La Evaluación De Activos Intangibles: Modelos Y Su Implantación

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1 La Evaluación De Activos Intangibles: Modelos Y Su Implantación Miguel Ángel Palomo González Universidad Autónoma de Nuevo León Los Activos Intangibles son parte importante del Valor de Mercado de las Empresas, su evaluación responde a la necesidad generada por el sistema contable tradicional, que solo mide los activos físicos y reporta información histórica. Por su relevancia y características, la Administración de los Activos Intangibles se debe orientar hacia la identificación de su Valor Agregado y aumentar la eficiencia de dichos activos en la Generación de Valor, y que dicha administración sea responsabilidad del área de Tecnología, mas que otra área de la empresa. En esta publicación se presentan diferentes modelos de evaluación de los Activos Intangibles, con el fin de identificar el Modelo y su alcance antes de su implantación. El éxito en la implantación del Modelo de Evaluación de los Activos Intangibles, de una Organización o Negocio, inicia por la definición del Objetivo del Modelo, para continuar con la identificación de los Niveles organizacionales, los tipos de Actividades Específicas y, finalmente con los Indicadores apropiados para medir los logros esperados. La robustez del Modelo y su implantación, está determinada por una Cultura Organizacional que permita un Sistema de Incentivos Robusto, que valore e incremente las Competencias del Personal y, que motive y desarrolle el compromiso del personal para alcanzar los logros negociados. Intangible Assets is becoming a main component in the enterprise s Market Value, their evaluation is an answer to the lack of measure and monitor by traditional accounting systems, which are oriented to measure the physical assets and report historical information. Due to their importance and features, the Intangible Assets Management must be oriented to the Value Added identification and to increase the efficiency of the value generated by the Intangible Assets, and it is suitable that the Intangible Assets Management must be part of the Technology function s duties, more than any other area in the company. This paper present different models to evaluate Intangible Assets, with the intent to identify the model and his scope before the implementation. The successful Intangible Assets Evaluation Model implementation starts with the model s Objective definition,

2 then it follows the organizational Levels implementation identification, the related specific activities and, at last the effective Indicators definition to measure the achievements planned. The Model s strength and his implementation is determined for the Organizational Culture be in place which must allows a strength Incentive System for the employees, to value and increase the Personal Competences, and to motivate and create commitment in employees to reach the negotiated goals. Los Activos Intangibles (AI) siempre han estado presentes en las organizaciones, el tema de su evaluación y su contribución al beneficio de la empresa es relativamente nuevo en la Administración de Tecnología y disciplinas relacionadas. Para dar una idea del concepto, si tratamos de evaluar una empresa lo mas evidente son los Activos Tangibles de la Empresa (Terrenos, Edificio, maquinaria y equipo, mobiliario, etc.) es decir los fierros, estos determinan su Valor en Libros. Pero faltaría evaluar la parte soft, los conocimientos humanos, el saber-hacer, las competencias del personal, la propiedad intelectual, las marcas, las relaciones con los clientes y los conocimientos sobre el comportamiento del mercado, los cuales son algunos ejemplos de Activos Intangibles y que (sumados al Valor en Libros) determinan el Valor de Mercado, es decir lo que se está dispuesto a pagar por la empresa. El interés sobre el tema de los AI aumenta en la medida en que se desarrolla la nueva economía basada en tecnologías de la información, de servicios, y crecen las empresas basadas en el conocimiento. A nivel de la empresa, el sistema contable es insuficiente, el cuál solo mide los activos tangibles y reporta resultados de actuación histórica, dejando de lado el enfoque para la cuantificación y administración de los AI y generar una visión del potencial de ingresos para la empresa. Este artículo consta de dos partes, en la primera hablaremos de los modelos o metodologías, trataremos de dar respuesta a la pregunta: Qué se requiere para administrar y evaluar el Activo Intangible?, en la segunda parte hablaremos sobre los indicadores y las variables de medición del enfoque de evaluación. Etapa I: Los Modelos de Evaluación de Activos Intangibles. I,1).- Cuál es la importancia de los activos intangibles? La Empresa Asset Equity Company menciona que, en 1985 el Valor en Libros representaba en promedio un 50 porciento del Valor de Mercado de las Empresas y que 15 años después, ahora, el Valor en Libros representa menos del 20% del Valor de Mercado de una Empresa, el 80 porciento restante es atribuido a los AI de la Empresa (1). Por su parte D. Skyrme menciona que en Junio de 1997, la relación del Valor de Mercado al Valor en Libros, para todas las empresas en el Dow Jones Industrial fue de 5.3, mientras que para varias de las empresas intensivas-en-conocimiento (ej: Microsoft, empresas Farmacéuticas) la relación fue de 10.0 (2).

