UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÏVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO

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1 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÏVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO TRABAJO ESPECIAL DE GRADO ESTRATEGIA DE CRM EN COCA-COLA FEMSA DE VENEZUELA ELIZABETH CALDERON TARAZONA Diciembre, 2009

2 ii UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÏVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MERCADEO ESTRATEGIA DE CRM EN COCA-COLA FEMSA DE VENEZUELA Trabajo Especial de Grado presentado a la Universidad Simón Bolívar por ELIZABETH CALDERON TARAZONA como requisito parcial para optar al grado académico de Especialista en Gerencia de Mercadeo, con la asesoría del profesor NICOLA BAGLIVI Diciembre, 2009

3 iii

4 iv DEDICATORIAS A Dios por empujarme a dar estos grandes pasos. A mi Madre por llenarme de sueños y trabajar incansablemente para hacerme lo que soy. A mi Padre que me acompañó en cada viaje a la universidad y está en cada viaje de mi vida.desde la tierra y hasta el cielo esto también es para ti.

5 v AGRADECIMIENTOS Mi humilde agradecimiento a Coca-Cola FEMSA de Venezuela, S.A, empresa que me ha dado la oportunidad de crecer a su lado, y me brindó la oportunidad de llevar a cabo esta especialización. A mis profesores de Post-grado, cuyos conocimientos hoy forman parte de mi trabajo y de mi vida. En especial al profesor Nicola Baglivi, cuya pasión por el Mercadeo me transmitió en cada clase el deseo de seguir creciendo y convertirme en un futuro en uno de esos llamados GURUS A mi familia, mi mamá, Beatriz, Mauricio, mi papá que está en el cielo, a Víctor, por tantas sonrisas al verme llegar de clase, por seguir el camino junto conmigo y por esperar tan ansiosamente como yo la culminación de esta etapa de mi vida. A Mariana por sus correcciones. A mi amiga y compañera de Post- grado Dyana Diaz, por su calidez, compañerismo y profesionalismo. Por tantos trabajos juntas, por las presentaciones, por los informes, por tantos momentos, por las colas hasta mi casa, por todo. Una excelente amiga y compañera durante el Post-grado.

6 vi UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÏVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN en GERENCIA DE MERCADEO ESTRATEGIA DE CRM PARA COCA-COLA FEMSA DE VENEZUELA Por: Elizabeth Calderón Tarazona Carnet No.: Tutor: Nicola Baglivi Diciembre, 2009 RESUMEN El propósito del presente trabajo fue elaborar una propuesta de CRM para Coca-Cola FEMSA de Venezuela. La metodología implicó, en primer lugar, examinar cómo funciona el relacionamiento con los clientes detallistas y clientes internos a través del uso de encuestas sencillas. En segundo lugar y tomando en cuenta la situación analizada, se diseñó una estrategia de CRM para fortalecer la relación en los canales de distribución de la compañía, así como una campaña de pertenencia para lograr la identificación de los empleados. La propuesta fue presentada a los Jefes de Mercadeo On Premise y Home Market, así como al Jefe de Ejecución de Oficina Central en Coca-Cola FEMSA de Venezuela, S.A Con el trabajo se contribuyó a reforzar el concepto de la importancia del CRM en las organizaciones; del mismo modo, el informe permitió corroborar que los clientes de Coca-Cola FEMSA de Venezuela, aun cuando muestran cierta satisfacción, siempre están a la espera de un valor agregado. Este valor se logra con el CRM Palabras claves: CRM, LEALTAD, CLIENTE/CONSUMIDOR Fecha de inicio: Mayo 2009 Fecha de culminación: Octubre 2009

7 vii INDICE GENERAL Hoja de Aprobación Dedicatorias Agradecimientos Resumen Índice iii iv v vi vii INTRODUCCION 1 FASE DE PLANIFICACION CAPITULO I: EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO Justificación Objetivos Metodología Propuesta Cronograma de Ejecución Propuesto. 6 FASE DE EJECUCION CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL Fundamentos conceptuales Relación con clientes o consumidores Bonding en Ventas Abrace a sus clientes Construyendo el CRM El consumidor de hoy 26

