CONFIABILIDAD CENTRADA EN EL NEGOCIO BUSINESS ASSET MANAGEMENT AND RELIABILITY MAINTENANCE

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1 BUSINESS ASSET MANAGEMENT AND RELIABILITY MAINTENACE Luis Amendola (1)(2), Tibaire Depool (1) PMM Institute for Learning (1) ; Universidad Politécnica de Valencia (2) Departamento de Proyectos de Ingeniería RESUMEN Peter Drucker formuló en su artículo The information executives truly need que las empresas están hechas para crear riqueza, no para controlar costes. En este sentido la pregunta a responder será Cómo lograr esto? Qué estrategias usar? y Cómo atinar para ejecutarlas en el momento indicado?. Para nadie es extraña ni ajena una situación de posible crisis en los mercados mundiales tanto en el ámbito financiero como en el energético. Muchas empresas no se preparan para afrontar una crisis, solo piensan en ella cuando están al borde del precipicio, por lo tanto no son tan ágiles como para formular y ejecutar estrategias contra-intuitivas. Hay muchas organizaciones que han gastado millones de euros y dólares en softwares de mantenimiento (CMMS/EAM), programas de análisis de confiabilidad, en implementación de modelos de mantenimiento deseables y en la formación de sus equipos de trabajo, pero todavía no han conseguido los resultados que el negocio necesita. Estos pobres resultados vienen motivados por una deficiente conexión entre tres factores críticos: Preservar la función del activo, mantener al mantenimiento y llevar a la acción la estrategia y el plan. Fracasos de esta índole, solamente refuerzan la percepción de la gente de que han experimentado nuevamente otra de esas modas de gestión, sin ningún resultado concreto. La aplicación de técnicas, herramientas y metodologías de confiabilidad deben ser enfocadas a la búsqueda de optimizar el rendimiento de los activos de la empresa expresado en resultados

2 financieros como el Valor Económico Agregado o EVA (Economic Value Added), ROI (Retorno sobre la Inversión), ROCE (Retorno sobreel Capital Empleado y RA (Rotación de Activos). Los negocios que tengan mayor rapidez y efectividad de respuesta en sus mercados son los que prevalecerán en el tiempo, por lo tanto es conveniente profundizar en conceptos como el Business Asset Management y Reliability Maintenance para desarrollar ventajas competitivas en los diversos sectores industriales del mantenimiento y operaciones en los que enfocamos nuestra atención y acción. PALABRAS CLAVES: Finanzas, Confiabilidad, Mantenimiento, Negocios

3 1. INTRODUCCIÓN La combinación de estrategias de negocios e indicadores financieros técnicos permiten al gestor del negocio de la confiabilidad operacional adelantarse a las contingencias del entorno empresarial desarrollando políticas proactivas más eficientes. La Confiabilidad como estrategia de negocio integra la visión de la organización del mantenimiento y operaciones con las estrategias, objetivos y actividades propuestas por las gerencias y los recursos que posee la misma generando relaciones causa efecto que le den lógica a todo el proceso de gestión de la empresa. 2. RESULTADOS FINANCIEROS La mayoría de los sistemas de medición actuales y las acciones en las organizaciones de mantenimiento se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores técnicos y por ello a aspectos técnicos. Cuando una organización se enfoca principalmente en este enfoque, en la mayoría de los casos, su desempeño se refleja en los Reportes Técnicos, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo. Podríamos comparar los reportes técnicos en una organización de mantenimiento con el marcador de un partido de fútbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podríamos comparar los reportes técnicos con manejar un avión con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijándose solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control. Para que una organización se mantenga a flote en el mercado deberá ser competitiva y eso lo logrará en gran medida gracias a su rentabilidad y al precio de su producto. Bajo que perspectivas puede mirarse este enfoque Business Asset Management & Reliability Management, sus resultados financieros se verán medidos en el ROCE, REA, EVA y ROI.

4 RENTABILIDAD COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL PRECIO IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS (REA) Business Asset Management RETORNO SOBRE EL CAPITAL EMPLEADO (ROCE) RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI) VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA) Reliability Management Figura 1. Los Resultados Financieros y los Objetivos del Negocio En el caso del ROI (Return On Investment) es una ganancia financiera (o pérdida) expresada como un porcentaje de los fondos invertidos para generarla. ROI es un factor primordial en el análisis de compras futuras. El EVA (Economic Value Added) es una forma de medir el rendimiento y es simplemente el dinero ganado por una compañía menos el costo de capital necesario para conseguir estas ganancias. El EVA representa la utilidad económica considerando que los fines de la organización serán lograr los objetivos de la Gerencia que representa los objetivos u expectativas del accionista, para ello se deberá mejorar el desempeño de la organización. En este sentido si el EVA es positivo significa que se ha creado el valor en el periodo referido, si es negativo significa la destrucción de valor en el periodo referido. Es muy importante aclarar EVA = Utilidad Económica Dado que sus fines es lograr que: Objetivo de la Gerencia = Objetivo del Accionista Mejora el desempeño de la organización Figura 2. EVA Economic Value Added