3 En Mayo del 2002 la revista Expansión publica el artículo Las Marcas más valiosas en México (3), apoyados por la metodología de evaluación de Marcas de la empresa inglésa Interbrand, y mencionan que el Valor en Libros de una empresa se estima en un tercio de su Valor de Mercado, el resto reside en intangibles difíciles de medir, pero muy importantes en la toma de decisiones de inversionistas y administradores. En otra entrevista, David Clifton, Director de Interbrand México, menciona que el valor de la Marca puede representar el porciento del Valor de una Empresa como en el caso de Chanel o Lacoste.(4) I,2).- Cómo se define el activo intangible? En la literatura se utilizan indistintamente los términos de Activos Intangibles, Capital Intelectual, Capital de Conocimiento o Activos Intelectuales, en la medida de lo posible nosotros utilizaremos el término de Activos Intangibles (AI) a lo largo del texto. Las principales observaciones son que la medición de retorno sobre activos (ROA) y retorno sobre la equidad (ROE) no son realistas, pues no toman en cuenta los AI en los cálculos o no se reconocen en los beneficios de la empresa. De acuerdo a B. Lev (5) la empresa puede clasificar los factores que afectan su resultado económico en tres categorías: - Activos físicos - Activos financieros, y - Activos Intangibles Cada factor contribuye al beneficio en una cierta proporción, que sumados darían el total del beneficio de la empresa. La metodología identifica la proporción del beneficio que corresponde a los AI, generando un índice llamado Beneficios del Capital de Conocimiento (Knowledge capital earnings ). Aunque no define el contenido completo de los AI, si logra determinar su impacto y es posible determinar el valor del capital que genera dicha proporción. Adicionalmente, resalta la importancia de administrar los AI; de los principales factores que impactan el capital intelectual como son la Investigación y Desarrollo, la Publicidad, la Información Tecnológica, y las prácticas de Recursos Humanos; finalmente, las mediciones identifican inversiones sobre-valuadas y sub-valuadas. La Administración de los AI es un concepto relevante para la Administración de Tecnología y para la empresa, ya que no solo se refiere a administrar la fuerza de trabajo, ni trata de enfocarse al control del costo del producto o servicio, sino que busca el incremento de su valor y de los beneficios. En este sentido, la definición de Activos Intangibles se amplía a: el conocimiento empacado, el cual incluye los procedimientos de la organización, tecnologías, patentes, habilidades de los empleados, y la información sobre los clientes, proveedores, e inversionistas. (6)(7)