8 viii 2.7 Más sobre CRM Lo fundamental de la base de datos en el CRM 32 CAPITULO III: MARCO ORGANIZACIONAL. 3.1 La organización Misión Visión Creencias Valores Historia Estructura organizativa Sobre el Departamento de Marketing y su estructura Procesos 41 CAPITULO IV: EL EXAMEN DE ESTRATEGIAS ACTUALES DE CRM EN COCA-COLA FEMSA DE VENEZUELA 4.1. Objetivos del Proceso Planificación del Proceso El Proceso de Examen Resultados del Proceso Conclusiones 51 CAPITULO V: PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE CRM APLICADA A CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y CLIENTES INTERNOS DE COCA-COLA FEMSA DE VENEZUELA 5.1. Justificación Objetivos La Propuesta Ejecución de la propuesta 59 CAPITULO VI: VALIDACION DE LA PROPUESTA DE MEJORA 6.1. Objetivos del proceso Planificación del proceso El proceso cumplido 61

9 ix 6.4 Resultados/conclusiones 61 FASE DE EVALUACION CAPITULO VII: EVALUACION DEL TRABAJO ESPECIAL DE GRADO 7.1. Resultados Relevantes Comparación entre lo planificado y lo ejecutado Revisión sobre el cronograma Logro de los objetivos planteados en la propuesta de estudio 64 CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Recomendaciones. 68 REFERENCIAS 69 ANEXOS. 70

10 1 INTRODUCCION El presente trabajo Especial de Grado (TEG) plantea una estrategia de Customer Relationship Managment (CRM), o estrategia de relacionamiento con el cliente, para una importante transnacional de consumo masivo: Coca-Cola FEMSA de Venezuela S.A El TEG está dividido en tres partes a saber: una primera parte denominada Fase de Planificación, en la cual se evidencia el Proyecto de Trabajo Especial de Grado, presentado en su oportunidad a la Coordinación del Programa de Postgrado en Gerencia de Mercadeo. El mismo fue aprobado por el Coordinador del Programa y autorizado para su ejecución y medición. En la segunda fase, denominada Fase de Ejecución, se expone el desarrollo de lo preescrito en el apartado referido a la Metodología en el Proyecto presentado. Se presenta el Marco Conceptual Referencial con el detalle del término CRM, así como toda la terminología relacionada con el desarrollo de este informe. Del mismo modo, se deja en evidencia el trabajo práctico utilizado para llegar a la propuesta de estrategia de CRM en una empresa de consumo masivo dedicada a la producción y distribución de bebidas refrescantes (carbonatadas y no carbonatadas). Finalmente, la denominada Fase de Evaluación, expone la evaluación del proceso de realización del Trabajo Especial de Grado, así como las Conclusiones y Recomendaciones.

11 2 FASE DE PLANIFICACION Capítulo I: El Proyecto de Trabajo Especial de Grado

12 3 CAPITULO I EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO 1.1. JUSTIFICACION. El CRM o Customer Relationship Managment no es más que una estrategia que permite a la organización entender y anticipar las necesidades de los clientes (actuales y potenciales), mejorar cada aspecto de las relaciones con estos, convertirlas en relaciones duraderas y transformar en lealtad la satisfacción de los clientes (Loggia, 2002). Coca-Cola FEMSA de Venezuela, es una transnacional mexicana que se encarga de la producción y distribución de productos de Coca-Cola Company en Venezuela, empresa transnacional con sede en Atlanta y dueña de la marca Coca-Cola Company. Actualmente, la empresa como cualquier otra sigue desarrollando y ejecutando estrategias de Mercadeo y Ventas para lograr cumplir con las premisas estrategias o TOPS (indicadores de gestión a través de los cuales se mide cada área de la compañía). Ahora bien, en ocasiones las estrategias de Marketing parecieran no ir acordes con la realidad del mercado frente a la fuerte competencia por parte de Pepsico (competencia directa y con fuerte participación de mercado).evidentemente, las estrategias actuales logran cierta estabilidad económica que favorece el volumen de ventas, pero pudiesen ser revisadas para lograr un mayor provecho de las herramientas. La pregunta es si más estrategias, o estrategias más centradas en el CRM podrían mejorar y hasta duplicar el volumen. En este sentido, es cada vez más necesario, la realización de un estudio que permita evidenciar de cara al cliente la efectividad de las estrategias actuales de CRM