5 KPI (Key Preformance Indicador) Portátil El ROCE (Return On Capital Employed) es un excelente indicador que señala el rendimiento del negocio. Se puede calcular para todo el negocio en general o para cada unidad de negocio. Se calcula como: Resultado operativo menos el cargo por impuesto a las ganancias atribuible a dicho resultado, dividido por el activo empleado en la operación menos el pasivo no financiero atribuible a la operación. El REA (Asset Management Return) se utiliza para identificar fuentes de riesgo para la empresa, se puede utilizar como detector de áreas de riesgo y desarrollar los controles para esos riesgos (Oportunidad de Negocio). El REA hay que saber controlarlo para poder aprovechar la ventaja competitiva que otorga dicha oportunidad. CLIENTE FINANCIERA INTERNA Corporación DINAMICA ORGANIZACIONAL TPPR TPPF ROI ROCE REA EVA (D) (U) Costes Business Asset Management Ejecución de Mantenimiento Reliability Management Figura 3. Relación de la performance con la Corporación/Empresa 3. ENFOQUE DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS AL LOGRO DE BENEFICIOS Para que el mantenimiento sea visto como un negocio su propósito debe ser ahorrar dinero y hacer dinero. La mejor práctica sería la de lograr las dos al mismo tiempo. En este sentido para ahorrar dinero el mantenimiento debe ser

6 visto como la gestión del activo y debe perseguir la prevención de las fallas de los equipos, reducir la necesidad de mantener (ejemplo extender los tiempos entre paradas de plantas) y optimizar los recursos necesitados para mantener las operaciones (por ejemplo una estrategia que puede encontrarse para la reducir costos es la de combinar contratistas y mano de obra propia). Por otra parte en la perspectiva de hacer dinero hay que mejorar los activos con el fin de producir más, con mejor calidad y a menor coste. Cuando la Gestión de Activos es empleado para alcanzar un mejor desempeño de los equipos y planta existente, esto se denomina beneficios enfocados en el negocio. La clave está en conectar al mantenimiento con las metas del negocio o bien conectar al negocio del mantenimiento con la meta de la empresa, esto es tanto a nivel de sus prácticas empleadas como en su filosofía y cultura.

7 Business Asset Management Reducción de Costos Mejora de los Sistemas y Equipos de la Gestión de Activos: 1. Prevención de los fallos de los equipos 2.Reducir la necesidad de mantenimiento 3. Optimizar el uso de los recursos 4.Emplear las tecnologías existentes alineadas a la meta de la empresa 5. Innovar 6. Invertir en el capital humano Gestión de los como un Negocio Ambiento Competitivo Alta Productividad SCM Supply Chain Management Coste efectivo del mantenimiento Visión financiera del negocio Minimizar la microgestión Sistema formal de medición de la performance Balanced Scorecard Alcanzar Beneficios Mejora de los Sistemas y Equipos del Negocio : 1. Desarrollo de nuevos productos 2.Mejora de la calidad del producto 3. Minimizar el coste del producto + Gastos - Inversión Cero no conformidades Confiabilidad Protección de los activos Crear especialistas Formación continua alineada a las metas y estrategias del negocio Sistema formal de medición de la performance Balanced Scorecard Responsabilidad Respuesta a las necesidades Cultura de servicio Actualización tecnológica Capital humano formado Flexibilidad Sistema formal de medición de la performance Balanced Scorecard - Gastos + Inversión Figura 4. Esquema del Business Asset Management La gestión del mantenimiento de activos tiene un mayor propósito que solo la acción de supervisar, realizar servicio y reparar los equipos e instalaciones de la planta. En el mundo actual tan competitivo, el mantenimiento ha crecido hacia la necesidad de gestionar la planta y equipos con el fin de alargar su ciclo de vida y optimizar su operación. Existen al menos seis factores claves requeridos por la gestión del mantenimiento para alcanzar el propósito anterior (apoyar al logro de la mejora del desempeño). Estos son: - Reducir el riesgo en la operación - Evitar los fallos en la planta - Proveer confiabilidad de la planta - Lograr menos costes en la operación - Eliminar los defectos en la operación - Maximizar la producción Para lograr esto se requiere de una gran disciplina, integración y cooperación entre ingeniería, operaciones/producción, aprovisionamiento y mantenimiento.

