Políticas Presupuestarias y Gestión Pública para Resultados

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Eva de la Cruz Sánchez
hace 8 años
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1 Políticas Presupuestarias y Gestión Pública para Resultados Zacatecas, Abril 2010

2 Estructura de la Presentación 1. Crisis del modelo clásico de gestión pública 2. La Nueva Gerencia Pública: Principales Aspectos

3 Gasto Público Social ha aumentado en la región

4 Gasto Público Social ha aumentado en la región Fuente: CEPAL, Panorama Social de América Latina 2009

5 Pobreza se ha reducido, pero... No en la misma medida en que ha aumentado el gasto social

6 Mayor inversión no es sinónimo de mejores resultados En varios países, el aumento de los recursos asignados a educación no ha logrado mejorar los resultados en el test PISA. Asimismo, en el sector salud, el aumento de los recursos asignados no logra reducir significativamente los tiempos para recibir antención. Y en varios casos la criminalidad no ha disminuido al aumentar los recursos para el sector justicia.

Asimismo, en el sector salud, el aumento de los recursos asignados no logra reducir significativamente

7 Pilares del Modelo de Gestión Burocrático-Tradicional Control de los insumos (número de funcionarios, gastos autorizados, etc.) Cumplimiento detallado de normas y procedimientos (definidos centralmente) Logro de productos (número de inspecciones, viviendas o atenciones)

) Cumplimiento detallado de normas y procedimientos (definidos

8 Michael Barzelay (1992): resumió el paradigma burocrático en una serie de principios normativos: Las organizaciones burocráticas están más enfocadas en sus propias necesidades y perspectivas, así como en los roles y responsabilidades de sus partes. Se define a sí misma por la cantidad de recursos que controla y por las tareas que desempeña. Se asienta en la rutina. Lucha por posiciones de poder. Insiste en seguir procedimientos estandarizados. Anuncia políticas y planes. Separa la tarea del pensar del hacer. Michael Barzelay (1992), Breaking Through Bureaucracy: A New Vision for Managing in Government.

Se define a sí misma por la cantidad de recursos que controla y por las tareas que desempeña. Se asienta en la rutina. Lucha por posiciones de poder.

9 Osborne y Gaebler (1992): las organizaciones públicas están obsesionadas con el control: La preocupación por cómo hacer las cosas ha llevado a ignorar los resultados y los impactos; La regulación de los procesos, el control de los insumos y el logro de productos han predominado en el accionar público; El gobierno burocrático fue apropiado para las condiciones que prevalecieron hasta los 60s y 70s, pero en los 90s esas condiciones han desaparecido y nuevas formas de gobernabilidad han emergido.

logro de productos han predominado en el accionar público; El gobierno burocrático fue apropiado para las condiciones que

10 La Nueva Gerencia Pública (New Public Management) Surge de la unión de dos diferentes corrientes de ideas: Una derivada de la nueva economía institucional, con nuevos principios administrativos como la responsabilidad y rendición de cuentas (accountability), la elección del usuario, la transparencia y una fuerte focalización en la estructura de incentivos; La segunda corriente surge de la aplicación de los principios gerenciales del sector privado al sector público. Esta visión pone énfasis en la gerencia de contratos, la introducción de mecanismos de mercado en el sector público y la vinculación del pago con el desempeño.

focalización en la estructura de incentivos; La segunda corriente surge de la aplicación de los principios gerenciales del sector privado al sector público.

11 Nueva Gerencia Pública La Nueva Gerencia Pública busca trasladar la cultura de orientación a los resultados a las organizaciones del sector público mediante la introducción de algunas reformas estructurales en la gestión.

las organizaciones del sector público mediante la

12 Pilares del Modelo de Gestión de la Nueva Gerencia Pública Medición de Resultados Dimensiones cualitativas de la gestión Participación ciudadana y transparencia Ciudadanos pueden evaluar calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios recibidos

Participación ciudadana y transparencia Ciudadanos pueden

13 Gestión Pública por Tradicional Resultados INFORMACIÓN GESTIÓN PÚBLICA DESICIONES INVERSIÓN RECURSOS INFRAESTRUCTURA GASTO SOCIAL RECURSOS HUMANOS RESULTADOS E IMPACTOS SERVICIOS OTROS GASTOS PRODUCTOS PROCESO INSUMOS

INFRAESTRUCTURA GASTO SOCIAL RECURSOS HUMANOS

14 La Nueva Gestión Pública implica reformas estructurales Abrir el Gobierno Asegurar el desempeño Responsabilidad y rendición de cuentas (accountablity) Uso de mecanismos de mercado Mecanismos de incentivos a los funcionarios

y rendición de cuentas (accountablity) Uso de

15 Reformas Estructurales: Gobierno Abierto 1. Transparencia Leyes de acceso a la información Indicadores de desempeño Mayor escrutinio público 2. Accesibilidad Eliminar barreras de acceso Reducir burocracia Gobierno electrónico 3. Flexibilidad para responder a nuevas demandas, ideas y necesidades