4 Edvinsson y Malone (8) con un enfoque hacia la Administración de Activos Intangibles, presentan una clasificación de Capital Intelectual de la siguiente forma: Capital Humano. Conocimientos, habilidades, y competencias de los empleados. Capital Estructural. La infraestructura que apoya la actividad humana (edificios, hardware, software, procesos, patentes, marcas, imagen de la organización, estructura organizacional, sistemas de información y bases de datos). Incluye los siguientes conceptos: - Capital de Procesos. Técnicas, procedimientos, y programas que permiten la entrega de bienes y servicios. - Capital de Innovación. Propiedad Intelectual (derechos de autor y marcas) y Activos Intangibles (definidos como: todos los talentos y teorías que hacen que una empresa funcione). Capital sobre Clientes. Es la fuerza y lealtad de las relaciones con los cliente (satisfacción de clientes, continuidad en los negocios, financieras, buenas relaciones, sensibilidad al precio). La tabla 1 nos da una clasificación mas extensa sobre los AI (9). I,3).- Modelos para Evaluar Activos Intangibles. Con el mismo enfoque de medir la contribución de los AI al beneficio de la empresa, A. Pulic (10) propone un índice llamado el VAIC. Su enfoque se centra sobre el valor agregado (EVA ) de las actividades y procesos, evalúa la contribución del capital empleado, del capital humano y del capital estructural (de acuerdo a los conceptos de Edvinsson y Malone) y junto con otros índices genera siete medidas de valor agregado, incluyendo el índice global VAIC. El objetivo es identificar la creación de valor y la eficiencia de los AI en esa creación de valor. Las medidas son agregadas a nivel de la empresa y requiere del software VAIC. Los enfoques para medir los AI dependen del interés particular de la empresa o de la información resultante a comunicar: - evidenciar el valor de los AI en el valor actual del negocio, - soportar el objetivo corporativo, de estar aumentando continuamente el valor de los accionistas, - administrar los AI con valor y hacerlos crecer en el mediano y largo plazo, - generar información mas útil para los potenciales inversionistas

5 Tabla 1: Clasificación de Activos Intangibles. Activos de Mercado Propiedad Intelectual Activos Humanos Activos de Infraestructura Marcas de Servicios Patentes Educación Filosofía administrativa Marcas de Productos Marcas Corporativas Clientes Lealtad del Consumidor Continuidad de Negocios Nombre de la Empresa Derechos de autor Diseños Secretos Comerciales Saber-Hacer Marcas Calificaciones Conocimientos sobre actividades Evaluaciones de puestos y psicométricas Cultura Corporativa Procesos Administrativos Sistemas de Información Tecnológica Backlog Canales de Distribución Acuerdos de Negocios Marcas de Servicios Competencias Sistemas de Redes Relaciones Financieras Contratos de Franquicias y de Licencias y en función del enfoque será la metodología o modelo a emplear. En los enfoques anteriores se pretende cubrir el objetivo de conocer el valor generado por los AI, el valor en sí de los AI, administrar los AI en la creación de valor y aumentarlos, o simplemente para auditar y controlar los AI. Adicionalmente faltaría la clasificación de los procesos y actividades de los AI y los indicadores de medición. Por las características de los Activos Tecnológicos, la responsabilidad de su administración e implantación del modelo de medición recae en forma natural en el área de Tecnología de la empresa. La selección del modelo deberá ser en conjunto con la Dirección General y el primer nivel organizacional. Entre los modelos o metodologías mas reconocidos para medir los AI se encuentran los siguientes: Navegador Skandia (Skandia Navigator ): de la empresa de seguros Skandia, a la cual están relacionados Edvinsson y Malone, y que identifica los tres tipos mencionados de Capital Intelectual (Capital Humano, Capital Estructural y Capital del Consumidor), a su vez clasificados en 5 grupos, con 90 mediciones: - Financieros (20) - Humanos (13)