13 4 (Customer Relationship Managment) y como estas pueden ser enriquecidas para logra mayores y mejores resultados que redunden en lealtad de marca y más compra de los productos de esta transnacional. Fue necesario entonces la elaboración de encuestas a clientes de los canales de distribución y clientes internos. Esto, permitió determinar algunos aciertos y fallas en el proceso de relacionamiento con dichos clientes. A partir de los resultados obtenidos, se buscó la elaboración de un plan de CRM aplicado a los canales de ventas y clientes internos, con conocimiento más profundo de las necesidades de los mismos. Esto, podría hacer que las estrategias actuales se diversifiquen para obtener mejores resultados en todos los canales de distribución: Abastos, Bodegas, Kioscos, Luncherías, Restaurantes, Supermercados Regionales, Licorerías, Panaderías, KA s, y de cara al público interno de la compañía. El presente informe buscó entonces identificar las estrategias de CRM aplicadas a una empresa de consumo masivo para el ramo de refrescos: Coca-Cola FEMSA de Venezuela, con el fin de evidenciar la fuerte relación entre el CRM y la lealtad de marca, la cual se traduce en ventas para esta prestigiosa empresa. La propuesta fue validada en un primer esbozo por el área de Marketing de Coca-Cola FEMSA para verificar la factibilidad en el mercado y luego evaluar la posibilidad de presentarla formalmente a la Dirección de Marketing. Entonces, el aporte de esta investigación fue complementar las estrategias de mantenimiento de clientes de la compañía utilizando las técnicas de CRM en búsqueda de mejorar el volumen rentable de la esta OBJETIVOS. En ese contexto los objetivos se formularon en los siguientes términos:

14 5 a) Objetivo general: Elaborar una estrategia para Marketing y Ventas en clientes (internos y externos) de Coca-Cola FEMSA de Venezuela utilizando las técnicas de CRM b) Objetivos Específicos: b.1 Realizar un examen de las técnicas actuales de CRM en Coca-Cola FEMSA para cada canal, determinando fortalezas y debilidades. b.2 Elaborar una propuesta de utilización de las técnicas actuales de CRM para modificar o enriquecer las técnicas que se utilizan en la organización. b.3 Validar la propuesta para determinar su viabilidad y pertinencia al negocio METODOLOGÍA. Para el logro de los objetivos propuestos se estableció cumplir con los siguientes pasos: Para la elaboración de un marco Referencial. Evidenciar los conceptos básicos de mercadeo desarrollados por Kotler (2006), siendo estos los principios sobre los cuales se apoya una estrategia de CRM. Luego, utilizando las referencias bibliográficas sobre CRM de autores, tales como Mitchell (2004), clases magistrales del profesor Fernando Loggia (USB), y otros autores relacionados con el tema de lealtad y CRM, exponer los diferentes pasos para aplicar CRM dentro de una empresa, sus beneficios y sus estrategias. Del mismo modo, se tomó como base la lectura de Kotler (2006) para referir conceptos como lealtad de marca y relacionamiento con el cliente Para presentar el Marco organizacional. Recabar información de la organización a través de distintos materiales otorgados gracias el área de Comunicación y Desarrollo Social de la empresa, específicamente con el apoyo de la Gerencia de Comunicaciones. También, ubicando información en la Intranet Para la elaboración del Examen de la Situación. Establecer la efectividad de las estrategias actuales de CRM utilizando encuestas a clientes internos y externos,

15 6 determinando aciertos y fallas en el proceso Para la elaboración de la Propuesta. Una vez vaciados los resultados, elaborar estrategias de CRM aplicadas a la organización Para la evaluación de la Propuesta. Presentar en primer término por el área de Marketing de Coca-Cola FEMSA de Venezuela para verificar si factibilidad en el mercado Para la evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado. Analizar la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución; y, el grado de logro de los objetivos CRONOGRAMA DE EJECUCION. Para el cumplimiento de los pasos señalados en la metodología se estableció cumplir el siguiente cronograma: Actividad Tiempo Estimado Fecha Probable Elaboración del Marco Conceptual Referencial Mayo de junio 2009 Elaboración del Marco Organizacional Mayo de junio 2009 Examen de la Situación Junio de junio 2009 Diseño de la metodología Julio de julio 2009 Evaluación de la Propuesta Agosto de agosto 2009 Evaluación del Proyecto Agosto de agosto 2009 Elaboración de Conclusiones y Recomendaciones Septiembre de septiembre 2009 Entrega del Informe Final 1ra Versión Septiembre de septiembre 2009

16 7 Hasta este punto, se expone la descripción de lo planificado. En las páginas siguientes, se expone lo ejecutado.

