COMO GESTIONAR EL CONOCIMIENTO BASADO EN LA EXPERIENCIA DE LAS PERSONAS. Por. Hernán Hernández Mejía. Fecha: Agosto de 2007

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1 COMO GESTIONAR EL CONOCIMIENTO BASADO EN LA EXPERIENCIA DE LAS PERSONAS Por Hernán Hernández Mejía Seminario de Trabajo de Grado Profesor: J uan Alejandro Cortés R. Fecha: Agosto de 2007 UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA Escuela de Ciencias Estratégicas Especialización en Gerencia del Talento Humano 2007

2 CÓMO GESTIONAR EL CONOCIMIENTO BASADO EN LA EXPERIENCIA DE LAS PERSONAS AUTOR Hernán Hernández Mejía RESUMÉN El talento humano es el valor que hace la diferencia en las organizaciones. Los conocimientos de la organización y cómo lo usa se constituye en la única ventaja competitiva. Es por ello que cada vez más las organizaciones giran en torno a las personas con talento y sus necesidades porque lo que diferencia a una empresa de otra es su capital humano y lo fundamental es saber gestionar ese talento. La manera como se emprendan iniciativas de transferencia del conocimiento que poseen las personas y como estas se desarrollen, permite obtener resultados óptimos para el beneficio de la organización. PALABRAS CLAVES Gestión del Conocimiento Experiencia Capital Humano INTRODUCCIÓN Gestión del conocimiento como termino es relativamente nuevo; como problema, se remonta a dar respuesta de qué hacer con lo que se sabe para aprovecharlo y administrarlo como recurso que posee características únicas y que, por tanto, necesita de técnicas originales para su gestión. El reconocimiento del conocimiento como un activo corporativo relevante es también reciente. La ventaja más sustentable de una empresa proviene de lo que conoce en forma colectiva, de la eficiencia con que utiliza lo que sabe, y de cuán rápidamente adquiere y usa conocimiento nuevo (DAVENPORT & PRUSAK, 2001). Las empresas se diferencian hoy, principalmente, sobre la base de lo que saben, luego de haber caracterizado gran parte de su trabajo en busca de mayor eficacia, quedando como funciones internas las basadas principalmente en su conocimiento. El potencial de generación de conocimiento es prácticamente ilimitado. El permanente juego de fusiones, asimilaciones, adquisiciones y asociaciones entre las organizaciones, o las simples salidas de las personas de las empresas, las enfrentan a intentar no perder junto a sus recursos humanos lo que puede considerarse como la inteligencia o, al menos, la memoria de la propia organización. Resulta cada vez más evidente que para crear valor en un mercado se tiene que profundizar en la materia prima que crea valor en nuestra sociedad: el conocimiento. Puede pensarse, entonces, que una mayor efectividad en la gestión del conocimiento sea un elemento decisivo en la mejora de la competitividad, se vuelve necesario un esfuerzo teórico o técnico que fundamente una gestión sistemática del conocimiento. Esto

3 incluye garantizar oportunidades de aprendizaje en los lugares y en ocasión del trabajo, así como adoptar prácticas de retención de talentos, pasando por la adopción de técnicas efectivas para el manejo del conocimiento tácito. Para abordar el problema que nos convoca, abordaremos entre otros los siguientes aspectos: La naturaleza del conocimiento Conceptos de Gestión del conocimiento o Conocimiento Tácito o Conocimiento Explícito Gestión de Información Características de la Gestión del Conocimiento Mecanismos de transferencia del Conocimiento Propuesta de sistema de Gestión del Conocimiento Características del conocimiento El conocimiento existente en las personas y forma parte de la complejidad e imprevisibilidad humana. Con respecto al conocimiento, Andreu y Sieber (1999) señalan principalmente tres características: a. Es personal, ya que se origina y reside en las personas que lo asimilan como resultado de su propia experiencia y lo incorporan a su acervo personal al estar convencidas de su significado y de sus implicaciones. b. Es permanente e incremental, ya que su utilización puede repetirse sin que se consuma o desgaste como sucede con otros bienes físicos. Por el contrario, se incrementa al utilizarse con un conocimiento recientemente adquirido. c. Es guía para la acción de las personas, en el sentido de decidir qué hacer en cada momento ya que esa acción tiene por objetivo mejorar las consecuencias de los fenómenos percibidos por cada individuo. Estas características convierten al conocimiento en un cimiento sólido para el desarrollo de las ventajas competitivas de las empresas. Al ser el conocimiento resultado de la acumulación de experiencias personales, su imitación es complicada aunque algunos tipos de conocimiento pueden articularse con mayor facilidad que otros. Las fases de generación y transferencia del conocimiento, son procesos que cuentan con una mayor cantidad de conocimiento tácito. Tanto en la etapa de codificación como en la etapa de utilización se observa cómo el conocimiento tácito es convertido en conocimiento explícito para la comprensión y disposición del mismo de todos los miembros de la empresa. Bueno (2002) señala que los aspectos fundamentales de la Dirección del Conocimiento son la creación y la distribución del conocimiento. El conocimiento surge cuando una persona considera, interpreta y utiliza la información de manera combinada con su propia experiencia y capacidad. El conocimiento deriva de la información, así como la información deriva de los datos. Si la información se transforma en conocimiento, las personas son las que hacen prácticamente todo el

