Marketing Relacional y CRM Begoña Vaquero, Yael Portabales y Javier de la Fuente

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1 Master Executive en Marketing Relacional, CRM y Comercio Electrónico Marketing Relacional y CRM Begoña Vaquero, Yael Portabales y Javier de la Fuente

2 Este trabajo de investigación ha sido realizado por los alumnos del Executive en Marketing Relacional, CRM y Comercio Electrónico, impartido por ICEMD. Estos ficheros son sólo para tu uso personal y no está permitida su difusión comercial o su uso para fines profesionales. Una vez lo leas no olvides ofrecer tu opinión sobre el mismo en la Comunidad Web ICEMD, tus comentarios serán la mejor manera de agradecerle su trabajo a los alumnos que lo han elaborado. Marketing Relacional, CRM y Comercio Electrónico ICEMD

3 ÍNDICE MARKETING RELACIONAL Introducción - Marketing tradicional vs. marketing relacional - Elementos estratégicos y tácticos dentro de marketing relacional Valor de vida de un cliente Calidad de servicio y satisfacción de un cliente Fidelización del cliente - Objetivos - La fidelidad como objetivos de marketing relacional - Dimensiones objetivas y subjetivas - Instrumentos para fidelizar Captación y fidelización de un cliente en Internet - Plan de comunicación - Stickiness o cómo conseguir la fidelidad del cliente en Internet Distintas visiones de profesionales para implementar un programa de fidelización - Ogilvy One. Jorge Santacana - CP Comunicación. Pablo Alzugaray Segmentación: herramienta básica para conocimiento del cliente - Qué es segmetnación? - Segmentación tradicional vs segmentación de marketing relacional - Criterios de segmentación - Por dónde comenzar? - Técnicas de análisis para segmentar - Segmentación en internet - 3 -

4 CRM Introducción Evolución hacia el CRM - -Marketing - Tecnología Qué es CRM Fases de implantación de CRM - Conocimiento - Retención - Desarrollo Desafíos: estrategia e implantación de CRM - Estrategia - Mercados y clientes - Productos y servicios - Canales - Implantación - Procesos de negocio - Sistemas - Personas y cultura - Organización El Sistema CRM. Estructura - Front-Office - Back-Office La Elección del proveedor - Estrategia - Procesos de negocio - Organización y cultura - Funcionalidad Soluciones Tecnológicas para CRM - 4 -

5 MARKETING RELACIONAL INTRODUCCIÓN MARKETING TRADICIONAL VS MARKETING RELACIONAL El surgimiento del marketing relacional hay que buscarlo en la propia realidad del mercado. Los clientes son cada vez más sofisticados y exigentes, reclamando productos de calidad y un trato personalizado. Son un bien escaso y cada vez se invierten más recursos en captarlo y en fidelizarlo. En el enfoque de marketing tradicional, este se define como el proceso de planificación y ejecución del concepto, precio, promoción, y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos del individuo y de la organización. Mediante este concepto, se toman las necesidades y deseos del cliente como punto de partida y se propone la satisfacción de los mismos. Ello implica un doble enfoque: Marketing estratégico: estudio de dichas necesidades y su evolución Marketing operativo: conquista de cuota de mercado a través de las acciones del marketing mix: producto, precio, promoción y distribución (product, price, promotion & place). Aunque el proceso está orientado a la satisfacción del cliente, este se considera a corto plazo, y sobre todo se orienta a la conquista de nuevos clientes, no preocupándose en su tratamiento posterior. Al cliente se le considera como un ser anónimo y estático. Esta concepción de marketing se aplica en la sociedad industrial que surge a raíz de la II Guerra Mundial. Hoy en día, la situación es muy distinta: Los mercados se encuentran maduros y fragmentados Competencia cada vez mayor. Clientes cada vez más informados y sofisticados que demandan un trato más individualizado. En el entorno tan competitivo como el actual, el cliente se convierte en un bien escaso. Su captación y su conservación son esenciales hoy en día para el éxito empresarial. Es infinitamente más caro captar un cliente nuevo que fidelizarlo, y está demostrado que muchas compañías no amortizan la inversión realizada para su captación hasta el segundo año de vida de su relación con el cliente. Por ello, para conseguir atraer a un cliente a nuestra oferta, es necesario que esta incorpore más valor que la de nuestros competidores. Esto se consigue mediante un conocimiento profundo del cliente y un trato personalizado, y mediante el compromiso de toda la empresa, no sólo del departamento de marketing, hacia la satisfacción del cliente