17 8 FASE DE EJECUCION Capítulo II: Marco Conceptual Capítulo III: Marco Organizacional Capítulo IV: Examen de la Situación Capítulo V: Propuesta de CRM Capítulo VI: Validación de la Propuesta de CRM

18 9 CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL Como Marco Conceptual del trabajo se presentan los diferentes conceptos asociados con el relacionamiento con el cliente, Marketing Relacional o CRM. El objetivo fundamental de este capítulo es ofrecer al lector un panorama general del relacionamiento con el cliente o CRM, concepto, definiciones asociadas, técnicas o herramientas relacionadas con esta visión y/o forma de ver a la organización en términos de su asociación con clientes y consumidores finales. En líneas generales, lo que busca el capítulo es ofrecer al lector las herramientas básicas para entender la aplicación del concepto en términos de una propuesta para una empresa de consumo masivo dedicada a la producción y distribución de bebidas refrescantes FUNDAMENTOS CONCEPTUALES. Para poder hablar de relaciones con el cliente se debe entender en principio, quienes son esos clientes y qué se entiende por relación con los mismos. Para ello, Kotler y Keller (2006) en su libro Dirección de Marketing dedican un capítulo completo para hablar de la relación con clientes o consumidores. Asimismo, y utilizando el Glosario (G) de Kotler y Keller (2006) en su libro Dirección de

19 10 Marketing, se exponen algunos conceptos clave que servirán de apoyo más adelante. A saber: Estos autores definen al cliente como individuos, hogares o compañías (Pag, G2). Sharp (2003) define al cliente como un comprador de productos o servicios. Del mismo modo establecen el concepto de cliente rentable, término fundamental para el objetivo de este TEG. Individuo, hogar o compañía que con el tiempo genera un grupo de ingresos que supera con un margen aceptable el flujo de costos en que ha incurrido la empresa, para atraer, conservar y atender a ese cliente (Kotler y Keller, 2006: G2). Con el concepto anterior surgen nuevas interrogantes. Por ejemplo, Cuáles son esos costos en los que incurre la empresa para atraer, conservar y atender a esos clientes? Y no sólo eso, Por qué lo hace?. Al respecto, surge el término de lealtad, definido por Kotler y Keller (2006:G3) como compromiso de volver a comprar o de apoyar un producto o un servicio preferido. Ahora bien, qué tiene que ver la lealtad con los clientes y sus relaciones. Hay varios términos que pueden ayudar a formar una idea global de lo que significan los clientes, sus relaciones, y la forma como la empresa lleva a cabo los enlaces entre todas las partes (Kotler y Keller, 2006): Marketing de relaciones: creación de relaciones mutuamente satisfactorias y a largo plazo con los participantes clave, con la finalidad de conseguir o conservar sus negocios (G5) Marketing Directo: empleo de canales directos para llegar a los consumidores y entregarles bienes y servicios sin necesidad de intermediarios (G5)

20 11 Percepción: proceso mediante el cual un individuo selecciona, organiza e interpreta la información que recibe para crear una imagen del mundo con sentido pleno (G6) Programa de lealtad: programas destinados a recompensar a los clientes que adquieren un producto o servicio con frecuencia y en cantidades importantes (G7) Satisfacción: seguimiento de placer o desagrado resultantes de la comparación de los resultados o el funcionamiento percibido de un producto en relación con las expectativas (G8). En principio, estos últimos cuatro términos hacen alusión al mismo concepto: los clientes. Ahora bien, qué es entonces una estrategia de relaciones con el cliente (CRM)? Gentle (2002:7) define el CRM como una estrategia competitiva de la nueva era que consiste en identificar, capturar y retener los diferentes perfiles de los consumidores, utilizando diferentes canales y obteniendo lealtad y satisfacción de los clientes en el proceso Otros autores, como González (2008) se unen al concepto de Bonding para explicar el CRM. Al respecto, el autor indica que el Bonding se trata de una creación de lazos de amistad, confianza y lealtad con los clientes. Considera estos lazos son un proceso dentro del CRM. Otro autor (Mitchell, 2002: 6) menciona que los abrazos implican tocar, escuchar y preocuparse por el cliente, tanto que sea más importante que cualquier otra cosa. Con el tiempo, en una cultura de abrazos, se desarrolla un relación personal y profesional única entre el negocio y el cliente. Este autor hace énfasis en la cultura de abrazos dentro de CRM. Sharp (2003:1) refiere a los consumidores de hoy como individuos más informados y más