8 Para nadie es un secreto de que estas disciplinas por lo general trabajan como islas y muchas veces lo único que los unen son las reuniones semanales. 7. Gestión de los Materiales 6. Gestión del Programa de Mantenimiento 8. Supervisión del Performance de los Activos 1. Histórico del Mantenimiento 2. Diagnostico y Pronostico 3. Control 4. Planificación y Programación 5. Ejecución Figura 5. Elementos en la integración de Ingeniería, Operaciones, Aprovisionamiento y Mantenimiento 4. BENEFICIOS Ventajas económicas de la aplicación de una estrategia de gestión de activos Si convergen los tres factores preservar la función del activo, perfeccionamiento del proceso de la gestión del mantenimiento (las 3Ps procesos, personas y personas) y llevar la estrategia/plan a la acción existiría una gestión sinérgica de activos al negocio. Cuando ocurra que: - Los objetivos de la empresa contemplan decisiones referentes al uso y cuidado de los activos. - Operaciones y mantenimiento trabajan juntos como equipos para desarrollar metas comunes. - Los objetivos de desempeño y confiabilidad están dirigidos hacia la rentabilidad de la empresa o negocio.

9 - Todos los recursos están optimizados, no solamente los recursos de mantenimiento. - Confiabilidad desde el Diseño + Confiabilidad Humana + Confiabilidad de los Procesos + Confiabilidad de los Equipos = Confiabilidad Operacional Los resultados conseguidos por organizaciones que han sido exitosas en la integración de esos factores como parte de su sistema de gestión de activos, incluye los siguientes parámetros: - El beneficio se incrementa de un % - La productividad aumenta de un % - El downtime (paradas no programadas) de los equipos se minimiza hasta un 98 % - Reducciones del coste del mantenimiento hasta un 30 % 5. EL BUSINESS ASSET MANAGEMENT AND RELIABILITY MAINTENANCE LA La estrategia del negocio será lograda en la medida de que se logré la disponibilidad y la eficiencia adecuada. Cada una de ellas conseguidas por el cruce de cada una de las funciones de la organización (ver figura 6). Figura 6. Palancas de la Estrategia del Negocio Para lograr que la gestión del mantenimiento de activos sea un negocio y apalanque eficiente a la Estrategia del Negocio, no es meramente un aspecto técnico, requiere de la ejecución de un proceso (ver figura 7), el cual contempla la definición del objetivo de la gestión del mantenimiento, plantear qué hacer?, dónde hacerlo?, ejecutar y medir los resultados obtenidos que da pie a la mejora continua.

10 Mejora de la Misión, Eficiencia del Negocio y resultados financieros (EVA, ROCE, RA, ROI) Medir y premiar los resultados Crear cultura de éxito e iniciar el proceso de mejora continua Lograr compromiso por la organización y ejecutores, crítico para la implementación exitosa del proceso Resultados Ejecutar Iniciar con el cambio radical, definir un buen plan de comunicación e información y ejecutar el plan Fijar Objetivo El Porqué Acciones para enfocar a la gestión del mantenimiento como un negocio Qué Hacer? Dónde hacerlo? Dar prioridad a las iniciativas y equipos basado en el potencial retorno/beneficios Establecer objetivos ambiciosos compartidos, conocidos y comprendidos por toda la organización Construir una estrategia, modelo financiero y business plan Liderazgo, crear plan de acción basado en oportunidades, reorganizar para mejorar la eficiencia, seleccionar tecnologías y prácticas Figura 7. Acciones para enfocar al mantenimiento como un negocio y no como un centro de costes El mantenimiento debe ser reenfocado al mejoramiento de la línea base, a través del desarrollo de un nuevo modelo Gestión del Mantenimiento como Negocio. Para que este modelo sea exitoso el cambio debe ser: profundo, firme y decisivo (apoyo y fiel convencimiento de la dirección), bien planeado y con la apropiada asignación de recursos (integrando e involucrando a todos los grupos de la organización), contar con un buen plan de comunicaciones para toda la organización, y preservar y desarrollar estándares para el negocio y proceso de la gestión del mantenimiento. Es recomendable el desarrollado de éste cambio a través del diseño e implementación de proyectos de mejora. Nuestra experiencia en la implementación de PMOs (Project Management Office) en la industria Petroquímica, Gas, Refinación y Generación, para el diseño y ejecución de proyectos de mejora de la gestión de activos en las áreas de Paradas de Plantas, Procesos de Mantenimiento, Confiabilidad, Procura y Almacenes, Planificación del Mantenimiento, Implementación de EAM (Enterprise Asset Management), entre otros proyectos han dado muy buenos resultados a nivel humano, técnico y financiero. Los aspectos críticos de la implementación de este modelo radican en: - Definir los objetivos del negocio de la gestión del mantenimiento (enfocar a toda la organización)