6 - Clientes (22) - Procesos (16) - Renovación/Desarrollo (19) Valor Agregado Económico (Economic Value Added EVA ): esta metodología, desarrollada por Stern Stewart, se orienta a medir el retorno del capital empleado (ROA) del negocio. (11) Balanced Scorecard: desarrollado por Kaplan y Norton, esta diseñado para orientar a la Dirección o Ejecutivos del negocio hacia la identificación de los factores que contribuyen al éxito de la estrategia del negocio.(12) Monitor de Activos Intangibles (Intangible Assets Monitor): desarrollado por Karl Erik Sveiby divide los Activos Intangibles en Estructura Externa, Estructura Interna y Competencias de la Gente. Mide la creación de valor por los AI, en cuatro aspectos: crecimiento, renovación, utilización/eficiencia, y reducción del riesgo/estabilidad. Indice del Capital Intelectual (Intellectual Capital Index IC-Index ): desarrollado por la empresa Intellectual Capital Services. Es un índice global que indica los cambios en el valor de mercado de la empresa. Metodología del Valor Incluyente (Inclusive Value Methodology): desarrollada por el profesor Philip McPherson. Calcula un Valor Agregado combinado, formado por el valor agregado monetario y el valor agregado de los activos intangibles. I,4).- Cómo se clasifican los enfoques o modelos para medir los activos intangibles? Dependiendo del objetivo o información a comunicar y el nivel de análisis requerido (a nivel de negocio, de sus componentes, procesos y/o actividades), podemos clasificar los métodos actuales de evaluación de los AI, en las siguientes categorías (13): - Métodos del Capital Intelectual Directo (Direct Intellectual Capital Methods) (DIC): estiman el valor financiero del activo intangible global a partir de cada uno de sus componentes. - Métodos de Capitalización de Mercado (Market Capitalization Methods) (MCM): calculan la diferencia entre la capitalización de mercado de una empresa y el valor de sus activos (tangibles), siendo esta diferencia el valor del capital intelectual o activos intangibles. - Métodos del Retorno sobre Activos (Return on Assets Methods) (ROA): el promedio de los beneficios antes de impuestos, en un período de tiempo, es dividido por el promedio de los activos (tangibles) de una empresa. El resultado es el ROA de la empresa, el cual es comparado con el promedio de la industria, la diferencia con el ROA de la industria nos da el ROA (%) generado

7 por los activos intangibles; este a su vez se multiplica por los activos tangibles promedio, para calcular el beneficio promedio generado por los intangibles. Posteriormente al dividir los beneficios promedio de los activos intangibles, por una tasa de interés o costo de capital para la empresa, se obtiene el valor de los activos intangibles (principal) que generó el beneficio promedio (diferencial). - Scorecard Methods (SC): Una vez identificados los componentes del activo intangible, o capital intelectual, entonces se genera indicadores o índices que se reportan en un tablero para su seguimiento. Los métodos SC son similares a los métodos DIC, la diferencia es que no se le da un valor monetario al activo intangible. Un índice global puede o no ser calculado. La ventajas de los métodos MCM y ROA es que ofrecen una evaluación monetaria, y por lo tanto son recomendables para el caso en que exista interés en el negocio por una fusión y/o adquisición, o para valuar las acciones (stock) en el mercado. La ventaja de los métodos DIC y SC es que generan una fotografía completa de los AI, se pueden aplicar a cualquier nivel de la organización, y se pueden adaptar fácilmente a las organizaciones públicas o sociales puesto que no se requiere de una medición financiera. Debemos tener claro el objetivo de medir los AI, entre más claro sea el modelo más fácil será su implantación a nivel de la organización, a nivel de procesos y/o actividades a medir, y la identificación de los indicadores a medir. Recordemos que algunos indicadores serán no-financieros y adaptados a una organización específica, por lo tanto serán difíciles de comparar, otros serán financieros y fáciles de aceptar y comunicar. La fig.1 nos muestra una clasificación de los Métodos de Medición de AI dependiendo de su aplicación y medición.