6 Marketing relacional es un proceso en el que: Se identifican a los clientes potenciales para establecer relaciones con ellos. Se consigue mantener y acrecentar esa relación para fidelizar a los clientes y convertirlos en prescriptores de nuestro producto o servicio. Las principales diferencias entre una y otra concepción, se pueden ver en la siguiente tabla: Marketing tradicional Marketing Relacional Enfoque transaccional del intercambio Acciones puntuales Transacciones a corto plazo Marketing de masas Captación de clientes Calidad endógena Orientación a producto Enfoque relacional Acciones a lo largo del tiempo Relación a largo plazo Marketing de servicios e industrial Retención y fidelización de clientes Calidad exógena Orientación a cliente Mientras que en marketing tradicional, se tiene un enfoque de qué hacer con los clientes, ahora pasamos a qué hacer por los clientes, mediante los productos y tecnologías existentes. ELEMENTOS ESTRATÉGICOS Y TÁCTICOS DENTRO DEL MARKETING RELACIONAL Una estrategia de marketing relacional contiene los siguientes elementos estratégicos y tácticos: Elementos estratégicos: 1.- Redefinición del negocio como negocio de servicios. Se centra en la creación y entrega de valor al cliente y para ello, la oferta de la empresa tiene que ir orientada a la satisfacción de los deseos y exigencias de los clientes. Con frecuencia, la falta de satisfacción de los clientes está más relacionada con los servicios añadidos que con el verdadero núcleo de la oferta. Así por ejemplo, al comprar un ordenador, no sólo se demanda el mismo sino los servicios añadidos que le rodean como asistencia técnica, entrega a domicilio, etc

7 Por último, tener en cuenta que cualquier empresa se puede reconsiderar como una empresa de servicios. 2.- Consideración de la empresa como un proceso de gestión. Todos los componentes y procesos de la empresa, desde la recogida de información sobre clientes, la preparación de pedidos o la entrega a domicilio, deben contribuir a crear valor añadido al cliente. Se debe realizar desde una perspectiva global en la que todas las áreas están relacionadas entres sí. Lo contrario, la perspectiva funcionalista, hará que cada área optimice sus recursos sin relacionarse con otras áreas, y el resultado final puede ser contrario a la satisfacción de las necesidades del cliente. 3.- Desarrollo de acuerdos, asociaciones y redes. El proceso de la creación del valor se debe concebir como una cadena de actividades muy amplia, que empieza con la colaboración de proveedores y termina con los canales de distribución. Además es posible que la oferta no sea suficiente, con lo que haya que colaborar con otras firmas para completar la misma. Este sería el caso de American Exprés, que facilita a sus socios la posibilidad de canjear sus puntos por los de Iberia Plus para así dar un mayor valor a sus clientes. Estas relaciones entre distintas organizaciones pueden llegar a ser tan fuertes que se constituyen como verdaderas redes interoganizacionales, constituyéndose en una barrera de entrada para terceros muy importante. Elementos tácticos 1.- Búsqueda de contactos directos con el cliente. Implica la idea de conocer bien al cliente para desarrollar una oferta y un trato personalizados. En los sectores industriales y algunos de servicios, se conoce al cliente de forma individual, y es fácil personalizar la relación. El problema surge en los mercados masivos, este conocimiento resulta más difícil, pero se debe realizar un esfuerzo para conocer al cliente final. 2.- Desarrollo de bases de datos. El conocimiento profundo del cliente demanda una base de datos que contenga la información más completa posible del mismo. Con ello se van a conseguir las siguientes ventajas: Mejorar las ventas: ello es por dos motivos, la fuerza de ventas se encuentra en una situación más ventajosa al tener información sobre el mismo y los Contact Centers van a tener información para poder dar un trato más diferenciado y adecuado en función del cliente. Venta cruzada: es más fácil vender a un cliente actual que a uno nuevo. Se trata de conseguir que la share of wallet (cuota de bolsillo) de la organización sea lo más alta posible, que el cliente compre menos productos de la competencia

