Generación de valor en logística. Decisiones estratégicas en la cadena de suministros

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1 Generación de valor en logística. Decisiones estratégicas en la cadena de suministros Luis Felipe Salom Serna Octubre, 2008 Caracas- Venezuela

2 ENFOQUE EN LA ESTRUCTURA DE GENERACION DE VALOR EN LOGISTICA (EL COMO!) Estratégico Básico Fundamental

3 EMPECEMOS POR LO BASICO Estratégico Básico Fundamental

4 EL FINAL DEL VIAJE: LA CADENA DE Real-Time" demand visibility SUMINISTROS DE CARA AL CLIENTE Customers (CUSTOMER FACING) Distributors/ Wholesales Produce to demand reliability 1 Manufacturing Retailers Real-Time Supply Chain synchronization & optimization Customers Products 2 Just-In-Time responsive, suppliers Supply chain operations 4 3 Suppliers Network Suppliers

5 MEJORAR LA VISIBILIDAD DE LA DEMANDA Real-Time" demand A visibility TRAVÉS Produce DEL to demand LA RED reliability DE SUMINISTRO Customers AYUDA FUERTEMENTE Distributors/ A REDUCIR LOS TIEMPOS DE Wholesales Manufacturing 1 RESPUESTA Retailers 2 Real-Time Supply Chain synchronization & optimization Customers Products Just-In-Time responsive, suppliers Supply chain operations 4 3 Supplier Networks Suppliers

6 Demand PERO LAS COMPAÑIAS TENDRÁN QUE ESTAR PREPARADAS PARA MANEJAR CIERTO NIVEL DE INCERTIDUMBRE SKU x The Today s Good Old reality Days High predictability SKU y Lanzamientos El aumento en la volatilidad reduce las posibilidades de obtener un mejor plan Time

7 EN CONSECUENCIA, MEJORAR LA Real-Time" demand visibility Produce to demand reliability CAPACIDAD DE RESPUESTA ES Customers CRITICO EN ESTE ESCENARIO Distributors/ Wholesales Manufacturing 1 Retailers 2 Real-Time Supply Chain synchronization & optimization Customers Products Just-In-Time responsive, suppliers Supply chain operations 4 3 Supplier Networks Suppliers

8 PRODUCTOS FUNCIONALES E INNOVADORES Funcional Innovador Ciclo de vida del producto Margen de contribución Variedad de productos Margen de error en pronóstico de la demanda Fill Rate * Importancia descuentos (BTL) Tiempo empleado en hacer el pedido > 2 años 5% a 20 % Bajo < 10% 99,9% 0% De 6 a 12 meses < < 1 año 20% a 60% Alta (posibles millones) 40% a 100% 90-95% 10% a 25% De 1 a 14 días * No el esperado sino el efectivo, el más probable!

9 IMPACTO EN LA GESTIÓN LOGÍSTICA Productos Innovadores Productos Funcionales Flujo de información Flujo de Producción La Meta: Respuesta rápida La Meta: Eficiencia física

10 EL RESULTADO INVOLUCRA A Real-Time demand visibility 1 Produce to demand reliability TODOS LOS AGENTES EN TERMINOS Customers DE CALIDAD, COSTO, TIEMPO Y Distributors/ Wholesales FLEXIBILIDAD. Retailers Manufacturing 2 Real-Time Supply Chain synchronization & optimization Customers Products Just-In-Time responsive, suppliers Supply chain operations 4 3 Supplier Networks Suppliers

11 LA IMPORTANCIA DE LA VISIBILIDAD EN LA DEMANDA: THE BULLWHIP EFFECT (Efecto látigo) Forecast volatility Canal Preventistas Distribuidores Cedis Fabrica Proveedor

12 MEJORAR LA HABILIDAD Y DESARROLLAR Real-Time" demand visibility UNA Produce CULTURA to demand reliability PARA Customers REACCIONAR OPORTUNAMENTE. Distributors/ Wholesales ( SENSE AND RESPONSE ) 1 Manufacturing Retailers Real-Time Supply Chain synchronization & optimization Customers Products 2 Just-In-Time responsive, suppliers Supply chain operations 4 3 Suplier Networks Supliers

13 ESPECIFICAR PROCESOS, MEDIR Y ACTUAR PARA REDUCIR EL KPI s TIEMPO DE RESPUESTA. Tolerance limits (warning system) Medir time Process Capabilities time Tiempo de Respuesta Tolerance limits (warning system) Respuesta Coordinar y Registrar

14 AL FINAL, LOS ENTREGABLES BASICOS DE UNA CADENA DE SUMINISTROS INTEGRADA SON: Disponibilidad Flexibilidad TAN SIMPLE COMO SEA POSIBLE! Confiabilidad

15 PILARES BASICOS EN LA ESTRUCTURA DE GENERACIÓN DE VALOR Estratégico Básico Fundamental

16 SISTEMAS LOGISTICOS Y Cumplimiento de de una unapromesa de de Servicio ESTRATEGIA CORPORATIVA Agentes Oferentes (Productos Perfectos) Agentes Demandantes (Tamaño Ilimitado!)