4 trabajo. Las actividades propias de la generación del conocimiento se producen en y entre seres humanos (Davenport y Prusak, 2001:6). Aunque un ordenador pueda captar y transformar datos en información, sólo el ser humano puede convertir estos datos y esa información en conocimiento (Bueno, 2000). Se hará referencia al concepto de conocimientos desde una visión empresarial. Conceptos de Gestión del conocimiento El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e internacionalización experta que proporciona un marco para la evaluación de nuevas experiencias e información. Se origina y se aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones, con frecuencia no sólo se arraiga en documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales, según Davenport. Para Dolores Vizcaya Alonso, el conocimiento es: proceso en virtud del cual la realidad se refleja y se produce en el pensamiento humano, dicho proceso está condicionado por las leyes del devenir social y se halla indisolublemente unido a la actividad práctica, esto es, conocimiento es la base para la acción. Drucker, en Portela, 2001, afirma que: lo que hace diferente a la sociedad actual no es que el conocimiento sea otro recurso como la tierra o el capital, sino que es el recurso. Nonaka &Takeuchi,1999, definen también a la gestión del conocimiento como la transformación de conocimiento explícito en conocimiento tácito y viceversa, a partir de prácticas de combinación (de explícito a explícito), interiorización (de explícito a tácito), socialización (tácito para tácito) y exteriorización (tácito a explícito). La gestión del conocimiento es la función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimiento que se producen en la empresa en relación con sus actividades y su entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales (Bueno, 1999). La gestión del conocimiento tiene perspectivas tácticas y operativas, es más detallado que la gestión del capital intelectual y se centra en la forma de dar a conocer y administrar las actividades relacionadas con el conocimiento y los programas requeridos para la administración efectiva del capital intelectual (Wiig, 1977). La gestión del conocimiento vista como un proceso, está integrada básicamente por la generación, la codificación, la transferencia y la utilización del conocimiento dentro de la empresa (Wiig, 1997). La gestión del conocimiento es el área dedicada a la dirección de las tácticas y estrategias requeridas para la administración de los recursos intangibles humanos en una organización (Brooking, 1997). El conocimiento es una mezcla de experiencia estructurada, valores, información contextual e internalización experta, que proporciona un marco para la evaluación e inclusión de nuevas experiencias e información. Esta mezcla se origina y es aplicada en la mente de las personas.

5 Se presenta entonces la gestión del conocimiento como el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones mediante alternativas disímiles en la que la gestión de la información centra el protagonismo. El conocimiento como recurso se encuentra en las personas y los procedimientos, alimentándose permanentemente de la experiencia. El conocimiento en tanto recurso no parece responder al principio fundamental de la escasez, sino más bien al de la abundancia. Se ha identificado el conocimiento como el único recurso ilimitado y el único activo que aumenta con el uso (ROMER,P. citado por DAVENPORT 6 PRUSAK, 2001). Es uno de los pocos recursos que no sólo cuando se entrega no se pierde, sino que se multiplica al compartirlo. Y para compartirlo hay que gestionarlo. Conocimiento Tácito Esta clasificación se origina en el trabajo de Polanyi (1962) donde el atributo tácito fue en un principio adoptado para indicar un conocimiento fundamental o enraizado en la acción de un individuo. El conocimiento tácito puede ser definido como un conocimiento acumulado por el hombre, el cual es difícil de ser articulado y expresado formalmente, por lo que adquiere un alto poder intuitivo. Por ello es mucho más difícil de compartir, puesto que en la mayoría de las ocasiones no es fácil de articular y esto hace que su transferencia entre las personas sea lento, costoso e incierto (Kogut y Zander, (1992). Es un conocimiento que está compuesto por ideas, intuiciones y habilidades, que está internamente incorporado en las personas, que influye en su manera de comportarse y que se manifiesta a través de su aplicación (Grant, 1996). El conocimiento tácito se presenta en los individuos. Es aquel conocimiento que existe en la mente de las personas. En forma de Know how implica saber cómo hacer algo y posee la naturaleza o carácter de procedimiento. El conocimiento tácito ha sido asociado también como un enfoque de rutinas organizativas de acuerdo con la teoría evolucionista (Nelson y Winter, 1982). En el proceso de desarrollo del conocimiento está basado en una transformación de conocimiento. Conocimiento Explícito El conocimiento explícito es cuantificable, estructurado, tiene forma y se recoge en documentos y fórmulas. También se le ha definido como aquella información documentada que facilita la acción. Es un conocimiento mas fácil de documentar y compartir, y es el que mejor se adapta al paradigma de la organización como una máquina de procesar información (Nonaka y Takeuchi, 1995). Conocimiento que puede ser comunicado o transmitido desde un individuo a otro mediante un lenguaje formal y sistemático, de manera que quien lo recibe llega a obtener el mismo conocimiento que el emisor. Su principal característica es que es fácil de transferir al no requerir medios o mecanismos complejos.

6 El conocimiento puede ser afianzado en procedimientos o representado en documentos y bases de datos, y es posible ser transferido con una buena precisión. Conocimiento tácito Conocimiento explícito En 1996, Michael Polanyi identificó la diferencia entre estos dos tipos de conocimiento. El conocimiento explícito es aquel que puede articularse en el lenguaje formal y transmitirse con facilidad ente los individuos. El conocimiento tácito, del otro lado, puede describirse como el conocimiento personal incorporado en la experiencia individual y que involucra factores intangibles como las creencias, la perspectiva, el instinto y los valores personales. En pocas palabras, el conocimiento explícito puede estar incluido dentro de unos cuantos símbolos concisos que pueden codificarse mediante el lenguaje (es decir, la palabra escrita) y/o una máquina. Por su naturaleza, se puede distribuir o difundir ampliamente. El conocimiento con carácter más tácito no se puede codificar y únicamente se puede difundir, frente a frente, en modelos sincrónicos de comunicación. Claramente, el espectro de Polanyi desafía la premisa de que el conocimiento tiene que interiorizarse, pero sus puntos de vista se formaron antes de la revolución de la información que levantó efectivamente el límite de lo que constituye el conocimiento en la empresa de hoy. El conocimiento explícito, debido a su naturaleza, típicamente se capta e intercambia a través de toda la organización. El gerente inteligente reconoce el reto de esta clase de conocimiento como el manejo de todo el volumen de información que está disponible. Por otra parte, aunque el conocimiento tácito puede representar potencialmente un gran valor para la organización, por su propia naturaleza es mucho más difícil (en ocasiones imposible) de captar y difundir. El conocimiento explícito puede transferirse de manera apropiada, con la ayuda de herramientas electrónicas, mientras que, de otro lado, la manera más eficiente de transmitir el conocimiento tácito a lo largo y ancho de la organización es haciéndolo frente a frente. Procedimientos como los programas para aprendices, las tutorías y las comunidades de práctica han demostrado su efectividad.

