre todo, para

7 monitorear el comportamiento de la satisfacción del cliente en el tiempo, resulta oportuno y necesario aplicar periódicamente las encuestas elaboradas con este fin. Estas encuestas de aplicación periódica se basan en la encuesta inicial a que se hizo referencia anteriormente, aunque deben incorporar los posibles cambios en la estructura de deseos y necesidades de los clientes en el tiempo. Por tanto, resulta imprescindible comprobar también periódicamente, la relevancia de los diferentes atributos que en cada periodo influyan sobre las variables calidad del servicio y satisfacción del cliente. A su vez y a los efectos de su control, los resultados obtenidos de su aplicación en diferentes momentos deben ser comparados con los de periodos anteriores, particularmente en aspectos relevantes como la satisfacción total de los clientes, la cantidad de quejas y sugerencias recibidas, el volumen de la readquisición del servicio por los clientes y el potencial de las denominadas «ventas cruzadas» o cross-selling, entre otras. 7 CONCLUSIONES Cultivar las relaciones con los clientes, con el objetivo a largo plazo de conformar un portafolio o cartera de «clientes fieles a la empresa», en tiempos en que los mercados se caracterizan cada vez más por la presencia de productos y servicios muy similares e incluso, poco diferenciables, constituye un factor determinante en el éxito de la empresa contemporánea. Las empresas que acepten este reto, deberán alcanzar y mantener elevados niveles de calidad del servicio y de satisfacción del cliente (por ejemplo, a través de un sistema atractivo de garantías para el cliente y de gestión activa de sus quejas y reclamaciones recoverymanagement ) como elemento fundamental para lograr su fidelidad y evitar su «fuga» hacia otros competidores, ante la necesidad de readquirir un servicio o adquirir uno nuevo. Una dirección holística orientada a la satisfacción y exitosa, se basa, sobre todo, en el conocimiento detallado y permanente del estado de satisfacción del cliente con la oferta y el espectro de los servicios que actualmente le brinda la empresa, así como de sus deseos y expectativas futuras. Sin embargo, la satisfacción del cliente es sólo un objetivo de la empresa, ya que «no se produce satisfacción, si no una oferta de prestaciones de servicios» que pueden originar satisfacción o insatisfacción por parte de los clientes en función de su calidad, la cual sólo puede evaluarse a través de encuestas indirectas entre los clientes. En el centro de las interpretaciones de estas encuestas, el énfasis no debe recaer, como era usual, en calcular sólo determinados indicadores cuantitativos, sino y muy importante, en la valoración de los potenciales de insatisfacción y amenazas de «fuga» de los clientes. Se reconoce que declaraciones generales como: «el 70 % de los clientes están satisfechos con nuestra oferta de servicios», ayudan muy poco en la búsqueda de una utilidad superior del servicio para el cliente, con una estructura de gastos favorable para la empresa. Practicar una dirección holística orientada a la satisfacción y fidelidad del cliente exitosa, significa planificar, gestionar y controlar la calidad del servicio en todos los niveles de las relaciones cliente-proveedor interno y externo de la empresa. BIBLIOGRAFÍA BRAUN, TH. (1997). Von der Kundenzufriedenheitsforschung zum Kundenzufriedenheits-management. Planung & Analyse 4/97. Deutschland. pp DAVIDOW, W.H. & UTTAL, B. (1991). Total Customer Service. New York, USA. DREYER, A. & DEHNER, CH. (1998). Kundenzufriedenheit im Tourismus. München- Wien. GÜNTER, B. (1997). Beschwerdemanagement. In: Simon, H. & Homburg, Ch.: Kunden-zufriedenheit. Deutschland. pp HINTERHUBER, H.H. & HANDLBAUER, G. & MATZLER, K. (1997). Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenz - Eigene Potentiale erkennen, entwickeln, umsetzen. München- Wien. HOTHUM, CH. (1997). Vom Messen zum Managen-Zufriedenheitsforschung im Wandel. Planung & Analyse 4/97. Deutschland. pp KUHNERT, B. & RAMME, I. (1998). So managen Sie Ihre Servicequalität: Messung und Umsetzung für erfolgreiche Dienstleister. Frankfurt, Deutschland. LILJANDER, V. & STRANDVIK, T. (1995). The Nature of Customer Relationship in Services. In: Swartz et al: Advances in Services Marketing and Management. Greenwich, London, U.K. LITTLE, A. (1992). Management von Spitzenqualität, Wiesbaden, Deutschland. MEISTER, U & MEISTER, H. (1996). Kundenzufriedenheit im Dienstleistungsbereich. München, Deutschland. MEFFERT, H. & BRUHN. M. (1997). Dienstleistungsmarketing. Grundlagen- Konzepte-Methoden. Wiesbaden, Deutschland. PINE II. B.J. (1993). Mass Customization. The new frontier in business competition. Harvard Business School (HBS) Press. Boston, Massachusetts, U.S.A. SCHARNBACHER, K. & KIEFER, G. (1998). Kundenzufriedenheit: Analyse, Messbarkeit und Zertifizierung. München-Wien. SCHIMANOFSKY, W. (2000). Prozess- und Kundenorientierung. Analyse-Konzeption Umsetzung. DUV Deutschland. SEELMAN-EGGEBERT, R. (2001). Mass Customization facing logistic challenges. Frauenhofer Institute for Research and Automation IFF, Magdeburg, Deutschland. SIMON, H. & HOMBURG, CH. (1997). Kundenzufriedenheit. Konzepte - Methoden - Erfahrungen. Wiesbaden, Deutschland. TÖPFER, A. (1999). Kundenzufriedenheit messen und steigern. Neuwied, Deutschland. WESTERBARKEY, P. (1995). Methoden zur Messung und Beeinflussung der Dienstleistungsqualität durch Feedback- und Anreizsysteme - Theoretische Fundierung und empirische Untersuchung am Beispiel von Beherbergungsunternehmen. Wiesbaden, Deutschland.

PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING.

PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING. PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO BENCHMARKING. UNIDAD 6. LA SATISFACCIÓN Y LEALTAD DEL CLIENTE OBJETIVO: Este tema tiene como meta comprender y entender los principios y valores que las empresas deben

Más detalles

LOS INDICADORES DE GESTIÓN

LOS INDICADORES DE GESTIÓN LOS INDICADORES DE GESTIÓN Autor: Carlos Mario Pérez Jaramillo Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura

Más detalles

Customer Experience: una estrategia rentable. Estudio de consumidores 2012. Copyright 2013 Buljan&Partners S.L.U.

Customer Experience: una estrategia rentable. Estudio de consumidores 2012. Copyright 2013 Buljan&Partners S.L.U. Estudio de consumidores 2012 1 Introducción Hoy en día, las empresas en Alemania se enfrentan al reto de diferenciarse en unos mercados saturados con productos y servicios sustituibles y de fidelizar a

Más detalles

Los principales conceptos para mejorar la gestión de Marketing: preguntas clave

Los principales conceptos para mejorar la gestión de Marketing: preguntas clave Los principales conceptos para mejorar la gestión de Marketing: preguntas clave Luis Muñiz Economista y Consultor en sistemas de información y estrategia Nos puede describir que es la gestión de Marketing

Más detalles

CLASIFICACIÓN. Outsourcing Benchmarking CRM

CLASIFICACIÓN. Outsourcing Benchmarking CRM TEORIAS MODERNAS CLASIFICACIÓN Outsourcing Benchmarking CRM EL OUTSOURCING OUTSOURCING QUE ES EL OUTSOURCING? Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de

Más detalles

TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES MARTA GABRIELA RIOS NAVA

TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES MARTA GABRIELA RIOS NAVA TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES MARTA GABRIELA RIOS NAVA Con la globalización, las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) han tenido un papel fundamental en el nivel de competitividad

Más detalles

Plataformas tecnológicas CRM de datos a conocimiento

Plataformas tecnológicas CRM de datos a conocimiento Rambla Catalunya, 124 2º 2ª 08008 BARCELONA Telf. 932 857 099 www.mk-r.es Plataformas tecnológicas CRM de datos a conocimiento Whitepaper nº3 - por Josep Ma. Abella El desarrollo de una estrategia relacional

Más detalles

Plataformas tecnológicas CRM de datos a conocimiento Whitepaper 2007 - Por Josep Mª Abella y Jesús Mª Roca PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS CRM Sumario Introducción El desarrollo de una estrategia relacional requiere

Más detalles

POLÍTICAS DE CALIDAD, SEGURIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SALUD DE PETROBRAS CHILE

POLÍTICAS DE CALIDAD, SEGURIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SALUD DE PETROBRAS CHILE POLÍTICAS DE CALIDAD, SEGURIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SALUD DE PETROBRAS CHILE POLÍTICA DE CALIDAD Petrobras Chile asume el compromiso de suministrar productos y servicios de calidad, con un estilo innovador

Más detalles

ENTRADAS PROCESO RECURSOS

ENTRADAS PROCESO RECURSOS Título: Conceptos básicos de la gestión de procesos en las empresas Autor: Ángel Ibisate, Jefe del Departamento de Calidad y Normativa (Red Eléctrica Española) Fecha: 20-05-2005 1. INTRODUCCIÓN El presente

Más detalles

NORMA ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad - ÍNDICE. 1 Objeto y campo de aplicación 3 1.1 Generalidades 3 1.2 Aplicación.

NORMA ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad - ÍNDICE. 1 Objeto y campo de aplicación 3 1.1 Generalidades 3 1.2 Aplicación. TEMA ÍNDICE PÁGINA 1 Objeto y campo de aplicación 3 1.1 Generalidades 3 1.2 Aplicación. 3 2 Referencias normativas. 3 3 Términos y definiciones.. 3 4 Sistema de gestión de la calidad. 4 4.1 Requisitos

Más detalles

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1 2. ANÁLISIS Y FORMULACIÓN TECNOLÓGICA DEL EMPRENDIMIENTO 2.1. Análisis del entorno y capacidad competitivas A continuación evaluaremos el emprendimiento, desde el punto de vista de la Tecnología, partiendo

Más detalles

CRM. (Customer Relationship Management o

CRM. (Customer Relationship Management o CRM (Customer Relationship Management o ( Clientes Gestión de la Relación con Agenda Consideraciones Previas Qué es un CRM? Por que utilizar un CRM? Cómo nos adaptamos a la nueva era? Antes de utilizar

