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1 BIENVENIDOS TWITTER: jaimechicheri COMUNIDAD HOSTELTUR: pitufari

2 CÓMO DESARROLLAMOS UNA ESTRATEGIA COMBINANDO E-COMMERCE, REVENUE MANAGEMENT Y MARKETING?

3 CÓMO DESARROLLAMOS UNA ESTRATEGIA COMBINANDO COMERCIALIZACIÓN, REVENUE MANAGEMENT Y MARKETING? HOTEL OFFLINE ONLINE DIRECTO TTOO + AAVV + CORP + WEB + BLOG + COMUNIDAD REDES SOCIALES + MKT + BUZZ MKT + MKT DE GUERRILLA + REPUTACIÓN ONLINE CLIENTE INDIRECTO OTAs + CRS

4 CONCEPTOS BÁSICOS DEL REVENUE MANAGEMENT

5 PUEDO USAR YO EL REVENUE MANAGEMENT PARA MEJORAR MI BENEFICIO? SI TU NEGOCIO REÚNE LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS PUEDES! COSTES VARIABLES BAJOS Y COSTES FIJOS ALTOS. CAPACIDAD RELATIVAMENTE FIJA. INVENTARIO PERECEDERO. DEMANDA VARIABLE PREVISIBLE. CLIENTES SEGMENTABLES

6 PARA QUIÉN? D U R A C I O N C O N T R O L A D A NO CONTROLADA P R E CI O S P O C O S M U C H O S CUADRANTE 1 CUADRANTE 2 TEATROS HOTELES CONGRESOS LINEAS AEREAS CINES ALQUILER DE COCHES SPA CRUCEROS CUADRANTE 3 CUADRANTE 4 RESTAURANTES HOSPITALES CAMPOS DE GOLF CYBERCAFES QUIERO PERTENECER AL SEGUNDO CUADRANTE!

7 ARGOT CONCEPTOS PREVIOS REVPAST (REVENUE PER AVAILABLE SPACE TIME UNIT/ CONTRIBUCION POR ESPACIO Y UNIDAD DE TIEMPO DISPONIBLE) Todos los índices que veremos a continuación tienen los siguientes componentes: REVENUE/ GOP: Marca la unidad de medida de nuestro índice (en unidades monetarias). Utilizaremos Revenue cuando estemos analizando ingresos y GOP cuando estemos analizando beneficio. SPACE/ ESPACIO Y TIME (TIEMPO): Los índices en Revenue Management se miden en base a espacio (en un restaurante, habitaciones, salones ) tiempo (días, horas, minutos )

8 ARGOT REV/GOP-PAR (REVENUE/ GROSS OPREATION PROFIT - PER AVAILABLE ROOM / INGRESOS/ Bº BRUTO - POR HABITACIÓN DISPONIBLE) REVPAR REVPAR = INGRESOS HABITACIONES. DISPONIBLES GOPPAR GOPPAR = BENEFICIO. BRUTO HABITACIONES. DISPONIBLES

9 ARGOT REV/GOP-PAR (REVENUE/ GROSS OPREATION PROFIT - PER AVAILABLE ROOM / INGRESOS/ Bº BRUTO - POR HABITACIÓN DISPONIBLE) EJERCICIO PRÁCTICO Nuestro establecimiento dispone de 100 habitaciones disponibles Nos quedan para alcanzar nuestro presupuesto Estamos vendiendo a una tarifa media de 50 Si seguimos vendiendo a 50 tendremos que alcanzar una ocupación del 100% % OCUPACION 100,00% ADR 50,00 REVPAR 50,00 ROOM REVENUE 5.000,00

