MEMORIA ANUAL 2013 MEMORIA ANUAL

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1 MEMORIA ANUAL

2 Table of contents Índice 1. PRESENTATION Letter from the President of the Board Board of Directors 1. PRESENTACIÓN Carta del Presidente Directorio 2. CRAC SEÑOR DE LUREN Mission Vision Institutional Values and Principles 3. ECONOMIC AND FINANCIAL SCENARIO International Economy Local Economy Microfinance Sector 4. OUR TARGET MARKET CRAC Señor de Luren's Clients Target Market Our Products Financial services 2. CAJA RURAL SEÑOR DE LUREN Nuestra Misión Nuestra Visión Nuestro Principios y Valores Institucionales 3. ENTORNO ECONÓMICO Y FINANCIERO Economía Internacional Economía Local El Sector de Microfinanzas 4. NUESTRO MERCADO OBJETIVO Clientes Caja Señor de Luren Mercado Objetivo Nuestros Productos Bancarización MANAGEMENT ANALYSIS 5.1 Asset Management Evolution of Direct Loan Balances Portfolio Quality Portfolio Provisions Liquidity 5.2 Liabilities Management Financing Sources Deposit balances Equity 5.3 Comprensive Risk Management Leverage and Risk-weighted 5.4 Human Development Management Workers Strengthening our Staff Quality 5.5 Economic Performance Financial income and Expenses Administrative expenses and operational efficiency Net Income Profitability: ROA and ROE 6. INSTITUTIONAL STRENGTHENING AND IMPORTANT EVENTS Awards and Events 7. AUDITED FINANCIAL STATEMENTS 5. ANÁLISIS DE GESTIÓN Gestión de Activos Evolución de saldos de créditos directos Evolución del número de clientes de créditos Calidad de cartera Provisiones de cartera Liquidez 5.2 Gestión de Pasivos Fuentes de financiamiento Evolución de pasivos Saldos de depósitos Patrimonio 5.3 Gestión Integral de Riesgos Apalancamiento y activos ponderados por riesgo 5.4 Gestión de Desarrollo Humano Colaboradores Fortalecimiento de la calidad de nuestro personal 5.5 Resultados Económicos Ingresos y gastos financieros Gastos administrativos y eficiencia operativa Utilidad neta Rentabilidad del activo ROA y ROE 6. FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Y EVENTOS IMPORTANTES Premiaciones y Eventos 7. ESTADOS FINANCIEROS AUDITADOS 2 3

3 1. Presentation 1. Presentación Letter from the Chairman Carta del Presidente del Directorio Dear shareholders: On behalf of the Board of Caja Rural Señor de Luren (hereinafter referred to as Rural Savings and Loan Institution, CRAC Señor de Luren), which I have the honor to chair, I am pleased to submit for final approval by the Annual General Meeting, the Annual Report and the Financial Statements for Fiscal Year In 2013, the international scenario left a positive balance due to the events of the last months. The results of the first months showed a slowdown in the economy which was influenced by the decisions of the Federal Reserve System (the Fed), the recovery of the Eurozone and what the Asian block, both China and Japan, proposed as the plan to recover the growth levels. One of the most important aspects was that the International Monetary Fund (IMF) admitted that emerging economies were growing less than what was forecasted in July. The slowdown of emerging economies was acknowledged. In this context, 2013 was a year of some economic stability for Peru, which ended with a 5% GDP growth. An acceptable level of economic growth compared to the rest of economies, which was, nevertheless, below the target range established by the Multiannual Macroeconomic Framework Economic stability is the result of the Peruvian market productive capacity, the development of the demand and the maintenance of economic policies promoting investment in various sectors. For 2014, Peruvian GDP growth expectations range between 5.8% and 6.3%. Inflation is expected to rise slowly by 2 percentage points per month. It is important to consider the performance of our main business partners: the United States, the Eurozone and China as destinations for our exports. CRAC Señor de Luren ended 2013 with 52,560 clients and a loan portfolio of PEN 768,428,836, representing a PEN 130,763,083 increase compared to 2012, which registered PEN 637,665,753. Concerning the deposit portfolio, in 2013 it amounted to a total of PEN 834,096,260, representing a PEN 132,564,381 increase with regard to 2012, which recorded PEN 701,531,879. As for portfolio administration, CRAC Señor de Luren has shown a better performance regarding the portfolio quality. The past-due portfolio ratio improved from 8.8% to 8.4%, being even above the ratio of all rural savings and loans institutions (CRACs) in the country. A similar situation arouse in the high-risk portfolio, which was reduced from 10.8% to 10.5%, thus showing a good performance, contrary to what happened in the sector. As for 2013 profits, it was a very difficult situation for the CRACs system (some of them have closed in negative territory). However at the end of the year, CRAC Señor de Luren net income was PEN 23,000; despite being an amount way below that obtained at the end of 2012, it is the result of allocating financial income to credit provisions in order to offer adequate credit portfolio coverage. On the other hand, earnings are used to improve the equity structure of the institution and meet the requirements of the controlling agency, ensuring company's sustainability. This allows us, dear shareholders, to analyze the situation of our institution and focus on specific and critical issues in order to resolve them; emphasizing the necessary changes to take immediate actions for real-time results, and also to point out indicators to provide a more detailed assessment of the organization, quantify results and set up ranges for the corresponding actions. The institution has made enormous efforts to hire renowned professionals with extensive experience in microfinance, business continuity, crisis management, market risks, operational risks and liquidity risks. This will allow us to optimize the implementation of goals and objectives with clear and simple policies, efficient business management and progress to consolidate the strategic model of growth and successful development. As for risk management, Experian was hired as the new information bureau to provide information about clients risk situations with the aim to reduce the current portfolio exposure to events of default. In 2013, CRAC Señor de Luren divided the portfolio by classifying loans into products: "Retail" (small enterprise, microenterprise and consumer credit) and "Non-Retail" (mortgage and medium enterprise loans) in order to provide a unique proposal for each type of client. En nombre del Directorio de la Caja Rural Señor de Luren, el cual tengo el honor de presidir, me dirijo a la Junta General Obligatoria Anual de Accionistas para someter a consideración la Memoria Anual y los Estados Financieros del En el año 2013 el entorno internacional deja un balance positivo por lo sucedido en los últimos meses. Los resultados de los primeros meses mostraron una desaceleración económica, influenciada por las decisiones tomadas por el Sistema de Reserva Federal (FED), la recuperación de la zona EURO y lo que el bloque asiático tanto China y Japón propusieron como plan de recuperación de los niveles de crecimiento. Uno de los aspectos más importantes fue el reconocimiento por parte del Fondo Monetario Internacional (FMI) de que las economías emergentes estaban creciendo menos de lo que habían pronosticado en julio. Se reconoció la desaceleración de las economías emergentes. En este contexto, el 2013 ha sido un año de cierta estabilidad económica para el Perú, cerró con un crecimiento del PBI del 5%. Un nivel aceptable de crecimiento económico respecto al resto de economías, este resultado estuvo por debajo del rango meta establecido en el Marco Macroeconómico Multianual La estabilidad económica es resultado de la capacidad productiva del mercado peruano, el desarrollo de la demanda y el mantenimiento de políticas económicas que promueven las inversiones en los diversos sectores. Para el 2014 las expectativas de crecimiento del PBI peruano está determinada en una banda que va desde 5.8% al 6.3%. La inflación se espera que tenga un lento crecimiento con 2 puntos de variación porcentual mensual. Es importante tener en cuenta los resultados de nuestros principales socios comerciales: Estados Unidos, la Zona Euro y China como destino de nuestras exportaciones. En cuanto a la Caja Rural Señor de Luren durante el año 2013 ha cerrado con 52,560 clientes; se ha logrado una cartera de colocaciones de S/ ,836, lo cual representa un crecimiento de S/ ,083 con relación al 2012 que registró S/ ,753. Por el lado de la cartera de captaciones al 2013 se ha logrado un total S/ ,260, lo que representa un crecimiento de S/ ,381 con relación al 2012 que registró S/ ,879. En lo relacionado a la Administración de cartera la Caja Señor de Luren, ha mostrado un mejor desempeño respecto a la calidad de la cartera. El ratio de cartera atrasada ha mejorado, pasando de 8.8% a un 8.4%, el mismo que esta aun por encima del ratio obtenido por el sector de las Cajas Rurales. La cartera de alto riesgo también ha mejorado pasando de 10.8% a 10.5% mostrando así un buen desempeño contrario a lo que sucedió con el sector. Respecto a la rentabilidad del 2013, se puede apreciar que el entorno ha sido muy difícil para el sistema de Cajas Rurales (Algunas han cerrado en tramo negativo), a pesar de ello la Caja Rural a cerrado con S/. 23,000 de utilidad neta, si bien es un monto muy inferior a lo que se obtuvo al cierre del 2012, es el resultado de destinar los ingresos financieros a provisiones de créditos para brindar una cobertura adecuada de la cartera de créditos. De otra parte las utilidades se han destinadoa mejorar la estructura patrimonial de la institución y cumplir con las exigencias del ente regulador garantizando la sostenibilidad de la empresa. Esto permite a los Señores Accionistas ver en detalle el Estado de nuestra Institución y enfocarnos en los puntos críticos y específicos para el fortalecimiento de los mismos, los cambios que podemos incluir para definir acciones inmediatas que permiten resultados en tiempos reales, indicadores para lograr una evaluación más detallada de la organización, y cuantificar los resultados y establecer rangos para las acciones correspondientes. La Institución ha realizado grandes esfuerzos incorporando a profesionales de reconocido prestigio y amplia experiencia en Microfinanzas, continuidad de negocios, gestión de crisis, riesgos de mercado, riesgo operacional y riesgo de liquidez. Lo cual nos permitirá optimizar la implementación de metas y objetivos con una visión de políticas claras y sencillas, eficiente gestión de negocios y desarrollo para consolidar el modelo estratégico de crecimiento y desarrollo exitoso. En gestión de riegos se ha contratado a Experian como nuevo buro de información para poder hacer las consultas de la situación de riesgos de los clientes. Con las expectativas de aminorar la exposición que actualmente tiene la cartera por incumplimiento de pagos. La Caja Señor de Luren durante el 2013 ha dividido la cartera clasificando los créditos en productos: Minoristas (Consumo, Pequeña empresa y Microempresa) y No Minoristas que comprende (Hipotecario y Medianas Empresas), para poder brindar una propuesta diferenciada a cada tipo de cliente. 4 5

