Prefacio 1. La importancia de fidelizar al Cliente 2. Consideraciones preliminares

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1 ATMOSFERA STRATEX es una comunidad virtual de STRATEX - Dirección Externa de Marketing Su difusión se realiza por suscripción voluntaria de empresas afincadas en España "CRM Essentials" Un compendio de conocimientos básicos esenciales para no fracasar en la implementación de CRM (Gestión de la Relación con el Cliente) Xavier Piqué Socio Director de STRATEX -Part-time Marketing Management Prefacio 1. La importancia de fidelizar al Cliente 2. Consideraciones preliminares ÍNDICE 2.1. El ciclo comercial 2.2. Calidad de los datos para conocer al Cliente 2.3. La segmentación del mercado 2.4. Retención de Clientes 2.5. Conocer el valor de un Cliente 2.6. Conclusiones 3. El CRM (Gestión de Relaciones con el Cliente) 3.1. Objetivos del CRM 3.2. CRM es una cuestión estratégica 3.3. Evolución del CRM 3.4. Los cinco motores del CRM 4. Seleccionar el proveedor CRM ideal 5. Claves del éxito en un proyecto CRM 6. Un paso más allá: el CRM de movilidad Sobre el autor PREFACIO Algo esta pasando. Hoy por hoy, los clientes son más difíciles de impactar. Miles de mensajes publicitarios en múltiples soportes pasan diariamente por delante nuestro. El cerebro de los consumidores está saturado y en consecuencia, actúa más selectivamente. Además, multitud de estudios demuestran que el coste de adquirir un nuevo cliente es entre 7 y 10 veces más caro que mantener uno existente. Aún así, muchas compañías largamente establecidas y con productos de compra repetitiva, invierten la mayor parte de sus esfuerzos en captación de nuevos clientes. (1 de 20) [12/12/ :15:33]

2 Estas compañías deben saber que alcanzar éxito a largo plazo pasa por mantener y fortalecer relaciones con los clientes existentes. En este contexto, en los últimos años ha cobrado popularidad un término, el CRM (Customer Relationship Management). En nuestra experiencia como Directores de Marketing a tiempo parcial en varias empresas clientes de nuestra firma, STRATEX, hemos constatado la confusión existente acerca de este concepto. Los fabricantes de software CRM se han apropiado del término, contribuyendo a la confusión. CRM no es una aplicación de software. Es una estrategia empresarial, mejor aún, un nuevo paradigma de negocios en el que la orientación al Cliente se coloca en el centro de toda decisión empresarial. Las aplicaciones de software CRM son un medio, no un fin en sí mismas. Son herramientas tecnológicas que facilitan la implementación y optimización de esta nueva manera de hacer negocios. Este nuevo paradigma necesita de un nuevo Marketing para hacerlo funcionar. Este nuevo Marketing se llama Marketing Relacional. Y CRM es su núcleo. La mala noticia es que diversos estudios nos dicen que un 70% de proyectos de implementación CRM fracasan. Recientemente, el Estudio sobre la Calidad de Datos en la Empresa Española, realizado por Schober PDM y ESIC Business & Marketing School,sugiere que el 74% de las empresas manifiestan tener deficiencias en la calidad de los datos. Y otro dato: entre un 10 y 25% de los ingresos totales de la empresa es el coste derivado de una mala calidad de datos. Este es el motivo de este ensayo. Confío que los contenidos que encontrará en estas páginas le ayudarán a despejar muchas incógnitas si su compañía está pensando (o quizás ya se encuentre en pleno proceso) implementar CRM. Mi propósito es que su empresa no engorde estas estadísticas negativas. 1. La importancia de fidelizar al Cliente En la Era Internet el cliente se da cuenta del poder que tiene y de la cantidad de opciones para elegir que tiene por cada categoría de producto, por lo que, hoy, para un cliente o consumidor es normal desestimar una marca por el más mínimo detalle. Estamos en una era donde no es aceptable un error en la atención, en el servicio o en la post venta, donde la globalización de los mercados y la facilidad para elegir a través de la Red el producto deseado en otros países, hace tremendamente difícil convencer a que elijan nuestra marca, producto o servicio. La confluencia de Internet y las herramientas tecnológicas está cambiando rápidamente la manera de hacer negocios. Las negocios basados en la Web están volviendo obsoletos a los negocios físicos. A pesar de que la inversión para emprender un negocio digital es asequible, esta oportunidad implica el reto tecnológico de estar abierto las 24 horas del día, siete días a la semana, 365 días al año. La necesidad de comprender y ofrecer una solución a la medida de cada necesidad de cada cliente gana más importancia debido a la naturaleza despersonalizada del e-business. Ya que los comercios basados en la Web no pueden "hacer entrar" al cliente para encontrar, ver y tocar el producto, es imperativo que la intimidad con el cliente sea desarrollada al llevar el producto al cliente. Esta necesidad de interacción personalizada con el cliente es la principal motivación que guía el cambio de paradigma en los negocios, pasando del enfoque tradicional de gestionar productos a la gestión de relaciones con el cliente. Pero este ensayo no está escrito pensando sólo para el mundo virtual, sino también para todas las empresas que están interesadas en fidelizar a sus clientes. Las compañías alcanzan éxito a largo plazo al mantener y fortalecer relaciones con los clientes. Crecer en beneficios y mantener la base de clientes, son componentes críticos para (2 de 20) [12/12/ :15:33]

3 cualquier estrategia de CRM, al mismo tiempo que son vitales para el punto de equilibrio. El CRM es una estrategia que incluye mejorar el enfoque en clientes individuales desde el marketing y vender y servir aspectos favorables para la relación entre el cliente y la empresa. En definitiva, es cubrir todo el ciclo de vida de la relación con el cliente. Dada la necesidad de crecer y mantener la base de clientes, el marketing tradicional está siendo rápidamente desplazado por el Marketing Relacional. La retención de clientes permite que los negocios maximicen las ventajas de las ventas cruzadas, la venta de productos similares y las ventas superiores (la venta de productos de mayor precio y/o más rentables). La integración de los procesos de negocios emergentes con la tecnología es la base para implementar una estrategia de relaciones con los clientes basada en datos, y de operaciones de ventas 24x7x365. Esta meta tecnológica puede ser alcanzada al crear una base de datos y al utilizar la información contenida en ella para generar modelos de relaciones con el cliente que guíen las estrategias de contacto. STRATEX Part-time Marketing Management es una firma especializada en facilitar el acceso de la PYME al Marketing profesional, mediante la cesión de un Director de Marketing a tiempo parcial. Visite 2. Consideraciones preliminares 2.1. El ciclo comercial La visión fundamental del CRM inspira a fabricantes de software que utilizan tecnología para crear ventajas competitivas en sus clientes a través de: La optimización de los recursos de ventas y marketing Relaciones superiores con el cliente Excelencia en el servicio Sin embargo, esta visión se ve limitada por el hecho de que el mercado del software CRM se mantiene bastante fragmentado, con conjuntos de soluciones encerrados alrededor de un segmento determinado. Por ejemplo, soluciones verticales para: Call Centers Web Marketing ing Automatización de la fuerza de ventas Gestor de contactos comerciales Administración de Campañas Mientras que el segmento de presencia web como canal, recibe mucha atención, sólo un pequeño número de clientes utiliza hoy en día este canal regularmente. Más aún, mientras este canal continuará creciendo a través de los años, en otras empresas los canales tradicionales continuarán teniendo una importancia crítica. Mantener a estos canales aislados es problemático, porque la automatización de los canales tradicionales es crítica para crear sistemas de ventas híbridos y evitar los conflictos entre canales. La mayoría de las compañías también están fallando en su visión acerca de CRM. A menudo, se asume al CRM como un paquete de software. En otros casos, las organizaciones han comprado o desarrollado productos, servicios y soluciones de e-business y CRM dispares que no se llevan bien entre ellos. Por ejemplo, muchos sistemas de recolección de datos vía o Web que no se integran fácilmente con las aplicaciones de minería de datos (Data Mining). Es necesario organizar los canales fragmentados en un todo cohesivo. Para minimizar el riesgo de fracaso en el proyecto, las empresas deben asumir la noción del (3 de 20) [12/12/ :15:33]