7 Tomado de: KOULOPOULOS, Thomas M y Frappaolo. Lo fundamental y más efectivo acerca de la Gerencia del Conocimiento Serie Smart. Editorial Mc Graw Hill. Colombia Conversión de conocimiento: interacción tácito y explícito Las cuatro formas de conversión de conocimiento que identifican Nonaka y Takeuchi son: A tácito A explícito De tácito Socialización Exteriorización De explícito Interiorización Combinación Cada momento de conversión del conocimiento desemboca en un nuevo conocimiento. Si el conocimiento tácito producido en la socialización no es convertido en explícito a través de la exteriorización, difícilmente el nuevo conocimiento podrá desembocar en algún tipo de innovación. Del mismo modo, si el conocimiento explícito generado en la combinación no puede ser interiorizado por los miembros de la organización, una buena parte del nuevo conocimiento se habrá perdido. Características o propiedades del Conocimiento El Conocimiento operativo. Está orientado a la solución de problemas operativos, que cambian el estado o forma de hacer las cosas. Para el conocimiento operativo, la única realidad que cambia es la que es sujeto de ser transformada. El Conocimiento reflexivo. Que concierne a la forma de pensar o actuar del individuo, quien usa este conocimiento para reflexionar sobre sus propios planes de acción, sus conocimientos y la relación de ambos con los demás agentes que

8 intervienen en la situación. Es un conjunto de conocimientos que permiten reflexionar acerca de los propios conocimientos. El conocimiento percepcional y los recuerdos tienen una estructura interna pobre, lo que dificulta su utilización en la acción. Los recuerdos colectivos de las personas de una empresa, tienen valor aleccionador para las experiencias posteriores, pero no son fáciles de catalogar, compartir y explotar sistemáticamente. Por otra parte, el conocimiento experimental es muy delicado. Necesariamente debe tratar con la forma de pensar y actuar de los seres humanos, de su libertad, de sus motivaciones, etc. Gestión de Información Es imposible distanciar la gestión de la información de la gestión del conocimiento, ambas son componentes de un mismo sistema, aunque la gestión de información no sea la condición única para una gestión del conocimiento, porque el conocimiento puede gestionarse y diseminarse mediante las redes, intranet, listas de discusiones, bases de datos. Referente a este planteamiento, puede referirse la definición que ofrece Bill Gates, cuanto dice que la gestión del conocimiento: No es mas que gestionar los flujos de información, y llevar la información correcta a las personas que la necesitan (Gates B. Los negocios en Era Digital. México DF: Plaza & Janes, 1999). Hace más de veinte años, se introdujo con fuerza, la gestión en las áreas relacionadas con la información. Actualmente, las empresas y organizaciones reconocen la información como un recurso indispensable para ampliar su competitividad, aumentar la calidad y la satisfacción de los clientes, así como para desenvolverse en el mercado global. Esta etapa se caracteriza por la influencia de los avances de las nuevas tecnologías en los métodos de tratamiento y difusión de la información: en primer lugar las computadoras y luego las telecomunicaciones. Estas y las telecomunicaciones posibilitaron el acceso a la información desde cualquier punto del planeta, cada vez en menos tiempo y con un costo más razonable, que aumenta con eficacia. Apareció entonces la gerencia de recursos de información, cuyo propósito era ofrecer mecanismos que permitieran a la organización, adquirir, producir y transmitir, al menor costo posible, datos e información con una calidad, exactitud y actualidad suficientes para servir a los objetivos de la organización. Las tecnologías de la información, los SI y las redes de información compartida, generan una revolución en las organizaciones, que favorece el acceso rápido a la información interna y externa, formal e informal, previene las duplicaciones de información, produce el máximo rendimiento en el uso de la información existente y evitan la territorialidad de información. Andreu, Ricart y Valor, J.(1996): en Estrategia y sistemas de Información definen un SI como un conjunto integrado de procesos, principalmente formales, desarrollados en un entorno usuario computadora que, sobre un conjunto de datos estructurados (base de datos) de una organización, recopilan, procesan y distribuyen selectivamente la