10 ARGOT REV/GOP-PAR (REVENUE/ GROSS OPREATION PROFIT - PER AVAILABLE ROOM / INGRESOS/ Bº BRUTO POR HABITACIÓN DISPONIBLE) ANÁLISIS EN TÉRMINOS DE REVPAR ESCENARIO 1 ESCENARIO 2 % OCUPACION 100,00% 50,00% 70,00% ADR 50,00 100,00 73,00 REVPAR 50,00 50,00 51,10 ROOM REVENUE 5.000, , ,00 ANÁLISIS EN TÉRMINOS DE GOPPAR ESCENARIO 1 ESCENARIO 2 % OCUPACION 100,00% 50,00% 70,00% ADR 50,00 100,00 73,00 REVPAR 50,00 50,00 51,10 ROOM REVENUE 5.000, , ,00 COSTES FIJOS 1.000, , ,00 COSTES VARIABLES 1.000,00 500,00 700,00 GOPPAR PER DAY 3.000, , ,00

11 ARGOT OTROS ÍNDICES FUTURO: REVPAG (REVENUE PER AVAILABLE GUEST/ INGRESOS POR CLIENTE) RESTAURANTES: REVPASH (REVENUE PER AVAILABLE SEAT HOUR/ INGRESOS POR SITIO DISPONIBLE POR HORA) INGRESOS REVPASH = PLAZA / HORA CAMPOS DE GOLF: REVPATT (REVENUE PER AVAILABLE TEE-TIME/ INGRESOS POR HORA DE SALIDA) INGRESOS REVPATT = HORAS. DE. SALIDA SPA: REVPATH (REVENUE PER AVAILABLE TREATMENT HOUR/ INGRESOS POR HORA DE TRATAMIENTO) REVPATH = INGRESOS HORADETRATAMIENTO SALONES: CONPASM (CONTRIBUTION PER AVAILABLE SQUARE METER/ CONTRIBUCION POR METRO CUADRADO) CONPASM CONTRIBUCIÓN = METROS. CUADRADOS. DISPONIBLES GRUPOS: TREVPAR (TOTAL REVENUE PER AVALIABLE ROOM/ INGRESOS TOTALS POR HABITACIÓN DISPONIBLE) TREVPAR = INGRESOS. TOTALES. GRUPO HABITACIONES. DISPONIBLES

12 Y PARA QUE SIRVE EL REVENUE MANAGEMENT? Conocer como se comporta nuestro cliente y adaptarnos a las necesidades de cada uno Conocer a nuestros distribuidores / clientes / cuentas más rentables Conseguir la mayor eficiencia de nuestro coste de distribución Saber cómo y cúando aplicar descuentos Controlar nuestro PVP (la famosa paridad tarifaria) Saber cuando aceptar / rechazar una reserva Obtener el máximo beneficio de cada unidad de negocio cada día Tomar decisiones en base a conocimiento y no a sensaciones Vender más mediante técnicas de: Up-selling: Motivar al cliente para adquirir un servicio que aporte mayor renta bilidad Cross-selling: motivar al cliente a que contrate otros servicios que ofrezcamos

13 NUESTRO OBJETIVO FINAL ES VENDER EL PRODUCTO CORRECTA DIFERENCIAS SUSTANCIALES ENTRE ELLOS AL CLIENTE CORRECTO DIFERENTE SENSIBILIDAD AL PRECIO A UN PRECIO CORRECTO EN BASE A LAS ANTERIORES EN EL MOMENTO CORRECTO ANTELACIÓN DE RESERVA PARA LA FECHA CORRECTA NO TODOS LOS CLIENTES NOS INTERESAN EN TODAS LAS FECHAS A TRAVÉS DEL CANAL CORRECTO ESTRATEGIAS DIFERENTES PARA CANALES DIFERENTES NUEVO! BUSCANDO LA RENTABILIDAD A LARGO PLAZO