4 Restructuring made by financial institutions results into more competition and reduced profit margins. In view of this expectation, both the appropriate management and the essential operational efficiency shall allow the institution to increase its profit. It is necessary to think about the future and look forward. Given this situation, this experience and knowledge should be put into the sustained and profitable growth of business with the aim of setting development goals beyond our expectations. Resources must be verified and specified by balance sheets and financial statements in order to clearly determine asset values. The institutional increase in equity is a trust-generatinhhg element to carry out business, provide services, build relations and continue the institution's strengthening. We shall continue emphasizing and giving priority to our staff's training, permanent professional, ethical and moral education to efficiently achieve the best business practices at operational level. Although we are aware of our limitations, we know we have to be capable of, competent at, and knowledgeable about meeting and supporting the institution's management through a structured administration of economic resources, ensuring the compliance with obligations and taking appropriate decisions at different organization levels. We should aim at achieving an efficient management and the capacity to obtain resources through projects, establishing business bonds which will allow us to grow and strengthen our institution. We are focused on establishing good governance practices required by the institution, and good management and administrative capacity with positive results contributing to social and economic development in our operating areas. Moreover, we are committed to sustainable development through efficient and responsible management to take on new challenges and lead economic growth. We should express our sincere thanks to some institutions such as COFIDE, AGROBANCO, FONDO MIVIVIENDA, BANCO DE LA NACIÓN, INTER- AMERICAN DEVELOPMENT BANK (IADB), U.S. AGENCY FOR INTERNATIONAL DEVELOPMENT (USAID), KIVA FOUNDATION, AND ASOCIACIÓN DE INSTITUCIONES DE MICROFINANZAS DEL PERÚ (ASOMIF) (ASSOCIATION OF MICROFINANCE INSTITUTIONS OF PERU), for their permanent support. We should also express our gratitude to MICROVEST, our strategic partner for its contribution to CRAC Señor de Luren s equity. Likewise, we are grateful to SBS (Superintendency of Banking and Insurance) for its successful work as regulating and supervising agency of all the financial system nationwide. Additionally, on behalf of the Board of Directors, I shall thank the Assembly for trusting in us. Our special thanks to the Directors who have accompanied me for the last few years for their valuable contribution and permanent support, and to our numerous and respected clients raison d'être of CRAC Señor de Luren for their preference. Finally, I would like to express my sincere gratitude to the team of professionals and workers led by competent executives that, fully identified with our objectives and demonstrating dedication and professionalism, have become responsible for the success of our institution. Thank you very much. La reestructuración efectuada por las Instituciones Financieras da como resultado mayor competencia y menores márgenes. Ante esta expectativa, el adecuado manejo como la indispensable eficiencia operativa asegurará a la institución acrecentar su rentabilidad. Es necesario hacer ciertas reflexiones y mirar el futuro, ante esta situación nos corresponde volcar esta experiencia y conocimiento en el crecimiento sostenido y rentable de los negocios con el compromiso de metas de desarrollo que superen nuestras expectativas. Los recursos se deben verificar y detallar por los balances y estados financieros que permiten de manera transparente determinar el valor de los activos, el incremento patrimonial de la institución es un elemento generador de confianza para hacer negocios, prestar servicios, establecer relaciones y continuar su fortalecimiento. Seguiremos incidiendo y dando prioridad a la capacitación, formación profesional, ética y moral permanente de nuestro personal, que nos permita lograr la aplicación correcta de las mejores prácticas operativas de negocios. Estamos conscientes de todas las limitaciones que tenemos, pero debemos ser capaces, competentes e informados para conocer y apoyar la gestión de la Institución, a través de un manejo estructurado de los recursos económicos, asegurando el cumplimiento de obligaciones y tomando decisiones adecuadas en los diferentes niveles de organización. Se debe lograr una eficiente gestión y la capacidad para obtener recursos a través de proyectos y establecer vínculos de negocios los cuales nos permitan crecer y fortalecernos. Estamos enfocados en establecer las prácticas de un buen gobierno que demanda la Institución, buena gerencia y capacidad administrativa con resultados positivos que contribuya al desarrollo económico y social donde operamos. Tenemos un compromiso de desarrollo sostenible mediante una gestión eficiente y responsable, para asumir nuevos retos y ser líderes en el crecimiento económico. No podemos dejar de mencionar y agradecer a instituciones como COFIDE, AGROBANCO, FONDO MIVIVIENDA, BANCO DE LA NACIÓN, BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO "BID", LA AGENCIA DE LOS ESTADOS UNIDOS PARA EL DESARROLLO INTERNACIONAL "USAID", LA FUNDACIÓN KIVA, Y LA ASOCIACIÓN DE INSTITUCIONES DE MICROFINANZAS DEL PERÚ ASOMIF, POR SU APOYO PERMANENTE. Mención de reconocimiento a nuestro socio estratégico MICROVEST por su aporte en el patrimonio de la Caja Rural. Debemos hacer llegar nuestro testimonio de agradecimiento a la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), por su acertada labor como ente supervisor y de control de todo el Sistema Financiero Nacional. Así mismo, en nombre del directorio, debo manifestar nuestro agradecimiento a la Junta General de Accionistas por otorgarnos su confianza. Agradecimiento especial también a los Directores que me han acompañado en estos últimos años por su invalorable aporte y permanente respaldo. Y a nuestros numerosos y distinguidos clientes por favorecernos con su preferencia, razón de ser de nuestra Caja Luren. Finalmente deseo terminar expresando un sincero agradecimiento al equipo humano de Profesionales y colaboradores liderados por una competente plana gerencial que con su profesionalismo y compromiso se vienen convirtiendo en gestores de nuestra Empresa, destacando su plena identificación con los objetivos propuestos. Muchas gracias. Manuel Echegaray Cueto President of the board of directors of CRAC Señor de Luren Manuel Echegaray Cueto Presidente del Directorio de la Caja Señor de Luren 6 7