9 información necesaria para la operatividad habitual de la organización y las actividades propias de la dirección de la misma. La gestión de información, según Ponjuán Dante G.1998, es el proceso mediante el cual se obtienen, despliegan o utilizan recursos básicos (económicos, físicos, humanos, materiales) para manejar información dentro y para la sociedad a la que sirve. El objetivo básico de la gestión de información es organizar y poner en uso los recursos de información de la organización (tanto de origen externo como interno) para permitirle operar, aprender y adaptarse a los cambios del ambiente. La gestión del conocimiento, para su mejor desempeño, debe conjuntamente desarrollarse con la gestión de la información. La gestión de información y la gestión del conocimiento son actividades estrechamente vinculadas. La intranet puede convertirse en un poderoso sistema de gestión del conocimiento, siempre que oriente adecuadamente sus proyecciones, conciba la información y los servicios que sobre ella soporta sobre la base de la gestión de la información y el conocimiento. El recurso humano y el clima laboral constituyen una cuestión crítica para el éxito de un proyecto de gestión del conocimiento. Porqué es importante la Gestión del Conocimiento Un gran número de libros recientes sobre gestión señalan algunas de las implicaciones que tienen para el directivo, el trabajo y las competencias, basados en el conocimiento. Estos libros son el resultado de investigaciones sobre el papel que juega el conocimiento dentro de la empresa y sus consecuencias en la teoría de la dirección. Esta área emergente de teoría y práctica ha comenzado a identificarse como el Enfoque basado en el Conocimiento de la Empresa. En este enfoque confluyen una gran cantidad de áreas de investigación; entre ellas la más prominente ha sido la teoría basada en los recursos y capacidades de la empresa y, epistemológicamente, el trabajo de Michael Polanyi ejerce una particular influencia (Grant, 1997:450). Las empresas buscan en la tecnología y los sistemas informáticos la forma más viable de gestionar el conocimiento. Para ello, un primer requisito es identificar el conocimiento disponible dentro de la organización. La auditoría del conocimiento pretende establecer un inventario de la tecnología patentada y el know how de la empresa, de la misma forma que los sistemas contables identifican y valoran los activos tangibles. Los sistemas formales para la distribución de conocimiento se han enfocado en las tecnologías de la información y el papel que desempeñan las redes y los grupos de trabajo virtuales para enlazar a los miembros de la organización. El reconocimiento de que la mayor fuente de conocimiento es la experiencia y el know how de los empleados ha otorgado una especial atención a la planificación y la valoración de los recursos humanos.

10 El enfoque basado en la gestión del conocimiento es una extensión del enfoque basado en los recursos y capacidades de la empresa y una muestra de la lógica de la teoría evolucionista, al fundamentarse en un único recurso, el conocimiento, el cual es inimitable y es una fuente potencial de ventaja competitiva (Nonaka, Toyama y Nagata, 2001:1). El reto para las empresas estriba en que, para sostener una ventaja competitiva requieren desarrollar barreras contra la imitación del conocimiento por parte de los competidores, mientras que en el ámbito interno deben eliminar los obstáculos que impidan la transferencia exitosa de su propio conocimiento. Las organizaciones con éxito serán aquellas capaces de procesar información y generar conocimiento con eficacia (Castells, 1999:199). Si las habilidades y el conocimiento de los individuos son obtenidos y aprovechados de forma eficiente, esto posibilita el desarrollo de una posición ventajosa y sostenida para la organización que puede se extremadamente difícil de imitar por los competidores (Nonaka y Takeuchi, 1995; Grant, 1996; Prusak, 1997; Wiig, 1997; Boicot, 1999; Drew, 1999). Un inventario de conocimientos de la empresa es casi un paso obligado para la gestión del conocimiento. Mecanismos de transferencia o exteriorización del Conocimiento Para la gestión del conocimiento la accesibilidad al conocimiento es un componente fundamental. En las grandes organizaciones ya es muy alta la probabilidad de reinventar la rueda o resolver el mismo problema desde el principio una y otra vez. Cuanto más grande una organización, mayores posibilidades de contar el conocimiento necesario dentro de la misma, pero menor será la posibilidad de saber cómo y dónde encontrarlo. Por otra parte, la creación de conocimiento también es producto de la interacción de las personas entre sí y con su medio (NONAKA, TOYAMA & BYOSIÉRE (2003). Aunque la expresión gestión del conocimiento implica una transferencia formalizada, uno de sus elementos esenciales consiste, asimismo, en desarrollar estrategias para promover, precisamente, los intercambios espontáneos. Más allá de la concepción general que se adopte sobre la gestión del conocimiento, pueden reconocerse en general una serie de propósitos u objetivos a cumplir por parte de este tipo de gestión, a saber (Zeballos, Fernando): Maximizar el retorno de las inversiones en conocimiento. Explotar los activos intangibles (el know how, patentes, relación de clientes). Mejorar especialmente los procesos de innovación. Evitar la perdida de conocimiento y las fugas producidas por las reestructuraciones.

11 Acelerar el ritmo al que una organización aprende lo que necesita saber para incrementar su competitividad, a la vez que olvida las prácticas o hábitos que le restan eficiencia. Posibilitar la viabilidad institucional de largo plazo al estimular el intercambio permanente con el entorno (clientes, socios, proveedores, competidores). Generar nuevas competencias individuales y organizativas sostenibles al articularlas directamente con los objetivos estratégicos, evitando derrochar esfuerzos institucionales en otras direcciones. Incrementar el valor de los productos y servicios existentes mediante el empleo y reciclado más eficiente de los activos de conocimiento. Estimular la comunicación humana que se encuentra en la base de la creación social de conocimiento, desarrollando la mayor cantidad posible de conexiones mediante la creación de una cultura con horizontes compartidos. Capitalizar la participación humana en la construcción de redes de significado ente la avalancha informativa. Formular e implantar una estrategia de alcance organizativo para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento. Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento. Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento. Reducir los tiempos de ciclos ene. Desarrollo de nuevos productos, mejoras de los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas. Reducir los costos asociados a la repetición de errores. Repetir los éxitos pasados y compartir mejores prácticas. El problema de la exteriorización del conocimiento tácito se debe a que el conjunto de nuestro conocimiento está formado casi en su totalidad por cosas que conocemos y somos incapaces de expresar. En palabras de Polanyi: Sabemos más de lo que podemos decir (1998, p.136). Leonard y Sensiper van más allá al afirmar que a menudo se sabe más de lo que se comprende (1998, p. 114). A las organizaciones les resulta difícil explotar el conocimiento tácito. Al residir sólo en el interior de las personas, no puede aprehenderse fácilmente de manera electrónica. El problema de determinar el conocimiento de cada uno crece con el tamaño de la organización. Como no se dispone del conocimiento tácito en su forma explícita, resulta muy difícil difundirlo o compartirlo con rapidez en una organización. Estas circunstancias suponen un problema para las organizaciones hoy día. En su conocido modelo de creación de conocimiento, Nonaka y Takeuchi (1995) sugieren que el conocimiento tácito se hace explícito a través del proceso de externalización, es decir, mediante el uso de metáforas y analogías durante la interacción social. Sin embargo, se trata de un proceso complicado y costoso. Además, el hecho de que el conocimiento tácito deba externalizarse para su explotación limita su utilidad. Incluso se duda de la conveniencia de hacer explícito el conocimiento si éste es cierto (Hansen, Noria y Tierney, 1999). El aspecto problemático del conocimiento tácito es su fugacidad, lo que se debe al menos a tres razones: nosotros mismos no somos del todo conscientes de él; no existen

