CRM: LAS CINCO PIRÁMIDES DEL MARKETING RELACIONAL

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1 Marketing AÑO XIV CRM: LAS CINCO PIRÁMIDES DEL MARKETING RELACIONAL Cómo conseguir que los clientes lleguen para quedarse Nº 317 En este libro nos centraremos en cómo estructurar toda nuestra empresa para intentar retener y fidelizar a aquellos clientes bien captados a través de una excelente labor comercial y con los cuales nos interesa seguir trabajando en el futuro. Es normal que una empresa viva momentos difíciles, en los cuales la mayor preocupación de todos debe estar centrada en el logro de los objetivos comerciales del mes, o del trimestre, pero tendría consecuencias dramáticas si llevara a cabo estas tareas y se olvidara de la importancia de crear, mantener y desarrollar constantemente las mejores relaciones con sus clientes. Cosimo Chiesa de Negri es profesor de Dirección Comercial en el IESE Business School, escuela en la que realizó el programa de Alta Dirección. Previamente se había doctorado en Ciencias Económicas en la Universidad Luigi Bocconi (Milán) y en Comercio en la Universidad de Pavía. Ha ocupado diversos cargos directivos en empresas multinacionales y en 1985 creó su propia consultoría, Barna Consulting Group, S.A., especializada en distribución comercial, dirección de ventas, marketing relacional y coaching para directivos, que ha prestado servicios a empresas líderes de todos los sectores. Es autor de otros tres libros: Fidelizando para fidelizar (Eunsa), Vender es mucho más (Empresa Activa) y Dirigir vendedores es mucho más (Empresa Activa). 235 páginas. Ediciones Deusto - El coste de retención es cinco, ocho, diez veces inferior al coste de captación de un nuevo cliente, pero este último es, a su vez, inferior veinte, treinta y cincuenta veces al coste de recuperación de un cliente perdido. El autor habla de marketing vinculando todo el proceso de retención al proceso de captación y haciendo particular hincapié en todo lo que una empresa puede y debe hacer antes y después de la venta. El autor elige este título, "CRM: las cinco pirámides del marketing relacional" porque en su opinión existe una profunda confusión sobre el marketing relacional y sobre las inmensas posibilidades comerciales que el desarrollo de sus teorías pueden facilitar a las empresas que las apliquen.

2 1. LA NECESIDAD DE FIDELIZAR CLIENTES 1.1 El entorno está en un proceso de cambio cada vez más rápido. Vivimos en un entorno que cambia demasiado rápidamente y que está provocando una profunda evolución en el concepto de marketing, pasando de una estrategia de conquista a una estrategia de retención. La empresa tiene que buscar un equilibrio entre un servicio de alta calidad que la diferencie de su competencia o un servicio de prestaciones correctas, de menor calidad pero que permita considerables aumentos de productividad. Si bien esta segunda estrategia es factible, a la luz de todos los cambios analizados en las páginas anteriores, una estrategia de alta calidad de servicio tiene mayores perspectivas de éxito. 1.2 Cuál es nuestro objetivo comercial: vender o fidelizar? La fidelización no es un acto de beneficencia, y tiene unos beneficios claros para la empresa: Incremento en el número de unidades vendidas a cada cliente. Incremento de los márgenes (por la reducción de la sensibilidad al precio y a la competencia). Disminución de los costes comerciales de captación. Incremento de las ventas cruzadas. Incremento de la captación (por referencias positivas de clientes actuales). La fidelización de los clientes debe ser el objetivo principal de un planteamiento de marketing que busque la excelencia. Esto quiere decir que el marketing de captación moderno no puede centrarse exclusivamente en lograr una venta, sino también en iniciar una relación. 1.3 La rentabilidad de fidelizar clientes: valor cliente La fidelización reduce drásticamente la mortalidad de clientes y, con ello, las necesidades de inversiones en captación de nuevos clientes que repongan los perdidos. El valor del cliente incluye todas las transacciones que esperamos realizar con el mismo a lo largo de la duración de la relación. El valor que un cliente fiel aporta a una empresa va mucho más allá de su propia rentabilidad por compras repetitivas y cruzadas. También aporta otros beneficios para la organización: Valor cliente en el tiempo Repetición de compras. Ventas cruzadas. Procesos de referencia positivos. Mutuas sugerencias de mejora. Menor sensibilidad al precio. Costes de ventas de tres a veinte veces menor. Mayor permisibilidad ante los errores. Aumento de la satisfacción de los empleados propios. Adecuación de la oferta al conocimiento del cliente. Mejor planificación de toda la empresa. Así que: cambiemos nuestra visión del cliente, pasando de su valor transaccional a un valor relacional a cinco, diez o veinte años vista. 