5 Directorio / Board of Directors: Plana Gerencial / Management Staff and Executives: Manuel Echegaray Cueto Presidente de Directorio Chairman of the Board Roberto Aramburú Picasso Vice Presidente de Directorio Deputy Chairman Directores / Directors: PICOAGA ROMERO JOSE LUIS Gerente Central de Riesgos Risk Center Manager FARFAN TUANAMA PATRICIA ROMELIA Gerente Central de Operaciones Operations Center Manager LUJAN CHOQUE LIZ AMANDA Gerente de Auditoría Interna Internal Audit Manager GARCIA CENTENO MIGUEL HERMINIO Gerente de Cumplimiento Compliance Manager CABELLOS MENDO JHONNY ROBERTO Gerente de Administración y Finanzas Administration and Finance Manager TIMOTEO CRUZ ALBERTO EDUARDO Gerente de Tecnología de Información IT Manager ANDIA VASQUEZ ORLANDO ALFREDO Gerente de Unidad Legal Legal Unit Manager MENDOZA CUIPAL JHONNY Gerente de Unidad de Riesgos Risk Unit Manager LEON REYES VICTOR MANUEL Gerencia Territorial Territorial Management CHAVEZ RODRIGUEZ EDGARDO VICENTE Gerente de Créditos - Región Sur Credit Manager - Southern Region ROLDAN FERNANDEZ JOEL RIBEYRO Gerente de Créditos - Región Sur Medio Credit Manager - Middle Southern Region PONTE RENGIFO PEPE MANOLO Gerente de Créditos - Región Lima Credit Manager - Lima Region FELICIANO AMADO DAVID HERMES Gerente de Créditos - Región Norte Credit Manager - Northern Region VILLACREZ ZEVALLOS LILA PATRICIA Gerente de Créditos - Región Oriente Credit Manager - Eastern Region Dr. Félix Posadas Cabrera Plana de Funcionarios / Executives Ing. Eduardo Morán Bacigalupo Sr. Álvaro Villanueva Villanueva Mg. Humberto Meneses Arancibia Econ.Ronald Bourgeois Carpio HINOJO ASTO ALEJANDRO ELEODORO Jefe de Marketing Head of Marketing SEMINARIO OLORTIGUE MANUEL Jefe de Unidad de Recuperaciones Head of Recovery Unit CHAVEZ PEREIRA JUAN MANUEL Jefe de Unidad de Administración Head of the Administration Unit ALAVE QUISPE HERBER AGUSTIN Jefe de Unidad de Gestión Desarrollo Humano Head of the Human Development Management Unit FERREYRA HUARCAYA JUAN JOSE EDMUNDO Jefe de Unidad de Contraloría Head of Comptrollership Unit SIVIRICH MONTOYA GIULIANA MAURICIA Jefe de Seguros Transaccionales Head of Transactional Insurance AMEGHINO BAUTISTA MARTIN EDGARDO Jefe de Productos Pasivos Head of Liability Products CARLOS ANGULO KARLA ANDREA Jefe de Producto Minorista Head of Retail Product BASTANTE MURILLO JULIO MARCOS Jefe de Producto No Minorista e Hipotecario Head of Non-Retail and Mortgage Product TOVAR GONZALES LUIS FEDERICO Jefe de Producto Agrícola Head of Agricultural Product FARAJ SARSUR AHLAM Jefe de Ventas Head of Sales PALOMINO ZEGARRA MARITZA LUZ Jefe de Seguridad Física Head of Physical Security TAMBINI GODOY JUANA ELOISA Gerente de Agencia San Martín San Martín Branch Manager MOSCOL RAMOS JENER JOSUE Gerente de Agencia Chincha Chincha Branch Manager REYES CABRERA SERGIO DENNIS Gerente de Agencia Pisco Pisco Branch Manager BOCANEGRA MONTOYA ALEX FRANCIS Gerente de Agencia Nazca Nazca Branch Manager GONZALES GARCIA SARELA ESTHER Gerente de Agencia Palpa Palpa Branch Manager HERNANDEZ BENDEZU RAINER JHONATAN Gerente de Agencia Imperial Imperial Branch Manager ALVAREZ NIÑO DE GUZMAN ROBERTO Gerente de Agencia Lurín Lurin Branch Manager FLORES BAZAN MARIA ELENA Gerente de Agencia Las Malvinas Las Malvinas Branch Manager CORNEJO CARPIO GUILLERMO MIGUEL Gerente de Agencia Camaná Camana Branch Manager PILLPE VALENCIA JOSE ALBERTO Contador General General Accountant PINEDA BOHORQUEZ KARIN IVONNE Oficial de Atención al Usuario Customer Service Officer MARTINEZ CHANG OMAR ALBERTO NERY NICANOR Oficial de Seguridad de Información Information Security Officer ANDIA VASQUEZ ORLANDO ALFREDO Oficial de Cumplimiento Normativo Regulatory Compliance Officer 8 9

6 2. Caja Señor de Luren Misión / Mission Visión / Vision Contamos con un equipo de profesionales dedicados a desarrollar productos financieros adaptados a los requerimientos de nuestros clientes. "We have a team of professionals dedicated to develop financial products tailored to meet our clients' needs." Ser reconocidos como una entidad financiera confiable, rentable y comprometida con sus clientes. "To be recognized as a reliable and profitable finance company that is committed to its clients." Nuestros Principios y Valores Institucionales Institutional Values and Principles Principios Éticos / Ethical Principles - Confidencialidad - Conflicto de Interés - Eficiencia - Equidad - Lealtad - Veracidad - Confidentiality - Conflict of Interest - Efficiency - Fairness - Loyalty - Veracity Valores Éticos / Ethical Values - Honestidad - Puntualidad - Respeto - Transparencia - Honesty - Punctuality - Respect - Transparency Ayudamos a Microempresarios que hacen crecer al Perú 10 11