Más detalles

LA IMPLANTACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE QUEJAS Y SUGERENCIAS

LA IMPLANTACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE QUEJAS Y SUGERENCIAS Página 1 de 1 Manual Guía para la Implantación del Procedimiento de Gestión de Quejas y Sugerencias Página 2 de 2 ÍNDICE Introducción pag. 3 PARTE I - Objetivos del Procedimiento pag. 4 PARTE II - Fases

Más detalles

Relationship Management)

Relationship Management) C R M (CustomerRelationshipManagement) por Ing. Paul Ochoa En las décadas de los ochenta e inicios de los noventa las empresas de clase mundial formulaban estrategias orientadas al producto, es decir la

Más detalles

TACTICAS APLICADAS DE MARKETING

TACTICAS APLICADAS DE MARKETING TACTICAS APLICADAS DE MARKETING INTRODUCCIÓN Toda empresa desea alcanzar un nivel optimo de éxito sea cual sea el medio utilizado y para ello es necesario aplicar una serie de tácticas de marketing expuestas

Más detalles

EL CONTROL DE GESTION

EL CONTROL DE GESTION EL CONTROL DE GESTION Concepto.- Se entiende por control de gestión el conjunto de procesos que la empresa aplica para asegurarse de que las tareas que en la misma se realizan están encaminadas a la consecución

Más detalles

EL MANDATO MELBOURNE. Un llamado a la acción para nuevas áreas de valor en las Relaciones Públicas y la administración de la comunicación.

EL MANDATO MELBOURNE. Un llamado a la acción para nuevas áreas de valor en las Relaciones Públicas y la administración de la comunicación. EL MANDATO MELBOURNE Un llamado a la acción para nuevas áreas de valor en las Relaciones Públicas y la administración de la comunicación. FORO MUNDIAL DE RELACIONES PÚBLICAS NOVIEMBRE 2012 El mandato de

Más detalles

LA LOGÍSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS

LA LOGÍSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS LA LOGÍSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS Los clientes compran un servicio basandose en el valor que reciben en comparacion con el coste en el que incurren. Por, lo tanto, el objetivo a largo plazo

Más detalles

Pasando de ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015

Pasando de ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015 ISO 9001 Transition guide Revisiones ISO Pasando de ISO 9001:2008 a ISO 9001:2015 El nuevo estándar internacional para los sistemas de gestión de la calidad ISO 9001 Sistemas de Gestión de Calidad- Guía

Más detalles

CÓMO RENTABILIZAR LAS RECLAMACIONES

CÓMO RENTABILIZAR LAS RECLAMACIONES WHITEPAPER CÓMO RENTABILIZAR LAS RECLAMACIONES WHITEPAPER CÓMO RENTABILIZAR LAS RECLAMACIONES 2 INTRODUCCIÓN Cuando empiezan las reclamaciones por parte de los clientes, es cuando se conoce la verdadera

Más detalles

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED SCORECARD? Los empresarios se preguntaran por que necesitan mas indicadores, si con los financieros es suficiente, lo que no se dan cuenta es que así

Más detalles

El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando

El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación.,

Más detalles

MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD EN LA EDUCACIÓN

MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD EN LA EDUCACIÓN MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD EN LA EDUCACIÓN OBJETIVO GENERAL El alumno analizará, la importancia de brindar productos y servicios con calidad; así como estudiar los fundamentos, autores y corrientes

Más detalles

Las distintas concepciones sobre la naturaleza de los individuos: E. Schein identifica cronológicamente cuatro tipos de concepciones:

Las distintas concepciones sobre la naturaleza de los individuos: E. Schein identifica cronológicamente cuatro tipos de concepciones: Introducción: La Función social esta ligada a la evolución de un conjunto de factores internos como externos hasta situarse en la posición estratégica que ocupa hoy. Veremos los factores que determinaron

Más detalles

El desarrollo de una cultura centrada en el cliente

El desarrollo de una cultura centrada en el cliente Boletín Informativo N. 1 El desarrollo de una cultura centrada en el cliente Febrero 2013 Tiene su empresa las características de una compañía con Cultura orientada al Cliente? Conoce cuales son los pasos

Más detalles

ÍNDICE. Índice 1. PLANTEAMIENTO Y OBJETIVOS DEL TRABAJO... 2 1.1. OBJETO... 3 1.2. INTRODUCCIÓN AL ESTANDAR OHSAS... 4

ÍNDICE. Índice 1. PLANTEAMIENTO Y OBJETIVOS DEL TRABAJO... 2 1.1. OBJETO... 3 1.2. INTRODUCCIÓN AL ESTANDAR OHSAS... 4 Índice ÍNDICE 1. PLANTEAMIENTO Y OBJETIVOS DEL TRABAJO... 2 1.1. OBJETO... 3 1.2. INTRODUCCIÓN AL ESTANDAR OHSAS.... 4 1.3. BENEFICIOS DE OHSAS 18001... 5 2. PROCEDIMIENTOS, MATERIALES Y MÉTODOS.... 6

Más detalles

CRM Customer Relationship Management

CRM Customer Relationship Management CRM Customer Relationship Management Programas: Ingeniería de Sistemas Tecnología en Sistemas Empresariales de Información ISI/SI - 1 Contenido Qué es un CRM? Sistemas de Información de marketing Aplicaciones