4 CRM como una filosofía de negocios habilitada por un componente tecnológico que funcione como un ecosistema. La clave para integrar los muchos esfuerzos que requieren las iniciativas de CRM es comprender los puntos de contacto que se producen dentro de los cuatro niveles del ciclo comercial: Atracción, Venta, Satisfacción y Fidelización. Atracción es donde los esfuerzos de publicidad o marketing crean una conciencia inicial de la organización, la marca o el producto. El proceso de atracción se refiere fundamentalmente a generar prospectos y convertirlos en clientes. Sin embargo, existe una actividad de Atracción que puede iniciarse en el proceso de Satisfacción: venta cruzada/venta superior a clientes existentes. Lo que puede comenzar como una petición de servicio, puede terminar como una actividad de atracción. Esta disciplina cae predominantemente en el dominio del CRM, con el análisis de comportamientos mediante la minería de datos, la segmentación de la base de datos del target y la gestión de campañas como sus principales aplicaciones tecnológicas. Existen actividades de atracción, por ejemplo interacciones personalizadas basadas en la Web y boletines electrónicos, que básicamente apoyan a un sólo canal, en este caso el de Internet. Y en cambio otras actividades de atracción atraviesan varios o todos los canales de comunicación con el posible cliente. En el proceso de Venta, los clientes realmente compran la oferta de productos. Las principales aplicaciones tecnológicas del sistema CRM en este nivel incluyen la configuración personalizada de productos, la automatización de la fuerza de ventas y su gestión, los precios, y la administración de pedidos. La integración bi-direccional con las aplicaciones de administración de pedidos es un paso tecnológico indispensable en el proceso de Venta para desarrollar un ambiente comercial sin contratiempos, cualquiera que sea el canal. En el nivel de Satisfacción es donde el cliente experimenta si el producto adquirido cumple con sus expectativas y que generalmente requiere ayudar al cliente a trabajar con el producto vendido. Aquí es donde la aplicación tecnológica de un sistema CRM incide en el servicio post-venta. En este nivel la organización debe ofrecer servicios de apoyo que van desde contestar consultas hasta el reemplazo del producto, pasando por el rastreo/resolución de problemas, auto-servicio, y venta cruzada/venta superior. Las tecnologías de CRM que apoyan a este patrón de proceso deben apoyar a múltiples puntos de interacción, para que el cliente pueda utilizar cualquier posibilidad de interacción que le parezca más apropiada. La noción de "satisfacción continua del cliente" también se cumple en esta etapa. La Fidelización es, o debería ser, la etapa final (pero sin final ) del ciclo comercial. Básicamente es, aunque no lo único, mantener en el tiempo el nivel de excelencia en el servicio post-venta. Y dentro de un ambiente relacional continuado y regular de diálogo cliente-proveedor. Como se ha dicho, el sistema CRM es la herramienta fundamental de una arquitectura empresarial basada en el marketing de relación. El punto clave es que cuando las empresas interactúen con sus clientes, el cliente perciba inherentemente que el proveedor es capaz de mantener estos cuatro niveles del ciclo comercial. Los clientes también esperan que este apoyo sea consistente, y que el flujo entre los niveles sea transparente. En otras palabras, ellos ni siquiera deben darse cuenta. Para alcanzar todo el potencial del CRM, las empresas han de optimizar su labor en el ciclo comercial con el cliente, y administrar las relaciones con él a través de ese ciclo Calidad de los datos para conocer al Cliente La clave para cualquier Sistema de Información es la calidad de los datos. Pero el análisis del cliente también requiere de una gran cantidad de éstos, provenientes de una gran (4 de 20) [12/12/ :15:33]

5 variedad de fuentes. Esta información debe ser integrada y colocada en un almacén de datos sobre el cliente (datawarehouse) para poder responder preguntas como: Los clientes recién adquiridos son más rentables que los clientes actuales? Cuál es el Valor de Ciclo de Vida de sus mejores clientes? Son rentables los clientes menores de 35 años? Ayuda Internet al crecimiento de su empresa, y de ser así, cómo? Con qué otros competidores suyos reparten sus clientes su presupuesto de compras? Antes de poder extraer conclusiones de cualquier análisis, es esencial conocer la información disponible, la calidad de esa información, y el nivel de integración y depuración necesario para construir un almacén de datos funcional (recomiendo leer mi ensayo El Datawarehouse: tan complejo como necesario ). El énfasis aquí está en "funcional" más que en "completo", porque con cualquier sistema de soporte de decisiones, incluyendo los sistemas de Business Intelligence, constantemente se identifican, depuran y añaden nuevas fuentes de información. Además, la información antigua debe ser evaluada continuamente y adaptada a la evolución constante de la empresa y del mercado en el que opera. Estas numerosas fuentes deben ser integradas para crear una visión completa del cliente en la base de datos. Una vez que la información del cliente ha sido integrada para reflejar compras de productos, beneficios, historial de servicio, demografía e información del estilo de vida, es posible confeccionar un patrón del comportamiento y de rentabilidad del cliente, y desarrollar modelos proyectivos para predecir el comportamiento futuro. De esta forma será posible, por ejemplo: Registrar la receptividad del cliente a diferentes enfoques de marketing Determinar el número y tipo de productos en uso Medir la retención de clientes y determinar su grado de lealtad Medir los patrones de navegación y autoservicio del cliente basándose en las actividades registradas en su sitio Web La segmentación del mercado Con un almacén de datos del cliente es posible realizar sofisticadas segmentaciones para analizar e individualizar tanto las fortalezas como las debilidades en la base de clientes y prospectos. Algunas preguntas comunes de segmentación del mercado que pueden resolverse: Qué cliente compra el producto A, pero no el B? Qué cliente responde directamente a un programa de marketing en particular? Cuáles son los clientes más rentables? Varía la rentabilidad de los clientes de acuerdo a características geográficas o demográficas? Mediante herramientas software de minería de datos aplicada al Datawarehouse, se pueden evaluar permutaciones y combinaciones de variables, permitiéndole descubrir nuevas maneras de segmentar la base de clientes. Los algoritmos con los que están dotados estas herramientas, básicamente operando con regresiones, redes neuronales y técnicas estadísticas sofisticadas, permiten descubrir segmentaciones del mercado que no serían visibles con un análisis de datos convencional. Hoy, segmentar es mucho más que elegir grupos socioeconómicos, características generales y otros aspectos cuantitativos. Debemos segmentar en base a "insights", aspectos cualitativos, separar a los individuos y agruparlos en pequeños nichos con un patrón común. Así podremos dirigir la comunicación con el segmento target de forma eficaz y con mejores resultados Retención de Clientes (5 de 20) [12/12/ :15:33]