7 3. Economic and financial environment International Economy Regarding the United States, on September 30, the American federal government closed its offices after the Republicans of the House of Representatives and the Democrats of the Senate failed to reach an agreement on a temporary extension of the public budget. On the following day, half of the 2.1 million of federal employees would work without pay. Finally, on October 16, the Senate reached an agreement granting financing to the Government until January 15, and raised the debt ceiling until February 7; thus, Americans might face another government shutdown at the beginning of On December 18, the Fed announced its decision of reducing the aggressive bond purchase program which marks the beginning of the end of its unprecedented support program for the American economy. The Eurozone still faces several problems which are considered remainders for the next years. The Eurozone economy stagnated as French activities contracted and Germany experienced a slowdown. The highest unemployment rates ever recorded, the consumer's lack of confidence and the anemic bank credit are critical problems. From July to September, the combined economy of the 17 countries sharing the euro grew by 0.1%, less than expected. On the other hand, the Spanish economy presented its first positive results, but it will still depend on the exports and will have to battle with massive unemployment. In the case of the Asian block situation, Japan approved the development strategic plan (Minister: Shinzo Abe, slogan: Japan is back). This plan aims at industrial recovery, creation of new strategic markets, and international development. Besides, China implemented detailed development plans in search of new sources of growth before the economic slowdown. Operations carried out in stock markets and megamergers are also worth mentioning. Regarding mergers, (LAN/TAM) in June, the Chilean airline LAN and the Brazilian carrier TAM concluded their share exchange process, the last step to create Latam, the greatest airline in Latin America. (Glencore/Xstrata) After 15 months of negotiations, Swiss mining groups Glencore International and Xstrata officially announced their merger in order to form the world's fourth largest mining company and the main raw material broker. (US/American) On December 9, American Airlines and US Airways announced their merger to create the main airline worldwide, American AirlinesGroup. All these focused on improving efficiency taking advantage of companies' synergies. Local Economy Peru was host to the World Economic Forum on Latin America (from April 23 to 25), which brought together more than 650 leaders from the public and private sector, civil society, academicians, companies and governmental representatives from all over Latin America. Moreover, it was confirmed that Peru will be the venue of the United Nations Climate Change International Conference, receiving delegations from more than 190 countries. Peru is the third Latin American country to host the COP. In August 2013, businessmen expectations remained in the negative territory recording 48 points below the 50 points dividing the optimistic from the pessimistic zone. However by the end of September, expectations returned to the positive territory (53.2 points) was not a good year for Peruvian exports. In July, the Peruvian Association of Exporters (ADEX) reported that exports plunged 17.9% in June, thus keeping the falling trend for six consecutive months. On December 10, the Toromocho copper project, representing an investment of USD 3,500 million for Chinalco mining company, was inaugurated. This is one of the three major projects to be implemented in 2014 and 2015 together with Constancia and Las Bambas projects. Fiber Optic Backbone: Mexican consortium TV Azteca-Tendai won the bid for the National Fiber Optic Backbone Project which will require an investment of USD 400 million. Stretch 2 of Longitudinal de la Sierra Highway: Consierra Tramo 2 consortium formed by Spainbased company, Sacyr Concesiones, and Peruvian company, Constructora Malaga Hermanos, was awarded the bid for the project Carretera Longitudinal de la Sierra Stretch 2. Rio Santa consortium, formed by Brazilian companies OdebrechtParticipacoes e Investimentos S.A. and Constructora Norberto Odebrecht S.A, together with the Peruvian company Graña y Montero were awarded the bid for the construction of the hydraulic infrastructure of the third stage of the Chamivochic project. Energy Node of the South: Proinversión granted the bid for the two thermo electric plants forming the Energy Node of the South to Samay I (Mollendo) and Enersur (Ilo) companies. The construction shall require a joint investment of USD 900 million in the first quarter of Entorno económico y financiero Economía Internacional Por el lado de Estados Unidos, el 30 de setiembre el gobierno federal de Estados Unidos cerró sus oficinas luego que los republicanos de la Cámara de Representantes y los demócratas del Senado no alcanzaran un acuerdo para la extensión temporal del presupuesto fiscal. Al día siguiente, la mitad de los 2.1 millones de empleados federales trabajarían sin recibir salario. Finalmente, el 16 de octubre el Senado llegó a un acuerdo que le otorgaba financiamiento al Gobierno hasta el 15 de enero y elevaba el techo de la deuda hasta el 7 de febrero, por lo que los estadounidenses podrían enfrentar otra parálisis del Gobierno a principios del La Reserva Federal de Estados Unidos (FED) anunció el 18 de diciembre la decisión de reducir el agresivo programa de compra de bonos, en lo que constituye el comienzo del fin de su inédito programa de apoyo a la economía de Estados Unidos. La zona Euro aun atraviesa por muchas dificultades, las cuales son consideradas como restos para los próximos años, la economía de la zona euro se estancó debido a una contracción en la actividad de Francia y una desaceleración en Alemania. Las cifras de desempleo récord, la falta de confianza del consumidor y el anémico crédito bancario son los problemas críticos. En los tres meses hasta septiembre, la economía combinada de los 17 países que comparten el euro creció en 0,1%, menos a lo esperado. Por su parte la economía española ha presentado sus primeros resultados positivos, pero aun seguirá dependiendo de las exportaciones y lidiar con el desempleo masivo existente. Analizando el bloque asiático, Japón aprobó el plan estratégico de crecimiento (ministro: Shinzo Abe, lema: Japan is back), este plan tiene como objetivos la recuperación industrial, la creación de nuevos mercados estratégicos y el desarrollo internacional. Por su parte China realizó planes de desarrollo detallados para buscar nuevas fuentes de crecimiento, ante la desaceleración económica. Así mismo se puede hablar de las operaciones realizadas en los mercados bursátiles y las megafusiones. Por el lado de las fusiones se pueden precisar: (LAN/TAM) La chilena LAN y la brasileña TAM concluyeron en junio el proceso de intercambio de acciones, el último paso para crear Latam, la mayor aerolínea de América Latina (Glencore/ Xstrata). Luego de 15 meses de negociaciones, los grupos mineros suizos Glencore International y Xstrata anunciaron oficialmente su fusión, para formar la cuarta compañía minera mundial y el mayor corredor de materias primas del mundo. (US/ American) El 9 de diciembre, American Airlines y US Airways anunciaron la conclusión de su fusión para dar luz a la mayor compañía aérea del mundo, American AirlinesGroup. Todas con el objetivo de mejorar eficiencia aprovechando las sinergias entre empresas. Economía Local El Perú fue sede del Foro Económico Mundial sobre América Latina (Del 23 al 25 de abril), el cual convocó a más de 650 participantes líderes del sector público y privado, sociedad civil, académicos, empresas y representantes de gobiernos de toda América Latina. Además se confirmó que el Perú acogerá en el 2014 la Conferencia Internacional sobre Cambio Climático de la ONU, en la que recibirá a delegaciones de más de 190 países. Siendo el Perú el tercer país en América Latina que alberga la COP. En el mes de agosto del 2013 las expectativas de los empresarios entraron en tramo negativo al situarse en 48 puntos por debajo de los 50 puntos que separa el tramo optimista del pesimista, sin embargo al cierre del mes de setiembre las expectativas volvieron al tramo positivo (53.2 puntos). El 2013 no ha sido el año para las exportaciones peruanas. En julio, la Asociación de Exportadores (ÁDEX) informó que las exportaciones habían caído 17.9% en junio, completando así seis meses consecutivos a la baja. El 10 de diciembre se inauguró el proyecto cuprífero Toromocho, de la minera Chinalco, que demandó una inversión de US$3.500 millones. Este es uno de los tres grandes proyectos que entrarán en marcha entre el 2014 y el 2015, junto con los proyectos Constancia y Las Bambas. Red Dorsal: El consorcio mexicano TV Azteca Tendai, ganó la buena pro del proyecto de la Red Dorsal Nacional de Fibra Óptica, para el cual se demandará una inversión aproximada de US$400 millones. Tramo 2 Longitudinal de la Sierra: El consorcio Consierra Tramo 2, integrado por la española Sacyr Concesiones y la peruana Constructora Málaga Hermanos, obtuvo la licitación del proyecto Carretera Longitudinal de la Sierra Tramo 2. El consorcio Rio Santa, conformado por las empresas brasileñas OdebrechtParticipacoes e Investimentos S.A. y Constructora Norberto Odebrecht S.A, junto con la peruana Graña y Montero, consiguieron la buena pro para la construcción de la infraestructura hidráulica de la tercera etapa del proyecto Chavimochic. Nodo energético del Sur: Proinversión otorgó la buena pro de las dos centrales térmicas que conforman el Nodo Energético del sur a las empresas Samay I (Mollendo) y Enersur (Ilo). La construcción demandará una inversión en conjunto de US$900 millones para entrar en operación comercial en el primer trimestre del