Más detalles

Q-EVAL MEJORANDO LA SATISFACCIÓN DE SUS CLIENTES

Q-EVAL MEJORANDO LA SATISFACCIÓN DE SUS CLIENTES Q-EVAL MEJORANDO LA SATISFACCIÓN DE SUS CLIENTES Este documento es propiedad intelectual de MORE, Market & Opinion Research, por lo que cualquier tema relacionado con su contenido, es de uso confidencial

Más detalles

RESUMEN DE COBIT 4.1. Los recursos de TI identificados en COBIT se pueden definir como sigue [2]:

RESUMEN DE COBIT 4.1. Los recursos de TI identificados en COBIT se pueden definir como sigue [2]: RESUMEN DE COBIT 4.1 COBIT es un marco de trabajo y un conjunto de herramientas de Gobierno de Tecnología de Información (TI) que permite a la Gerencia cerrar la brecha entre los requerimientos de control,

Más detalles

Técnicas de calidad en servicios

Técnicas de calidad en servicios Técnicas de calidad en servicios Para estudiar la calidad de un servicio disponemos de varias técnicas. A continuación se muestra un cuadro con las principales herramientas que podemos emplear, para los

Más detalles

Declaración de Visión, Misión y Objetivos Organizacionales

Declaración de Visión, Misión y Objetivos Organizacionales Declaración de Visión, Misión y Objetivos Organizacionales Holcim Ecuador S. A. 2 El Grupo Holcim es una de las empresas productoras de cemento más grandes del mundo. Holcim es una de las principales empresas

Más detalles

MODELOS DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

MODELOS DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN MODELOS DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN Modelos de Excelencia, Modelos de Mejora Continua, Premios a la Calidad, son frecuentemente mencionados, pero no siempre se comprende completamente qué significan y

Más detalles

CRM Estrategia y Tecnología. Wilson A. Mendieta M. Gerente General Novasoft SAS gerencia@novasoft.com.co

CRM Estrategia y Tecnología. Wilson A. Mendieta M. Gerente General Novasoft SAS gerencia@novasoft.com.co CRM Estrategia y Tecnología Wilson A. Mendieta M. Gerente General Novasoft SAS gerencia@novasoft.com.co Cambios en la industria Competidores Lealtad de Clientes El foco no es en Productos sino en Clientes

Más detalles

ISO 9001:2015 Principales cambios

ISO 9001:2015 Principales cambios ISO 9001:2015 Principales cambios ISO 9001: 2015 se basa en el Anexo SL - la nueva estructura de alto nivel. Se trata de un marco común para todos los sistemas de gestión ISO. Esto ayuda a mantener la

Más detalles

Asesoría de Marketing. Plan de Negocio. Enfoca bien tu negocio y obtén los resultados esperados.

Asesoría de Marketing. Plan de Negocio. Enfoca bien tu negocio y obtén los resultados esperados. Plan de Negocio Enfoca bien tu negocio y obtén los resultados esperados. Elaborar un plan de negocio es esencial para plasmar de una forma gráfica el modelo de negocio de tu compañía. Con este documento

Más detalles

El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-comparación y sobre esa base reforzar los aspectos menos consistentes.

El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-comparación y sobre esa base reforzar los aspectos menos consistentes. Guía de Evaluación Como evaluación de la guía pedagógica se ha elegido una metodología de evaluación cualitativa del nivel de conocimientos del participante. Para ello se ha construido una guía de preguntas

Más detalles

GESTIÓN DE CALIDAD EN LAS EMPRESAS TURÍSTICAS

GESTIÓN DE CALIDAD EN LAS EMPRESAS TURÍSTICAS GESTIÓN DE CALIDAD EN LAS EMPRESAS TURÍSTICAS AUTORÍA MARÍA DEL PILAR VALSECA MARTÍN TEMÁTICA CALIDAD TURÍSTICA ETAPA FPE Resumen Hoy en día muchas empresas ofrecen productos parecidos a similares precios,

Más detalles

Administración de la Educación Física

Administración de la Educación Física Administración de la Educación Física 1 Sesión No. 6 Nombre: Fases de la administración de un recinto Contextualización La implementación de una planificación estratégica debe estar basada en los análisis

Más detalles

Este documento es propiedad intelectual de MORE, Market & Opinion Research, por lo que cualquier tema relacionado con su contenido, es de uso

Este documento es propiedad intelectual de MORE, Market & Opinion Research, por lo que cualquier tema relacionado con su contenido, es de uso Este documento es propiedad intelectual de MORE, Market & Opinion Research, por lo que cualquier tema relacionado con su contenido, es de uso confidencial y se considera ilegal, que este documento sea

Más detalles

Experto en Usabilidad

Experto en Usabilidad ! Perfiles de Competencias Europeos en Profesiones relacionadas con Internet Experto en Usabilidad e-jobs-observatory.eu 1 Experto en usabilidad 1. Descripción de funciones Título del perfil También conocido

Más detalles

Abril 30 del 2015. Elaborado por: Claudia Isabel Ochoa María Email: gerencia@gestionydesarrollosostenible.com Cel: 3005590270 Asesor