8 Por último, no olvidar otras funciones que tienen la misma importancia como puedan ser la identificación de segmentos de mercado, patrones de compra, índices de abandono, identificación de clientes con alta probabilidad de compra, rentabilidad de clientes, etc. Este tema lo vamos a tratar más adelante cuando veamos el tema de CRM (Customer Relationship Management), en el que se verá como se puede integrar todos los contactos que se produzcan entre el cliente y la organización a través de diferentes canales (como Contact Centers, Internet, comerciales, etc.) en una base de datos, y como extraer información y conocimiento de esos datos. 3.- Sistema de servicio orientado al cliente. La empresa, concebida como un negocio de servicios, debe gestionar un sistema de servicios orientado hacia la satisfacción del cliente. Esto se hace mediante 4 elementos: Tecnología: mediante el tratamiento de las bases de datos. Empleados: el compromiso de los mismos es esencial a la hora de iniciar y consolidar una relación con los clientes. Los propios clientes: Se ha podido comprobar que la calidad del servicio es mejor percibida por el cliente que es activo que por el que no lo está. Tiempo: La adecuada gestión del mismo genera costes para todos. Por poner un ejemplo, basta señalar el coste que supone la entrega de un libro que se ha comprado por Internet con un mes de retraso, supone la pérdida de un cliente, los gastos de devolución del libro, etc

9 EL VALOR DE VIDA DE UN CLIENTE Antes de iniciar una relación con un cliente, hay que tener en cuenta si el cliente ve o no atractivo mantener una relación con la organización, que va a depender de los beneficios relacionales que pueda recibir, y si esa relación va a ser rentable para ambos. El análisis de dicha rentabilidad se va a realizar a través del estudio del valor de vida de un cliente. Entendemos el valor de vida de un cliente como el valor actual de los ingresos netos aportados cada año de su vida en la empresa, calculados al tipo de interés considerado como necesario para igualar el coste de capital de la misma. En definitiva, lo que se hace es calcular el valor neto actual de los futuros cash flows del cliente y restarlo a los costes que van a suponer para la organización, desde su captación hasta el mantenimiento. De esta forma, se considera al cliente desde el punto de vista financiero, equiparándolo a cualquier activo empresarial. La inversión inicial que se realiza para captar a ese cliente nuevo, debe ser compensado por los ingresos que se van a general a lo largo de su vida con la empresa. Muchas empresas tienen cuantificado cuando empieza a ser un cliente rentable para la organización. Así, en el sector de tarjetas de crédito, el desembolso inicial para captar un cliente es de 51$, inversión que se recuperaba a los dos años de vida del mismo. Las empresas aseguradoras han calculado que empiezan a recuperar la inversión a partir del tercer año de vida del cliente.... Para calcular el valor de vida de un cliente vamos a tener en cuenta las siguientes variables: 1. Coste de la inversión: serían los recursos económicos y el tiempo que se dedican a captar un cliente. 2. Coste de fidelización: la inversión que se realiza para que no se pierda la relación ya establecida con el cliente. 3. Interrelación de los departamentos. A lo largo de la relación, el cliente va a estar en contacto con distintos departamentos. Dichas áreas deben estar conectadas entre si para reflejar una estrategia común de atención al cliente, de lo contrario, el cliente puede obtener una imagen muy negativa de la organización. 4. Ingresos que genera el cliente a lo largo de la relación. Para él cálculo del mismo, hay que tener en cuenta el número de años, el volumen de compras y el margen generado por éstas. Una herramienta que se utiliza para poder identificar los clientes más rentables para la organización, es la regla de Pareto. Se ha comprobado que en la mayoría de las organizaciones existe un 20% de los clientes que generan un 80% de la facturación