8 In November, the Board of Directors of the Central Reserve Bank (BCR) decided to cut the monetary policy reference interest rate from 4.25% to 4%. This decision was taken based on the following arguments: recent indicators showed a lower growth rate in the world economy and inflation expectations remained anchored. Reference and bank reserve rates might continue the bearish trend aimed at providing the economy with more dynamism. Last year will also be remembered by the criticism that stirred up President Ollanta Humala's speech and the subsequent statements of Minister of Economy Luis Miguel Castilla related to the slowdown process affecting the Peruvian economy due to several external reasons. El directorio del Banco Central de Reserva (BCR) aprobó en noviembre la reducción de la tasa de interés de referencia de la política monetaria de 4,25% a 4%. Entre los argumentos para la decisión estuvieron el hecho de que los indicadores recientes mostraban un menor crecimiento de la economía mundial, que las expectativas de inflación se habían reducido, la tasa de referencia y la de encaje podrían seguir a la baja con la finalidad de imprimirle un mayor dinamismo a la economía. El año que pasó será recordado también por la crítica que encendió el mensaje a la nación del presidente Ollanta Humala y las posteriores declaraciones del ministro de Economía, Luis Miguel Castilla, en relación al proceso de desaceleración que atravesaba la economía nacional por diversos factores externos. Microfinance Sector Direct Credit Balance (thousands of PEN) Entidades Dic. 11 % Anual Dic. 12 % Anual Dic. 13 % Anual Mi Banco % % % Financieras % % % CMAC % % % CRAC % % % Edpymes % % % Total % % % El Sector de Microfinanzas Saldo de Créditos Directos (miles de nuevos soles) Entidades Dic. 11 % Anual Dic. 12 % Anual Dic. 13 % Anual Mi Banco % % % Financieras % % % CMAC % % % CRAC % % % Edpymes % % % Total % % % Microfinances are currently in a competitive and dynamic scenario since more institutions have been created, various Edpymes (Small and Microenterprise Development Entities) have turned into financial institutions and some institutions have been purchased by more specialized ones. Moreover, commercial banks are increasingly oriented towards customers of several microfinance institutions. At the end of December 2013, the balance of direct loans from the microfinance sector registered more than PEN 28 thousand million, representing a yearover-year growth of 7.6%. The greatest year-over-year growth (10.3%) was recorded by municipal savings and loan institutions (hereinafter referred to as CMACs). Although financial institutions portfolio increased due to the fact that CMAC Nuestra Gente became Confianza financial institution, this has represented a reduction in the CRAC's portfolio (-19.9%). Las microfinanzas se encuentran actualmente en un escenario competitivo y dinámico, con el ingreso de más instituciones, la transformación a financieras de muchas Edpymes, y la compra de algunas instituciones por otras más especializadas, además de la orientación de los bancos comerciales sobre los clientes de muchas instituciones microfinancieras. Al cierre de diciembre del 2013 el saldo de créditos directos del sector microfinanciero registró más de S/. 28 mil millones, lo que representó un crecimiento interanual de 7.6%. Siendo las cajas municipales las que tuvieron mayor crecimiento interanual (10.3%), si bien la cartera de las financieras se han incrementado es como consecuencia de la transformación de la caja Nuestra Gente a financiera Confianza, que ha significado la reducción de la cartera de las Cajas Rurales (-19.9%). Direct Credit Balance (thousands of PEN) Producto Dic. 11 % Anual Dic. 12 % Anual Dic. 13 % Anual Corporativos % % % Grandes Empresas % % % Medianas Empresas % % % Pequeñas Empresas % % % Micro Empresas % % % Consumo % % % Hipotecario % % % Total general % % % Saldo de Colocaciones por Producto (miles de nuevos soles) Producto Dic. 11 % Anual Dic. 12 % Anual Dic. 13 % Anual Corporativos % % % Grandes Empresas % % % Medianas Empresas % % % Pequeñas Empresas % % % Micro Empresas % % % Consumo % % % Hipotecario % % % Total general % % % In the breakdown of Direct Loans perproduct at the end of December 2013, the average year-over-year growth achieved by Mortgages was 32%, being the Large and Medium enterprise products the ones that registered the highest growth percentages, 76.7% and 30.6%, respectively. We should also mention the Corporate product increase despite its minor participation (65%). On the other hand, the Microenterprise product decreased by 1.2% as a consequence of the client's maturity and the increase in indebtedness. En el desagregado de Créditos Directos por producto al cierre de Diciembre del 2013 se tuvo un crecimiento interanual promedio en el producto Hipotecario del 32%, siendo los productos de grandes y mediana empresa los que más han crecido con 76.7% y 30.6%, también se resalta el crecimiento del producto Corporativos (65%), pero es una participación pequeña. De otra parte el producto de microempresa ha decrecido un 1.2% como consecuencia de la maduración del cliente y el incremento del endeudamiento

9 4. Our target market 4. Nuestro mercado objetivo Our Clients Clientes Caja Señor de Luren CRAC Señor de Luren's clients are mainly small and micro entrepreneurs developing activities in the rural and urban spheres. Small and micro enterprises include small retail stores, handcraft production and service rendering enterprises, among others. In rural areas, entrepreneurs are involved in incomegenerating activities, such as, food processing, trade and agriculture. Target Market Services rendered by CRAC Señor de Luren comprise loans for the small and microenterprise of all productive sectors, consumer credits and personal loans, home improvement loans called PROGRAMA MEVI, and house purchase loans through FONDO MIVIVIENDA resources, with terms of up to 20 years. We also support entrepreneurs' families with personal loans, consumer credits, commercial loans and mortgage loans. In the rural area, we grant credits for agricultural production, expanding our activities across the country. Los clientes de la caja Señor de Luren son preferentemente micro y pequeños emprendedores que desarrollen actividades en el ámbito rural y urbano. Las microempresas y pequeñas empresas consideran pequeñas tiendas minoristas, producción manual - artesanal y prestación de servicios, entre otros. En las áreas rurales, los emprendedores se dedican a actividades generadoras de ingresos tales como, el procesamiento de alimentos, el comercio y la agricultura. Mercado Objetivo Los servicios que presta la Caja Señor de Luren, comprenden préstamos para la Micro y Pequeña Empresa de todos los sectores productivos, personales y de consumo, préstamos para el mejoramiento de vivienda denominado PROGRAMA MEVI, y préstamos para la compra de la casa propia mediante recursos del FONDO MIVIVIENDA, con plazos hasta de 20 años. Así mismo apoyamos a las familias de los emprendedores con créditos personales, de consumo, comerciales e hipotecario; en el sector rural, otorgamos créditos para la producción agrícola ampliando nuestras actividades a diversas partes del país. Our Products During 2013, we continued working with CRAC Señor de Luren's portfolio of products, such as retail loans (small enterprise, microenterprise and consumer credits) and non-retail loans (mortgage and medium enterprise loans). Regarding savings, we have established savings products and several services. In the search for innovations, specific products have been established for our target market: Luren Educa (Luren Educates), designed to provide funds for college education of young people, helping them to obtain degrees and titles. It is aimed at providing them with the chance to be competitive in the labor market. Mi Baño (My Bathroom) for low-income population of rural areas. This product objective is to give them the opportunity to improve their dwellings providing them with funds to build adequate bathrooms. We managed to obtain our clients acceptance, thus achieving our aim of increasing their loyalty. Nuestros Productos Durante el 2013 se siguió trabajando la cartera de productos con las que cuenta la caja, tales como; créditos minoristas (pequeña empresa, microempresa y consumo) y créditos no minoristas (hipotecarios y mediana empresa). Por el lado de los ahorros se han diseñado productos de ahorro y diversos servicios. En la búsqueda de la innovación de productos específicos, orientados para nuestro público objetivo originaron: Luren Educa, diseñado para financiar el periodo estudiantil de los jóvenes en una carrera profesional, la obtención de grados y/o títulos. Con el objetivo de darles una oportunidad para ser competitivo en el mercado laboral. Mi Baño, diseñado para la población del zonas rurales con bajos recursos, el objetivo es brindarles la oportunidad de mejorar sus viviendas, con el financiamiento para la construcción de adecuados servicios higiénicos. Se logró la aceptación de nuestros clientes, alcanzando así el objetivo de incrementar su Fidelización

10 Financial services Campañas Institucionales During 2013, several campaigns were launched for the main holidays and public events, such as the School Campaign, Mother's Day, Independence Day and Christmas, as well as the trends in different fields with significant social effects, such as technological advances, the FIFA World Cup, etc. Simple language concepts were, therefore, created to get close to our market segment. Mailing was used as a technology tool in our campaigns. It consisted on direct marketing through personal letters and text messages with pre-approved loans for segments assessed by risk level. Automatic gifts, promotions and draws published through diverse mass media were arranged to promote customer's participation. School Campaign In 2013 the campaign Prepárate para el Cole! - con tu crédito Escolar (Get Ready for School with Your School Loan) was launched. As an increase in the use of technology was identified at all ages, we delivered Nintendo Wii consoles and Tablets as main prizes, to support students' performance in class, and distributed the necessary merchandising to all campaign participants. Mother's Day Campaign The campaign Por mi Madrecita, esta campaña la hago linda (For Mother's Sake, I'm Gonna Enjoy This Campaign!) was designed. Aiming at developing empathy with our clients andallowing an approach to identify ourselves with mothers and with our target market, one of the major prizes for the draw was a car. Independence Day Campaign The campaign Empresarios Guerreros apostando por el Perú (Courageous Entrepreneurs Betting on Peru-2013) was launched, bringing up the concept of entrepreneurs constant effort and struggle for prosperity. For that purpose, forty 40-inchLED TVs were given away to get the most out of the FIFA World Cup. Christmas Campaign For Christmas 2013, the campaign Yo Soy Papa Noel (I Am Santa Claus), focused on granting working capital loans for clients with small and microenterprises, so that they acquire merchandise and raw material to serve their clients in the next Christmas season. Another draw where the main gift was forty 40-inch LED TVs was held. Durante el año 2013 se elaboraron campañas de acuerdo a las principales fechas festivas: Campaña Escolar, Día de la Madre, Fiestas Patrias y Navidad. También se han considerado las tendencias en diferentes ámbitos, los cuales tuvieron fuertes efectos sociales: los avances tecnológicos, las clasificatorias al mundial, etc. por lo que se idearon conceptos con lenguaje sencillo para estar cerca a nuestro segmento. Como herramienta tecnológica se usó en nuestras campañas el mailing, que consiste en un trabajo de marketing directo mediante cartas personales y mensajes de texto con créditos pre-aprobados para segmentos evaluados por nivel de riesgo. Para incentivar la participación de los clientes se entregó regalos automáticos, promociones y sorteos, los cuales fueron publicados a través de diversos medios de comunicación masivos. Campaña Escolar En el 2013 se lanzó la campaña Prepárate para el Cole! - con tu crédito Escolar. Se identificó un incremento en el uso de la tecnología en todas las edades, motivo por el cual se tuvo como premio principal la entrega de Nintendos Wii, y Tablets apoyando el desempeño de los alumno en las clases. Se entregó el merchandising necesario para todos los participantes de la campaña. Campaña Día de la Madre Se diseñó la campaña Por mi Madrecita, esta campaña la hago linda. Buscando el desarrollo del sentimiento de empatía con nuestros clientes, permitiendo la cercanía de identificación hacia las madres, así como de nuestro público objetivo, entre los premios importantes está el sorteo de un automóvil. Campaña Fiestas Patrias SSe lanzó la campaña Empresarios Guerreros apostando por el Perú , que resalta el concepto de esfuerzo constante y la lucha de los empresarios para salir adelante. Para ello se regalaron 40 televisores LED de 40 pulgadas para ver el mundial a lo grande. Campaña Navideña Para la navidad del 2013 se lanzó la campaña Yo Soy Papa Noel, orientada a otorgar créditos de capital de trabajo para los clientes de créditos microempresa y pequeña empresa, con la propuesta que adquieran mercadería y materia prima para atender a sus clientes en las próximas fiestas de navidad. Se tuvo como premio principal el segundo sorteo de los 40 televisores LED de 40 pulgadas