11 - Desarrollar el plan y el programa (incluye recursos y los mecanismos y definición de los aspectos críticos para su ejecución) - Convertir el plan en acción (implementar) - Mantener a la Gestión del Mantenimiento, que implica definir los mecanismos de la mejora continua, métricas, indicadores, etc. Checklist Objetivos de la Empresa Cumplir con los objetivos de producción Control de procesos Control de los costes de producción Cumplir con las leyes regulatorias Gestión del personal Gestión de los recursos Fortalecimiento del capital humano Inspección de la condición Finanzas Planificación EAM Ingeniería Proyectos I+D+i Figura 8. Traduciendo los objetivos en acciones sistemáticas 6. BIBLIOGRAFÍA Amendola, L. [2008]. Debemos Cambiar Cuidado con el entorno en la implementación de modelos integrado de activos Mantenimiento & Operaciones. Revista de Ingeniería de Mantenimiento. Amendola, L. [2005]. Retorno Sobre el Mantenimiento de Activos (ROME) Balanced Scorecard. 13º Congreso Iberoamericano de Mantenimiento Conferencia Latinoamericana de Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad Operacional (GMC 2005). Amendola, L. [2004]. Retorno de la inversión sobre mantenimiento de activos (RIMA), 3er Congreso Cubano de Mantenimiento, CEIM, Cuba. Amendola, L. [2004]. Application of Balanced Scorecard in the project management, AEIPRO, VIII International Congress on Project Engineering, Bilbao, Spain, October. Amendola, L. [2004]. Sistemas balanceados de indicadores en la gestión de activos, 2 do Congreso Mundial de Mantenimiento, Brasil, Curitiba. Amendola, L. [2004]. Strategies of maintenance management as investment return, 17 th European Maintenance Congress, Barcelona, Spain.

12 Amendola, L. [2004]. Balanced Scorecard en la gestión del mantenimiento, Artículo publicado: Amendola, L. [2003]. Indicadores de confiabilidad propulsores en la gestión del mantenimiento, Artículo publicado ISO (The International Organization for Standardization).[1997].Norma ISO/DIS "Petroleum and gas natural industries - Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment". Kaplan, R., Norton, D. [2004]. Mapas estratégicos, Editorial Gestión Kaplan, R., Norton, D. [2000]. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, Editorial Gestión Kaplan, R., Norton, D. [1997]. Cuadro de Mando Integral - The Balance Scorecard, Editorial Gestión Kaplan, R., Norton, D. [2000]. Having trouble with your strategy Then Map It, Harvard Business Review, September-October. Kaplan, R, Norton, D. [1992]. The Balanced Scorecard measures that drive performance Harvard Business Review. USA. Norton. D. [1996]. Building A Management System to Implement Your Strategy, Renaissance Solutions. USA. Porter, Michael. [1996]. What Is strategy, Harvard Business Review. Dr. Luis Amendola: Engineering Management, Ph.D. Titulados en Estados Unidos y Europa, Consultor Industrial e Investigador del PMM Institute for Learning y la Universidad Politécnica de Valencia España, Cuenta con una dilatada experiencia en la industria del petróleo, gas, petroquímica, Energía renovable (Eólica) y empresas de manufacturas, colaborador de revistas técnicas, publicación de libros en Project Management y Mantenimiento. Participación en congresos como conferencista invitado y expositor de trabajos técnicos en eventos locales e internacionales en empresas y universidades. Publicación de Libros y Revistas, Miembro de equipo de editorial de publicaciones en Europa, Iberoamérica, U.S.A, Australia, Asia y África. Con veintiocho (28) años de experiencia) en el sector. e- mail: ;

13 Ing. MSc. Tibaire Depool : Executive Consulting Asset & Project Management. PMM Institute for Learning; España, Directora de proyectos industriales en el sector de Energía Renovable (Eólica), Manufactura, Petróleo, Gas y Petroquímica y Cogeneración. Implementación de Project Management Office, desarrollo de formación para empresas en Iberoamérica, Europa, USA y Australia. Con once (11) años de experiencia) en el sector. Doctorando por la Universidad Politécnica de Valencia, España en Diseño y Fabricación de Proyectos de Ingeniería, Máster en Project Management por la Universidad de Valencia, España. Participación en congresos como expositor de trabajos técnicos. PMM Institute for Learning Calle Lepanto 27, 1, Alboraya Valencia España Tel

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