16 Reformas Estructurales: Asegurar el Desempeño 1. Información de desempeño 2. Presupuesto basado en resultados 3. Gestión por resultados

17 Reformas Estructurales: Modernización del Control y del Accountability 1. Mudanza de controles ex-ante a ex-post 2. Reforzar el control interno 3. Cambios en criterios contables (devengado) y clasificación del gasto público

18 Reformas Estructurales: Uso de mecanismos de mercado para proveer bienes y servicios 1. Contratación de servicios (Outsourcing) 2. Asociaciones público-privadas (PPPs) 3. Cupones de servicios 4. Desarrollo de la competencia y la elección (Sistemas de compras gubernamentales)

Asociaciones público-privadas (PPPs) 3. Cupones de servicios 4.

19 Reformas Estructurales: Organizar y Motivar a los Servidores Públicos 1. Servicio civil profesionalizado 2. Contratos de desempeño individuales y salario vinculado al desempeño 3. Gerentes públicos 4. Aumento de la flexibilidad gerencial 5. Cambio en el rol de las oficinas centrales de RRHH

Contratos de desempeño individuales y salario vinculado al desempeño 3.

20 Herramientas adecuadas para Problemas Diversos.

21 Cambio de paradigma en el ámbito del Presupuesto Presupuestación Tradicional Enfocada en el proceso presupuestario Reglas Insumos Cumplimiento formal Control centralizado Opacidad burocrática Nueva Gestión Financiera Enfocada en las políticas presupuestarias Incentivos Resultados/ Impacto Desempeño Responsabilidad descentralizada Transparencia y rendición de cuentas

22 Modelo de Gestión por Resultados Problemas Prácticos 1. La transición a la gestión por resultados no es sólo un problema de medición, sino de cambio de mentalidad. 2. Sesgo eficientista versus enfoque centrado en la gente. 3. Problemas en medir la evaluación de resultados e impactos de las actividades públicas (relaciones de causa-efecto).

23 Evaluación y Gestión Pública Al principio, los males son fáciles de curar pero difíciles de conocer, mientras que luego, cuando son fáciles de conocer ya son difíciles de curar Nicolás Maquiavelo (atribuido)

24 Gestion por Resultados Había una vez, en un pueblo, dos hombres que se llamaban Joaquín González. Uno era sacerdote el otro era taxista. Quiere el destino que los dos mueran el mismo día. Entonces, llegan al cielo, donde les espera San Pedro. - Tu nombre? - pregunta San Pedro al primero. - Joaquín González.- - El sacerdote?- - No, no; el taxista. San Pedro consulta su planilla y dice: - Bueno, te has ganado el Paraíso. Te corresponden estas túnicas de seda con hilos de oro y esta vara de oro con incrustaciones de rubíes. Puedes pasar. - Gracias, gracias... - dice el taxista.

25 Gestion por Resultados Pasan dos personas más, y luego le toca el turno al otro Joaquín, quien había presenciado la entrada de su paisano. - Tu nombre?- -Joaquín González.- - El sacerdote?- -Sí.- -Muy bien, hijo mío. Te has ganado el Paraíso. Te corresponde esta bata de poliéster y esta vara de plástico.

26 Gestion por Resultados El sacerdote dice:- Perdón, no es por presumir, pero... debe haber un error. Yo soy Joaquín González, el sacerdote! - Sí, hijo mío, te has ganado el Paraíso, te corresponde la bata de... - No, no puede ser! Yo conozco al otro señor, era un taxista, vivía en mi pueblo, era un desastre como taxista! Se subía a las aceras, chocaba todos los días, una vez se estrelló contra una casa, conducía muy mal, tiraba los postes de alumbrado, se llevaba todo por delante.

27 Gestion por Resultados -Y yo me pasé cincuenta años de mi vida predicando todos los domingos en la parroquia. Cómo puede ser que a él le toque una túnica con hilos de oro y vara de platino y a mí esto? Debe haber un error! -No, no es ningún error- dice San Pedro. Lo que pasa es que aquí en el cielo ha llegado la globalización con sus nuevos enfoques administrativos. Nosotros ya no hacemos las evaluaciones como antes. - Cómo? No entiendo... - Claro, ahora nos manejamos por objetivos y resultados.

28 Gestion por Resultados Mira, te voy a explicar tu caso y lo entenderás enseguida: durante los últimos cincuenta años, cada vez que tú predicabas, la gente se dormía; pero cada vez que el taxista conducía, la gente rezaba y se acordaba de Dios. Entonces, quién vendía más nuestros servicios? Nos interesan los resultados, hijo mío. RE-SUL-TA-DOS!

29 Bibliografía 1. CEPAL, Panorama social de América Latina Barzelay, Michael (1992), Breaking Through Bureaucracy: A New Vision for Managing in Government. 3. Osborne, David y Gaebler, Ted (1992) Reinventing Government: How The Entrepreneurial Spirit Is Transforming The Public Sector

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