11 Red de Oficinas / branches Préstamos fáciles, rápidos y oportunos El fortalecimiento de nuestra Red de Agencias durante el 2013, se materializó con una fuerte presencia a nivel nacional, abarcando las regiones del Sur, Norte y Oriente. Actualmente contamos con una cobertura a lo largo del territorio nacional con 12 agencias, 12 oficinas informativas, 2 oficinas especiales y 18 locales compartidos con el Banco de la Nación. La expansión a nivel nacional nos ha permitido incursionar en nuevos mercados geográficos del sistema financiero, siendo una ventaja frente a otras instituciones cuyos mercados se encuentran concentrados. Así, a diciembre 2013 la caja SEÑOR DE LUREN está presente en 9 departamentos del país. Siendo los departamentos con mayor presencia: Ica y Lima. AGENCIAS TRANSACCIONALES / OFICINAS COMPARTIDAS / TRANSACTION BRANCHES / SHARED OFFICES AGENCIAS TRANSACCIONALES TRANSACTION BRANCHES 1 OF. PRINCIPAL 25 OE. SANTIAGO 2 AG. CHINCHA 26 OE. LA VILLA PISCO OFICINA ESPECIAL SPECIAL OFFICES (SO) 3 AG. IMPERIAL OFICINAS COMPARTIDAS 4 AG. LURIN SHARED OFFICES 5 AG. NAZCA 27 OC. NUEVO CHIMBOTE 6 AG. PISCO 28 OC. SAYAN 7 AG. SAN ISIDRO 29 OC. SANTA 8 AG. SAN MARTIN 30 OC. YAUYOS 9 AG. CAMANA 31 OC. ACARI 10 AG. LAS MALVINAS 32 OC. AGUAYTIA 11 AG. PALPA 33 OC. YARINACOCHA 12 AG. CASONA 34 OC. ATICO OFICINAS INFORMATIVAS INFORMATION OFFICES 35 OC. CARHUAZ 13 OF. SAN JUAN DE LURIGANCHO 36 OC. CASTROVIRREYNA 14 OF. SAN JUAN DE MIRAFLORES 37 OC. ETEN 15 OF. VILLA EL SALVADOR 38 OC. GUADALUPE 16 OF. PARCONA 39 OC. HUARMEY 17 OF. PUCALLPA 40 OC. HUAYTARA 18 OF. AGUAYTIA 41 OC. JAYANCA 19 OF. CHICLAYO 42 OC. LUNAHUANA 20 OF. CHIMBOTE 43 OC. OCOÑA 21 OF. CHALA 44 OC. PARCONA 22 HUARAZ 45 OC. PUQUIO 23 OF. TOCACHE 24 OF. TARAPOTO In 2012, the expansion of the Branches system continued: 02 new offices were implemented nationwide. Today, we cover the national territory with 11 branches, 09 information offices, 03 special office and 22 premises shared with Banco de la Nación. The nationwide expansion let us venture into new geographical markets of the financial system, which is an advantage compared with other institutions whose markets are centralized. Thus, as of December 2012, Caja Señor de Luren has offices in 09 departments of the country. The departments where we have more presence are Ica and Lima

12 Leyenda oficinas Ofrecemos créditos efectivos para que hagas crecer tu negocio Oficina principal Es la oficina constituida como domicilio legal de la empresa, que puede realizar cualquiera de las operaciones y servicios permitidos a la empresa y donde generalmente se encuentra la alta dirección que organiza, administra y dirige las actividades y negocios que son propios del objeto social de la institución. Agencia Es la oficina que depende de la oficina principal, puede efectuar todas las operaciones y servicios permitidos a la empresa y puede llevar contabilidad propia. Asimismo, puede supervisar a otras agencias y oficinas especiales, caso en el que están autorizadas a centralizar la contabilidad de las oficinas a su cargo. Oficina especial Es la oficina que se instala en lugar distinto al de las oficinas anotadas en los numerales precedentes, que depende de la oficina principal o de alguna agencia y que sólo puede realizar algunas de las operaciones y servicios permitidos a la empresa. Local Compartido Es la modalidad de oficina en la que una Agencia u Oficina especial comparte espacio físico con otras empresas, para la prestación de las operaciones y servicios a que están facultadas. Esta modalidad de oficina incluye acuerdos que permiten compartir diferentes ventanillas de atención al público, así como de arrendamiento de espacios, entre otras formas. Main Office It is the office incorporated as the company's legal address. It may execute any operation and service the company is authorized to perform, and the senior executives that manage, administer and direct the activities and businesses common to the institution's corporate purpose are usually found there. Branch This office that depends on the Main Office may execute all the operations and services the company is authorized to perform and it may do its own bookkeeping. Likewise, it may supervise other special offices and branches, in which case it is authorized to centralize the bookkeeping of the offices under its supervision. Special Office This office is set up in a place different from all the other previously listed offices. It depends on the Main Office or another branch, and it may only execute some of the operations and services the company is entitled to perform

13 Management Analysis 5.1. Asset Management 5. Análisis de Gestión Gestión de Activos Evolution of Credit Balances Assets are mainly formed by the direct credit portfolio, which represents about 73% of the total and is the main profitable asset of Caja Señor de Luren. The total loan portfolio balance amounted to PEN 861 million, representing a net growth of PEN 127 million (17%) with regard to the portfolio balance reached at the end of The average annual growth of loans since 2010 was 27%, which represents a net growth of PEN 434 million. Periodo Term Créditos Directos Direct Credits Créditos Indirectos Indirect Credits Evolution of Loan Balances (In thousands of PEN) Créditos Totales Total Credits , , CAJA SEÑOR DE LUREN Evolución de saldos de créditos directos Los activos están constituidos principalmente por la cartera de créditos directos que representan 70%, siendo el principal activo de la Caja Rural Señor de Luren. El saldo de cartera de las colocaciones totales fue de poco más de S/. 861 millones, representando un crecimiento neto de S/. 127 millones (17%) respecto al saldo de cartera alcanzado al cierre de El crecimiento promedio anual de los créditos desde el 2010 fue del 27%, lo cual representa un crecimiento neto de S/. 434 millones. Periodo Term Créditos Directos Direct Credits Créditos Indirectos Indirect Credits Créditos Totales Total Credits , , Evolución de Saldo de Créditos (En miles de nuevos soles) CAJA SEÑOR DE LUREN Direct Loan Portfolio per Product (in thousands of PEN) PRODUCT Dec. 11 %Anual Dec. 12 %Anual Dec. 13 % Anual Large enterprises 10, % 6, % 73, % Medium enterprises 81, % 116, % 149, % small enterprises 258, % 263, % 231, % Microenterprises 110, % 114, % 109, % Consumption 54, % 60, % 53, % Mortgage 36, % 76, % 149, % Total CRAC 552, % 637, % 768, % Cartera de Colocaciones Directas por Producto (Miles de Nuevos Soles) PRODUCTO Dic. 11 %Anual Dic. 12 %Anual Dic. 13 % Anual Grandes Empresas 10, % 6, % 73, % Medianas Empresas 81, % 116, % 149, % Pequenas 258, % 263, % 231, % Micro Empresas 110, % 114, % 109, % Consumo 54, % 60, % 53, % Hipotecario 36, % 76, % 149, % Total caja 552, % 637, % 768, % With regard to products, the most dynamic product was Large enterprises, which grew at a fast pace mainly due to loans granted to financial institutions. The Mortgage product also grew by 95% compared to the closing of December Thus, both products increased their participation from 1% to 10% and from 12% to 20%, respectively. In the percentage composition, the Small enterprises portfolio keeps its importance with 30% of participation. Por lado de los productos, el producto con mayor dinamismo fue; Grandes Empresas que creció a altos ritmos principalmente por créditos otorgados a entidades financieras. El producto Hipotecario con un crecimiento del 95% respecto al cierre de diciembre de Mejorando en participación pasando del 1% al 10% y de 12% al 20% de participación respectivamente. En la composición porcentual la cartera de Pequeña Empresas mantiene su importancia con un 30% de participación