12 razones para hacerlo explícito a nivel individual; y existe un riesgo potencial de perder poder y ventaja competitiva al exteriorizarlo. En primer lugar, Davenport y Prusak (1997, p. 70) apuntan que el conocimiento tácito incorpora tanto aprendizaje acumulado e inmerso que tal vez resulte imposible separar sus norma de la forma de actuar de un individuo. Un bateador de béisbol sabe cómo golpear una bola, pero no puede describirlo de una manera lo bastante explícito como para que alguien lo aprenda. Dicho conocimiento no puede representarse más allá del cuerpo humano. Choo (1998, p.117) toma una postura similar: El conocimiento tácito se distribuye por la totalidad de la experiencia de las acciones de un individuo ; se basa en indicaciones táctiles registradas por el cuerpo humano al interactuar con su entorno. En otras palabras, nuestro conocimiento tácito nos aporta información para nuestras actividades diarias, sin que nosotros lo consideremos o lo reconozcamos como conocimiento En segundo lugar, desde el punto de vista individual no existe una necesidad real de exteriorización. Como somos capaces de utilizar nuestro conocimiento tácito sin pensar, no necesitamos documentarlo. Tener que expresar nuestro conocimiento tácito en palabras no sólo construiría una tarea ardua y laboriosa, sino una labor de la que no nos beneficiaríamos directamente. Sería más bien en beneficio de otra persona de nuestra organización o por el bien de la comunidad. Grudin (1987) alega de forma convincente que las situaciones en las que una persona se ve obligada a realizar un trabajo del que se beneficia otro suelen terminar en fracaso. Leonard y Sensiper (1998) tratan una tercera razón del carácter evasivo del conocimiento tácito. Alegan que hacer explícito el conocimiento tácito no siempre resulta beneficioso para el individuo. Si el conocimiento tácito aporta una ventaja competitiva relevante, apenas existen razones para compartirlo con el resto de la organización. Llevado al extremo, el intercambio masivo de conocimiento mediante la externalización podría dar lugar a una realidad en la que un miembro de la organización se desprenda de forma automática de las razones de su existencia en dicha organización Sin embargo, existen tres obstáculos para capturar conocimiento: Movilidad Vida media Amenaza a los especialistas. Confundir información con conocimiento agrava este fenómeno porque nosotros tendemos a creer que más información crea mayores depósitos de conocimiento con los cuales diferenciamos de manera única a nuestra organización. En realidad, ocurre lo contrario. En los mercados actuales las mayores cantidades de información tienden a nivelar el campo de juego, ya que es improbable que la información esté disponible para una sola organización. Simplemente, la información es demasiado fácil de reproducir y distribuir. Sin embargo, el conocimiento es mucho más difícil de repetir fuera de la cadena de conocimiento de una organización, debido a las muchas conexiones que implica.

13 El conocimiento no es una fuente estática, a diferencia de una base de información de contratos, documento o prácticas que pueden captarse con relativa facilidad. El conocimiento se encuentra, en gran parte, en la complejidad de los métodos y actitudes mediante las cuales éste puede renovarse constantemente. Esto significa que ese conocimiento no puede preservarse por mucho tiempo sin perder su valor intrínseco, es decir, su oportunidad. Amenaza a los especialistas Muchos individuos que se han convertido en especialistas en sus áreas de trabajo, obviamente se muestran renuentes a compartir su conocimiento por miedo a que eso le reste valor a sus destrezas en el futuro. Para el trabajador el conocimiento que es inseguro, el conocimiento sólo es poder limitado. Claro está que el grado de poder todavía depende de las condiciones específicas de la industria. La profesión de contador cambia poco en el curso de cinco años, mientras que la base de conocimientos de la ingeniería y el diseño de circuitos integrados se modifica mensualmente. Los tres componentes de la exteriorización: Capturar y almacenar el conocimiento en un banco adecuado El conocimiento que se almacena en el cerebro de alguien no es de fácil acceso para el resto de la organización, de modo que se requiere de un banco común para todo ese conocimiento. Éste puede tomar la forma de una base de datos, un documento, una cinta de video o incluso un lenguaje. No es necesario que en este banco se almacene por mucho tiempo el conocimiento; de hecho, puede desaparecer a medida que se recupera, como en el caso de la comunicación oral. El banco de este conocimiento debe ser adecuado al tipo de conocimiento que deba manejar. Por ejemplo, los datos numéricos pueden almacenarse mejor en una base de datos estructurada, mientras que el conocimiento visual puede capturarse mejor utilizando cintas de video e incluso una representación en vivo. Interpretación del conocimiento en una forma que pueda utilizarse En una compañía pueden existir muchos documentos solamente en papel. Aunque pueden examinarse, no pueden manejarse de inmediato. En tales casos, las imágenes pueden convertirse en texto utilizable. Otro ejemplo es el de la traducción de palabras de un idioma a otro. Clasificación y organización del conocimiento en un formato que pueda utilizarse con más facilidad Implantación de un sistema de Gestión del Conocimiento Para Ivan Dario Parra, 2004, muchas empresas, deslumbradas por las experiencias de empresas líderes a nivel internacional, descritas en las publicaciones sobre el tema, acometen, sin mucha reflexión y con bombos y platillos, la creación de un sistema de gestión del conocimiento y, luego de un tiempo y mucho dinero invertido, se dan cuenta que no están obteniendo los resultados deseados. Los ánimos decaen y el proyecto es