6 Una de las claves para la rentabilidad en cualquier empresa es la lealtad del cliente. Aún así, muy pocas organizaciones miden la lealtad del cliente de una manera estructurada ni buscan comprender las causas en origen de la deserción de clientes. Al analizar al cliente se puede medir y monitorizar su lealtad, para facilitar el desarrollo de programas de retención de clientes. Al combinarla con otras aplicaciones, la lealtad del cliente puede ser medida en el contexto de su valor, historial de contacto, los segmentos a los que pertenece, y las transacciones individuales que pueden influenciar su lealtad, como: Análisis de frecuencia de compra del cliente: identifica el número de compras por cliente, por zona, y por producto durante los últimos 12 meses, y calcula el porcentaje de frecuencia. Análisis de rango de productos del cliente: identifica la relación entre el número de productos poseídos por cada cliente y la duración de la relación. Análisis de beneficio del cliente: identifica la relación entre los beneficios generados por cliente y la duración de la relación. Análisis de deserción: identifica los clientes que han cancelado un producto o servicio, al mismo tiempo que el producto, zona, demografía y psicografía involucrados. Análisis de retención: identifica a los clientes que comparten los mismos atributos geográficos o demográficos que los clientes que han cancelado un producto en los últimos 12 meses. Como se ha visto, los clientes interactúan con las organizaciones de muchas maneras, utilizando "puntos de contacto" para realizar preguntas, quejarse, felicitar, aportar feedback, reportar fallos, o hacer sugerencias. Esta información ofrece una visión valiosa del comportamiento del cliente y los historiales del servicio que ofrecen las organizaciones al cliente. El nivel probable de satisfacción o insatisfacción de un cliente puede ser determinado a través del historial de contacto del cliente: Análisis de quejas del cliente: identifican las quejas de los clientes durante los últimos 12 meses por tipo de queja, producto, día, hora, tiempo invertido en resolverla, vendedor, zona, cuáles fueron resueltas satisfactoriamente y cuáles no. Análisis de preguntas del cliente: identifica las preguntas de los clientes en los últimos 12 meses por producto, unidad organizacional, día, tiempo invertido en resolver la pregunta, zona, cuáles fueron resueltas satisfactoriamente y cuáles no. Análisis de reporting del cliente sobre fallos: identifica los reportes de fallos en los últimos 12 meses por producto, unidad organizacional, día, hora del día, tiempo invertido en arreglar el fallo, zona, cuáles fueron resueltos satisfactoriamente y cuáles no. Análisis de sugerencias del cliente: identifica las sugerencias del cliente en los últimos 12 meses por producto, unidad organizacional y la zona. cuáles fueron implementadas satisfactoriamente y cuáles no. Análisis de contención del cliente: identifica el número de contactos no solicitados hechos al cliente en los últimos 12 meses por unidad organizacional, producto y semana. También identifica si el cliente ha recibido más de una comunicación en una semana desde más de una unidad organizacional. De utilidad además para medir el umbral de irritabilidad del cliente. Análisis de satisfacción del cliente: identifica el ranking de satisfacción del 20% superior y el 20% inferior de clientes, así como sus pedidos por producto, zona y demografía Conocer el valor de un Cliente En el centro de cualquier estrategia de mejora de las relaciones con el cliente se encuentran cuatro pasos fundamentales: Identificar las características únicas de cada cliente de un segmento de clientes determinado. (6 de 20) [12/12/ :15:33]

7 Modelar el valor actual y potencial de cada segmento. Comenzar con el segmento de mayor valor, para así crear estrategias proactivas y planes operacionales o reglas de negocios a seguir. Rediseñar los sistemas organizacionales, de procesos, tecnológicos y de incentivos que sean necesarios para implementar las estrategias de relaciones. Establecer las características únicas de un cliente incluye conocer el valor del cliente, además de un pequeño conjunto de características que identifican lo que le convierte en único (Yo prefiero el Inglés como mi idioma principal, uso talla XL, prefiero las confirmaciones por Internet de mis pedidos, prefiero las entregas antes del mediodía), sabemos lo que pidió la última vez, ( quiere que le enviemos lo mismo esta vez? ). Modelar el valor del cliente es una pieza de información crítica para saber qué clientes merecen mayor atención. Los investigadores de marketing han perfeccionado técnicas para recolectar y evaluar otros tipos de información con respecto a las preferencias de los clientes. Además, las empresas deben considerar toda la casuística posible en las interacciones del cliente con la compañía. Podría llegar un pedido extraordinario? Se ha excedido el límite de crédito del cliente? Ha sido ordenado un envío otra vez por error? Se solicitó una actualización? Es esta la tercera llamada para resolver un mismo problema?. Identificar la casuística es una necesidad imperiosa. Basándonos en el valor del cliente, sus preferencias y la casuística, se pueden escribir una serie de reglas. Las reglas definen las acciones que deben ser tomadas para un evento de negocios específico. Pueden ser contactos (llamada telefónica, , fax, visita personal, etc.), un reconocimiento (hicimos esto, debimos haber hecho esto otro), una promesa (iremos a buscar la amarilla y le enviaremos la azul) y los medios para un seguimiento (lo llamaremos mañana para asegurarnos que todo salió bien). El valor de definir e implementar este tipo de estrategias de relaciones con el cliente es enorme. Desafortunadamente, también es bastante complejo Conclusiones Debido a la gran importancia de potenciar las relaciones con el cliente, hacerlo correctamente, desde el principio, es imperativo. El planteamiento de enfocarse en la retención de clientes vs. la adquisición de clientes es lo correcto. Casi siempre es una estrategia más rentable. Como se ha dicho, los costes de adquirir clientes son entre 7 y 10 veces superiores a los de retención. La habilidad de una compañía para incrementar la lealtad del cliente se relaciona directamente con las experiencias que tienen los clientes cada vez que interactúan con la compañía. Los comportamientos de compra son influenciados por las relaciones que tienen los individuos con la compañía donde compran. Incluso las malas experiencias pueden ser superadas si el lazo entre el cliente y la compañía es fuerte. Reconocer que no todos los clientes son iguales y que algunos merecen ser tratados de manera diferente, es la clave. Poseer la información y los medios para ofrecer las respuestas apropiadas, equivale a tener un cliente leal hoy y mañana. En muchos casos, la única diferencia competitiva posible consiste en ofrecer formas personalizadas de servicio. Para ello: 1º. Hay que descubrir lo que hace único a cada cliente. 2º. Hay que identificar la casuística de las interacciones del cliente con la compañía. 3º. Hay que determinar y realizar la respuesta apropiada y realizar un seguimiento. (7 de 20) [12/12/ :15:33]

8 3. El CRM (Gestión de relaciones con el Cliente) 3.1. Objetivos del CRM El CRM resuelve cómo integrar y cómo gestionar todos los contactos entre la empresa y el cliente de una forma individualizada, con el objetivo de construir relaciones duraderas en el tiempo creando valor. El CRM optimiza la habilidad de un negocio para desarrollar relaciones rentables con sus clientes. El CRM comprende un conjunto de procesos de negocios y sistemas de capacitación que apoyan a una estrategia empresarial para que logre estos objetivos: Ventas adicionales de productos y servicios a clientes existentes Identificación y retención a largo plazo de clientes de alto valor Mejora de la lealtad del cliente (recomiendo leer mi ensayo Las 10 Leyes del Marketing de Lealtad ) Incremento en la utilización de productos por parte del cliente Adquisición de nuevos clientes rentables Identificación de nuevos productos que serán tanto rentables como deseables Reducción de los costes de marketing a través de una distribución más apropiada de los recursos Optimización de los costes del servicio de entrega Una comunicación más personal y rentable con el cliente en múltiples puntos de contacto Mejora en las tasas de respuesta y efectividad de las campañas de marketing directo Respuesta más ágil a las oportunidades del mercado 3.2. CRM es una cuestión estratégica El CRM es estratégico para una empresa y por ende, es una responsabilidad de Dirección General, que integrará a todos los niveles de empresa, así como las estrategias, procesos, sistemas y personas. Antes de que una compañía ponga en marcha un sistema de gestión de relaciones con el cliente, debe comprender su complejidad, así como la necesidad de construir su estrategia a nivel corporativo. Hay muchas preguntas que deben formularse previamente. Parte del reto es formular las preguntas correctas. Es común que los clientes trabajen con múltiples unidades de la misma compañía. Generalmente, esto implica la utilización de diferentes canales de contacto, que en ocasiones poseen diferentes culturas. El CRM tiene un principio básico: toda la plataforma de multi-acceso es inteligente. Modelar el valor del cliente es otro tema importante. Hay que preguntarse qué Sistemas de Información son necesarios para ayudarnos a reconocer rápidamente a un cliente de alto valor. La adopción de tecnologías crea retos interesantes. Se ha visto a la tecnología como un salvavidas para mejorar la productividad y la rentabilidad. Sin embargo, la realidad actual de las nuevas tecnologías ha añadido nueva complejidad a los ambientes de negocios. Dónde dejan las nuevas tecnologías a los Sistema de Información existentes? Cómo se pueden integrar las infraestructuras de tecnologías de información actuales en cualquier iniciativa de gestión de relaciones con el cliente? La tecnología ha creado otro conjunto de complejidades a las que hay que referirse: la proliferación de métodos de acceso que utilizan los clientes para interactuar con las compañías. En el pasado, las interacciones eran cara a cara. Ahora, con las nuevas tecnologías, se han fragmentado los controles en la relación con el cliente. A pesar de que los clientes pueden llegar a la empresa de diferentes maneras, éstos no quieren o no esperan (8 de 20) [12/12/ :15:33]