21 12 exigentes. Por ello, le futuro de las compañías va a depender directamente de cómo combinen los conocimientos previos de los clientes con esas las nuevas características del entorno. Las compañías deben buscar la satisfacción de sus consumidores y para ello enfocarse en retener los actuales, validar cuáles productos generan mayor confiabilidad, atraer clientes nuevos, tratar a los consumidores como individuos y buscar soluciones satisfactorias RELACION CON CLIENTES O CONSUMIDORES Diversos autores establecen conceptos y estrategias relacionadas con las relaciones con el cliente. Es el caso de Kotler y Keller en su libro Principios de Marketing. Para ellos, el crear lazos o abrazos como menciona Mitchell (2004) tiene como objetivo generar un alto capital del cliente. Este último concepto, se define como la suma de valores de vida de todos los clientes de una empresa. Es evidente que cuanto más leales sean los clientes, mayor será el capital de clientes de una empresa (Kotler y Keller, 2006:151). Los autores hacen referencia a tres puntos importantes dentro del capital del cliente: capital de valor, como percepción objetiva que tienen los clientes de un producto o servicio; capital de marca, definido como el valor subjetivo que asigna el consumidor a la marca que está adquiriendo; y el capital de relaciones cuya percepción se forma a partir de programas de relaciones con el cliente. Estos tres aspectos, según los autores, son la base de un marco orientado al cliente. Como se pudo revisar en apartados anteriores, el CRM no es más que este conjunto de relaciones con el cliente. Kotler y Keller (2006:152) afirman que, mantener buenas relaciones con los clientes

22 13 implica administrar dichas relaciones, es decir, manejar información detallada sobre los clientes individuales, así como los puntos culminantes en su relación con la empresa, con el fin de maximizar su fidelidad. Los puntos culminantes son todos aquellos momentos en los que los consumidores entran en contacto con una marca o un producto, e incluyen desde experiencias reales hasta la comunicación interpersonal o masiva, así como la simple observación casual. Para estos autores, saber todo sobre los clientes se traduce en personalizar ofertas, servicios, programas, mensajes y comunicaciones. Ellos hablan del concepto de capital cliente, fundamentado en el Marketing directo y el Marketing de base de datos. Para ellos, administrar las relaciones con el cliente significa: Recopilar información sobre los consumidores individuales de todo el sector. Esto con el propósito de conocer las necesidades individuales de los consumidores. Estudiar el efecto del Marketing en el balance de la empresa. Significa ver a futuro los ingresos que generará un cliente a partir de todo lo que se invierte en él. Elaborar modelos adecuados de ingresos futuros. Maximizar (no sólo medir) el valor de vida de los clientes (por ejemplo, programas de lealtad y reactivación de clientes) Ajustar la organización a las actividades de administración de clientes. Respetar la delicadeza de la información sobre clientes (ellos deben tener acceso a la modificación de sus datos) Transformar la administración de relaciones con los clientes de una herramienta para mejorar la eficiencia a una herramienta para mejorar los servicios. Kotler y Keller (2006) sugieren además, cuatro pasos para la correcta administración de las relaciones con el cliente: Seleccione el público objetivo y los clientes potenciales, tomando en cuenta que no se puede llegar a todos los consumidores

23 14 Diferencie a los consumidores según sus necesidades y el valor que suponen para la empresa. La inversión de recursos debe se mayor para los clientes más importantes Interactúe con los clientes de manera individual para conocer mejor sus necesidades y establecer relaciones más sólidas con ellos. Personalice productos, servicios y mensajes para cada cliente Como se sugirió con anterioridad, la base de datos de clientes es uno de los pilares de las relaciones con el cliente. Es por ello que Kotler y Keller afirman que es necesario: Reducir el índice de abandono de los clientes (por qué el abandono, cuánto le cuesta este abandono a la empresa en términos de ingresos y cuánto se debe invertir para lograr la recuperación de los clientes) Incrementar la longevidad de la relación con el cliente Fomentar el potencial de crecimiento de cada cliente mediante la participación del este. Convertir a los clientes menos rentables en clientes rentables o darlos de baja Concentrar unos esfuerzos desproporcionados en los clientes más valiosos Al igual que González (2008) y Mitchell (2004), Kotler y Keller (2006) mantienen el concepto de atraer, retener y aumentar el número de clientes. Al igual que Sharp (2003), coinciden en que los consumidores son cada vez más suspicaces, se preocupan más por el precio, eligen entre diferentes ofertas. No se trata entonces de satisfacer a los clientes, por el contrario, muchos competidores pueden hacerlo. Se trata de deleitar a los clientes para que sean leales. Llegados a este punto, se ponen de manifiesto dos términos referidos al inicio de este capítulo y que están estrechamente vinculados con el origen del CRM: satisfacción y lealtad. Existen dos formas de fortalecer la lealtad de los clientes: Una es construir barreras de