Abril 30 del 2015. Elaborado por: Claudia Isabel Ochoa María Email: gerencia@gestionydesarrollosostenible.com Cel: 3005590270 Asesor Abril 30 del 2015 Elaborado por: Claudia Isabel Ochoa María Email: gerencia@gestionydesarrollosostenible.com Cel: 3005590270 Asesor COLMENA vida y riesgos laborales El Sistema de Gestión de la Seguridad

Más detalles

Documento Nro.7 SEMINARIO SOBRE ESTÁNDARES DE CALIDAD PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR

Documento Nro.7 SEMINARIO SOBRE ESTÁNDARES DE CALIDAD PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR Documento Nro.7 SEMINARIO SOBRE ESTÁNDARES DE CALIDAD PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR John Miles Agosto 2002 1 Normas de la serie ISO 9000:2000 El sistema de gestión de calidad propuesto por la

Más detalles

CRM SOCIAL PARA PYMES: UNA PODEROSA HERRAMIENTA PARA IMPULSAR SU GESTION COMERCIAL

CRM SOCIAL PARA PYMES: UNA PODEROSA HERRAMIENTA PARA IMPULSAR SU GESTION COMERCIAL CRM SOCIAL PARA PYMES: UNA PODEROSA HERRAMIENTA PARA IMPULSAR SU GESTION COMERCIAL Por: Ing. Sandra Sofia Camacho Consultor empresarial Gerente General de la firma GELKA CONSULTORES DE NEGOCIOS Y PROYECTOS

Más detalles

COMUNICACIÓN Y GESTIÓN DE CLIENTES PARA CENTROS EDUCATIVOS

COMUNICACIÓN Y GESTIÓN DE CLIENTES PARA CENTROS EDUCATIVOS PROGRAMA SUPERIOR EN COMUNICACIÓN Y GESTIÓN DE CLIENTES PARA CENTROS EDUCATIVOS E-Learning + Semana Presencial Título propio del Centro Superior de Estudios Universitarios La Salle 02/ Programa superior

Más detalles

Dinámica BPO Colombia S.A.S NIT 900339872-7 Su aliado estratégico para su compañía! Nuestra Visión

Dinámica BPO Colombia S.A.S NIT 900339872-7 Su aliado estratégico para su compañía! Nuestra Visión Su aliado estratégico para su compañía! Nuestra Visión En Dinámica BPO esperamos convertirnos en el mejor y más eficiente enlace estratégico para su empresa, mediante la administración de información y

Más detalles

Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral OBJETIVO Proporcionar una guía práctica, que permita elaborar un Cuadro de Mando Integral como modelo de gestión estratégica integral en las organizaciones que buscan alcanzar objetivos estratégicos definidos

Más detalles

Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI

Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI Traducción Isaca Journal Volume 5, 2010 Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI La gestión de riesgos es -en su esencia- subjetiva. Aunque se trata de un enfoque estructurado para determinar si acepta,

Más detalles

Conceptos Básicos para el Análisis Estratégico 1. Prof. Marcelo Barrios

Conceptos Básicos para el Análisis Estratégico 1. Prof. Marcelo Barrios Conceptos Básicos para el Análisis Estratégico 1 1 Nota técnica preparada por el. octubre de 2003. 1 Basado en el libro Estrategia para el liderazgo competitivo de Arnold C. Hax y Nicolas S. Majluf; Año

Más detalles

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD Por Jack Fleitman Actualmente los retos son muy diferentes a los que han enfrentado los profesionistas de la administración en épocas anteriores.

Más detalles

Aplinher, S.L. INFORME DE PROGRESO 2013. Informe de Progreso 1

Aplinher, S.L. INFORME DE PROGRESO 2013. Informe de Progreso 1 Aplinher, S.L. INFORME DE PROGRESO 2013 Informe de Progreso 1 Aplinher, S.L. Polígono Industrial P-29 C/ Estaño, 22 Madrid Informe de Progreso 2 Tabla de Contenidos 01 Carta de Renovación del Compromiso

Más detalles

HACIA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

HACIA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE HACIA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE AUTORÍA MARIA ROSEL BOLIVAR RUANO TEMÁTICA ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS ETAPA CICLO FORMATIVO DE ADMINISTRACIÓN Resumen La necesidad de centrarse en la satisfacción del cliente

Más detalles

PRINCIPIOS DE LA GESTION DE LA CALIDAD

PRINCIPIOS DE LA GESTION DE LA CALIDAD PRINCIPIOS DE LA GESTION DE LA CALIDAD INTRODUCCION Este documento presenta los ocho principios de la gestión de la calidad sobre las cuales se basan las normas de sistemas de gestión de la calidad de

Más detalles

PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN SERVICIO DE GESTION DE LA INVESTIGACIÓN Y TRANSFERENCIA DE LA TECNOLOGÍA (SGITT-OTRI)

PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN SERVICIO DE GESTION DE LA INVESTIGACIÓN Y TRANSFERENCIA DE LA TECNOLOGÍA (SGITT-OTRI) PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN SERVICIO DE GESTION DE LA INVESTIGACIÓN Y TRANSFERENCIA DE LA TECNOLOGÍA (SGITT-OTRI) ÍNDICE INTRODUCCIÓN...3 MISIÓN...4 VALORES...4 EJES ESTRATÉGICOS...5 ANÁLISIS DAFO...6