14 Evolution in the number of loan clients Evolución del número de clientes de créditos At the end of 2013, CRAC Señor de Luren recorded 52,614 clients in the loan portfolio, with a decrease of 1,203 clients (-2.2%) in comparison to the previous year. This number of clients is above the figures obtained in 2010 and Nº Clients Direct Indirect Total , , , , , , , ,614 Al cierre del 2013, la Caja Rural Señor de Luren registró 52,614 clientes en la cartera de colocaciones, con una disminución de 1,203 clientes (-2.2%) respecto al año anterior. Este número de clientes está por encima de lo obtenido en los años 2010 y Nº CLIENTES DIRECTO INDIRECTO TOTAL , , , , , , , ,614 52,389 Evolution: Total Clients N 48,396 53,817 52,614 52,389 Evolución Clientes Totales (Nº) 48,396 53,817 52, In order to increase the number of loan clients, strategic initiatives were established, such as increase the number of clients in unbanked segments, implementation of new products according to client needs, approaching supply markets, standardization in the customer service process starting from processes, and in accordance with regulations in force, bonus system rewarding the increase in the number of clients. Para incrementar el número de clientes de colocaciones se planteó iniciativas estratégicas; incrementar presencia en segmentos no bancarizados, implementación de nuevos productos acorde a las necesidades de los clientes, cercanía con los mercados de abasto, Estandarización en el proceso de atención al cliente desde los procesos y de acuerdo a la normatividad vigente, sistema de bonificación que recompensa el incremento de clientes. Portfolio Quality Calidad de cartera Period Past-Due Portfolio Benchmark (%) CRAC Señor de Luren Total CRACs ,0% 4,6% ,8% 4,3% ,8% 5,3% ,4% 6,7% Past-Due Portfolio - Benchmark (%) 8,8% 8,4% 7% 6,7% 5,8% 5,3% 4,6% 4,3% CRAC Señor de LurenT otal de CRACs Período Cartera Atrasada % Caja Rural Señor de Luren Total de Cajas Rurales ,0% 4,6% ,8% 4,3% ,8% 5,3% ,4% 6,7% Cartera Atrasada - Benchmark (%) 8,8% 8,4% 7% 6,7% 5,8% 5,3% 4,6% 4,3% Caja Rural Señor de LurenT otal de Cajas Rurales Past-due portfolio administration shows recovery in comparison to the end of 2012 (8.8%) closed at 8.4%, showing a downward trend different to the CRACs benchmark, which increased by 1.4 percentage points. This represents almost a 27% growth vis-à-vis the closing of La administración de la cartera atrasada muestra una recuperación respecto al cierre de 2012 (8.8%). Al cierre de 2013 cerró en 8.4%, el indicador muestra una tendencia decreciente diferente al Benchmark de las Cajas Rurales, que han tenido un incremento de 1.4 puntos porcentuales, esto representa casi un 27% de crecimiento respecto al cierre del

15 High-Risk Portfolio Benchmark (%) Cartera Alto Riesgo Benchmark (%) Period CRAC Señor de Luren Total CRACs Periodo Caja Rural Señor de Luren Total de Cajas Rurales ,1% 6,7% ,1% 6,7% ,8% 6,1% ,8% 6,1% ,8% 7,1% ,5% 8,5% ,8% 7,1% ,5% 8,5% At the end of 2013, the high-risk portfolio administration shows a recovery (10.5%) in contrast to the closing of 2012 (10.8%). On the other hand, CRACs Benchmark has had a different trend, the high-risk portfolio at the end of 2013 (8.5%) presents a decline compared to the closing of 2012 (7.1%). These results have been obtained implementing risk strategies and reducing exposure to risks for our clients. La administración de la cartera en alto riesgo al cierre del 2013 (10.5%) presenta una recuperación respecto al cierre de 2012 (10.8%). De otra parte el BenchMarck de la cajas rurales ha tenido una tendencia diferente, la cartera en alto riesgo al cierre de 2013 (8.5%), presenta un deterioro respecto al cierre del 2012 (7.1%). Estos resultados se han obtenido por la implementación de estrategias de riesgos y lograr disminuir la exposición al riesgo de nuestros clientes. Past-Due vs. High-Risk Portfolio (%) Cartera: Atrasada vs. Alto Riesgo (%) Period Past-Due Portfolio High-Risk Portfolio Period Cartera Atrasada Cartera Alto Riesgo ,0% 9,1% ,8% 7,8% ,8% 10,8% ,5% 10,5% ,0% 9,1% ,8% 7,8% ,8% 10,8% ,5% 10,5% 28 29

16 7,0% 9,1% 5,8% 7,8% 10,8% 10,5% 8,8% 8,4% On the comparative analysis of the past-due and the high-risk portfolio at the closing of 2013, we can observe a recovery in both, compared to the end of Nevertheless, these indicators are above the average of the previous years (past-due portfolio χ = 7.5% and high-risk portfolio χ = 9.6%). 7,0% 9,1% 5,8% 7,8% 10,8% 10,5% 8,8% 8,4% Al hacer el comparativo de la cartera atrasada y la cartera de alto riesgo al cierre del 2013, podemos apreciar que ambas se han recuperado respecto al cierre del 2012, sin embargo estos indicadores se mantienen por encima del promedio de los últimos años (cartera atrasada χ = 7.5% y cartera alto riesgo χ = 9.6%). Past-Due vs. High-Risk Portfolio Benchmark(%) Benchmark: Atrasada vs. Alto Riesgo (%) Period Past-Due Portfolio High-Risk Portfolio Periodo Cartera Atrasada Cartera Alto Riesgo ,6% 6,7% ,3% 6,1% ,3% 7,1% ,7% 8,5% ,6% 6,7% ,3% 6,1% ,3% 7,1% ,7% 8,5% 4,6% 6,7% 6,1% 4,3% 7,1% 5,3% 8,5% 6,7% 4,6% 6,7% 6,1% 4,3% 7,1% 5,3% 6,7% 8,5% The benchmark of past-due and high-risk portfolio management has maintained its increasing trend in the last three years, ending 2013 with higher impairment levels than at the end of It can be seen that past-due portfolio has increased dynamically in comparison to other rural savings institutions. At the end of 2013, the high-risk portfolio had a growth rate of 20.3%, which is lower than the past-due portfolio growth rate (25.6%). El benchmark acerca de la administración de la cartera atrasada y de alto riesgo mantiene su tendencia creciente en los tres últimos años, cerrando al 2013 con niveles de deterioro superiores al cierre del Se puede apreciar que la cartera atrasada ha crecido dinámicamente entre las cajas rurales. La cartera de alto riesgo al cierre de 2013 ha mantenido una tasa de crecimiento del 20.3%, menor a la tasa de crecimiento de la cartera atrasada 25.6%

