Contact Center. LUCIA CADENA CLAVIJO Mercontacto Colombia

Transcripción

1 Contact Center LUCIA CADENA CLAVIJO Mercontacto Colombia

2 INDICE 1- CREAR UN BUEN ENTORNO DE TRABAJO 1- CREAR UN BUEN ENTORNO DE TRABAJO 2-PLANIFICAR, GESTIONAR Y ADMON EL RH 2-PLANIFICAR, GESTIONAR Y ADMON EL RH 3- ORGANIZAR EL TIEMPO Y CONTROLAR EL STRESS 3- ORGANIZAR EL TIEMPO Y CONTROLAR EL STRESS 4- ENFOCARSE EN LO PRODUCTIVO 4- ENFOCARSE EN LO PRODUCTIVO 5- FORMAR A LOS AGENTES PARA EL EXITO 5- FORMAR A LOS AGENTES PARA EL EXITO 6- PROGRAMAS DE MENTORINGENTORING 6- PROGRAMAS DE MENTORINGENTORING 7- RECOMPENSAS E INCENTIVOS 7- RECOMPENSAS E INCENTIVOS

3 EL SUPERVISOR DEBE CREAR UN BUEN ENTORNO DE TRABAJO Si se crea un entorno laboral en el que las personas se puedan sentir orgullosas de sí mismas y de su trabajo, se genera una energía positiva en el lugar de trabajo. Creará un entorno que ayudará a su equipo a hacer un mejor trabajo si: Deja que sus empleados ayuden a mejorar los procesos. Pregunta a sus agentes qué les impide cumplir con sus trabajos. Pide a la dirección las herramientas de trabajo que los suyos puedan necesitar.

4 Es el catalizador que hace que la pelota siga rodando, que reconoce el potencial, supera las objeciones y consigue que las personas den lo mejor de Sí mismas. Triunfará si se concentra en hacer lo que hay que hacer. Su capacidad para resolver cuestiones laborales es un indicador de su potencial, tanto por lo que respecta a su carrera como el crecimiento de su equipo.

5 Estos son los elementos básicos que todo Supervisor debe utilizar para lograr el objetivo de su cargo y el éxito con su Equipo: 1- Darse a conocer: Salude y acérquese a cada uno y escuche atentamente lo que los agentes tengan que decirle y tome notas. 2- No intente cambiarlo todo de golpe, si tiene que hacer cambios recuerde que antes de poner en marcha una máquina tiene que saber cómo funciona. 3- Busque los puntos fuertes y los factores positivos que podría utilizar para ayudar al equipo a triunfar 4- Identifique a las personas que hacen que las cosas funcionen y gánese el apoyo de estas personas. 5- Muéstrese optimista y positivo y dirija sus comentarios hacia soluciones. 6- Averigüe lo que la dirección espera de Usted, así podrá establecer sus prioridades y 7- Márquese objetivos ambiciosos tanto para Usted como para su grupo.

6 PLANIFICACION Y MEJORA CONTINUADA El ciclo PHCA ACTUAR PLANEAR COMPROBAR HACER El doctor Edward Deming creó el ciclo Shewhart para ilustrar cómo planificar y conseguir una mejora continuada, interminable; también se conoce con el nombre del ciclo P, H, C, A.

7 PLANIFICACION Y MEJORA CONTINUADA El método del PHCA es una herramienta para ayudar al Supervisor a decidir en todo a la hora de planificar proyectos y actividades. Resulta muy útil para considerar el trabajo como un proceso continuado que debe ser evaluado y juzgado y después modificado, para fomentar un mayor nivel de eficiencia y calidad. Independiente de las herramientas que utilice, los elementos básicos de un plan son los mismos, tanto si está actualizando equipamiento como si está preparando una campaña. Si incluye lo siguiente en un plan no se equivocará. Misión metas y objetivos Métodos para conseguir sus metas y objetivos Plazos Tareas de los agentes Determinación y gestión de costos Pruebas de efectividad Correcciones de resultados utilizando los datos reunidos. Modificación del plan

8 Lo que aprenderá : Cómo controlar mejor su tiempo : A medirlo, organizarlo y acumularlo Cómo controlar y reducir el estrés, es preciso que primero entienda cuál es el origen del mismo. En toda situación estresante hay dos componentes a los que tiene que hacer frente. La causa del estrés y el efecto que provoca en usted. Cómo reconocer indicios de problemas en su departamento. Recuerde que los problemas laborales son una fuente de estrés.