8 Fig. 1: Modelos de Medición de los Activos Intangibles Market-tobook Value Tobin s Nivel Organizacion VAIC EVA Knowledge Capital Earnings Calculated Intangible Value IC-Index IAMV AFTF Skandia Navigator Value Chain Score Board Citations weighted Patents HRCA TVC Componentes identificados Balanced Scorecard Intangible Assets Monitor Inclusive Valuation Methodology The Value Expert Human Capital Intelligence Technology Broker Intellectual Asset Valuation Evaluación No-financiera Evaluación Financiera Simbología: Métodos de Capitalización de Mercado Métodos de Retorno sobre Activos Capital Intelectual Directo Métodos Scorecard So: Adaptado de Karl-Erik Sveiby, Oct Entonces, para cada negocio, nivel de la organización, o situación de mercado, dependerá el enfoque, metodología o modelo para medir los AI. Los Principales

9 enfoques y su razón de ser se pueden clasificar de acuerdo a la tabla 2 y extender su aplicación a otros niveles de la organización. Tabla 2: Enfoques de los Métodos de Evaluación Enfoque: Reporte de Accionistas Monitoreo de Resultados Adquisiciones /Venta Guía para Invertir Descubrir el valor agregado escondido Razón de ser: Justificación Control Evaluación del Negocio Decisión Aprendizaje En esta primera etapa podemos concluir que la selección del Modelo de Evaluación de Activos Intangibles depende de: - la determinación del Objetivo. Por qué medir? - definir si evaluamos el valor agregado de los AI, el valor del AI, o ambos. Qué queremos evaluar? - la definición de los niveles de medición, índice global, índice de los componentes medulares del negocio. Cuál debe ser el alcance?(direcciones, Gerencias y Jefaturas). Pero, sin un buen Sistema de Información Interno y Externo, corremos el riesgo de generar una enorme cantidad de sabanas con datos abundantes, difíciles de analizar, de integrar, y difíciles de explicar su significado o variabilidad; de igual forma si el área de Tecnología no es la responsable de la administración del modelo de medición, corremos el riesgo de medir lo irrelevante para el negocio y que se convierta en un modelo estéril, sin continuidad en el tiempo y vulnerable a los cambios organizacionales. En la segunda etapa de esta publicación comentaremos sobre los indicadores, mediciones y factores que determinan la operación exitosa del Modelo de Evaluación de los Activos Intangibles. Etapa II: La Implantación del Método de Evaluación de Activos Intangibles. La primera etapa se enfoca a identificar el Modelo de Evaluación de los AI, su objetivo puede ser para conocer su Valor Agregado o para ver su Alineación con la Misión y Objetivos de la Organización.

10 Si enfocamos el Modelo hacia Evaluar el Valor Agregado de los Activos Intangibles, un primer paso sería calcular el Valor Agregado generado para el Negocio, una manera simple es por medio de la diferencia entre Ventas (V) menos los Costos Variables (CV). Entonces la pregunta siguiente puede ser Cómo podemos aumentar el Valor Agregado? y/o Cuáles son los Activos Intangibles que tienen mayor impacto en el incremento del Valor Agregado?, es decir, aparte de los Activos Tangibles, identificar los Activos Intangibles que más contribuyen al Valor Agregado del Negocio con el fin de iniciar la Administración de los Activos Intangibles (mantener e incrementar su Valor Agregado). II,1).- Evaluar el Valor Agregado de los Activos Intangibles a Nivel Negocio. La tendencia natural de la Dirección General es hacia medir el Valor Agregado (VA) de los Activos Intangibles (AI), (considerando implícita la Alineación con la Misión, Estrategia y Objetivos del Negocio, aunque no necesariamente sea cierto) pero, a cada nivel de la Organización, debemos distinguir dos categorías generales de Actividades Específicas, las Actividades Medulares relacionadas con los productos y servicios, y las Actividades de Soporte que indirectamente se relacionan con los productos y servicios. Las Actividades Medulares pueden ser evaluadas con Proyectos de Valor Agregado o contribución Monetaria; sin embargo, las Actividades de Soporte por su naturaleza, solo pueden ser evaluadas monetariamente si tienen Proyectos de Valor Agregado asignados, es decir, además de las actividades rutinarias, se deben definir Proyectos de Soporte de Valor Agregado (al igual que en las Actividades Medulares). Solo así podemos asegurar que el Modelo de Evaluación de Activos Intangibles Monetario tenga Actividades Específicas con proyectos orientados a medir el VA del Negocio. Siguiendo la línea de que nos interesa el VA y nos concentramos en los Productos y Servicios Medulares del Negocio, el siguiente paso sería identificar en cada nivel de la Organización, Dirección, Gerencias y Jefaturas, aquellas Actividades Específicas ligadas a los procesos medulares que determinan el éxito de los Productos y Servicios del Negocio. II,2).- Actividades Medulares Los Procesos y Actividades Medulares están relacionados con el concepto de Administrar la Cadena de Valor. Cuando hablamos de Administrar la Cadena de Valor, el primer pensamiento es la reducción de costos, con un enfoque interno al proceso. Sin embargo la reducción de costos no debe ser el objetivo principal, es una consecuencia de los Proyectos de VA. Los Proyectos de VA deben administrar y mejorar los recursos necesarios para entregar el producto o servicio de acuerdo a las necesidades del cliente, es decir, con un enfoque hacia el Mercado. Entonces, la parte importante es implantar Indicadores para medir que la Cadena de Valor sea eficiente, competitiva en costo y que entregue Productos y Servicios de acuerdo a la calidad y valor esperado para el consumidor.(14) Las Actividades Específicas van desde actividades relacionadas con los proveedores, recepción de insumos, manufactura, empaque, distribución y servicio