14 LARGO PLAZO? Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de precios inadecuada puede dañar todo un mercado. Collin Jasper (Beaton Consulting) Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de su set competitivo tienen un RevPAR más bajo y no necesariamente incrementan su ocupación, mientras que aquellos que se mantienen obtienen un RevPAR por encima del de sus competidores y la reducción en ocupación no se ve afectada en gran medida. - Universidad de Cornell Pricing for Revenue Enhacement in Asian And Pacific Region Hotels: A study of Relative Pricing Strategies February 2008 una compañía solo podrá superar a sus rivales si puede marcar una diferencia frente a ellos que perdure. Probablemente una reducción de precio no sea algo que se pueda mantener a lo largo del tiempo Michael Porter, What is strategy (Harvard Business Review, 1996) En las últimas crisis hemos tardado entre 5 y 6 años para recuperar los precios previos a estas Informe PWC Fidelizar cuesta 26 veces menos que captar a nuevos cliente Gabriele Burgio presidente de NH Hotels

15 Y COMO LO CONSEGUIMOS!?

16 ESTRATEGIA, ESTRATEGIA, ESTRATEGIA! SIEMPRE SEGUIR LOS PASOS SIGUIENTES ANALIZAR LA SITUACIÓN DATOS HISTÓRICOS (PASADO) COMPETENCIA (PASADO, PRESENTE Y FUTURO) MERCADO (PASADO, PRESENTE Y FUTURO) CLIENTE (PASADO, PRESENTE Y FUTURO) PRODUCTO (PASADO, PRESENTE Y FUTURO) ENTENDER LAS CAUSAS QUE HACEN QUE NO ESTEMOS ALCANZANDO NUESTRO POTENCIAL DE RENTABILIDAD CONTROLABLES NO CONTROLABLES DESARROLLAR LA ESTRATEGIA E IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS EMPRESA ORIENTADA AL REVENUE MANAGEMENT: SOFTWARE / PERSONAL / PROCEDIMIENTOS CONTROLAR MEJORAS DESVIACIONES

17 ALGUNAS HERRAMIENTAS

18 ANALÍTICA: VS. COMPETENCIA VS NOSOTROS MISMOS

19 ANALÍTICA BENCHMARKING: NO SOLO COMPARATIVA EN TÉRMINOS ECONÓMICOS Y CENTRÁNDOSE ÚNICAMENTE EN LAS HABITACIONES SINO TAMBIÉN Comparar datos económicos en otros servicios Comparar el índice de calidad percibida por los usuarios (valoración de opiniones en redes sociales) Comparar que canales online trabaja nuestra competencia DEFINIR BIEN NUESTRO SET O SETS COMPETITIVOS EN BASE A: Categoría Localización publico objetivo producto tamaño otros?.

20 ANALÍTICA KEY PERFORMANCE INDEX (KPI): Average Rate Index (ARI) Para comparar nuestras tarifas de alojamiento con las de la competencia. ARI = PRECIO. MEDIO. HOTEL PRECIO. MEDIO. COMPETENCI A Market Penetration Index (MPI) Para comparar nuestra ocupación de alojamiento con la de la competencia. Para calcular este índice debemos tener en cuenta primero: Market Share (Room nights), es decir nuestra cuota de mercado en base a ocupación MS = N º ROOM. NIGHTS. NUESTRAS X100 N º ROOM. NIGHTS. SET. COMPETITIV O Fair Share, es decir nuestra cuota de mercado en base a número de habitaciones N º HABITACION ES. NUESTRAS FS = X100 N º HABITACION ES. SET. COMPETITIV O Relacionando ambos resultados obtenemos que el Market Penetration Index se calcula de la siguiente manera: MS ( RN ) MPI = FS

21 ANALÍTICA KEY PERFORMANCE INDEX (KPI): Revenue Generation Index (RGI) Para calcular este índice debemos tener en cuenta primero: Market Share (ingresos), es decir nuestra cuota de mercado en base a ingresos MS = INGRESOS. NUESTR 0S X100 INGRESOS. SET. COMPETITIV O Fair Share, es decir nuestra cuota de mercado en base a número de habitaciones (ya calculado para obtener el MPI) N º HABITACION ES. NUESTRAS FS = X100 N º HABITACION ES. SET. COMPETITIV O Relacionando ambos resultados obtenemos que el Market Penetration Index el cual se calcula de la siguiente manera: RGI = MS( INGRESOS ) FS