1.4 El marketing del cliente Una estrategia inteligente de marketing relacional debe basarse en una gestión de clientes individualizada y profesionalizada que nos permita conocerlos mejor a través del historial que han mantenido con nuestra organización. Un correcto análisis de nuestra cartera de clientes debería desarrollarse en cuatro fases: Identificación del cliente. Conocimiento de nuestro nivel de relación con él. Evaluación de su verdadero potencial de compra (actual y futuro). Definición de la nueva estrategia que se debe aplicar tanto a la gestión de clientes a nivel general como a cada cliente (pirámide de clientes). La pirámide de clientes representa la estructura de nuestra cartera de clientes basada en un análisis del valor que estos aportan a la empresa, en términos fundamentalmente de facturación. Un análisis profundo de la cartera de clientes nos permitirá conocer mejor la efectividad de la organización y planificar objetivos concretos de crecimiento y de fidelización, a nivel de áreas, zonas y vendedores. Cómo obtener el libro? Si lo desea, contacte con nosotros y le podemos proporcionar un ejemplar del libro. PVP Editor: 19,95 euros. Cómo conseguir más de una copia de los resúmenes? Las copias sucesivas del mismo ejemplar tienen un precio preferente para usted. Solicítenoslas. Cómo suscribirse? La suscripción anual a los Resúmenes de Gestión de Effective Management (2 resúmenes mensuales, 24 resúmenes al año) cuesta 120 euros para la versión impresa (gastos de envío incluidos) y 90 euros para la versión online (PDF enviado por correo electrónico). Estos precios son válidos para España, incluyen el IVA y están sujetos a variaciones anuales. Consulte nuestra web. Puede suscribirse en o ponerse en contacto por correo electrónico teléfono (34) o fax (34) Si desea múltiples suscripciones, pregúntenos por la suscripción corporativa y benefíciese de nuestros programas de formación y fidelización.

3 2. UN MODELO CONCEPTUAL 2.1 Fundamentos del marketing relacional La lógica del marketing relacional busca crear relaciones con los clientes que ayuden a mejorar la rentabilidad de la organización a través de: La captación y venta a nuevos clientes. El incremento de las ventas a clientes actuales (mayor venta de producto actual y venta cruzada). La reducción de la mortalidad de clientes Sobre estas dos últimas acciones se apoya toda la estrategia que desarrollaremos en los siguientes capítulos. Pero antes debemos analizar toda la problemática de la satisfacción del cliente, ya que es la base de la fidelización. 2.2 Es la satisfacción de los clientes el objetivo de mi empresa? La satisfacción de un cliente es el resultado de sus percepciones relacionadas con las expectativas que tenía antes de entrar en contacto con nosotros para comprar el producto o servicio por el que está interesado. Nuestra organización puede controlar algunas de las expectativas que tiene el cliente, pero hay otras que se le escapan. LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE Los clientes no son todos iguales. Lo único que podemos hacer como prestadores de bienes o servicios es intentar mejorar e influir en la experiencia del cliente a través de herramientas como el pasillo del cliente y en la definición de los momentos de la verdad. Las expectativas del cliente Incontrolables forma de ser necesidades personales circunstancias competencia procesos de referencia nuestro personal comunicaciones elementos tangibles precio experiencias pasadas Controlables 2.3 Metodologías para conseguir la satisfacción de los clientes o errores a evitar: el pasillo de clientes y los estándares de servicio A la hora de diseñar nuestros procesos de atención al cliente es importante entender cuáles son los componentes de satisfacción de estos clientes y las características de cada uno de ellos. La credibilidad y calidad de estos atributos deberá trabajarse para diseñar el pasillo del cliente. Cada responsable deberá esquematizar sus procesos desde el punto de vista del cliente: cliente nuevo o recurrente, segmentos de clientes, operativa, etc. Una vez esquematizado, debemos dividir el proceso en las diferentes fases y profundizar en cada una de ellas. Durante todo el proceso, debemos definir: Las expectativas del cliente Los riesgos que puede conllevar la mala gestión de los mismos. Los elementos que definen la satisfacción del cliente asociados con cada riesgo. Nuestras propuestas de mejora detalladas para lograr su máxima satisfacción. Los estándares de servicio que deberá respetar toda la empresa. Una vez terminado este trabajo, solo tenemos que manualizar los procesos fijando los estándares de servicio correspondientes a cada nivel de nuestra organización. Los procesos manualizados son el verdadero instrumento operativo de la empresa. 