9 una respuesta diferente en cada uno de esos métodos de acceso. Los clientes quieren una respuesta común y coordinada cada vez que interactúan con el proveedor. También existe el reto de la complejidad de los datos. Las compañías tienen cantidades ingentes de datos almacenados a través de toda la organización, que generalmente no están organizados. La orientación al cliente puede generar fricciones. Inevitablemente, la oferta de nuevas soluciones al cliente comporta cambios organizacionales. Las organizaciones jerárquicas se enfocan hacia objetivos de eficiencia. Sin embargo, lograr las metas de relaciones con el cliente puede requerir acciones que vayan en contra de las medidas de eficiencia. (La duración de una llamada telefónica puede asegurar la eficiencia, pero puede o no tener relación con la resolución del problema). Las operaciones y procesos necesitan ser repensadas. Marketing puede identificar un servicio específico que puede atraer a clientes de alto valor. Pero la solución puede tener un fuerte impacto en los departamentos de contabilidad o ventas. Hasta dónde está dispuesta a llegar la organización para ser auténticamente orientada al cliente?. La mayor parte de la metodología actual para implementar el CRM tiene que ver con administrar los aspectos externos y técnicos del cambio. No faltan ideas respecto de cómo rediseñar roles, reingeniería de procesos, o instalación de software. Sin embargo, no todo el cambio es técnico. Una vez más: la tecnología CRM es sólo (aunque insustituible) la herramienta que sustenta la estrategia CRM. El cambio más importante nunca es técnico. Son de gran importancia los cambios en la actitud de las personas usuarias de esa tecnología, sus percepciones, sentimientos, y su habilidad para adaptarse y aceptar los cambios externos que están sucediendo. Sin importar lo grandes que sean los cambios técnicos, no obtendrá los resultados que quiere del CRM si no comprende y administra su impacto en las personas que son sus usuarios. Es su gente la que determinará finalmente el grado de orientación al cliente en su compañía. La clave del éxito para gestionar los aspectos humanos del cambio es darles la bienvenida y afrontarlos de cara, priorizándolos. Si la Alta Dirección ignora los aspectos desagradables, o se aleja de ellos, el proyecto va a fracasar. En definitiva, para que el CRM sea eficaz es necesario que toda la organización entienda el poder de la información y participe en la obtención y análisis de todas las experiencias que un cliente tiene con la empresa Evolución del CRM Aunque es anterior, la evolución en el tiempo de los sistemas de CRM ha seguido casi la misma evolución del e-business, que ha progresado a través de tres generaciones hasta la fecha. Cada generación ha aportado oportunidades únicas y cambios para los sistemas de CRM. Y vendrán más generaciones. Primera generación La primera generación consistió en establecer una presencia en la Web. Esta es una relación estática y unidireccional entre el proveedor y el cliente, en la que las empresas colocan información en sus sitios Web y permiten que los clientes la vean y la descarguen. Por ejemplo, un cliente puede acceder a un catálogo on-line, ir directamente a un sitio Web para leer la información del producto, buscar en una base de datos online, o revisar el soporte de preguntas frecuentes (FAQs), sin intervención humana por parte de la compañía. (9 de 20) [12/12/ :15:33]

10 Los servidores Web de primera generación usualmente no están integrados con otros Sistema de Información. Segunda generación En la segunda generación, las compañías van más allá del catálogo electrónico e integran sus sitios Web al proceso de negocios existente. Esto crea una experiencia Web más dinámica e interesante para el cliente. Mediante herramientas de minería de datos y de business intelligence, puede predecirse lo que se cree que los clientes podrían desear. Un ejemplo es la lista de lecturas recomendadas de Amazon.com. Se sugieren libros en temas similares, basándose en los perfiles del cliente y el historial de compras. Tanto la primera como la segunda generación de soluciones CRM, a pesar de que progresivamente incrementan el soporte, siguen siendo modelos centrados en nosotros, el proveedor. Los clientes van a los proveedores para obtener datos iguales para todos, con poca personalización. La integración con el Sistema de Información ocurre estrictamente del lado del proveedor. Tercera generación Estamos en los inicios de la transición a la Tercera Generación de sistemas CRM. La transición desde la optimización de la experiencia del consumidor en el sitio Web del proveedor (segunda generación), hacia suministrar información que los clientes necesitan, cuándo, cómo, y dónde la necesiten. El CRM de tercera generación se refiere a proveer proactivamente a los clientes de la información que necesitan para manejar sus negocios más competitivamente. Es la línea aérea ofreciendo información proactivamente a los sistemas de los pasajeros con respecto a las llegadas de vuelos retrasados (sería una buena idea para Iberia). Facilitar esta información permite que los sistemas operen en función del consumidor, para que éste realice los ajustes necesarios en relación con su vuelo retrasado. Cuando el producto es un bien de consumo, la relación con el cliente devieneel componente más importante de su producto. El valor monetario se encuentra en la relación, no en el producto. Una vez más, este es un cambio de paradigmas, no un cambio tecnológico. La tecnología para que una compañía se centre en el cliente está disponible hoy en día, pero la mayoría de las empresas, simplemente, no han realizado la transición hacia su uso en este sentido. Para lograr esta transición cultural, las compañías deben estar dispuestas a compartir datos operacionales con sus clientes. La primera compañía, en cualquier sector, que abiertamente permita a los clientes obtener la información que sea, es la que fijará el estándar de servicio al cliente para ese sector. Cuando Federal Express permitió que sus clientes rastrearan sus paquetes en la Web, todos sus competidores tuvieron que ofrecer un valor añadido similar para mantenerse competitivas. El listón está más alto. Los clientes pudieron ver que era posible en algún lugar, por lo tanto, debía ser posible en todas partes. La orientación alcliente requiere un intercambio mutuo de información en ambos lados para hacerlo funcionar,como toda buena relación. Los clientes deben estar dispuestos a compartir suficiente información sobre quiénes son y qué es lo que quieren, para que los proveedores sean capaces de responder a esos deseos. Ambas partes deben estar de acuerdo en compartir información con la otra, para así lograr el beneficio mutuo y a largo plazo. El CRM de Tercera Generación está enfocado a una relación de servicio con el cliente más personalizada. Es como ir al sastre. Los sastres comienzan por preguntarle a los clientes qué es lo que quieren. Entonces preguntan cómo lo quieren, dónde lo quieren y cuándo lo quieren. La diferencia entre la forma en que usted solía ir al sastre, entonces y ahora, es que el sastre electrónico sabe (10 de 20) [12/12/ :15:33]