10 El problema de este método es que puede señalar que un cliente no sea rentable para la empresa, y que deba ser eliminado de la misma. Antes de tomar esta decisión, habría que analizar las causas de la falta de rentabilidad y si es posible mejorar la misma. Desde una perspectiva de rentabilidad, el objetivo de la empresa va a ser fomentar las relaciones más rentables y analizar las menos rentables y sus causas. Si se pueden eliminar o mejorar las causas de una relación poco rentable, la relación debe continuar. De otro modo debe ser rechazada. Para intentar maximizar al máximo la relación, se necesita gestionar la cartera de clientes como un activo. Para ello, un buen método es segmentar el mercado en función del valor del cliente y la posibilidad de que responda favorablemente a las ofertas de la empresa. Así, podríamos situar a los clientes en la siguiente matriz de valor/fidelidad o value spectrum. FIDELIDAD Alta Baja VALOR Baja Alta Los que interesan Atracciones fatales Extrañas parejas Los fantasmas 1. Los que interesan: son los clientes valiosos, los objetivos prioritarios de una empresa, ya que los recursos invertidos en ellos alcanzarán los mejores restultados. 2. Las extrañas parejas: son clientes que tienen un alto valor para la empresa, no tienen intención de mantener una relación duradera con la empresa. Habría que analizar las causas de dicha infidelidad muchas veces es motivado por una falta de información-, e intentar pasarlos al cuadrante de los que interesan. 3. Atracciones fatales: son muy fieles a la organización, pero suponen un valor muy reducido para la empresa. Son clientes de elevada rotación. Muchas veces, el motivo de su bajo valor es la falta de recursos económicos, y así, podemos estar completamente fidelizados a la marca Mercedes pero no contar con los medios necesarios para poseer un coche de dicha marca

11 4. Los fantasmas: son clientes que no interesa mantener en ninguna empresa, tanto por el mínimo valor que representan como por su baja fidelidad. Convendría investigar las causas que originan dicha situación, pero sería el grupo en el que gastaríamos menos recursos. CALIDAD DE SERVICIO Y SATISFACCION DE UN CLIENTE Todos los investigadores están de acuerdo en que el fin de una estrategia relacional es conseguir la fidelidad del cliente. Para ello es necesario gestionar las organizaciones como si fueran empresas de servicios en las que el arma estratégica y diferencial es dar un nivel adecuado de calidad de servicio. Aquellas empresas que consiguen que sus clientes perciban una mayor calidad en sus servicios, obtendrán clientes satisfechos. De todo esto podemos deducir que la calidad de servicios es la vía más adecuada para conseguir mantener una relación a largo plazo con sus clientes. La calidad del servicio Es un concepto muy difícil de definir, al tener un alto componente subjetivo. Podríamos decir que existen dos tipos de calidades de servicio: Calidad objetiva: que se alcanza en cuanto el mismo se realiza siguiendo los estándares de calidad que establece la empresa. Calidad subjetiva: se trata de la percepción que tiene el cliente del servicio. Para ello, la empresa tiene que conocer cuáles son las expectativas del cliente para poder diseñar un servicio de calidad. Los clientes valoran la calidad del servicio al comparar lo que desean o esperan con lo que reciben o perciben que reciben, resultando una comparación entre los que consideran que debe ser el servicio ofrecido por la empresa (sus expectativas) y su percepción de los resultados de los prestatarios del servicio. Expectativas se entiende como lo que piensan los clientes que ocurrirá durante el desarrollo del intercambio. Para entender sus expectativas, hay que tener en cuenta cuáles son las necesidades que tiene el cliente y que espera obtener al acudir a una empresa para satisfacerlas. Por otro lado, las expectativas son diferentes ante una misma necesidad. Así, al acudir a un hotel de 3 estrellas, no se van a tener las mismas expectativas que al acudir a un hotel de cinco, y es por ello que el cliente va a valorar de forma distinta el trato recibido en un establecimiento como en otro. Se trata de un concepto dinámico que varía en función del tiempo y de acuerdo con el propio mapa de la realidad del cliente. De esta forma podríamos diferenciar varios estadios: Expectativas iniciales: las que se poseen antes de entrar en contacto con la organización. Vienen motivadas por la publicidad que ha realizado la propia empresa, los comentarios de otros clientes, o la experiencia pasada del individuo. Cuando ya ha tenido alguna relación con la empresa, sus expectativas iniciales se van a modificar por los resultados que obtuvo en compromisos anteriores