9 Cuando en su Centro de Contacto anticipe un cambio, no intente aislar a sus asesores de la verdad. No Asuma que su gente no debe saber o no puede entender, más bien ayúdelos a aceptar el cambio más fácilmente con estas premisas: Transformar los problemas en oportunidades Decir la verdad y encontrar la manera de crear auténticos desafíos de los acontecimientos venideros Explicarle a sus agentes lo que va a ocurrir y cuándo Permitirles que se enteren por Usted de un despido y la causa. Dejar que su gente tomen parte en los nuevos procesos Comprender por qué la gente se resiste y tiene miedo al cambio.

10 DETECTE LOS SIGUIENTES SINTOMAS: AMBIENTE DE DESCONFIANZA LA GENTE TIENE MIIEDO DE HABLAR LA GENTE VIVE, EN ESTADO DE TEMOR SE ORGANIZAN EN SUB-GRUPOS LA GENTE HABLA DE SUS COSAS NO DE LOS PROBLEMAS SE AUMENTA EL AUSENTISMO LAS SITUACIONES DIARIAS SE MACROMIZAN SE PRODUCEN RENUNCIAS EL AMBIENTE SE TORNA DENSO LA TENSIÓN SE ACENTÚA Y LAS PERSONAS ESTAN IRACIBLES

11 SI DETECTA ALGUNAS DE ESTAS SEÑALES: Invite a una reunión a toda su gente. Recuerde que cualquier situación se puede mejorar con una comunicación verdadera. La agenda de esta reunión es bastante sencilla. Hay que formular dos preguntas básicas: 1- Qué le ocurre al departamento o equipo? 2- Qué podemos hacer para solucionar el problema? Ante cualquier respuesta trate de dar la solución o consultarla, pero no permita que los rumores perjudiquen el trabajo y el ambiente. Pida claridad a comentarios ambiguos; no acepte respuestas a medias ni generalidades. Escuche todo lo que la gente tenga que decir, excepto los ataques personales (si hay problemas de este tipo) trátelos en privado y no permita que se pierda el rumbo o el objetivo de la reunión.

12 Cuando planifique la formación para sus empleados, tenga en cuenta cómo aprenden los Adultos. El filósofo chino Confucio escribió: Oigo y olvido; veo y recuerdo; hago y entiendo.

13 1- Una persona tiene que estar motivada para aprender: Cuanto mayor sea la motivación, más fácil será aprender. 2- Cuánto más vemos, oímos y hacemos algo, más capaces somos de recordarlo. 3- Tendemos a asociar las cosas que aprendemos con las cosas que ya sabemos. Si relaciona lo que está enseñando con algo que la persona ya conoce, aprenderá con mayor facilidad. Gran parte de nuestro aprendizaje tiene lugar a través de los cinco sentidos por esto cuánto más sensorial es la situación, más fácilmente se produce el aprendizaje. Dentro de un grupo la formación sin prácticas es una mala inversión y generalmente una pérdida de tiempo. Para que el conocimiento se pueda retener bien, las prácticas se deben iniciar durante la clase de formación y transferirse directamente al punto de aplicación.

14 Estamos pasando de una fuerza laboral basada en sus habilidades a una fuerza laboral basada en sus conocimientos. Si las personas que dependen de usted no tienen las habilidades necesarias para hacer el trabajo, recíclelos con nuevos conocimientos. Hay que admitir que algunos no podrán o no querrán ser reciclados, pero muchos estarán esperando una oportunidad. La regla empírica que siguen las organizaciones de conocimiento es que cada dólar gastado en formación se transforma en tres en el resultado final. Es por esto importante que cuando pensemos en pedir aprobación de X presupuesto para dar formación, demuestre claramente cómo ese dinero va a beneficiar al Contact Center o a determinada campaña en términos mensurables.

15 En el día a día se acumulan muchas reuniones, actividades, informes e imprevistos y por lo general más de un 50% del tiempo de los supervisores se convierte en un apaga fuegos y tareas muy operativas. Por lo que es importante priorizar y enfocarse más en lo productivo y estamos hablando en lo que al recurso humano se refiere ya que según estadísticas de Mejores Prácticas más del 55% del tiempo de un Supervisor debe ser ayudando, escuchando, corrigiendo y retroalimentando a sus agentes que en estadísticas y tareas operativas que quitan tiempo a lo importante y desgastan.