11 intuitivamente cuándo usted necesita un traje. Existen cuatro criterios básicos a seguir: a) Qué quiere el Cliente? Qué información necesita el cliente para manejar su negocio? Esto puede cambiar en cuestión de días u horas. La mejor forma de descubrirlo es permitir que el cliente lo defina. Siéntese con su cliente. Póngase en sus zapatos. Entienda cómo conduce su negocio todos los días. Tras un análisis minucioso de las necesidades del cliente, la compañía cuenta con la información interna que necesita para enfocarse en la principal meta del servicio al cliente: automatización y personalización del autoservicio. Los clientes pueden identificar y especificar dinámicamente lo que quieren saber del sistema del proveedor. A esto puede añadírsele colocar interfaces de autoservicio en repositorios de datos internos y proveer servicios divididos según los eventos. Si el cliente define exactamente lo que quiere, y la compañía lo suministra, es bastante seguro que el cliente será leal. b) Cómo lo quiere el Cliente? Muchos sistemas suministran información en formato HTML (por ejemplo, en una página Web). Tras sentarnos con un cliente, podemos descubrir que una interfase Web no es lo mejor para sus necesidades de soporte. Qué pasa si el cliente no se encuentra en su ordenador cuando necesita la información? Qué pasa si él quiere integrar la información con sus Sistemas de Información internos? Cómo integrar la información de múltiples sitios Web de proveedores? Cómo facilitamos esa integración? El crecimiento de los sistemas CRM de segunda generación está forzando a los clientes a ser operadores virtuales de intercambio, cortando y pegando información entre programas, lo que lleva a la frustración. Los clientes se están dando cuenta rápidamente de las limitaciones de este tipo de intercambio de datos, y están exigiendo una mejor integración. Los clientes quieren que los datos sean suministrados en formatos específicos en función de sus propios Sistema de Información. Cómo puede una compañía suministrar, realistícamente, información en diferentes formatos a un número ilimitado de clientes? La respuesta es: hoy en día todavía es un tema demasiado complejo. Pero sí podemos ponernos de acuerdo con el cliente en compartir información en formatos estandarizados, para que así los Sistemas de Información, en ambos lados, puedan leer y manejar la información. En la Nueva Economía, los clientes quieren la libertad de comparar y elegir entre muchos proveedores para cualquier producto o servicio. El proveedor que suministra la información correcta, en la forma más efectiva, claramente tendrá la ventaja competitiva. c) Dónde lo quiere el Cliente? El CRM de tercera generación asume que los clientes poseen servidores, PCs, notebooks, PDA, teléfonos móviles y un amplio surtido de dispositivos que pueden interactuar con el Sistema de Información del proveedor. Los clientes quieren la capacidad de recibir información, donde sea que resida, y procesarla en cualquier lugar en el servidor del proveedor, en el servidor del cliente, en el PC de un cliente, dentro del dispositivo móvil del cliente y en cualquier momento. No asuma que sabe dónde se encontrará el cliente. Por ejemplo, la información suministrada al Sistema de Información de una empresa será distribuida a muchos otros, por ejemplo su fuerza de ventas sobre el terreno. Desestimar la sofisticación del Sistema de Información de un cliente, puede ser el talón de Aquiles de muchos sistemas de CRM. d) Cuándo lo quiere el Cliente? El estándar de disponibilidad en la economía de Internet ha llegado a ser de 24x7x365. Esto está bien por ahora, pero mañana no será suficiente para alcanzar la satisfacción total del cliente. El Cuándo del CRM va más allá de 24x7x365. En el modelo de la segunda generación, la (11 de 20) [12/12/ :15:33]

12 información que un cliente pudiera querer, podía encontrarse en el sitio Web del proveedor las 24 horas del día, siete días a la semana. Sin embargo, si el cliente no está conectado a Internet, éste queda indefenso sin el vínculo vital con el sitio Web del proveedor. El CRM de tercera generación expande los requerimientos de 24x7x365 del Cuándo, con los requerimientos adicionales de on-demand (cuándo se solicite) y event-driven (asincrónico). La información on-demand significa que un cliente puede obtener la información cuándo lo desee, sin importar si es viajando por la autopista hacia el aeropuerto a las 5 de la tarde o a medianoche. La entrega de información event-driven significa que un cliente es notificado asincrónicamente sobre un evento cuando éste ocurre (cuando el vuelo es retrasado, cuando llega el equipaje o cuando los precios cambian). Este nivel de servicio, aunque no está comúnmente disponible actualmente, se convertirá en la norma cuando las compañías se muevan hacia el CRM de tercera generación. El CRM de tercera generación es posible hoy. Sin embargo, existe el riesgo de que las compañías inviertan considerable tiempo y dinero en construir sistemas de CRM de segunda generación y se encuentren a sí mismos atrapados cuando los clientes empiecen a demandar servicios de CRM de tercera generación. Cuando los clientes comiencen a demandar ese tipo de servicios, la primera compañía proveedora en darle a los clientes lo que quieran, ganará una ventaja competitiva y muchos exclientes conversos. La tecnología necesaria para crear sistemas CRM centrados en el cliente se encuentran aquí hoy en día en la forma de servidores, poderosos dispositivos cliente, redes confiables y software de última generación. No son necesarios científicos aeronáuticos o tecnologías futuristas; es un tema de negocios, un cambio de paradigma que la Alta Dirección debe aceptar y acoger. Es una disposición a abrir los Sistema de Información internos y los almacenes de datos a los clientes cuándo, dónde y cómo ellos lo necesiten. Esto puede hacerse con un amplio abanico de tecnologías. En un ambiente de tercera generación, los proveedores están forzados a competir en las bases del servicio, más allá del producto. Los proveedores y clientes se encuentran en el terreno neutral de los formatos de información estandarizados que los benefician a ambos. Han creado un ambiente dinámico que permite suministrar y solicitar para operar más eficientemente. Quién será el primero en elevar el listón en verdaderos servicios de tercera generación centrados en el cliente en su sector? Qué proveedores de software CRM serán los primeros en comercializar soluciones de tercera generación? Qué proveedores de software y hardware están diseñando productos para estos nuevos requerimientos? Comience por cambiar su perspectiva del servicio al cliente desde la tradicional, centrada en el proveedor,a la centrada en el cliente, dejando que los clientes le digan qué quieren, cómo lo quieren, dónde lo quieren y cuándo lo quieren. Entonces construya sus sistemas y soluciones para la tercera generación de CRM para proveer nuevas capacidades, nuevo valor añadido, y así retener y atraer a nuevos clientes. Tendencias del CRM Imagínese este escenario de CRM: un cliente visita un establecimiento físico y se registra. Más tarde, en su casa, el cliente recibe un de "gracias por su visita" junto a una oferta especial. Intrigado, el cliente hace clic en un vínculo de la tienda on-line, recibe un consejo del asistente de compras on-line y diseña su propio guardarropa. Unos días más tarde, el cliente es alertado a través de un mensaje SMS de que su jersey preferido está en oferta. El cliente realiza la compra apretando teclas en su teléfono móvil y en 24 horas recibe el paquete en su casa. Este escenario destaca tres tendencias claves del CRM: 1) Cada negocio se está convirtiendo en un negocio de información (12 de 20) [12/12/ :15:33]