12 En definitiva, un servicio será de calidad, siempre que encuentre las necesidades de los clientes y sea capaz de satisfacer las expectativas de los mismos. A la hora de dar un buen servicio, hay dos consideraciones esenciales que hay que tener en cuenta: 1.- La respuesta de la empresa para atender las necesidades de los clientes, debe sólo contener aquello que éstos consideran valioso. Todo lo que se incluya de más, no va a incrementar el valor del bien, solamente los costes. Además, existe el peligro de que al invertir en intentar ofrecer más de lo que los clientes quieren, se puede fallar en aspectos esenciales del servicio (pe. Un hotel que tiene carta de almohadas pero que te trae el desayuno media hora más tarde, frío, y encima no es lo que se había pedido). 2.- La empresa puede mejorar la calidad del servicio no sólo dando una mejor prestación del mismo, sino moldeando las expectativas de los clientes. A pesar de los esfuerzos que realizan muchas empresas, hay casos en los que nunca da el servicio deseado por sus clientes. Las causas se pueden encontrar en los siguientes desajustes: 1.- La percepción que tiene la dirección sobre las expectativas de los clientes son diferentes de los deseos reales. 2.- Las normas que establece la empresa no son capaces de transmitir la percepción que tiene la dirección sobre las expectativas de los clientes. Esto puede ser debido a tres motivos: - Compromiso insuficiente de la dirección con la calidad, buscando resultados a corto plazo. - Dificultad de encontrar normas precisas de servicios. - Sensación de imposibilidad de satisfacer los deseos de los clientes. Son de 3.- El servicio que prestan los empleados es distinto a las normas establecidas. múltiples los motivos, desde una mala formación hasta las situaciones personales los empleados. 4.- El servicio prestado es distinto al que la organización promete al mercado mediante su publicidad. 5.- La percepción que tiene el cliente sobre el servicio es inferior a las expectativas que éste tenía creadas

13 Ya hemos visto las causas, lo que hay que ver ahora es cómo puede contrarrestar la empresa esas desviaciones. Existen múltiples posibilidades, desde realizar estudios de mercado adecuados, hasta campañas informativas al público de lo que realmente puede ofrecer. El punto de partida esencial sería conseguir un compromiso de todos los miembros de la organización hacia un plan de calidad de la empresa. Para conseguir el compromiso anterior, es clave identificar cuales son los puntos por los que un cliente se guía para valorar un servicio, que serían los siguientes: 1.- Fiabilidad: implica mantener la promesa que se ha realizado a la hora de realizar un servicio. Cualquier error en su prestación puede traer consigo la pérdida de confianza en la organización. 2.- Tangibilidad: una característica esencial de los servicios es precisamente su intangibilidad, lo que dificulta enormemente la percepción del servicio por parte del cliente. Por ello, hay que potenciar todos los elementos tangibles que rodean a la oferta de servicios, como puedan ser instalaciones, equipos, mobiliario, folletos, tarjetas,... para que el cliente pueda fundamentar su percepción. 3.- Responsabilidad: deseo de servir a los clientes de forma rápida y eficaz. Dentro del mismo se incluiría el grado de accesibilidad que tienen los clientes para poder contactar con la organización. 4.- Seguridad: hace referencia a la tranquilidad del cliente durante la prestación del servicio. Para ello se necesita que el personal este altamente formado y preparado para atender al cliente. 5.- Empatía: no sólo hay que entender al cliente, este tiene que percibir la total disposición de la empresa a atender sus solicitudes, mediante un buen proceso de comunicación que le mantenga informado y que le permita sentirse escuchado. En base a estos elementos se han desarrollado diversas herramientas para poder medir el nivel de satisfacción de los clientes, y la mayoría de las empresas del sector servicios (como bancos, aseguradoras u hoteles) se dedican a realizar estudios sobre la percepción de los clientes sobre la calidad de sus servicios. Qué sucede cuando una empresa da una pobre calidad de servicios? Incurre en una serie de costes que perjudican su relación con los clientes. Entre ellos podríamos citar los siguientes: 1.- Pérdida de participación en el mercado. Una empresa puede incrementar su cuota de mercado de tres formas: captando nuevos clientes, incrementando el valor de los clientes actuales o reduciendo la fuga de clientes. En el momento que se ofrece un servicio pobre, se cierran las tres vías mencionadas. 2.- Alta rotación de empleados. Ya hemos visto que es esencial cuidar al cliente interno, puesto que es un elemento esencial para ofertar un servicio de calidad. La insatisfacción de los empleados traerá consigo un alto nivel de rotación, con los costes que ello supone, sobre todo la pérdida de la inversión en formación