11 al cliente. Dichas actividades deben ser medibles para implantar su mejora y aumentar su VA. A continuación presentamos algunos ejemplos de Indicadores en las principales etapas, con el entendido de que cada Negocio u Organización deberá identificar los Indicadores relevantes para ser competitivo en su Mercado y ante su Competencia. La selección y desarrollo de proveedores deberá estar basada en Indicadores que aseguren un nivel de precios, tiempos de entrega y procedimientos de pagos y recepción de insumos. Los Indicadores tendrán como fin monitorear y asegurar las relaciones cliente-proveedor. La manufactura o producción del Producto o Servicio deberá desarrollará Indicadores de calidad, de volumen de producción, y productividad laboral. A nivel de Distribución, nos interesa Indicadores que permitan la coordinación entre ordenes de compra, almacenes, entrega (LAB), y procedimientos de facturación. Finalmente, el Servicio al Cliente deberá monitorear los rechazos del cliente y material no conforme, productos o embarques que rebasan la cantidad del pedido, y las quejas del cliente por el servicio del Negocio. Visto así, el fin de los Proyectos Medulares de la Cadena de Valor aparenta ser el de mantener el volumen de ventas de los clientes actuales, pero su objetivo primario debe ser el de aumentar el volumen de ventas y la contribución marginal por medio de Nuevos Clientes o Nuevos Mercados (no alcanzados hasta este momento con los Productos y Servicios actuales) y desarrollar los Indicadores de VA apropiados para el Negocio. El alcance de los Proyectos Medulares es lograr la estandarización de los procesos y optimizarlos gracias al Expertise del personal. En este es el caso, los Indicadores de Medición pueden agruparse en 5 familias: calidad, ciclo de proceso, recursos utilizados, tiempos de entrega, costo, y productividad (15). Cada familia de indicadores deberá ser aplicada a los niveles definidos por el Negocio, Dirección, Gerencia, Jefaturas y personal de primer nivel. Como ejemplo, los Indicadores de Dirección serían el incremento en unidades de Ventas y su Contribución Marginal por producto; mientras que para el personal de primer nivel, la reducción del Desperdicio y número de piezas rechazadas serían indicadores relevantes. Dímos por sentado que los Productos y Servicios corresponden a la Misión y Objetivos del Negocio, definidos así durante la Planeación Estratégica del Negocio. Al no haber una Planeación Estratégica formal, corremos el riesgo de empezar a medir y evaluar actividades específicas que no son relevantes para el negocio y su posible valor agregado no es reflejado en un incremento del beneficio significativo para el negocio.