13 Adicionalmente al valor generado por los bienes y servicios físicos, los clientes valoran cada vez más la información. La propuesta de valor de Amazon.com incluye los foros de comunicación para varios subgrupos literarios y musicales. Cada foro incluye recomendaciones desde individuos similares, críticas de lectores, entrevistas al autor y artistas y otra información útil. Los negocios físicos tradicionales han empezado a seguir este camino. ToysRUs ha incrementado significativamente la intensidad de la información con respecto de su propuesta de valor para los clientes: además de comprar juguetes, los clientes pueden consultar las críticas a los productos desde un sitio Web, inscribirse para recordatorios vía o revisar el estado de sus pedidos. Hay ejemplos en todos los sectores de actividad que muestran cómo la intensidad de la información se está incorporando a las proposiciones de valor de las empresas hacia los clientes. 2) El marketing directo es cada vez más importante Las marcas fuertes siempre serán importantes, pero las marcas se construirán cada vez más a través del marketing directo uno-a-uno. El marketing masivo comprime la señal que indica la proposición del valor. Por qué comprimir una proposición de valor cuando está disponible un ancho de banda ilimitado para personalizar y amplificar ese mensaje para cada cliente potencial? Una presentación de oferta multimedia y multicanal,y una capacidad de análisis integrado de cada campaña hacen superior al marketing directo en relación a los esfuerzos de marketing en mass-media. El marketing directo basado en CRM es mucho más que realizar ofertas estandarizadas de productos a diferentes clientes en tiempos diferentes. Incluye ofertas uno-a-uno así como la capacidad para permitir que los clientes diseñen características personalizadas de los productos. 3) El crecimiento del "intercambio de valor", es decir, las interacciones no comerciales entre los clientes y las compañías. El intercambio de valor es un intercambio mutuamente beneficioso de información valiosa entre la compañía y sus clientes. Ambas partes dan y entregan información que es valiosa para el otro y en el proceso, construyen una relación duradera. Un ejemplo es Caprabo con su campaña de la canastilla para recién nacidos. A partir del diálogo de la paternidad, Caprabo obtiene información valiosa sobre los papás del bebé (que son los que tienen el dinero) y el propio bebé (pensando en su futuro como potencial consumidor). El intercambio de valor es una práctica empresarial emergente en la Era de Internet. , teléfonos móviles, TV interactiva, WAP, PDA y hasta frigoríficos equipados con un monitor LCD táctil y conectado a Internet, hacen posible generar millones de contactos personalizados diariamente a un bajo coste Los cinco motores del CRM Motor #1: El almacén de información centrado en el Cliente Las iniciativas de CRM dependen totalmente de una visión centrada en el cliente. Un almacén de información centrado en el cliente integra datos de información de fuentes dispares tales como sitios Web, sistemas transaccionales, bases de datos operacionales, call centers, sistemas de recursos de planificación operacional y datos de terceras partes. Este motor capacita a las compañías para reconocer y responder certeramente ante los clientes, sin importar si compran productos en una tienda física, un call center o navegan en un sitio Web. Las consecuencias de una visión incompleta del cliente son generalmente duras. Presentarle ofertas inapropiadas al cliente diluyen la lealtad y la confianza, frenan los esfuerzos de CRM. (13 de 20) [12/12/ :15:33]

14 Desarrollar un datawarehouse centrado en el Cliente pasa por tres factores críticos para el éxito: a) Escalabilidad: las compañías tienden a desestimar el volumen de datos que son requeridos para desarrollar una visión centrada en el cliente y los visitantes Web. Sólo los datos provenientes de los clickthrough pueden consumir varios gigabytes por día. Los datos transaccionales, de terceras partes y del ERP se añaden exponencialmente a este volumen. b) Flexibilidad: un datawarehouse centrado en el Cliente debe acomodar múltiples modelos y arquitecturas de bases de datos, y permitir la integración con otros sistemas de información. Sin esta flexibilidad, la conveniencia de este motor disminuirá con el tiempo. Los almacenes de información del cliente son dinámicos, entidades en crecimiento que deben mantener el paso de cada interacción del cliente con la compañía. c) Alto Rendimiento: es esencial la velocidad y precisión del acceso a la información centrada en el cliente para habilitar un verdadero intercambio de valor con el cliente. Aplicado efectivamente, el datawarehouse centrado en el Cliente mejora la retención de clientes. Con el tiempo, forma un inventario de la confianza y lealtad del cliente, volviéndose un valioso activo corporativo y dándole una ventaja competitiva a la empresa. Los beneficios clave de datawarehouse centrado en el Cliente son: Asegura un diálogo informado y sin contratiempos con el cliente a través de los puntos de contacto, presentando una sola cara al cliente. Logra consistencia a través de los procesos corporativos. Coordina la información entre los ambientes físico (off-line) y on-line. Mientras aumentan los datos, forja una imagen cada vez más rica de cada uno de los clientes Presenta los datos unificados para formulaciones, ejecuciones y test de campañas. Motor #2: El Motor de análisis y segmentación Construir relaciones confiables con el cliente depende de la precisión de la segmentación del cliente. El motor de análisis y segmentación desarrolla análisis, segmentación y predicción en los negocios para que las interacciones del cliente se desarrollen de manera apropiada y personalizada. Sin este motor, el CRM carece de la inteligencia para ser efectivo, aún poseyendo volúmenes masivos de información centrada en el cliente. Existen tres grandes categorías de técnicas de análisis y segmentación: Procesamiento Analítico Online (OLAP), Minería de Datos y Estadística. Sucintamente, las herramientas OLAP realizan búsquedas complejas dentro de una base de datos; las herramientas Minería de Datos descubren asociaciones pasadas por alto usando algoritmos de coincidencia de patrones; y las herramientas de Estadística realizan operaciones matemáticas complejas útiles para proyecciones a futuro. El CRM requiere una combinación de estas tres categorías para funcionar rápida, certera y consistentemente en la segmentación de clientes. Los beneficios del Motor de Análisis y Segmentación son: Apuntar de forma precisa a un segmento de clientes. Bases cuantificables y científicas para administrar las interacciones con los clientes. Un conocimiento más profundo de los patrones de demandas de los cliente. Un clara comprensión de dónde se genera la rentabilidad del cliente. Determinación de las preferencias en atributos de productos y/o servicios. Identificación de los factores de riesgo de deserción de clientes. (14 de 20) [12/12/ :15:33]

15 Motor #3: El Motor de Personalización Las nuevas tecnologías hacen posible el personalizar los productos y servicios para un gran número de clientes de manera eficiente, al disminuir los costes marginales de la personalización. Hasta ahora, la atención y servicio personalizado eran una labor intensiva pero no escalable para servir a una gran base de clientes sin altos costes. Naturalmente, la mayor parte de las compañías ofrecen atención personalizada a un pequeño grupo de clientes que "lo merecían". Hoy, cada cliente de Amazon.com obtiene recomendaciones personalizadas para libros, en gran medida gracias a las tecnologías de personalización de Amazon. La adición de miles de clientes a la base de Amazon tiene un efecto marginal mínimo en los costes para mantener altos niveles de servicio. Esta personalización "escalable" no tiene precedentes en la historia de los negocios. Lograr este nivel de servicio uno-a-uno requiere un motor de personalización muy fuerte. Este motor identifica mensajes apropiados y ofertas necesarias para crear relaciones uno-a-uno con millones de clientes. Construye perfiles de clientes, habilita la personalización de ofertas de productos y servicios y patrocina las relaciones confiables. El motor de personalización potencia el datawarehouse centrado en el Cliente para generar un "encargado virtual" que conoce a cada cliente, se preocupa por sus necesidades y sabe cuándo y cómo comunicarse con ellos. Motor #4: El Motor de Transmisión Las interacciones continuas y el intercambio de valor requieren de un acceso 24x7 para el cliente. Mientras la Web se vuelve cada vez más penetrante, pocos clientes están on-line todo el día. Sin embargo, se vuelven cada vez más accesibles a través de otros dispositivos móviles. Un estudio del 2003 proyecta que el número promedio de equipos de comunicación por cliente se cuadruplicarán en los próximos tres años. Un creciente apetito por canales de comunicación no-web no es sólo un fenómeno de los clientes, sino también de las empresas. El uso corporativo de la tecnología inalámbrica está creciendo exponencialmente. Un CRM exitoso requiere de un motor que alcance a millones de clientes donde sea que se encuentren: en casa, a través del teléfono o la TV, en el trabajo, vía , o en la calle, vía teléfonos WAP. Un motor de transmisión escalable construido sobre una arquitectura abierta y que soporte todos los dispositivos de comunicación habilita este nivel de comunicación con el cliente. Los beneficios del motor de transmisión son: a) Estrategia de canal integrado: con la capacidad de multi-canal, las compañías pueden potenciar los beneficios únicos de cada canal. A nadie le gustaría constantes interrupciones en sus teléfonos móviles ofreciéndole promociones. Un motor de transmisión nos capacita para una estrategia de comunicación integrada y flexible para cada cliente en particular. b) Incremento en costes de intercambio de Clientes: los competidores están a un clic de distancia, por lo que los costes de los clientes para cambiarse a otros sitios son bajos. Los costes de intercambio de clientes aumentan en paralelo al incremento del número de canales de interacción que tienen con la compañía. Pocos clientes se cambiarán a un nuevo proveedor si tienen que renovar sus direcciones de , números de móviles, servicios de alerta de WAP. c) Velocidad de la transacción: el motor de transmisión puede enviar ofertas en cualquier momento y en cualquier lugar. La probabilidad de consumar una transacción se incrementa drásticamente cuando una compañía puede alcanzar primero al cliente. Un videoclub puede alertar sobre estrenos con un mensaje en el buzón de voz y asegurar la transacción más rápido que sus competidores en la misma zona que sólo tengan sitios Web o tiendas físicas. El motor de transmisión acelera la velocidad del ciclo de una transacción y permite a la (15 de 20) [12/12/ :15:33]