2.4 Los momentos de la verdad Representan cualquier situación en la que nuestro personal debe lidiar con un cliente únicamente con la ayuda de sus conocimientos. Los momentos de la verdad pueden o no detectarse y ser más o menos importantes. Se pueden clasificar en: Los no detectables menos importantes, difíciles de identificar y que tampoco mejorarían la satisfacción del cliente. Los detectables menos importantes, la empresa debería analizar hasta qué punto vale la pena trabajar en ellos. Los detectables más importantes, en los que la empresa no puede fallar. Los no detectables más importantes, son los más peligrosos, ya que pueden acabar con un cliente insatisfecho o perdido sin ni siquiera saber el porqué. Una correcta gestión de los momentos de la verdad le sirve a la empresa para potenciar su fórmula de valor y diferenciarse de su competencia, eliminando o reduciendo al máximo la posibilidad de encontrarse con sorpresas fuera de la política de servicio establecida para cada segmento. 2.5 Tipologías de clientes Solemos encontrarnos con cinco categorías de clientes: apóstoles, indiferentes, mercenarios, rehenes y terroristas. Hay que tener muy clara nuestra estrategia con cada segmento o categoría de clientes para optimizar nuestros resultados y diseñar un modelo comercial más efectivo, ya que, si aumentan los niveles de satisfacción, podremos aspirar a pasar a estos clientes a las categorías superiores, intentando conseguir el mayor número de apóstoles. 2.6 Los seis conectores de la fidelización Para empezar a reflexionar sobre la necesidad de desarrollar

4 un programa de marketing relacional sería oportuno un profundo autodiagnóstico sobre el peso en nuestra organización de los seis conectores de la fidelización: 1. Coste de adquisición de clientes. 2. Posibilidades de venta repetitiva. 3. Potencial de venta cruzada. 4. Importancia de referencias positivas. 5. La sensibilidad al precio. 6. Ahorro de costes comerciales. 2.7 El modelo conceptual de fidelización: fidelizando para fidelizar Saber crear una cultura de fidelización significa que se ha conseguido que toda la organización sea fiel a unas metodologías coherentes con la realidad empresarial. Para captar a nuestros clientes tenemos que empezar por fidelizar a nuestro equipo. Unos empleados distraídos o poco motivados difícilmente nos ayudarán en nuestro objetivo de fidelizar a nuestros clientes. Por ello, se muestra claramente la necesidad de las empresas de tener líderes capaces de alinear y motivar a sus equipos. Para que este modelo de fidelizando para fidelizar se convierta en una realidad, es necesario que la empresa trabaje muy a fondo sobre tres áreas clave: el valor por esfuerzo, el valor cliente y la satisfacción de los empleados. 2.8 Los cinco peldaños de la fidelización de clientes El marketing relacional es una herramienta estratégica para la empresa cuyo objetivo es incrementar la relación que mantiene con sus clientes rentable en dos dimensiones: el tiempo que dura esta relación y la profundidad que alcanza. Para poner en marcha esta estrategia relacional, tendremos que ajustar el modelo comercial en cinco niveles diferentes vinculados entre sí y totalmente imprescindibles para el éxito de la estrategia: a) Primer peldaño: Calidad personal e inteligencia emocional. b) Segundo peldaño: Satisfacción de los empleados. c) Tercer peldaño: La excelencia en el proceso comercial. d) Cuarto peldaño: Valor por el esfuerzo. e) Quinto peldaño: Estrategias de marketing relacional. 3 PRIMER PELDAÑO: CALIDAD PERSONAL E INTELIGENCIA EMOCIONAL 3.1 Por qué hablar de calidad personal En la actualidad están cambiando los valores para organizar las empresas que se han considerado válidos hasta hace poco y las normas que gobiernan el mundo laboral. La inteligencia emocional de todo nuestro personal puede resultar uno de los ingredientes básicos para competir en un mercado cada vez más difícil y turbulento. Cualidades como iniciativa, empatía, flexibilidad, optimismo, adaptabilidad o responsabilidad serán el combustible que alimente nuestra excelencia en el trabajo. 