12 II,3).- Actividades de Soporte. En el caso de las Actividades de Soporte, lo mas relevante son sus proyectos asociados al mercado, con impacto en el incremento del volumen de ventas en clientes actuales, desarrollo de nuevos clientes, o desarrollo de nuevos mercados y de nuevos productos/servicios (lo que implica también un aumento en el volumen de ventas). En este caso el desarrollo de las Marcas y Patentes son un ejemplo de Proyectos de Soporte con Indicadores de evaluación, si tomamos en cuenta que los dos AI están protegiendo el producto/servido, el mercado y/o el mercado potencial, según sea el caso. En el caso de las Marcas, de la categoría Propiedad Intelectual, su evaluación como AI presenta ciertas características que debemos tomar en cuenta para determinar su contribución al beneficio. Por ejemplo, de una manera simple nos interesa el diferencial en VA con marca y sin marca, es una especie de benchmarking para determinar su VA, el problema es contra quién? Y con que datos se debe realizar el benchmarking?. Si queremos profundizar, a este análisis le debemos agregar el Enfoque del Consumidor, con Indicadores como la percepción del consumidor del valor de la marca, entendida como lo que está dispuesto a pagar un consumidor por ésta marca y no por otra marca de productos/servicios substitutos o no; también estaría asociado a la lealtad del consumidor y la imagen de la marca en el consumidor, entre otros, para poder evaluar la contribución marginal de la marca al VA del negocio.(16) Los estudios de percepción, lealtad, o imagen de la marca, difícilmente tendrían una validez estadística por la representatividad de la muestra (n) y por el nivel cultural del consumidor mexicano, que no está educado para contestar este tipos de estudios o para participar en clínicas de consumidores. El intento por realizar un estudio con validez estadística sería honeroso, consumiría tiempo y recursos para obtener resultados con una interpretación pobre. Además, debemos evaluar el mercado potencial o cobertura del mercado de la Marca. El principal problema en nuestro país es la falta de estadísticas del mercado para tener un estudio de mercado confiable. El mercado mexicano está atomizado o concentrado y los números de base están a nivel agregado de la industria, sin reflejar los gustos y deseos no-satisfechos de los consumidores finales. Las técnicas con Enfoque al Consumidor están desarrolladas para el primer mundo y, en el mercado mexicano, segmentar el mercado y cuantificarlo es un ejercicio complicado.

13 Sin embargo, cuando no se tiene la información pertinente por parte del consumidor, la técnica de Valor Presente Neto con descuento es bastante confiable para la evaluación de un Proyecto de Soporte de Marca. Las Patentes es otro ejemplo de AI de Propiedad Intelectual, en donde el Proyecto de Soporte esta ligado al mercado y debe estar asociado a las ventas adicionales y su contribución marginal, en productos actuales y nuevos. En este caso, se presenta la dificultad de evaluar la cobertura de los Nuevos Clientes y su Volumen de Ventas Potenciales. Como se indicó antes, el problema es tener estadísticas confiables sobre el mercado y necesidades no-satisfechas de los consumidores que sean cubiertas con las Patentes a desarrollar. Para un Proyecto de Soporte de Patentes, como para la mayoría de los Proyectos de Soporte, el ROI o rentabilidad sobre la inversión sería la técnica mas apropiada (17). Internamente esto presupone un Plan Tecnológico en el Negocio, así como una Cultura de Innovación y de Liderazgo Tecnológico. II,4).- Competencias del Personal. Como mencionamos anteriormente, las evaluaciones de los Proyecto Medulares de VA se orientan principalmente hacia la estandarización y optimización de la Cadena de Valor, están bajo control interno del negocio y su contribución se enfoca en el Cliente actual, en volumen de ventas, y en Clientes Nuevos hasta ahora no alcanzados. Dichos objetivos de VA y sus Indicadores no serán alcanzados sin un Personal Competente con un Expertise o Saber-Hacer (Know-How) sobre las materias primas, el proceso, el empaque, los canales de distribución, y el conocimientos de los cliente y los mercados que sirve el negocio. En el caso de los Proyectos de Marcas, el Expertise o Saber-Hacer es sobre los Productos, Servicios, los Clientes y Mercados. Y lo mismo ocurre en el caso de Proyectos de Patentes, el personal debe tener un Expertise o Saber-Hacer sobre los conceptos de Innovación y Desarrollo de Tecnología, además de los conocimientos de mercados. Sin lugar a dudas, la Evaluación de Competencias del Personal es el factor clave del éxito del Modelo de Evaluación de los Activos Intangibles, mas que definir los indicadores y sus logros esperados por nivel.(18) Paradójicamente, la evaluación de las Competencias del Personal es el factor que menos énfasis se le dá en la literatura y se presenta como implícito en el Modelo de Evaluación de los AI (lo cual no significa que no esté presente en la mente del personal). Probablemente por que implica definir un Sistema de Incentivos Agresivo de acuerdo a los objetivos y los resultados esperados, y que deben ser