24 15 cambio elevadas. Cuando para cambiar a otro proveedor, los clientes tienen que incurrir en altos costos de capital, de búsqueda o de pérdida de descuentos por fidelidad, son más reticentes al cambio (Kotler y Keller, 2006:155). Entre otras herramientas, los autores plantean que una buena estrategia para crear vínculos estrechos con los clientes consiste en: Añadir beneficios económicos: un ejemplo son los programas de frecuencia, diseñados para ofrecer recompensas a los clientes que compran asiduamente y en cantidades considerables. Son una forma de conseguir lealtad a largo plazo Añadir beneficios sociales: a los consumidores los atiende cualquier empleado disponible, a los clientes se les asigna un profesional. Añadir beneficios estructurales: crear contratos a largo plazo (para evitar por ejemplo lo engorroso de las renovaciones anuales), cobrar precios inferiores a clientes que adquieren grandes pedidos o convertir un producto en un servicio a largo plazo (por ejemplo, un transporte deja de ser sólo un vehículo para convertirse en un instrumento de traslado de personas y bienes; en realidad presta un servicio) A manera de resumen del capítulo de Kotler y Keller (2006) sobre relación con clientes o consumidores, los autores planean cinco imperativos en la administración de relaciones con los clientes: captar al cliente adecuado, diseñar la propuesta de valor adecuada, crear los mejores procesos, motivar a los empleados y aprender a retener clientes. A su vez, refuerzan que para conseguirlo es necesario: Identificar a los clientes más valiosos para la empresa Calcular la participación del cliente para los productos y servicios de la empresa Estudiar qué productos o servicios necesitarán mañana Sondear qué productos o servicios ofrecen los cometidotes hoy, y cuáles ofrecerán mañana

25 16 Considerar qué productos o servicios debería ofrecer su empresa Estudiar la mejor manera de entregar los productos o servicios a los clientes, incluyendo las alianzas necesarias, las tecnologías en las que haya que invertir y la capacidad de prestación de servicios que se deba desarrollar o adquirir Conocer las herramientas que necesitan los empleados para potenciar las relaciones con los clientes Identificar los sistemas de RH que sean necesarios para incentivar la fidelidad de los empleados Saber por qué abandonan los clientes y saber recuperarlos Analizar qué hace la competencia para conseguir un mayor valor percibido Que los altos directivos controlen los sistemas de medición de abandono de los clientes Finalmente, y según los mismos autores, la tecnología de administración de relaciones con los clientes puede contribuir a: Analizar los ingresos y los costos por cliente para identificar los clientes valiosos actuales y futuros Encauzar mejor los esfuerzos de Marketing directo Recopilar información relevante sobre resultados de productos y servicios Crear nuevos canales de distribución Desarrollar nuevos modelos de fijación de precios Crear comunidades Procesar las transacciones más rápidamente Ofrecer mejor información a los vendedores directos Administrar la logística y la cadena de distribución con más eficacia Catalizar el comercio de colaboraciones Equilibrar incentivos y mediciones Utilizar sistemas de administración del conocimiento Calcular índices de abandono y retención de clientes Calcular el nivel de satisfacción de los clientes