17 CADENA DE SUMINISTROS TRADICIONAL

18 CADENA DE SUMINISTROS EXTENDIDA CUAL ES LA IDEA??

19 LA DEFINICION DE UNA VENTAJA COMPETITIVA ES CRITICA DENTRO DE LA ESTRATEGIA DE GENERACION DE VALOR EN LOGISTICA

20 LA TERCERIZACION ES UNA DE LAS DECISIONES ESTRATEGICAS DE MAS La compra de una actividad crea valor para la empresa ALTO IMPACTO EN LAS Pocas organizaciones poseen los recursos y capacidades requeridas para alcanzar la superioridad competitiva en todas las actividades primarias y de soporte Y aunque las tenga, no parece una desición muy inteligente dentro de una perspectiva de largo plazo. ORGANIZACIONES En la formación y énfasis de menos capacidades Una firma DEBE concentrarse en aquellas áreas en las que puede crear valor Proveedores especializados definitivamente desempeñar capacidades tercerizadas más eficientemente Las firmas alcanzan competitividad estratégica y obtienen beneficios por encima del promedio cuando sus competencias medulares son efectivamente Adquiridas Empaquetadas Apalancadas

21 PILARES BASICOS EN LA ESTRUCTURA DE GENERACION DE VALOR EN LOGISTICA Estratégico Básico Fundamental

22 EL FUNDAMENTO DE LA GENERACION DE VALOR RECIDE EN EL PAPEL DEL GERENTE DE LOGISTICA Búsqueda/ desarrollo de talento Educación & Entrenamiento Definiciones Estratégicas Proyectos/ Coloboración EVA/ desarrollo competencias Que papel cumplen los Operadores Logísticos??? Como???

23 1. ENTENDIENDO INTEGRALMENTE SU CADENA DE VALOR 12.2% Retailers 4.0% 26.6% Distributors Government Suppliers 14.9% Employees Other 4.2% 3.3% Financiers 8.4% Shareholders 26.5% Retailers Distributors Government Suppliers Employees Other Financiers Shareholders

24 Manufactura 13%.Y ESTABLECIENDO LA PARTICIPACION EN EL COSTO Colombia TOTAL Comercial y DE LOGÍSTICA DE CADA Merc. Admón. y otros Logística 7% 5% 3% PROCESO. Margen Tendero 30% Margen Empresa 20% Impuestos 22% Almacenamiento 14% P&GI 7% SC&PP 6% Sumunistros 3% Distribución 34% Transporte 36%

25 2. CONOCIENDO A PROFUNDIDAD SU COSTO Participación por Pedido DE Efectivo Preventa SERVIR. 25% 35% 40% Tipo de Cliente Particip. Ventas Drop Size A 80% 12.8 B 15% 3.0 C 5% 1.6 Participación por Clientes Preventa Participación por Ventas (cajas) Preventa 36% 32% % 5% % 80%

26 SU IMPACTO ECONOMICO Y LOS RIESGOS DERIVADOS Margen de Contribución Acumulado % de Clientes

27 ..Y REDEFINIENDO LA Urban traditional ESTRATEGIA DE RUTA AL MERCADO. 290 distributors 49% sales Urban distributor 15 distributors 4% sales 31 distributors 3% sales 230 distributors 26% sales 13% sales +/ wholesale rs Urban Wholesaler 1,3% sales Special: Institutions + night Urban traditional Supermarkets Final consumer 26 Buser 5,6% sales Buser 12 distributors 3% sales Home Veredas Urban traditional 22 M Hlts 728 distributors 1% sales 411 distributors 42,9% sales Rural distributor 33,2% sales 9,7% sales 168 wholesalers Rural Wholesaler Rural traditional Special Supermarkets Rural traditional Final consumer Final consumer 1 Log. Op. 1.3% sales Logistic Operator Almaviva 89% EDI 11% pre-sales Supermarkets (chains) Special Televenta 0.2% sales Home Final consumer Note: The sales figures correspond to the cases sold between May 2005 and April 2006 Source: Figures by Logistics department

28 3. EVALUANDO Y JUSTIFICANDO Caso de ADECUADAMENTE Negocios... LOS PROYECTOS BAJO SU RESPONSABILIDAD Desarrollo de un Caso Defina el problema / oportunidad Defina diferentes alternativas de solución (una (s) es (son) el outsourcing). Defina anticipadamente los criterios de decisión. Números- Costos diferenciales relacionados con esta decisión. Evaluación y toma de una decisión. Plan de acción.

29 4. Y CONTROLANDO Y EJECUTANDO CON EXCELENCIA EN EL PUNTO DE VENTA.

30 together with the 3PL works Supply chain is a team

31 MIL GRACIAS!! Luis Felipe Salom Serna

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