16 compañía realizar la "primera transacción". Motor #5: El Motor de Transacción Un Motor de Transacción efectivo promueve el intercambio de información entre cada cliente y la empresa. Como el dueño de una tienda del barrio que recuerda el nombre de sus clientes y detalles sobre ellos, el motor de transacción mantiene el contacto con el cliente y transmite información al datawarehouse centrado en el Cliente para su uso posterior. Al potenciar los otros cuatro motores del CRM, el motor de transacción desarrolla relaciones informadas con el cliente a largo plazo. El motor de transacción facilita el intercambio de valor y entrega una interfaz única para cualquier conjunto de fuentes de información. El motor de transacción también actúa en la concreción de compras del cliente. El cliente suministra sus preferencias relevantes a través de cualquier dispositivo, y el motor de transacción publica la información relevante para él. Los consumidores inteligentes quieren información confiable sobre productos antes de cualquier compra potencial. Para ganar confianza en sus compras de productos, los clientes interactuarán con muchos vendedores para recolectar información, realizar análisis comparativos y entonces decidir qué producto comprar. El motor de transacción administra el flujo de información y servicios a través de cada dispositivo del cliente y ofrece características y funcionalidades con valor añadido. Esto se logra al integrar los motores de transmisión y personalización. Una compañía puede tener cientos de miles de contactos interactivos con sus miles de clientes en el transcurso del año. Debe evitar inundar a los clientes con información y servicios no deseados. A través de la utilización de métodos de suscripción, los clientes pueden registrarse para servicios de información únicos basados en sus propias preferencias (Marketing de Permiso). El motor de transacción realiza esta función, rastrea las suscripciones del cliente y utiliza esta información para empezar interacciones con clientes individuales. Las interacciones basadas en el permiso permiten a las empresas establecer relaciones de aprendizaje con sus clientes. Con cada interacción con el cliente, las compañías aprenden más sobre las preferencias de productos, servicios y contactos del cliente. Para que el cliente reciba un servicio comparable desde un competidor, deberá volver a enseñarle sus preferencias. Esto representa un coste de intercambio para el cliente y por tanto, mejora su retención. 4. Seleccionar el proveedor CRM ideal Para muchas compañías, tanto tradicionales como on-line, seleccionar al proveedor de aplicaciones CRM no es una tarea fácil. Todos los muchos proveedores de CRM (tanto los propios fabricantes de aplicaciones como las consultoras CRM o los integradores de sistemas CRM prometen los mismos resultados. Algunos fabricantes de software CRM proveen herramientas parciales que no son 100% aplicaciones CRM completas. Por ejemplo, algunos productos gestores de contactos o sistemas SFA (automatización de la fuerza de ventas) o aplicaciones de call-center, se hacen llamar CRM. En otros casos, ofrecen CRM completos pero muy verticalizados para un sector concreto, difícil de ser adaptado a otra actividad. También existen fabricantes de software de Data Mining y/o de Business Intelligence que pretenden que su solución es también un CRM cuando en algunos no lo es. Finalmente, existen los proveedores de software ERP que en los últimos años han (16 de 20) [12/12/ :15:33]

17 incorporado funcionalidad CRM a la aplicación base. Aunque generalizar es peligroso, hay que advertir que salvo honrosas excepciones, la mayoría de fabricantes nacionales de ERP orientados al segmento PYME, su módulo CRM no tiene nada de CRM. Un tema importante a tener en cuenta es que la aplicación CRM opere tanto como una plataforma Cliente-Servidor como una plataforma Internet (que pueda ejecutarse desde un explorador), lo que hace un tiempo se llamaba ecrm (aclaración: hoy en día, una buena solución CRM y una ecrm son exactamente lo mismo). Otro matiz es saber distinguir entre las aplicaciones basadas en la Web, es decir, que su código está escrito en algún lenguaje de Internet, de las que sólo son preparadas para Web (adaptadas para funcionar en entorno web, pero como una evolución de su versión base escrita en código no-web). 5. Claves del éxito en un proyecto CRM Las iniciativas de CRM son frecuentemente implementadas con demasiados objetivos en mente y administradas por departamentos con diferentes prioridades y políticas conflictivas. En muchos casos, los presupuestos son superados con creces y las soluciones se vuelven imposibles de desplegar. Cuando se trata de soluciones corporativas de CRM, pocos proyectos ven la luz (se estima un 70%). Lo que generalmente falla es la regla fundamental: dividir los requerimientos de negocio y desarrollar planes para cada una de sus partes, ya que así es posible enfocarse en un objetivo claramente definido. Es aconsejable: a) Definir pocos requerimientos de negocio de prioridad alta. Enfocarse en las metas más urgentes, tales como reducir el desgaste de sus clientes más valiosos, o incrementar el beneficio por cliente. Sólo después de haber logrado estas metas, puede extenderse la iniciativa a otros objetivos. b) Comunicar estos objetivos inmediatos a cada miembro del equipo. Sin importar el departamento, los empleados deben comprender claramente los fundamentos de negocio y los resultados deseados. La Alta Dirección debe incluir incentivos, haciendo del proyecto una alta prioridad. c) Hacer algo que demuestre resultados a corto plazo. La queja más común de los empresarios con respecto a la implementación de software es que los resultados no son visibles hasta que se ha invertido todo el dinero. La mayor queja de los fabricantes de software es que los empresarios no comprenden que ellos no pueden tener resultados hasta que el software ha sido implementado. Para mantener el apoyo de la Alta Dirección y de los inversionistas clave, es crucial lograr una sucesión de metas a corto plazo, con resultados cuantificables, para avanzar con la meta a largo plazo que representa el despliegue total del Marketing Relacional. d) Estar al corriente de los cambios en la industria y en la legislación. Las leyes españolas LOPD y LSSI son de las más restrictivas de Europa, e inciden directamente en el Marketing Directo, apoyo fundamental del Marketing Relacional. No seguir esta regulación puede comportar sanciones elevadas, al margen de afectar a la imagen de marca. 6. Un paso más allá: el CRM de movilidad Pronto, los clientes estarán en movimiento. Ahora se venden más teléfonos móviles en el mundo que PCs y TV juntos. Ninguna otra tecnología ha sido adoptada tan rápidamente y a una escala tan grande, y seguirá creciendo. Si estos usuarios móviles se convierten en usuarios móviles on-line, el Comercio Móvil tiene un potencial enorme. La pregunta clave será la forma en que la industria móvil hará que sus clientes se vuelvan on-line y utilicen servicios de datos móviles. (17 de 20) [12/12/ :15:33]