Más detalles

CATÁLOGO CURSOS INSTITUTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

CATÁLOGO CURSOS INSTITUTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL CATÁLOGO CURSOS INSTITUTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL 2014 www.ige.com.mx CURSOS Y CONSULTORÍA EN: Costos (ABC) Balanced Scorecard Adminsitración de Riesgos Administración de Clientes (CRM) La capacitación

Más detalles

Marketing Digital. trabajamos para abrir puertas, creando oportunidades de negocio

Marketing Digital. trabajamos para abrir puertas, creando oportunidades de negocio ÍNDICE DE CONTENIDOS 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 Quienes Somos Marketing Digital Estrategia Digital Reputación On Line Community Manager Creatividad Imagen Corporativa Diseño Gráfico Marketing

Más detalles

Internal Branding, herramienta en la gestión de la satisfacción y de la reputación en las organizaciones Empleados satisfechos, clientes satisfechos

Internal Branding, herramienta en la gestión de la satisfacción y de la reputación en las organizaciones Empleados satisfechos, clientes satisfechos 1 Internal Branding, herramienta en la gestión de la satisfacción y de la reputación en las organizaciones Empleados satisfechos, clientes satisfechos por Dr. Carlos de la Guardia La premisa básica de

Más detalles

Cuánto Vale la Retribución Emocional en la Compensación Total?

Cuánto Vale la Retribución Emocional en la Compensación Total? Cuánto Vale la Retribución Emocional en la Compensación Total? Estudio sobre la Retribución Emocional 2.015 5 mayo 2015 - Madrid Qué es la Retribución Emocional en la Compensación Total? Actualmente, las

Más detalles

0. Introducción. 0.1. Antecedentes

0. Introducción. 0.1. Antecedentes ISO 14001:2015 0. Introducción 0.1. Antecedentes Conseguir el equilibrio entre el medio ambiente, la sociedad y la economía está considerado como algo esencial para satisfacer las necesidades del presente

Más detalles

GUÍA TÉCNICA PARA LA DEFINICIÓN DE COMPROMISOS DE CALIDAD Y SUS INDICADORES

GUÍA TÉCNICA PARA LA DEFINICIÓN DE COMPROMISOS DE CALIDAD Y SUS INDICADORES GUÍA TÉCNICA PARA LA DEFINICIÓN DE COMPROMISOS DE CALIDAD Y SUS INDICADORES Tema: Cartas de Servicios Primera versión: 2008 Datos de contacto: Evaluación y Calidad. Gobierno de Navarra. evaluacionycalidad@navarra.es

Más detalles

PERFIL Y RESPONSABILIDADES: ASESOR COMERCIAL

PERFIL Y RESPONSABILIDADES: ASESOR COMERCIAL FECHA : 27/05/2014 CÓDIGO: 30.027.01-003-08 ELABORO: FACILITADOR DEL S.G.C. REVISO Y APROBÓ GERENTE PERFIL Y RESPONSABILIDADES: ASESOR COMERCIAL 0. PROPOSITOS DEL DOCUMENTO. El presente documento ha sido

Más detalles

Caixa Galicia, una de las diez

Caixa Galicia, una de las diez Dossier: Prácticas de RR.HH. en las Cajas de Ahorros El nuevo modelo de gestión de Recursos Humanos en Caixa Galicia Durante 25 años, Caixa Galicia ha venido ocupando una sólida posición en el mercado

Más detalles

CRM cloud Conseguir, Retener y Mantener clientes

CRM cloud Conseguir, Retener y Mantener clientes CRM cloud Conseguir, Retener y Mantener clientes Contenido 1. Conceptos básicos de Marketing 2. Herramienta de Gestión 3. Análisis situación actual CRM 4. Funcionalidades Alf@ Cloud CRM 5. Otras soluciones

Más detalles

Planificación Estratégica

Planificación Estratégica Universidad de la República Unidad de Capacitación Programa de Gestión Universitaria Universidad de la República Unidad de Capacitación José Jorge (Tito) Martínez Fontana Programa de Gestión Universitaria

Más detalles

Ficha de la asignatura: es necesario rellenar una ficha por cada una de las unidades de matriculación. a b C d e f g h i OBJETIVOS

Ficha de la asignatura: es necesario rellenar una ficha por cada una de las unidades de matriculación. a b C d e f g h i OBJETIVOS ANEXO. TABLA 1 La estructura curricular Ficha de la asignatura: es necesario rellenar una ficha por cada una de las unidades de matriculación a b C d e f g h i TIPO SECUENCIA CARÁCTER SARROLLO ACTIVIDAS

Más detalles

Soluciones para fidelizar sus clientes

Soluciones para fidelizar sus clientes Rambla Catalunya, 124 2º 2ª 08008 BARCELONA Telf. 932 857 099 www.mk-r.es Soluciones para fidelizar sus clientes Whitepaper nº1 - por Josep Ma. Abella jmabella@mk-r.es Fidelidad, efectos sobre la cuenta

Más detalles

El Aseguramiento de la Calidad nace como una

El Aseguramiento de la Calidad nace como una Las normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión de la Calidad Leticia Colín O. La familia de normas NMX ISO 9000 del año 2000 está constituida por tres normas básicas, complementadas con un número reducido