3.2 La importancia de los factores actitudinales en la gestión comercial Si se analizan las características de cualquier profesional, se cumple la regla del 80-20: el 80% de sus características son cualidades actitudinales (proactividad, positivismo), mientras que el resto son aptitudes (conocimiento, experiencia, técnicas). Según Howard Gardner, las personas con éxito no son mejores que el resto; han sabido potenciar unos factores actitudinales que les han permitido un mayor desarrollo personal y profesional. Debemos conocer cuáles son los factores diferenciadores de estas actitudes para potenciarlos: Excelencia y calidad. Servicio y satisfacción. Concentración. Creatividad. Cooperación. Responsabilidad. 3.3 Qué significa actitud mental positiva Podemos llegar a ser nuestros peores enemigos y poner obstáculos en el camino de nuestro propio progreso. Otra forma muy común de pensar negativamente es tener una fuerte preocupación por los problemas antes de que aparezcan, problemas que quizás nunca surjan, es decir, una preocupación totalmente innecesaria. Y otra de las actitudes más negativas es la envidia: es destructiva tanto para nosotros como para los demás. Asimismo, quisiera mencionar la importancia de los factores emocionales. No olvidemos que las emociones se contagian. Si es capaz de proyectar una imagen de entusiasmo por su trabajo, cierta sensibilidad por los demás, preocupación por las necesidades de sus clientes, tendrá, sin duda, muchas probabilidades de ofrecer un servicio excelente. 3.4 La importancia de nuestro autoconcepto Nuestras actitudes vienen determinadas por nuestro autoconcepto. Los principales factores que influyen en el autoconcepto son: autoimagen (cómo nos percibimos a nosotros mismos), autoideal (cómo nos gustaría ser) y autoestima (cuánto nos valoramos a nosotros mismos) No cabe duda que el primer paso para cambiar y potenciar profesional y personalmente a una persona es ayudarla a definir su autoideal. En la medida que nuestra actuación se acerque a nuestro autoideal, aumentará nuestra autoestima, que es la base de la autoconfianza y de la automotivación que todos tenemos a la hora de enfrentarnos a cualquier situación. En la medida que aumente nuestra autoestima, aumentarán nuestras expectativas en el trabajo y, como consecuencia, mejorará nuestra actitud. El reto que espera a todo directivo es el de hacer todo lo posible

5 para conseguir que su personal logre la automotivación y la autoconfianza necesarias para transmitirlas a nuestros clientes. 3.5 La inteligencia emocional en los negocios En la última década, el rol de cada persona en un puesto de trabajo ya no solo se evalúa desde el punto de vista intelectual, sino que también se consideran sus aspectos emocionales y su capacidad de relacionarse con los demás. El nivel de competencia emocional que tenemos demuestra hasta qué punto hemos sabido trasladarlo a nuestro entorno profesional, pues el hecho de que una persona tenga una alta inteligencia emocional no asegura que la sepa utilizar, sino que tiene un buen potencial para desarrollarla. La fórmula que mejor refleja la competencia emocional es: CE = competencia personal (autoconciencia y autocontrol) + competencia social (empatía y habilidades sociales) Estas habilidades serán mucho más necesarias e imprescindibles en aquellas personas que ocupen puestos con responsabilidad directa sobre un equipo humano, ya que estos nuevos jefes deberán ejercer un liderazgo basado en el trabajo en equipo, buscando la necesaria involucración e implicación de todos sus miembros. 4 SEGUNDO PELDAÑO: SATIS- FACCIÓN DE LOS EMPLEADOS 4.1 Por qué necesitamos empleados satisfechos Existe un alto grado de correlación entre la satisfacción de nuestros empleados y la fidelización de nuestros clientes. Si cuidamos a nuestro personal, este seguramente cuidará de nuestros clientes: Correlación satisfacción de los empleados-fidelización de los clientes Empleados satisfechos Empleados fieles Clientes satisfechos Clientes fieles El logro de estas cuatro etapas permitirá a la empresa conseguir un servicio sobresaliente, creando así unos sólidos cimientos para el establecimiento y el desarrollo de un programa de marketing relacional. 4.2 Las diez claves de la motivación Existen diez áreas que deberían trabajarse a fondo para mejorar los niveles de motivación de nuestro personal: 1. Una inteligente y profesional política de selección. 2. Una buena política de formación y reciclaje. 3. Funciones claras y bien definidas. 4. Objetivos transparentes, pactados y alcanzables. 5. Una supervisión activa (coaching) y no represiva. 6. Una evaluación periódica efectuada con objetividad y criterio. 