26 BONDING EN VENTAS Se ha revisado la teoría básica de las relaciones con los clientes, pero son muchas las vertientes que giran en torno al Marketing de relaciones. Para efectos del presente Trabajo Especial de Grado, vale la pena mencionar la teoría del CRM relacionada con las ventas, aspecto fundamental para el análisis de la empresa objeto de este estudio. Anteriormente se evidenció cómo las organizaciones deben cambiar su visión de negocio y generar estrategias de Marketing centradas en el cliente. Más adelante, se reforzará la importancia de conocer al cliente a través de la teoría de Mitchell (2004), pero ahora es el turno de González (2008), cuya reciente teoría del Bonding evidencia aciertos relacionados con el CRM aplicado a las ventas. Es totalmente oportuno el estudio del CRM aplicado a las ventas dado el origen del proyecto de investigación que se plantea en este informe. En este sentido: González (2008) es enfático cuando indica que se debe imprimir suficiente energía para convertir un mero marco contractual de compra/ venta en una interrelación con el cliente. Ya se mencionó que el bonding implicaría una experiencia creadora de lazos de amistad, confianza y compromiso, además de un apego particular y específico entre dos personas. González (2008) considera que el Bonding puede influir de manera positiva al momento de compra, disminuyendo las objeciones propias del cliente; del mismo modo, y como varios autores han mencionado, el Bonding ayuda a crear clientes más fieles y satisfechos, no sólo con los productos y servicios de una empresa, con la empresa misma y sus trabajadores LA IDEA INICIAL DEL BONDING: UN PROCESO INTEGRADO DENTRO DEL CRM La teoría de González (2008) habla de un antecedente de suma importancia que permite

27 18 entender al Bonding dentro del concepto global de CRM. Hace referencia en su trabajo a Richard Cross, autor que cinco pasos o grados los cuales implicaban una política de bonding con el cliente: Conocimiento, Identidad, Relación, Comunidad y Abogacía, González (2008) comenta que esta teoría fue aplicada por numerosas compañías estadounidense en búsqueda de asegurar un mayor volumen de clientes, retener los ya existentes y competir en el mercado a través de estrategias de diferenciación en cuanto al trato y valoración del mismo. González (2008), hace énfasis especial en el concepto de comunicación o puente verbal entre el comprador y el vendedor, factor que ayuda al comprador a formarse una opinión o percepción de lo que va a comprar CRM Y ASPECTOS AFECTIVOS/EMOCIONALES Se ha revisado en apartados anteriores la importancia del trato al cliente dentro de la estrategia global de CRM. Por ello, la importancia de conocer a profundidad el aspecto emocional de los clientes de manera particular. El aspecto emocional en una venta juega un papel fundamental. Cuánto vale una sonrisa sincera? Un gesto amable? Una pregunta discreta por un hijo y sus estudios, un familiar enfermo o un viaje a un determinado lugar de descanso?. González (2008) menciona que las decisiones de compra tienen componentes emocionales. Por lo mismo, ninguna persona desea sentirse mal cuando está comprando, busca su zona de comodidad y por supuesto la satisfacción de su necesidad BONDING DENTRO DEL PROCESO DE VENTAS González (2008), afirma que el acto de vender no sólo se trata de la compra del producto o

28 19 servicio; se trata de agradar al cliente más que obtener la venta como resultado final. Nuevamente se retoma el tema de la lealtad de los clientes. El autor indica que ese proceso de agradar al cliente es el Bonding en si mismo, y parte de la estrategia global de CRM. El autor afirma que el buen trato al cliente durante todo el proceso de compra (saludo, oferta de producto o servicio, acuerdo de pago, entre otros) forma parte importante del Bonding. El autor afirma que cada cliente es particular por lo que no hay una etapa propia para llevar a cabo el Bonding; este concepto implica interactuar en todo momento con los clientes, de forma agradable, amistosa y sincera, manteniendo el puente comunicacional en todo momento, no sólo para evitar objeciones, también para evidenciar mayor cercanía con el cliente. González (2008) resume que un buen vínculo con el cliente durante todo el proceso, redundará en mayores ventas (términos cuantitativos) y un cliente potencial fiel y satisfecho (términos cualitativos). Finalmente, González (2008) ve el Bonding dentro del proceso de ventas, como el abandono de modos de interacción robotizados e incorporación del puente comunicacional VENTAJAS DE LA VENTA DEBIDO AL BONDING CON EL CLIENTE González(2008), afirma que una venta realizada después de haber disfrutado de un diálogo amigable, siempre nos dejará con una sonrisa y satisfacción interna, con un buen sabor de boca y todo ello colaborará en entusiasmarnos más y más y así lograr, a continuación, gratos momentos y exitosas ventas. Existen según el autor, dos ventajas fundamentales:

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