Más detalles

LAS EXPECTATIVAS CLAVE DE LOS CLIENTES

LAS EXPECTATIVAS CLAVE DE LOS CLIENTES Las expectativas clave de los clientes 1 LAS EXPECTATIVAS CLAVE DE LOS CLIENTES ISMI - International Service Marketing Institute EL MODELO BÁSICO DE LAS EXPECTATIVAS CLAVE En un artículo anterior señalamos

Más detalles

Términos definiciones

Términos definiciones Términos y definiciones 3Claves para la ISO 9001-2015 Términos y definiciones: ISO9001 utiliza una serie de definiciones ligadas a la gestión de la calidad, que también deben ser comprendidas por la organización

Más detalles

Estrategias de mercadeo relacional para fidelizar al cliente

Estrategias de mercadeo relacional para fidelizar al cliente Estrategias de mercadeo relacional para fidelizar al cliente El cliente como centro de las decisiones del negocio. CRM Construyendo relaciones con los clientes Conozcamos a nuestros clientes Mercadeo relacional

Más detalles

Módulo: Indicadores de Eficacia y Eficiencia en los Procesos

Módulo: Indicadores de Eficacia y Eficiencia en los Procesos Diplomatura en Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) Módulo: Indicadores de Eficacia y Eficiencia en los Procesos Docente: Javier Mejía Nieto MANUAL DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Ministerio de trabajo

Más detalles

Guía Práctica para el Diseño de Proyectos Sociales

Guía Práctica para el Diseño de Proyectos Sociales Guía Práctica para el Diseño de Proyectos Sociales Marcela Román C. CIDE INTRODUCCION Las Políticas de focalización de la acción social del Estado y, en particular la educativa, están fundamentalmente

Más detalles

Como Abordar una Implementación Exitosa. Raúl Zavala IBM GBS

Como Abordar una Implementación Exitosa. Raúl Zavala IBM GBS Como Abordar una Exitosa Raúl Zavala IBM GBS 1 Ser una empresa inteligente es saber conducir una implementación exitosa 2 Ser una empresa inteligente es saber conducir una transformación exitosa 3 Analizando

Más detalles

3. FUNCIONES DE LA MERCADOTECNIA

3. FUNCIONES DE LA MERCADOTECNIA 3. FUNCIONES DE LA MERCADOTECNIA Las funciones básicas de la mercadotecnia es planear, fijar el precio, de promover y distribuir los productos, estas son algunas de las funciones del marketing más importantes

Más detalles

Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1

Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1 Sinopsis de la gestión de s de acuerdo con el estándar del Project Management Institute Conceptos básicos Qué es un? Es un grupo de proyectos gestionados de modo coordinado para obtener beneficios y el

Más detalles

CRM en la Industria de Telecomunicaciones

CRM en la Industria de Telecomunicaciones www.pwc.com/ve 4 Inicio CRM en la Industria de Telecomunicaciones Boletín de Servicios de Asesoría en Riesgos No. 3-2015 - No. 3-2015 Haga click en los enlaces para navegar a través del documento 4 Qué

Más detalles

Para poder controlar se tiene que medir! Por qué desarrollar una cultura de la medición en la empresa?

Para poder controlar se tiene que medir! Por qué desarrollar una cultura de la medición en la empresa? EL CONTROL DE LA GESTION EMPRESARIAL BASADA EN INDICADORES manuelponce@partnerconsulting.com.pe El control de la gestión empresarial es cada vez una preocupación latente en las organizaciones. Preguntados

Más detalles

La delegación significa responsabilidad y autoridad para funcionar y obliga a un proceso de rendición de cuentas y de control.

La delegación significa responsabilidad y autoridad para funcionar y obliga a un proceso de rendición de cuentas y de control. Una vez que se ha desarrollado el ejercicio de la planificación estratégica y la empresa ya tiene claro el camino a seguir y las metas a alcanzar, se prosigue a organizarse y a poner en marcha un desarrollo

Más detalles

Documento técnico ISO 9001

Documento técnico ISO 9001 Revisiones ISO Documento técnico ISO 9001 La importancia del riesgo en la gestión de la calidad El cambio se acerca Antecedentes y visión general de la revisión ISO 9001:2015 Como Norma Internacional,

Más detalles

GLOSARIO DE TERMINOLOGIA SOBRE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

GLOSARIO DE TERMINOLOGIA SOBRE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD GLOSARIO DE TERMINOLOGIA SOBRE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Terminología general: 1. Producto: resultado de un proceso. 2. Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,

Más detalles

Está usted satisfecho con los sistemas informáticos de su empresa?

Está usted satisfecho con los sistemas informáticos de su empresa? Está usted satisfecho con los sistemas informáticos de su empresa? Evento de Lanzamiento 2 de setiembre de 2004 Customer Satisfaction Satisfacción = Percepción - Expectativas La satisfacción no es un resultado

Más detalles

SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL

SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL ISO 14001:2004 Fundamentos e interpretación del Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001:2004 Docente: Dip. Juan Bruno Calvay GESTIÓN AMBIENTAL EN LA EMPRESA Sistema de Gestión

Más detalles

C/CAR/DCA/13 NI/36 2. 2. Antecedentes

C/CAR/DCA/13 NI/36 2. 2. Antecedentes Organización de Aviación Civil Internacional 27/05/13 Oficina para Norteamérica, Centroamérica y Caribe (NACC) Décimo Tercera Reunión de Directores de Aviación Civil del Caribe Central (C/CAR/DCA/13) La

Más detalles

El plan de mercadeo. Material de apoyo. El plan de mercadeo

El plan de mercadeo. Material de apoyo. El plan de mercadeo Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Administración de Empresas Área de Mercadotecnia Mercadotecnia III El plan de Es un documento de trabajo que detalla acciones

Más detalles

CONSTRUCCIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE.

CONSTRUCCIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE. TEMA 6 CONSTRUCCIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE. 1.- MARKETING DE RELACIONES.?? Del marketing de TRANSACCIONES al marketing de RELACIONES.?? Los CLIENTES se transforman en SOCIOS y la empresa debe

Más detalles

Lección. Control de Gestión

Lección. Control de Gestión Lección Control de Gestión La dirección estratégica en organizaciones no lucrativas (servicio público). Diferencias en relación con la dirección estratégica de las organizaciones lucrativas Citar como:

Más detalles

Evaluación del desempeño: los miembros de la familia, a examen

Evaluación del desempeño: los miembros de la familia, a examen Cátedra de Empresa Familiar TEMA DEL MES Newsletter nº 32 4 de febrero de 2008 Evaluación del desempeño: los miembros de la familia, a examen Por Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar

Más detalles

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Definición de un sistema de gestión. Un sistema de gestión es un esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza

Más detalles

Calidad. Calidad en procesos y productos

Calidad. Calidad en procesos y productos Calidad Calidad en procesos y productos La calidad es el conjunto de características de un elemento, producto o servicio, que le confieren la aptitud de satisfacer una necesidad implícita y explícita.

Más detalles

02 Qué debo saber del entorno de mi empresa

02 Qué debo saber del entorno de mi empresa El balance social 1. Qué es el balance social? Se concibe como un instrumento para contribuir a mejorar las condiciones de las organizaciones, tales como la calidad de vida del personal, optimización de

Más detalles

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Tópico especial para gestión del mantenimiento La necesidad de un sistema de medición de la efectividad Mediante el uso de una o

Más detalles

Se puede decir que un servicio es el componente intangible del resultado de un proceso orientado a satisfacer necesidades o expectativas establecidas.

Se puede decir que un servicio es el componente intangible del resultado de un proceso orientado a satisfacer necesidades o expectativas establecidas. Página: 1 de 8 0.1 Conceptos fundamentales. GESTIÓN DE CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS. Se puede decir que un servicio es el componente intangible del resultado de un proceso orientado a satisfacer

Más detalles

Boletín de Asesoría Gerencial* Sensibilidad hacia la gestión del riesgo de reputación

Boletín de Asesoría Gerencial* Sensibilidad hacia la gestión del riesgo de reputación Espiñeira, Sheldon y Asociados * No. 6-2009 *connectedthinking Haga click en los enlaces para navegar a través del documento Haga click en los enlaces para llegar directamente a cada sección 4 Introducción

Más detalles

BPM: Articulando Estrategia, Procesos y Tecnología

BPM: Articulando Estrategia, Procesos y Tecnología BPM: Articulando Estrategia, Procesos y Tecnología Resumen: La competitividad es el imaginario que dirige las acciones empresariales en la actualidad. Lograr condiciones que permitan competir con mayores

Más detalles

Guía para implementar mejores prácticas ambientales en organizaciones

Guía para implementar mejores prácticas ambientales en organizaciones Guía para implementar en organizaciones Contenido Presentación... 2 Qué son las Mejores Prácticas Ambientales... 3 Características principales de las MPA... 4 Dimensiones de las Mejores Prácticas Ambientales...

Más detalles

La comunicación en la empresa: Apuntes básicos

La comunicación en la empresa: Apuntes básicos La comunicación en la empresa: Apuntes básicos Diego LEVIS comunicacion@diegolevis.com.ar 1) Flujos de Comunicación: Dirección y niveles La comunicación entre individuos de igual estatus (horizontal),

Más detalles

Contribuimos al Desarrollo de la Competitividad

Contribuimos al Desarrollo de la Competitividad Contribuimos al Desarrollo de la Competitividad Seminario - Taller SATISFACCION DEL CLIENTE Ing. Sandra Patricia Vargas Cordero Julio 26 de 2010 Objetivo General Suministrar herramientas para mejorar la

Más detalles

Curso Práctico de INTELIGENCIA EMOCIONAL en el CRM y el Servicio al Cliente. Módulo 1

Curso Práctico de INTELIGENCIA EMOCIONAL en el CRM y el Servicio al Cliente. Módulo 1 Curso Práctico de INTELIGENCIA EMOCIONAL en el CRM y el Servicio al Cliente Módulo 1 Lectura Principal CRM COMO UN MODELO DE MÁXIMA RENTABILIDAD LOS ÉXITOS DE HOY SON EL FRUTO DE LAS DECISIONES DE AYER

Más detalles

GESTIÓN DE LA CALIDAD

GESTIÓN DE LA CALIDAD Página: 1 de 5 DEFINICIÓN GESTIÓN DE LA CALIDAD Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad, incluye el establecimiento de la política, los objetivos,

Más detalles