7. Una buena política de comunicación, tanto formal como informal. 8. Una política de remuneración estimulante. 9. Buenos planes de carrera a los cuales se puede acceder por méritos profesionales. 10. Otras formas de motivación. Una correcta aplicación de estas diez políticas puede ser fundamental para atraer y captar buenos trabajadores pero, al mismo tiempo, errores cometidos en cualquiera de estas áreas pueden empujar a nuestro personal a cambiar de trabajo y de empresa. Como conclusión podemos afirmar que una red de ventas motivada desarrollará las seis fases de la venta. Si el reto de una excelente labor comercial es la fidelización de nuestros clientes, el del buen líder del siglo XXI es lograr la motivación de los equipos que trabajan en primera línea de fuego con ellos. 4.3 Hacia un nuevo liderazgo de servicio para crear un equipo orientado al cliente La verdadera clave del liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas, fomentando las mejores relaciones humanas entre todos los miembros del equipo. Ahora, en las empresas que buscan la excelencia, el modelo de gestión piramidal está invertido. Según este nuevo modelo de gestión, el líder es el que identifica y satisface las necesidades de su equipo, orientando a las personas hacia una misión: servir al cliente. Dado que las personas tiene diferentes necesidades, satisfacerlas exige distintos estilos de dirección, y el líder tiene que ser muy flexible y abierto a la hora de valorarlas. 4.4 La búsqueda del salario emocional Junto con una remuneración tradicional que consistirá en un sueldo fijo y quizás en una parte variable en función de los objetivos, debe existir otro tipo de remuneración que definimos como emocional. Para pasar de un estado de satisfacción a una posible fidelización deberíamos desarrollar este segundo salario complementario del económico: el salario emocional. Además de potenciar al máximo la calidad de nuestra organización, el diseño de un buen salario emocional seguramente reducirá nuestros costes de reemplazo para sustituir a un buen colaborador. 5 TERCER PELDAÑO: LA EXCELENCIA EN EL PROCESO COMERCIAL 5.1 Introducción Como hemos visto, la verdadera fidelización se inicia en el proceso de venta, ya que, antes de fidelizar, debemos

6 satisfacer, y esto solo se consigue si hemos mostrado nuestro producto/servicio a través de una adecuada y correcta gestión de venta. De ahí que el primer paso para desarrollar una estrategia de fidelización buena y duradera consista en buscar la excelencia a lo largo de todo el proceso comercial. 5.2 De un vendedor producto-precio a un vendedorconsultor Un vendedor producto-precio se preocupa por colocar la oferta del día, de la semana, del mes, mientras que un vendedor-consultor se centra en identificar y satisfacer las necesidades de cada cliente de la forma más individualizada posible. En su conjunto, el proceso de venta desempeña un papel estratégico esencial en la fidelización del cliente, ya que se trata de la primera relación directa empresa-cliente. A lo largo de todo el proceso comercial, una empresa excelente deberá tener una elevada sensibilidad hacia el cliente que se traduce en conocer constante y profundamente sus características y necesidades. 5.3 El nuevo enfoque de la venta consultiva Venta consultiva significa que una empresa no debería dar por terminado su trabajo con el cliente cuando logre venderle, ya que el trabajo concluirá en el momento en que llegue la última fase: la retención. Solo así se alcanzarán unos objetivos sólidos de rentabilidad a largo plazo. Objetivos del proceso comercial ATRAER VENDER SATISFACER FIDELIZAR Las fases de la venta 1. Preparación 2. Introducción 3. Presentación de la oferta 4. Negociación 5. Cierre - no cierre 6. Seguimiento de la venta La función de una venta actual adquiere cada vez mayor importancia a lo largo de toda la estrategia de satisfacción y fidelización del cliente, y esto significa desarrollar seis etapas que llamaremos las seis fases de la venta. Es importante destacar que, en la venta tradicional, el eje de todo proceso comercial se centra en conseguir el tan deseado cierre, mientras que, en la venta consultiva, la nueva relación con el cliente empieza cuando se confirma la operación. 