14 3.- Altos costes de Marketing y bajada de precios. El ofrecer un servicio peor que el de la competencia va a tener que incrementar su presupuesto en atraer mayor número de clientes, y por otro, reducir el precio buscando la diferenciación por este. 4.- Coste de solucionar los errores. Cuando un cliente recibe un mal servicio, obliga a la empresa a repetir la prestación del mismo o a corregir la tarea equivocada, con lo que la empresa tiene que soportar un incremento de sus costes por realizar otra vez la misma actividad. Además, habría que medir el coste de la publicidad negativa de la organización que realice el cliente insatisfecho, que transmitirá su insatisfacción a otros clientes potenciales. FIDELIZACION DEL CLIENTE El motivo de que la mayoría de las organizaciones estén buscando la satisfacción de sus clientes es de signo económico altos niveles de satisfacción de clientes pueden constituir el mejor de los indicadores de los beneficios futuros de una empresa. Por otro lado, hay que tener en cuenta que hoy en día nadie es fiel por naturaleza, ni los matrimonios, ni los empleados, ni las empresas, y que es de 6 a 10 veces más caro captar a un cliente nuevo que fidelizarlo. Reducir las bajas en un 5% puede conseguir aumentar los beneficios en un 35%. OBJETIVOS Los objetivos de la fidelización se pueden resumir en tres: 1.- Que el cliente compre lo máximo posible 2.- Que compre el máximo tiempo posible 3.- Que el cliente me prescriba a otro. La satisfacción de un cliente viene determinada por la impresión que éste experimenta después de realizar una compra, como comparación entre las expectativas del cliente y los sentimientos derivados de su experiencia. Esta impresión puede ser positiva, cuando dichas expectativas se cumplen o se exceden, o negativa, cuando las expectativas se incumplen. Todas las corrientes doctrinales proponen que la calidad de servicio es un antecedente de la satisfacción del cliente. Es por ello por lo que las empresas que quieran desarrollar una estrategia relacional, deben encaminarse a que el cliente perciba que ofrece una gran calidad de servicios, ya que ésta es previa a la satisfacción del cliente. LA FIDELIDAD DEL CLIENTE COMO OBJETIVO DE MARKETING RELACIONAL El objetivo del Marketing Relacional es alcanzar la fidelidad de los clientes. Si hiciéramos un estudio de la cadena de funcionamiento de la empresa, sería el penúltimo eslabón:

15 1.- Calidad de servicios 2.- Satisfacción del cliente 3.- Intención de comportamiento 4.- Fidelidad 5.- Rentabilidad Fidelización implica el mantenimiento de una relación con la organización, desde el punto de vista de la duración el tiempo y de la profundidad de la misma. Es el resultado de la creencia de los clientes de que el valor percibido por la empresa es superior al que pueden recibir de las organizaciones competidoras. Hay que distinguir dimensiones en el análisis de la fidelidad, una subjetiva y otra objetiva: 1.- Lealtad como actitud positiva hacia la organización, que se genera mediante un proceso interno de evaluación. Aquí nos centraríamos en crear vínculos de tipo emocional. 2.- Lealtad como comportamiento: se interpreta como el grado de repetición de compra y el incremento en las relaciones que se mantiene con la misma. Analizaríamos el comportamiento del cliente, para medir de forma objetiva la relación. De estas dos dimensiones podríamos establecer cuatro situaciones posibles en relación a este concepto:

16 REPETICION DE COMPRA Alta Alta Baja FIDELIDAD FIDELIDAD LATENTE ACTITUD Baja FIDELIDAD ESPÚREA NO FIDELIDAD 1.- Fidelidad: se produce cuando el individuo tiene una actitud favorable frente a la organización y la compra de productos y servicios de esta. 2.- Fidelidad Latente: tiene una actitud muy positiva pero no mantiene la repetición de compra con la misma por múltiples factores (económicos, del entorno, sociales,...). En este caso la empresa debería utilizar todos los recursos a su alcance para que se conviertan en verdaderos fieles. 3.- Fidelidad espúrea: los clientes adquieren productos y servicios, pero su actitud ante la organización es desfavorable. No se cambian de empresa por factores como coste de cambio, comodidad, etc. Surge el peligro de que la competencia actúe facilitando lo que realmente desean. Sería el caso de las entidades bancarias. 4.- No fidelidad. Ni la actitud ni el comportamiento de compra son elevados. Esto se puede deber a dos causas: - Mercado innovador o con un producto o servicio nuevo. - No haya diferencia sustancial con los competidores. En la prestación de cualquier servicio, el cliente va a reaccionar de forma distinta ante el servicio prestado. Sería fidelidad ante la empresa, abandono o iniciar un proceso de quejas. 1.- Fidelización: mediante ésta, la empresa obtiene tres claros resultados: - Que los clientes actuales reiteren sus compras a pesar de las ofertas de la competencia, teniendo en cuenta la sensibilidad del precio. - Incrementar el volumen de compra. - Atraer a nuevos clientes, a través de las referencias. 2.- Abandono: Los clientes rompen la relación con la empresa, normalmente por un problema de servicio. La dirección debe analizar las causas para que el problema no se repita con otro cliente y para iniciar un proceso de recuperación de servicio. 3.- Las quejas: se considera hoy en día como una fuente de información esencial para mejorar el servicio

17 INSTRUMENTOS PARA FIDELIZAR Entre las posibles acciones, vamos a destacar tres, la venta cruzada, los clubs y la recuperación del servicio. 1.- La venta cruzada: trata de ofrecer un tipo de producto o servicio diferente al que hasta el momento consume el cliente (por ejemplo, a alguien que ya tiene un ordenador, ofrecerle una impresora). Para ello es esencial conocer las características personales del cliente, e intentar prever sus necesidades futuras. La venta cruzada se encuentra muy desarrollada en banca y seguros, y se persigue un doble objetivo, que el cliente perciba que la organización se preocupa por él, anticipándose a sus necesidades futuras, e incrementar el valor del cliente. Además, está demostrado que cuanto mayor sea el número de servicios o productos que el cliente tenga contigo, mayor dificultad tendrá en romperse esa relación, y más rentable será. Un ejemplo de venta cruzada son las promociones que realiza en Club Vips con los datos que obtiene de su tarjeta Vips. Se han llegado a hacer mailings con un 60% de efectividad, en base al conocimiento que tienen del cliente (como por ejemplo, enviar una oferta para organizar el cumpleaños de sus hijos en Vips, a matrimonios con hijos). 2.- Los programas de fidelidad Buscan establecer vínculos profundos con el cliente. El club se convierte en una barrera de entrada frente a las acciones de la competencia y un mecanismo para incrementar la relación con el cliente. Este, recibe a cambio ventajas económicas descuentos, puntos y promociones- así como regalos tangibles, en el momento de entrar a formar parte del club. Existen tres tipos de programas de fidelidad: 1.- Programas individuales: corresponden exclusivamente a una empresa, estando destinados a los consumidores que realizan sus compras en la misma. El Club Vips sería un buen ejemplo de ello

18 2.- Programas con miembros adheridos. Creados por una empresa, posteriormente se unen otras empresas seleccionadas por la creadora del programa. El programa identifica básicamente a la empresa creadora del mismo. Sería el caso de Iberia Plus. 3.- Programas multisponsor: formados por un conjunto de empresas que ofrecen a sus clientes ventajas recíprocas por la compra de productos o prestaciones de servicios, por parte de cada una de las empresas que forman parte del programa. Suelen estar gestionadas por empresas especializadas. Un ejemplo de éstas serían Turyocio y Travelclub. El problema es que los clientes no identifican cuáles son las empresas que participan en estos programas, y pueden convertirse más en programas promocionales en vez de programas de fidelización. En general, destacar que los programas de puntos no suelen fidelizar emocionalmente, y cuando el cliente encuentra una oferta mejor, se suele ir con la competencia. Los puntos se deben utilizar para generar información sobre los consumidores, y en base a ello segmentar y realizar distintas estrategias de comunicación, como ya hemos visto que hace el Club Vips