14 sepultado con entierro de tercera. Para estas empresas, la gestión del conocimiento no pasa de ser una moda gerencial más que viene y se va dejando resentimiento y malos recuerdos. Existe un principio claro para la implantación de un sistema que se enraiza tan profundamente en la cultura organizacional. Este principio dice que no hay modelo de aplicación universal ni fórmula mágica; cada caso tiene sus características propias y cada experiencia es única. Las experiencias de los demás deben tomarse solamente como una guía para la acción. Lo que sí puede hacerse es extractar algunas recomendaciones de las experiencias de terceros. Algunas de estas recordaciones son las siguientes: La gestión del conocimiento debe ser siempre concebida como un proceso estratégico con el involucramiento de la alta gerencia. Sin embargo, debe ser concebida como un medio y no como un fin. El fin último de esta práctica gerencial debe ser contribuir al exitoso desempeño del negocio; apuntar al logro de los objetivos estratégicos de la organización. Una estrategia de gestión del conocimiento debe iniciarse con proyectos de corto alcance (que abarquen una o algunas dependencias de la organización) y de rápida implantación. De esta manera cada proyecto se puede tratar como una experiencia piloto para aprender de ésta, de tal manera que cuando se vaya a extender a otras áreas de la organización o a la empresa como un todo, ya esté lo suficientemente maduro y probado para evitar desengaños. Por otro lado, si la implantación rápida, la empresa empezará a ver resultados y a darse cuenta del valor que éstos agregan, con lo que respaldará con mayor entusiasmo cualquier posterior emprendimiento. En lo relativo al intercambio de conocimiento entre las personas, la máquina de conexiones está estructurada básicamente por un conjunto redes de gente o comunidades de práctica. Monsanto buscó, con la estructuración de estas redes, el desarrollo de foros de creación de sentido para avanzar en la comprensión colectiva creando con ello valor para los miembros de las comunidades y para la organización. Ejemplos de implantacion: Como no existe un modelo único para un sistema de gestión del conocimiento en una empresa, tampoco existe un único conjunto de pasos o fases para proceder a la implantación de ese modelo. Cada empresa que ha desarrollado la experiencia, ha seguido su propio camino. Sin embargo pueden encontrarse elementos genéricos en el proceso. Veamos varios casos de compañías que han implantado un sistema de este tipo y la manera como ellas concibieron los pasos para esa instalación. Primero que todo, las compañías de consultoría han desarrollado distintos modelos de implantación, pero todos siguen lineamientos similares. La compañía alemana Knowledgebridgeconsulting enseña su propio modelo en su página web. Vemos en la figura de la página siguiente, que representa el esquena de implantación de un sistema de gestión del conocimiento en Weyerhaeuser, que esta compañía da mucha importancia a lograr un consenso en cuanto a los significados que se darán a los distintos elementos del sistema para así evitar malos entendidos. También considera muy importante generar proyectos candidatos que conformen el sistema y para ellos define unos criterios de selección que darán por resultado la identificación de los proyectos prioritarios. Por último considera que para la implantación de tales proyectos

15 es muy importante definir los responsables de cada uno y con estos responsables acordar los sistemas de medida del avance de tales proyectos. Autoanálisis Identificar fuentes de información Adquirir información En qué negocio estamos Proyectos y otras actividades de la empresa Desarrollo de procesos para Qué conocemos Benchmarking conseguir información Qué no conocemos Publicaciones Adquirir información Qué necesitamos conocer Seminarios y conferencias Evaluar la información Desarrollar definiciones Desarrollar un modelo Seleccionar proyectos Desarrollar definiciones Desarrollar un modelo para aplicar la Desarrollar criterios para se Operacionales sobre gestión Gestión del Conocimiento en Weyer leccionar proyectos prioritarios. Del conocimiento para uso Haeuser. Realizar el listado de estos De Weyerhaeuser. Proyectos. Implementación Evaluación de resultados Próximos pasos Desarrollar un plan de Evaluar beneficios alcanzados vrs. Planeados Publicar resultados Implementación con respon Registrar lecciones Aprendidas Integrar resultados sables. Acordar las formas Qué trabajó y qué no. Con los objetivos originales De medida. Trayectoria lineal (de una fase a la siguiente) Trayectoria no lineal (Refina las fases) Figura: Implantación de un sistema de gestión del conocimiento según Weyerhaeuser Para implementar un proyecto, las experiencias más exitosas indican que debe hacerse inicialmente a nivel de piloto con un alcance limitado (una parte de un proceso, una dependencia específica). Empezar en pequeño permite realizar un seguimiento más exhaustivo y, con ello, aprender sobre la marcha. Si los resultados son los esperados, el proyecto puede ser extendido a otros procesos o a otras dependencias de la organización. Aquí se inicia lo que se conoce como círculo virtuoso, un resultado exitoso conduce a mayor compromiso con este tipo de proyecto que, eventualmente, puede llevar a más resultados exitosos y así sucesivamente. Un proyecto de gestión del conocimiento exitoso cumple normalmente con estas características: está alineado con la estrategia, usa de manera intensiva herramientas tecnológicas, se concreta en procesos sistemáticos y, lo más importante, impulsa un cambio cultural.