18 Es seguro que el comercio móvil despegará, ofreciendo servicios nuevos e innovadores, aunque el estado embrionario en el que se encuentra genera incertidumbres. Sin embargo, sabemos tres cosas: a) Mejorarán las capacidades de las redes y su ancho de banda. b) Las actividades móviles se incrementarán: el 90% de las grandes compañías de medios de comunicación, grandes cadenas de distribución y entidades financieras ya están desarrollando servicios para este canal de comunicación. c) Aparecerán nuevas demandas de soluciones fáciles de operar y especializadas en lugares específicos y momentos específicos. La clave es el timing. Todos los jugadores interesados en movilidad se preparan para la ola masiva de clientes. Las compañías que busquen ventajas competitivas se adelantarán al resto aún a costa de enfrentarse a la elevada inversión inicial para alcanzar a más clientes y desarrollar programas de retención innovadores. Así es como empieza una revolución. El rol central de los PCs en el e-commerce está cambiando. El e-commerce móvil representará, en poco tiempo, un 45 por ciento de todas las transacciones gracias a los nuevos dispositivos habilitados para ello, como teléfonos móviles, PDA e híbridos. Actualmente se estima que existen más de un billón de dispositivos alámbricos e inalámbricos preparados para el e-commerce. Para desarrollar y mantener relaciones leales con los clientes actuales de e-commerce móvil, los servicios de una compañía deben estar disponibles en cualquier momento, en cualquier lugar y utilizando cualquier dispositivo. La clave para tener mayores oportunidades y para la mejor rentabilidad en e-commerce B2B (empresa a empresa), es construir relaciones y lealtad con los clientes. Los nuevos dispositivos de e-commerce ofrecen oportunidades ilimitadas para construir relaciones leales al permitir mayor acceso y un servicio ilimitado al cliente. Uno de los fundamentos de la lealtad en cualquier relación de negocios es la confianza. Los clientes necesitan sentir confianza en las personas y las compañías con las que realizan negocios, sea en persona, a través de la Web, o a través de redes inalámbricas. Para construir lealtad, la confianza debe ser desarrollada en cada transacción y comunicación que usted tenga con sus clientes. Al mismo tiempo, su empresa debe confiar en los clientes a los que les permite realizar transacciones y comunicarse con sus sistemas internos. Comprender la forma en que se establece la confianza en relaciones "cualquier momento y lugar" (o sea, móviles), es crítico para el éxito. Es importante resaltar que el fondo de esta cuestión es establecer esta confianza. Quizás se pregunte por qué decido primar la confianza versus la seguridad. Sencillamente, porque la seguridad es una parte integral de la confianza. En el nivel más básico, a la seguridad le compete mantener "fuera" a las personas "equivocadas". La confianza se refiere no sólo a mantener "fuera" a las personas "equivocadas", sino que también permitirle el ingreso a las personas "correctas". En el contexto de las relaciones móviles con los clientes, los retos actuales a los que se enfrentan las empresas que realizan transacciones y comunicaciones a través de la Web o redes inalámbricas, no es sólo la implementación del nivel apropiado de seguridad, sino también establecer confianza y, finalmente, lealtad. Existen cuatro pilares para construir lealtad con los clientes móviles. Cada pilar representa un componente clave para establecer confianza, y mientras cada uno de ellos es poderoso individualmente, su poder real se muestra cuando los cuatro pilares actúan combinadamente en relaciones, transacciones y comunicaciones con clientes móviles. Estos pilares son: a) Respetar la privacidad de datos sensibles. Los clientes móviles quieren tener la certeza de que su información sensible estará sólo (18 de 20) [12/12/ :15:34]

19 disponible para ellos. También quieren saber que esta información no será expuesta a otros mientras ellos la están viendo o mientras están navegando a través de la Web o una red inalámbrica. Con la sensibilización existente a la vulnerabilidad de los sitios de e-commerce, los clientes móviles necesitan estar seguros de que su información sensible se mantiene privada y que está debidamente almacenada y protegida en las bases de datos de su empresa. b) Facilitar el acceso a contenido personal y personalizado Mientras una empresa mejora para ofrecer servicios y productos a más y más clientes móviles, es crítico asegurar el fácil acceso a la información personal. Se puede construir confianza al permitir el acceso a información personal al mismo tiempo que se ofrece información personalizada a ese mismo individuo. Este tipo de personalización le ofrece a sus clientes un contenido que coincide con sus preferencias, creando un diálogo continuo entre comprador y vendedor. Ofrecer contenido personalizado a los clientes, de manera relevante y oportuna, requiere de un sistema para administrar qué ven sus usuarios, y qué se les ofrece, mientras se asegura la privacidad c) Formalizar las transacciones Los clientes móviles deben tener la confianza de que están transaccionando con una empresa confiable. Los clientes necesitan del proveedor un recibo y éste necesita de aquéllos su firma y un historial verificable de la transacción. Lo uno sin lo otro no es suficiente, ya que se requieren los dos para establecer confianza. d) Consistencia y transparencia Los clientes móviles no quieren tener que configurar o cambiar sus patrones establecidos para hacer negocios con su proveedor. Esto significa que la confianza debe ser incorporada a cada transacción o comunicación de manera consistente, sin importar el tipo de dispositivo que esté utilizando el cliente. Los clientes han adquirido experiencia transaccionando a través de la web y entienden el proceso. Pero cuando lo hagan desde su teléfono móvil, tanto el proceso como la confianza deben permanecer consistentes. El método de transmitir confianza en estas transacciones no debe cambiar en función del tipo de dispositivo. Establecer transparencia en la confianza ayuda a la consistencia. Ya que la confianza es intrínseca a las transacciones sin contratiempos. Sobre el Autor Xavier Piqué i Fàbregas (Terrassa, 1961) es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales y co-fundador y Socio Director de STRATEX, firma especializada en la cesión a tiempo parcial de Directores de Marketing para la PYME. Con anterioridad fue Socio de la firma M.I.S. Research, S.A. -miembro de la red internacional Plexus Consulting Group- dedicada a la consultoría de desarrollo de negocio y Marketing, con especialización en sectores de tecnología. En sus 24 años de carrera profesional ha desempeñado diversos cargos directivos en las áreas Marketing y Ventas en distintas empresas multinacionales, nacionales y de capital familiar. Adicionalmente, ha sido miembro del Comité Ejecutivo de la British Chamber of Commerce in Spain. Experto en marketing estratégico y buen conocedor de las TIC (Tecnologías de la Información y Comunicaciones), en los últimos años se ha especializado en Marketing Relacional. Ha impartido seminarios y escrito diversos artículos sobre esta disciplina. (19 de 20) [12/12/ :15:34]

20 DIRECCIÓ EXTERNA I COMUNICACIÓ S.L. Pl. J. Verdaguer,12 2ª TERRASSA - Tel Fax STRATEX (Direcció Externa i Comunicació, S.L.) Prohibida la reproducción total o parcial. Última revisión: noviembe 2006 Usted está suscrito voluntariamente a esta comunidad. Los datos que nos facilitó en el momento de formularnos su alta, se encuentran en un fichero titularidad de Dirección Externa i Comunicació S.L inscrito en la APD con el nombre Stratex y código de inscripción Este fichero no será cedido a terceros bajo ninguna circunstancia. Garantizamos la adopción de las medidas necesarias para asegurar el tratamiento confidencial de estos datos. Si desea ejercer sus derechos de acceso, rectificación, cancelación u oposición, puede comunicarlo por a (20 de 20) [12/12/ :15:34]

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