22 ANALÍTICA ÍNDICE DE YIELD Para comparar nuestros ingresos por habitación disponible (RevPAR) con los de la competencia. Re vpar. PROPIO ÍNDICE. DE. YIELD. VSCOMPETEN CIA. = RevPAR. SETCOMPETI TIVO Para comparar nuestros ingresos reales con los Potenciales ÍNDICE. DE. YIELD.( REAL. VS. POTENCIAL ). = INGRESOS. REALES INGRESOS. POTENCIALE S

23 ANÁLISIS DE TEMPERATURA (HOT- PREVISION ABRIL % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % WARM-COLD) < 70% COLD ENTRE 70 Y 30 % WARM > 30 % HOT PREVISION ABRIL % WARM % WARM % WARM % WARM % WARM % HOT % WARM % WARM % WARM % WARM % WARM % WARM % HOT % COLD % WARM % WARM % WARM % HOT % WARM % HOT % COLD % WARM % WARM % WARM % WARM % WARM % HOT % COLD % WARM % WARM

24 CALENDARIO DE DEMANDA HERRAMIENTA MÁS IMPORTANTE DEL REVENUE MANAGER INFORMACIÓN: ÚTIL FIABLE COMPARABLE En base a Mercado/cliente/entorno/anal. Interno/competencia etc. Situación real Datos históricos Herramienta de control ANALIZAR POR: POR CANALES POR SEGMENTOS POR TIPO DE NEGOCIO PREVISION ABRIL ANTELACIÓN: 14 DÍAS PICK UP % ROH HISTÓRICO DESVIACIÓN HABS DESVIACIÓN % ESPERADO OCC OBSERVACIONES TOTAL % % 50% WARM % 46% WARM % 38% WARM % 38% WARM % 65% WARM % 70% HOT FERIA XXXX % 26% WARM % 59% WARM % 52% WARM % 46% WARM % 45% WARM % 68% WARM % 72% HOT EVENTO XXXX % 22% COLD % 45% WARM % 38% WARM % 40% WARM % 79% HOT % 65% WARM % 70% HOT % 26% COLD % 59% WARM % 52% WARM % 46% WARM % 45% WARM % 68% WARM % 72% HOT % 22% COLD % 45% WARM % 38% WARM

25 MATRIZ DE PRECIOS BASADA EN FLOATING BAR (TARIFA FLUCTUANTE) UNA VEZ ANAIZADOS LOS DATOS TODA LA ESTRATEGIA SE REFLEJA EN ESTA TABLA QUE SE BASA EN DIFERENCIAR PRECIOS EN BASE A BARRERAS FÍSICAS BARRERAS NO FÍSICAS O DE COMPORTAMIENTO La fórmula más común de desarrollar una matriz basada en la Floating BAR consiste en asignar descuentos sobre nuestra mejor tarifa disponible

26 PREVISIONES (PICK UP, ROH Y CURVA DE RESERVAS) PREVISION= ROH + PICK UP ROH / OTB / CRISTALIZADAS / EFECTIVAS Son las reservas cristalizadas, es decir, aquellas que ya tenemos contabilizadas en nuestro Booking real. PICK UP Este concepto se traduce literalmente como levantar, es decir: aquellas reservas que esperamos conseguir si lo analizamos con anterioridad a la fecha de reserva reservas que hemos conseguido si lo analizamos con posterioridad a dicha fecha.