16 Algunos Call Centers y Contact Centers ya están utilizando programas de Mentoring con buenos resultados. Éste consiste en un estudiante en prácticas y una persona experimentada que le enseña. A través del Mentoring el empleado llega a conocer no solo los por menores del negocio, sino que además puede ver de primera mano el potencial a largo plazo de una carrera dentro de la compañía.

17 El resentimiento, la moral baja, la caída del ritmo del trabajo, los errores, el absentismo y las enfermedades inexplicables son signos de que usted, o los directivos, han prestado poco atención a sus empleados. Negarse a dar a sus empleados una felicitación o alguna otra forma de reconocimiento es la principal causa de falta de ánimo, de compromiso y de moral en los Centros de llamadas. Material elaborado por Mercontacto.

18 1- Elogios merecidos por desempeño sobresaliente o porque a hecho algo especial 2- Reconocimiento por los resultados. Siempre que pueda, asocie el reconocimiento a los resultados conseguidos. 3- Respeto hay que mostrar consideración por los conocimientos y habilidades de los empleados, respetando sus opiniones. 4- Trato igualitarios. Sea justo. Cuando el equipo haya completado con éxito un proyecto para resolver un problema, tenga en cuenta que todos han contribuido para lograrlo y la recompensa debe ir a todos por igual. 5- Recompensa por el trabajo bien hecho. Numerosos estudios han demostrado que el dinero no es la recompensa número uno que la gente anhela. Hay una gran diferencia entre compensación y recompensa. La compensación es el sueldo que usted recibe por una cantidad y calidad de trabajo y la Recompensa se da por éxitos o resultados que han superado las previsiones.

19 Por qué no pueden funcionar los planes de Incentivos? Esta suposición y las prácticas asociadas a la misma están bastante aceptadas pero en su informe más reciente Alfie Kohn (de Harvard Business), examina una serie de pruebas que sostienen un punto de vista totalmente opuesto. Según varios estudios realizados en laboratorios, centros de trabajo, aulas y otros entornos, las compensaciones normalmente suelen influir negativamente en procesos que tienen intención de mejorar. Las conclusiones sugieren que el fracaso de un determinado programa de incentivos se debe menos a un defecto de ese programa que a la inadecuación de las presunciones psicológicas en las que se fundamentan todos estos planes. Se concluye así de estos estudios que las recompensas típicamente, minan los procesos que intentan mejorar. Los estudios sugieren que el fracaso de un programa de incentivos determinado se debe menos a una deficiencia de ese programa que a la inadecuación de las presunciones psicológicas en las que se fundamentan.

20 Muchos directivos confían demasiado en el poder redentor de las recompensas. Los incentivos no alteran las actitudes que constituyen la esencia de nuestros comportamientos. Los incentivos no crean un comportamiento duradero. Simplemente y temporalmente cambian lo que hacemos. Los castigos y las recompensas son, en realidad, dos caras de la misma moneda. Ambos tienen un efecto punitivo porque son manipuladores. Interactivo Call Center WWW Face to Face Mail Otros Motivan las recompensas.? Absolutamente. Motivan a la gente para conseguir algún tipo de premio. Actualmente las compañías están sometidas a una gran presión para mejorar la eficiencia y la calidad en una época en la que sus recursos están severamente limitados Las empresas que cuentan con esquemas de compensación atraen a muchos directivos como un método económico para mejorar los resultados de sus compañías ofreciendo una serie de incentivos a los individuos para que trabajen más duro. Esta idea sigue inspirando las teorías directivas de la actualidad.

21 LA REMUNERACION Y LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS Harvard Business Review - Editorial Deusto CÓMO SUPERVISAR A LOS EMPLEADOS Donald P. Ladew - Gestión 2000 ARTICULOS CONGRESO CALL CENTER 2003 ESPAÑA ADMINISTRACION MODERNA DE PERSONAL Nueva Edición - ECAFSA ARTICULOS DE RECURSOS HUMANOS - REVISTA GESTION

22 TAL VEZ NO HAYA NADA TAN DESAFIANTE COMO TRATAR DE CUMPLIR LOS OBJETIVOS A TRAVÉS DE OTRAS PERSONAS. DONALD LADEW EN SU LIBRO CÓMO SUPERVISAR A LOS EMPLEADOS NOS REVELA LOS SECRETOS PROBADOS PARA INSPIRAR A LOS DEMÁS QUE RINDAN CON ORGULLO.