19 3.- Recuperación de servicios: se trata de uno de los elementos menos utilizados a pesar de ser más rentable recuperar a los clientes perdidos que realizar prospecciones en el mercado. - Los clientes perdidos son más accesibles y más receptivos a los esfuerzos desarrollados por la empresa. - Pueden mantener cierto sentimiento afectivo hacia la misma. - Han podido tener experiencias posteriores igual de insatisfactorias con otras empresas, por lo que pueden aceptar el ofrecimiento de su empresa inicial. - Si conoce el motivo de su marcha, puede comunicarle la resolución del programa que originó su partida así como las medidas adoptadas para que no vuelva a suceder. - Se dispone de información recopilada de éste cliente, información muy costosa en el caso de un cliente nuevo. La recuperación del servicio consistiría en el conjunto de acciones de la organización encaminadas a compensar los errores o fallos cometidos con el cliente durante la prestación del servicio. Estas compensaciones no tienen que ser siempre de tipo económico, pueden consistir en proporcionar al individuo una satisfacción de signo moral. Para ello las bases de datos son un instrumento esencial para dar la voz de alarma sobre la fuga de clientes. Deben ayudarnos a recopilar la información necesaria para identificar las razones del abandono (servicio, precio, organización, producto, tecnología, erc.) y las posibilidades de actuaciones futuras de la empresa. Un plan de recuperación de clientes debe contener los siguientes pasos: 1.- Reconocimiento de la no lealtad del cliente. 2.- Análisis de las razones de su abandono. 3.- Reacción para solucionar los problemas que llevaron al cliente a dejar la marca. Como ventaja adicional, un cliente tiene mejor percepción de la calidad de servicio de una organización una vez que ha existido un problema puntual, y la empresa ha reaccionado con rapidez y eficacia, consiguiendo su satisfacción. En definitiva, el proceso de recuperación de servicio tiene como objetivo convertir clientes insatisfechos en clientes leales. Desafortunadamente, solamente el 5% de los clientes insatisfechos llegan a plantear una queja formal ante la empresa. Para poder recopilar información sobre las quejas las empresas se utilizan dos medios, el personal en contacto con el cliente, y procedimientos formales de reclamaciones. Hay dos herramientas que las empresas utilizan hoy en día para fomentar el planteamiento de las quejas, una sería los cuestionarios de calidad una vez concluido el servicio, y la segunda sería compensar económicamente a los consumidores

20 DISTINTAS VISIONES DE PROFESIONALES PARA IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN OGILVYONE, JORGE SANTACANA - 10 FACTORES CLAVES DE FIDELIZACIÓN A continuación vamos a ver desde una perspectiva más práctica cuáles son los 10 punto claves para que un programa de fidelización tenga éxito, según la experiencia de Jorge Santacana, Director General de la agencia Ogilvyone. 1.- Segmentación: a través de la matriz valor/fidelidad, hay que analizar cuales son los clientes más fieles y que general mayor valor, y realizar mayor inversión en éstos, si quieres ser todo para todos, serás nada para la mayoría. Para ello hay que conocer bien al cliente, como es como se comporta y establecer distintas estrategias en función de cada segmento y medir los resultados de las mismas. 2.-Programas de fidelización La gente se apunta, pero son activos pocos. Suelen tener poca influencia en la satisfacción o fidelización de los clientes Tesco consiguió ponerse por delante de Sainsbury mediante su programa de puntos, y convertirse en el nº 1 de los supermercados en Inglaterra. Las ventajas que prefieren los clientes: Que estén relacionadas con el producto/servicio que compran Que les ayude a comprar o ahorrar. Que les resulte sorprendente y les guste Que sean dinámicas, que presenten cosas nuevas. Que puedan percibir su valor El principal problema es que si el programa funciona, la competencia te copia. Los lazos de la fidelidad: Se pueden clasificar en tres tipos de lazos: 1.- Lazos emocionales 2.- Lazos económicos 3.- Lazos estructurales/de servicio: me ayudan cuando lo necesito. Un ejemplo sería el club de fidelización de la comida para mascotas Felix en Holanda. Se creó una comunicación de gato a gato, con cartas personalizadas del gato Felix directamente a los gatos. El éxito de la campaña fue rotundo, lográndose crear los mencionados lazos de fidelidad: 1.- Lazos emocionales: Me cae bien, me gusta. 2.-.Lazos económicos: mediante promociones/descuentos/pruebas gratuítas. 3.- Lazos de servicio: regalos sorpresa útiles para los gatos

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