16 Para seleccionar un proyecto piloto de gestión del conocimiento bajo las premisas anteriores, lo primero que debe hacerse es realizar uno o más talleres de diagnóstico con una población representativa de la organización. En tales talleres lo que se busca es poner la lupa sobre aquellos procesos cuyo mejoramiento produciría un gran impacto en la efectividad de la cadena de valor. A partir de los mecanismos o sistemas de conocimiento, cómo estos aprovechan la experiencia de las personas en función de generar y transmitir conocimiento. Las habilidades de crear y replicar el conocimiento dentro de la empresa son especialmente críticas para las organizaciones que compiten en entornos dinámicos, las cuales no solamente tienen recursos tecnológicos relevantes, sino que deben mostrar flexibilidad y capacidad administrativa para coordinar efectivamente sus competencias internas. La motivación personal y la oportunidad de aprender que muestran los empleados en las empresas, donde los cambios suceden de forma rápida se deben principalmente, a una cultura organizativa abierta y receptiva que impera en la organización y a un estilo de dirección participativo y flexible. Si gran parte del conocimiento es tácito y está incorporado en las personas, su potencial de renta para la empresa está limitado a sus altos costos de reproducción y la inhabilidad de la empresa para apropiarse de su valor. Como Kogut y Zander (1992:390) reconocen en su paradoja de la reproducción, la codificación del conocimiento requerido para la reproducción interna puede facilitar la limitación por parte de otras empresas. El reto está en construir barreras a la imitación externa a través de la conexión de los sistemas internos de la empresa con el conocimiento que no puede se reproducido por personas externas. Otro reto es convertir el conocimiento codificado en rutinas organizativas para que operen a un nivel tácito dentro de la empresa, lo que requerirá la socialización y la integración cultural en la organización. El aporte fundamental de esta teoría, es la noción del proceso de aprendizaje basado en la experiencia y la reproducción de una rutina organizativa. Por razones de economía en la adquisición de destrezas y conocimientos, no es viable que en la empresa todos aprendan lo que sabe cada uno de sus miembros, por lo tanto, es necesario algún mecanismo de integración de conocimientos y destrezas (Grant, 1998:173). Un tipo de mecanismo es la rutina organizativa, término acuñado por Nelson y Winter. La rutina organizativa es un modelo de actividades regulares y previsibles que está constituido por una secuencia de acciones individuales coordinadas. Este tipo de rutina constituye el fundamento de las capacidades organizativas. Las rutinas son los factores determinantes de las capacidades organizativas y son claramente clasificadas como recursos. Los recursos son requisito para el desempeño de la mayoría de las rutinas, y el conocimiento en que se basa una rutina está incorporado en gran medida en el capital humano, físico y organizativo al que está asociado (Winter, 1995:148). A nivel operativo, las rutinas organizativas pueden ser consideradas que se conectan a recursos específicos de la empresa. Se refieren a los

17 modos de comportamiento cotidianos y predecibles en las empresas, quienes son depositarias de los conocimientos y habilidades de la organización (Veciana, 1999). Generar y transferir conocimiento son capacidades dinámicas que permiten a las empresas que operan en entornos dinámicos responder a los rápidos cambios del entorno y a las preferencias de los clientes. El generar nuevo know how proporciona a la empresa una nueva ventaja competitiva, y su transferencia dentro de la misma permite el mantenimiento de dicha ventaja por un período más largo (Eisenhardt y Martin, 2000). La teoría evolucionista considera a la empresa como un conjunto de rutinas que contienen y transmiten conocimiento idiosincrásico en relación con la forma en que diversas actividades dentro de la empresa deben ser realizadas. La evolución de la empresa, como la de cualquier organismo, depende profundamente del modo en el cual el presente es residuo del pasado, a través de las experiencias vividas por los procesos de aprendizaje y las rutinas organizativas (March, 1994). El término de Teece (1994) capacidad dinámica, hace referencia a la habilidad de la empresa para usar sus capacidades específicas existentes y desarrollar nuevas. Una capacidad dinámica provee a una empresa de las bases para lograr una ventaja sostenida en el tiempo. La capacidad dinámica para crear nuevo conocimiento a partir del ya existente puede adquirirse a través de su conocimiento acumulado o por el aprendizaje en acción. Otra capacidad dinámica es la habilidad para integrar el conocimiento que reside tanto fuera como dentro de los límites de una organización (Rubio y Casadesús, 1999:326). Crear capacidades no es simplemente una forma de reunir un conjunto de recursos, sino implica patrones complejos de coordinación entre las personas y entre éstas, y otros: Que esté basado en la experiencia acumulada más que en la tarea, lo cuál implica que contenga una gran cantidad de conocimiento tácito, que hace difícil transferirlo de una empresa a otra e imitarlo por sus competidores. Que no radique únicamente en los individuos, sino en la forma en que éstos individuos interactúan entre sí. Esto es lo que Coleman ha descrito como capital social, capital que es el resultado del trabajo en equipo en el que sus miembros poseen diferentes recursos de la organización; y Prescott y Vischer como capital organizativo. Capital constituido por la experiencia basada en las normas de coordinación y colaboración como la cultura organizativa, según refiere Knudsen (1995:207). Condiciones básicas para la Gestión del Conocimiento Tácito La existencia de espacios en común. Una de las formas de averiguar cómo se gestiona el conocimiento en una organización es contar cuántos despachos tienen sus puertas cerradas y medir el espacio común (O DELL, 2001). También el grado de la opacidad de los cristales de sus aberturas pueden ser un buen indicador.