14 negociados con el personal responsable de los Proyectos de Valor Agregado de las Actividades Medulares y de Soporte. El hecho es que un Sistema de Incentivos poco agresivo puede ser percibido como que el negocio tiene poco interés por lograr los objetivos y una pobre valoración del Expertise del personal, lo que repercutirá en una pobre motivación y compromiso personal. Este punto está ligado a la Cultura de la Organización, el desarrollo de habilidades estratégicas y remuneración por arriba del promedio de la Industria. Un Indicador base puede ser la rotación del personal clave y la falta de una medición de la alineación de los objetivos de la organización con los objetivos del personal. Los indicadores para evaluar las Competencias del Personal pueden ser, el nivel de preparación del personal clave del negocio, correlacionado con los años de antigüedad, los cursos especializados de actualización (no confundir con los seminarios de calidad orientados a la cultura de calidad), el nivel de remuneración con relación a otros negocios de la industria, y el monto financiero acumulado por ahorros en proyectos anteriores, entre otros. Por otra parte, en la implantación de los Indicadores de Competencias del Personal, la raíz de las dificultades se encuentra en nuestra cultura diaria, la cuál está orientada a utilizar un lenguaje hablado y escrito con adverbios, pronombres plurales, impersonal y sin números (ej: el discurso político mexicano), por que no se tienen las cantidades y números o probablemente por que si se dicen compromete a la persona y su credibilidad profesional. Considerando el contexto del Mercado Global del Negocio, la falta de variables cuantitativas, estadísticas por segmento, y la credibilidad pobre de la fuente de información, forman un lastre para identificar y definir apropiadamente las variables competititivas del Negocio u Organización mexicana. Sin embargo, a la Dirección General le interesa las cantidades y los números, no las palabras. El análisis se centró sobre un modelo de medición de AI con el fin de evaluar su VA monetario, pero es posible que en el caso de Actividades de Soporte el desarrollo de Indicadores de Desempeño sea también apropiado, lo cual nos sugiere implantar un Modelo Híbrido de evaluación que combine Proyectos de VA y Actividades Específicas de Soporte con un enfoque a la alineación con la Estrategia, Misión y Objetivos del Negocio. Es claro que los Indicadores de medición presentados, para evaluar los Activos Intangibles, son solo un ejemplo. Reconocemos que cada Negocio u Organización presenta restricciones propias a su mercado y competencia, y que los Indicadores desarrollados deberán ser de acuerdo a su realidad competitiva. Sin embargo, cualquiera que sea el caso, podemos proponer la Arquitectura para un Modelo de Evaluación de Activos Intangibles (fig. 2) y algunos Principios

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