27 PREVISIONES (PICK UP, ROH Y CURVA DE RESERVAS) EJERCICIO PRÁCTICO FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio ANTELACIÓN 14 días ROH 61 reservas ANTELACIÓN HISTORICO JUEVES 20-may JUEVES 27-may JUEVES 03-jun JUEVES 10-jun JUEVES 17-jun DBA jun may may jun jun jun PROMEDIO 42, ,4 PICK UP (DBA14-DBA "-1") 22 PREVISION JUEVES = 61 ROH + 22 (PICK UP) = 83 ANALIZAR POR: POR CANALES POR SEGMENTOS POR TIPO DE NEGOCIO

28 CONTROL DE NO SHOWS: OBJETIVO OVERBOOKING ( OVERSELLING) EJERCICIO PRÁCTICO ADR 180,00 Nº HABS 6 CV 15,00 CD 195,00 CD ROB = CD + CHV CHV 165,00 RATIO % ROB 0,54 54% DIA RESERVAS NO SHOWS HABS VACIAS RESULTADO ( ) , , , , , , , , , ,00 NO SHOWS OCCURRENCIAS NO SHOWS OCCURRENCIAS RATIOS % Acumulado % Acumulado 0 4 0,40 40% % de posibilidad de 0 o + no shows 1 5 0,50 50% % de posibilidad de 1 o + no shows vs. %OB= 54% 2 1 0,10 10% % de posibilidad de 2 o + no shows 3 0 0,00 0% 0+0 0% de posibilidad de 3 o + no shows 4 0 0,00 0% 0 0% de posibilidad de 4 o + no shows 10 NO SHOWS OCCURRENCIAS RATIOS % 0 4 0,40 40% 1 5 0,50 50% 2 1 0,10 10% 3 0 0,00 0% 4 0 0,00 0% 10 ANALIZAR POR: POR CANALES POR SEGMENTOS POR TIPO DE NEGOCIO

29 ANÁLISIS DE GRUPOS CONCEPTOS A TENER EN CUENTA Coste de oportunidad (demanda desplazada) TRevPAR (analizando también los ingresos en otros servicios donde hablaremos de contribución y no de ingresos) Wash de grupos (diferencia entre el número de habitaciones solicitadas inicialmente y las que finalmente se reservan)

30 ANÁLISIS DE GRUPOS EJERCICIO PRÁCTICO TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones ADR 80 CV/HAB 10 ROOM CONTRIBUTION 70 GRUPO DEPARTAMENTO REVENUE HABS 50 F&B 4.000,00 DIAS 3 AUDIO VISUALS 2.000,00 PREVISION INDIVIDUALES DIA habitaciones DIA habitaciones DIA habitaciones

31 ANÁLISIS DE GRUPOS 1.- Analizar las habitaciones desplazadas por el grupo FECHAS HABITACIONES HABITACIONES HABITACIONES PREVISTAS GRUPO DESPLAZADAS TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS 70 * Hay que tener especial cuidado en este punto de no contabilizar las habitaciones desplazadas con Valor negativo puesto que esto no genera ningún desplazamiento. 2.- Analizar la contribución del grupo en otros servicios DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION F&B 4.000,00 30% 1.200,00 AUDIO VISUALS TOTAL 2.000,00 50% 1.000, ,00

32 ANÁLISIS DE GRUPOS 3.- Una vez disponemos de los datos necesarios procederemos a calcular la contribución necesaria HABITACIONES HABITACIONES DESPLAZADAS 70 CONTRIBUCION POR HABITACION 70,00 CONTRIBUCION DESPLAZADA 4.900,00 OTROS SERVICIOS GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS) 2.700,00

33 ANÁLISIS DE GRUPOS 4.- Hallaremos la contribución mínima necesaria por cada habitación dividiendo el total de contribución necesaria en habitaciones y otros servicios (2.700 ) entre el número de habitaciones solicitadas por el grupo (150) CONTRIB. MINIMA POR HABITACIÓN 18, Por último sumaremos el coste variable por habitación (10 ) a la contribución mínima por habitación (18 ) TARIFA MINIMA POR HABITACIÓN 28,00 Basándonos en esta referencia buscamos cual de las tarifas disponibles nos interesa.

34 MUCHAS GRACIAS POR VUESTRA ATENCIÓN TWITTER: jaimechicheri COMUNIDAD HOSTELTUR: pitufari

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