18 Larry Prusack ha sostenido que la gente carece generalmente del espacio físico, social y hasta cognoscitivo para reflexionar junto a otros sobre lo que sabe. El conocimiento es intangible, sin límites y muy dinámico (imposible de ser almacenado como tal), y por ello necesita de un contexto para existir NONAKA, TOYAMA & BYOSIÉRE, 2003): es indispensable, entonces concentrarlo en determinado espacio y tiempo. Este espacio es el llamado Ba. La creación de este lugar es una condición básica para gestionar el conocimiento. El concepto de Ba de Ikujiro NONAKA (1999)(2001)(2003) refiere a la existencia de un campo o espacio que puede ser físico, virtual e, incluso, mental (y sus combinaciones), compartido por dos o más personas en una organización. Refiere, entonces, tanto a la oficina, como al correo electrónico o a alguna idea compartida. El concepto proviene de la filosofía nipona y es similar a la idea existencialista de algo que incluye simultáneamente espacio y tiempo. El Ba alimenta y soporta a los diferentes procesos de conversión del conocimiento tácito y/o explícito (socialización, internalización, exteriorización y combinación) que integran la espiral creativa. Puede definirse al Ba como una plataforma donde el conocimiento es creado, compartido y aprovechado, verdadero soporte del proceso SECI (NONAKA, TOYAMA & BYOSIÉRE, 2003). El aspecto más importante del Ba es la interacción: el poder de crear conocimiento no radica en el individuo, sino en la interacción con otra persona o con su medio NONAKA, TOYAMA & BYOSÉRE, 2003). La creación de espacios, como en cualquier mercado, es fundamental para el intercambio. Las personas necesitan de un lugar (físico o virtual) para poder llevar a cabo ese trasiego. Pueden adoptar la forma de ágora griega, foro romano, salas de descanso, ferias de conocimiento, intra o internets. Cualquiera sea la estructura, se trata de darse tiempo para el intercambio de conocimiento. La transferencia de conocimiento tácito requiere la mayoría de las veces que los actores se reúnan físicamente (FACE time). Es la forma de poder transferir conocimiento a granel 8DAVENPORT & PRUSAK, 2001). La difusión de conocimiento tácito puede lograrse mediante la utilización de la técnica de entrevista HACKER & JILGE/1993, SPENCER & SPENCER/1993, citados por MAIER en el, 2003) o bien modificando sistemáticamente la composición de los equipos (MOHRMAN, COHEN, & MOHRMAN, 1995, citados por MAIER et al, 2003). Una opción posible de gestión del conocimiento tácito consiste en identificar a la persona que posee el conocimiento implícito, indicárselo a las personas que lo requieren y motivarlas para que actúen entre sí. Ello implica asumir importantes dificultades y riesgos: que la persona que posee el conocimiento tácito no esté dispuesta y/o no tenga tiempo para transmitirlo, que abandone la organización, considere que pierde su poder, que no sepa lo que sabe realmente o no confíe mucho en ello, entre otras barreras. La conversación es la manera en que los trabajadores descubren lo que saben, lo comparten con sus colegas y, en el proceso, crean conocimiento nuevo para la organización (Alan Webber, citado por DAVENPORT & PRUSAK, 2001).

19 Es decir brindando tiempo y espacio para la conversación. Pero la transferencia del conocimiento tácito mediante la conversación personal no solo es amenazada por los administradores clásicos, sino también por la moderna tendencia excesiva a la creación de oficinas virtuales DAVENPORT & PRUSAK, 2001). La transferencia de conocimiento tácito requiere un amplio contacto personal, sea asesoramiento, aprendizaje o simple encuentro. El mundo occidental también ha destacado la herramienta del diálogo como generador de un ambiente de investigación y cuestionamiento compartido. Un grupo, a través del diálogo desarrolla gradualmente la comprensión colectiva de una situación o problema. El mayor efecto de la técnica de diálogo es el de modificar la cultura de aprendizaje de una organización. Desde una perspectiva sociocultural, puede decirse que la conversación es utilizada por las personas para construir conocimiento. Éste es un proceso social e histórico, ya que la conversación genera un contexto y una continuidad propios, de modo que el conocimiento que se crea trae consigo reminiscencias de las conversaciones en que fue generado (sea por acumulación, combinación o confrontación). Primero, la socialización se inicia generalmente con la creación de un campo de interacción. Este campo permite que los miembros de equipo compartan sus experiencias y modelos mentales. Segundo, la exteriorización empieza a partir de un diálogo o reflexión colectiva de significados, en los que el uso de una metáfora o una analogía apropiadas ayudan a los miembros a enunciar el conocimiento tácito oculto, que de otra manera resulta difícil de comunicar. Tercero, la combinación da comienzo con la distribución de redes del conocimiento recién creado y el conocimiento existente de otras secciones de la organización. Y cuarto, la interiorización se origina en aprender haciendo. Para Nonaka y Takeuchi, el contenido del conocimiento creado por cada forma de conversión es distinto. La socialización produce conocimiento armonizado, como modelos mentales y origina conocimiento sistémico. La interiorización crea conocimiento operacional. Estos contenidos interactúan entre sí en la espiral de creación de conocimiento. La socialización y la exteriorización son necesarias para unir el conocimiento tácito y el explícito de los individuos. Conocimiento tácito desde Conocimiento explícito Conocimiento tácito a Conocimiento explícito Socialización genera Conocimiento armonizado Interiorización genera Conocimiento operacional Exteriorización genera Conocimiento conceptual Combinación genera Conocimiento sistémico