17 Portfolio Provisions Provisiones de cartera At the end of 2013, registered provisions for loans were a little more than PEN 66 million, which meant a growth rate of 21.6%. As increase is higher than in previous years, coverage of loans granted, company sustainability and shareholders' longterm commitment have been guaranteed. Provisions per product management shows that the provision balance was mainly increased by Cofigas and the Small enterprise with PEN 4,6 and PEN 4,4 million increase, respectively, followed by the provisions of the Medium Enterprise, Mortgage and Agriculture with PEN 1,3; PEN 1,2 and PEN 1,1 million increase, respectively. These provisions are necessary for complying with the supervising agency requirements. Provisions per Product (In thousands of PEN) 21 Al cierre del 2013 las provisiones por créditos registradas fueron de poco más de S/. 66 millones, ello significó una tasa de crecimiento del 21.6%, si bien el incremento es mayor a los años anteriores, ello ha permitido garantizar la cobertura de los créditos otorgados, así mismo la sostenibilidad de la empresa y el compromiso de los accionistas a largo plazo. La gestión de provisiones por producto muestra que los productos Cofigas y Pequeña empresa son las que más han incrementado el saldo de provisiones con S/. 4,6 y S/. 4,4 millones de incremento respectivamente, seguida de las provisiones de los productos de Mediana empresa, Hipotecaria y Agrícola con S/. 1,3; S/. 1,2 y S/. 1,1 millones de incremento respectivamente. Estas provisiones son necesarias para cubrir las exigencias del ente supervisor Liquidity Agriculture Non-revolving consumption Large enterprise Mortgage Medium enterprise Microenterprise Small enterprise Liquidez Liquidity (%) Ratio Local currency 35,2% 31,7% 64,9% 75,3% Foreign currency 33,8% 39,7% 50,7% 85,5% Liquidez (%) Ratio Moneda Nacional 35,2% 31,7% 64,9% 75,3% Moneda Extranjera 33,8% 39,7% 50,7% 85,5% At the end of 2013, liquidity ratio shows an increase of 10.4 pp and 34.8 pp in local and foreign currency, respectively. Both indicators are in levels higher than the minimum ones required by SBS. On the other hand, liquidity increase shows the capacity to comply with our obligations in a short term. However, it is necessary to look for more investment opportunities to have efficient liquidity levels. El ratio de liquidez al cierre del 2013 muestra un incremento de 10.4 p.p. y 34.8 p.p. en moneda nacional y moneda extranjera respectivamente. Ambos indicadores se encuentran en niveles por encima de los mínimos requeridos por la SBS. De otra parte el incremento de la liquidez muestra la capacidad de responder nuestras obligaciones a corto plazo, sin embargo es necesario buscar más oportunidades de inversión para tener niveles de liquidez eficientes

18 5.2. Liabilities Managemet 5.2. Gestión de Pasivos Financing Sources Fuentes de financiamiento At the end of 2013, funding sources amounted to PEN 992 million, being the deposits from the public the main funding source, which represents a little more than 83% of the funding. Participation decrease of deposits from the public has been caused by the participation increase of Country debts, which increased by a little more than PEN 73 million in comparison to the end of The objective is to have a funding with better conditions in order to extend the institutional spread. 5.2 Evolution of liabilities Al cierre del 2013 las fuentes de fondeo totalizaron los S/. 992 millones, siendo la principal fuente de fondeo las captaciones del público, estas han significado poco más del 83% del fondeo. La disminución de participación de las captaciones del público ha sido por el incremento de la participación de los adeudos del País, que se incrementó en poco más de S/. 73 millones respecto al cierre del El objetivo es tener un fondeo con mejores condiciones que permitan ampliar el spread financiero institucional. Evolución de pasivos Liabilities (In thousands of PEN) Pasivos (Miles de Nuevos Soles) Periodo Pasivos Period Liabilities As of December 2013, liabilities amounted to a little more than PEN 1,000 million, which means an increase of a little more than PEN 198 million in comparison to the end of December This meant a growth of 24.3% as a result of the expansion of the obligations with the public. A Diciembre del 2013 la suma de los pasivos asciende a poco más de S/. 1,000 millones, lo que significa un incremento de poco más de S/. 198 millones respecto al cierre de Diciembre Ello significó un crecimiento del 24.3%, este crecimiento es resultado de la expansión de las obligaciones con el público. Deposit balances Saldo de depósitos Deposit Portfolio (In thousands of PEN) Cartera de Captaciones (Miles de Nuevos Soles) Products Productos SAVINGS 42,454 59,217 80,155 79,128 AHORROS 42,454 59,217 80,155 79,128 CTS PAYMENT ORDER TERM 35,233 Total clients 367,255 42,148 93, , ,551 4,490 20,622 18,049 11, , , , , ,671 47, ,526 54, ,096 55,443 C.T.S O. DE PAGO PLAZO TOTAL N CLIENTES 35,233 93, , ,551 4,490 20,622 18,049 11, , , , , ,255 42, ,671 47, ,526 54, ,096 55,443 At the end of 2013, deposit portfolio closed in PEN 834 million, with a growth of 18.9% in comparison to the end of December 2012,being the CTS (Compensation for Time of Service) and FIXED-TERM products the ones that have increased the most, with growth rates of 53.3% and 10.6%, respectively. For this reason, the participation per product in relation to the total changed, being CTS and fixed-term products the ones with more participation, having 56% and 33%, respectively. Regarding the number of depositing clients, it has been increased in comparison to the end of 2012, with a lower growth rate (1%) compared to the average growth rate (10%) of the last years. La cartera de captaciones al cierre de 2013 cerró en S/. 834 millones, con un crecimiento del 18.9% respecto al cierre del Siendo los productos de CTS y PLAZO FIJO los que más han crecido, con tasas de crecimiento de 53,3% y 10.6% respectivamente. Por ello la participación por productos respecto al total cambió, teniendo mayor participación los productos plazo fijo y CTS con participaciones de 56% y 33% respectivamente. Por el lado del número de clientes de Captaciones, se ha incrementado respecto al cierre del 2012, a una menor tasa de crecimiento (1%) respecto al crecimiento promedio (10%) de los últimos años

19 Evolution of depositing clients Evolución de clientes de depósitos 42,148 Depositing Clients (%) 54,676 47,740 55,443 Nº At the end of 2013, the number of clients had a growth of 1.41 % in comparison to It can be seen that despite the fact that deposit rates decreased, clients' confidence remained. El número de clientes al cierre del 2013 tuvo un crecimiento del 1.41 % respecto al cierre del Se puede apreciar que pese a disminuir las tasas de captaciones la confianza de los clientes se mantuvo. 32 Cliente de Captaciones (Nº Miles) , ,39 8 AHORRO CTS ORD. PAGOP LAZO FIJO At the end of December 2013, the number of clients of savings product amounted to a little less than 32 thousand and represented 57.3% of the depositing clients, showing a great decrease of this product. The product that maintains a constant growth is CTS (27.4% at the end of 2013) with a little less than 15 thousand clients and a participation of 26.7%, being the most attractive product for depositing clients. On the other hand, Payment orders and Fixed-term products have decreased following the trend of the last years, because of the low rates and the sparse use of payment orders. Al cierre de diciembre 2013, los clientes del producto de ahorro sumaron poco menos de 32 mil clientes y representan el 57.3% de los clientes de captaciones, apreciándose una fuerte disminución en este producto. El producto que mantiene un crecimiento constante es CTS (27.4% al cierre de 2013), con poco menos de 15 mil clientes y una participación del 26.7% es el producto más atractivo para los clientes de captaciones. De otra parte los productos; Órdenes de Pagos y Plazo fijo han decrecido siguiendo la tendencia de los últimos años, debido a las bajas tasas y el poco uso de las órdenes de pago

20 Debts management Gestión de adeudados Debts Management (In Thousands of PEN) Debts Gestión de adeudados (Miles de Nuevos Soles) Adeudados Debts management at the end of December 2013 presents a variation of PEN 66.5 million in comparison to the end of December This has represented 73% of growth, contributing to the search for cheaper funding. La gestión de los adeudos al cierre de Diciembre de 2013, presenta una variación de S/ millones respecto al cierre de Diciembre del Esto ha representado un 73% de crecimiento, ello ha contribuido en la búsqueda de fondeos más baratos. Equity Patrimonio As of December 2013, the equity closed in a little less than PEN 86 million, as part of the institutional strengthening process that is taking place. This meant a growth of 8% in comparison to December El saldo a Diciembre de 2013 el patrimonio cerró en poco menos de S/. 86 Millones, como parte del proceso de fortalecimiento institucional que viene realizando. Esto significó un crecimiento del 8% de crecimiento respecto al cierre de Diciembre de

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