5.4 Las seis fases de la venta La venta moderna puede segmentarse en seis fases complejas (ver figura en el apartado 5.3). Todas ellas requieren que el equipo comercial esté muy bien preparado y formado para conseguir que un cliente potencial se convierta en comprador (cliente real). Si se consigue, debemos ir más allá, tenemos que convertirlo en nuestro mejor vendedor, nuestro apóstol, que recomiende y venda las buenas características de nuestros productos y nos ayude a captar nuevos clientes con publicidad directa y positiva. En el siglo XXI, la palabra improvisación dentro del ámbito comercial debería borrarse del diccionario, dando paso a un vendedor-consultor que incluso pudiera decidir no vender si valora los enormes peligros de una sobrecarga del cliente. 6 CUARTO PELDAÑO: VALOR POR EL ESFUERZO 6.1 Qué persigue la dirección? Si la Dirección busca llegar a la satisfacción y fidelización, se preocupará de que sus productos, servicios y metodologías de trabajo estén a la altura de las cada vez más altas expectativas de los clientes. La clave del éxito radica en diseñar muy bien nuestra fórmula de valor ofrecido o valor por esfuerzo para que los clientes tomen sus decisiones de compra basándose en el valor que proporciona el proveedor y el esfuerzo que el cliente debe realizar para conseguirlo. 6.2 El valor por esfuerzo Si la empresa quiere ganar la batalla de la excelencia deberá diseñar el mejor valor por esfuerzo para cada uno de los diferentes segmentos de clientes que formen su mercado, trabajando en los diferentes elementos que componen su fórmula de valor: Valor recibido = qué me dan qué pago Una empresa suele tener cinco armas para diseñar uns oferta de valor diferencial y competitiva: 1. Producto/marca 2. Servicio (trato, procesos, detalles) 3. Precio 4. Reducir/anular incomodidades 5. Reducir/anular inseguridades 6.3 Cómo crear valor para el cliente El primer reto para la Dirección de la empresa consistirá en convertirla en un auténtico negocio de servicios en el cual la estrategia no consista en vender un producto, sino en la capacidad de ofrecer toda una serie de servicios que incrementen el valor ofrecido al cliente. Esto implica tener la creatividad necesaria para diseñar una oferta global. 6.4 Hay diferencias entre productos y servicios? En la actualidad, la mayoría de las empresas industriales y de servicios se esfuerzan por ofrecer a sus clientes algún tipo de servicio complementario, para satisfacer las altas necesidades de unos clientes cada vez más preparados e informados. En el momento de diseñar nuestro plan comercial, el servicio al cliente debe considerarse un complemento imprescindible a nuestra política de producto. Hablamos de un servicio global ofrecido por todos los

7 departamentos de la empresa, lo cual exige que la Dirección se preocupe por mimar a su personal si quiere que este se preocupe proactivamente por los clientes. 7 QUINTO PELDAÑO: ESTRATEGIAS DE MARKETING 7.1 El porqué del marketing relacional A pesar de todo lo expuesto hasta ahora, por qué no se fideliza a más clientes? Hay una serie de razones: La empresa no mide o desconoce el porcentaje de clientes que pierde. Es poco frecuente que una empresa razone el valor real de un cliente perdido o que se preocupe por verificar metódica y sistemáticamente el porqué de una deserción. Se desconocen las repercusiones económicas positivas de un proceso de fidelización. Son escasos los sistemas contables que recogen el valor de los clientes fieles o que, en sus memorias financieras anuales, den la importancia justa al número de clientes perdidos, el número de clientes ganados y la vida media de nuestros clientes. Cualquier empresa debería trabajar con estas informaciones. El análisis de estos datos podrá ofrecernos una información muy interesante sobre la efectividad comercial de nuestra empresa. No olvidemos que la fidelización debe ser rentable y el valor cliente (por segmentos) condicionará el diseño y la inversión en marketing relacional. 7.2 La necesidad de adoptar estrategias de marketing relacional: las cinco etapas de la relación con el cliente No solo se trata de captar nuevos clientes, sino de diseñar metodologías y sistemas para retenerlos y crecer con ellos. Veámoslos analizando las cinco etapas de una posible relación con el cliente: 1. Prospección. Cliente desconocido: el primer paso para conseguir un cliente fiel es conocer el perfil de los que ya lo son. 2. Captación. Cliente potencial: no estropearlo en la venta. 3. Mantenimiento. Cliente nuevo: cumplir promesas y superar expectativas. 4. Satisfacción. Cliente satisfecho: ofrecer un valor añadido diferencial adaptado a sus necesidades para fidelizarlo. 5. Fidelización. Cliente fiel: desarrollar una relación con el cliente para adelantarse a sus necesidades. Los mejores clientes no solo compran, sino que se complacen en recomendarte en la primera ocasión que se les presente. Este boca-oído es la meta que debemos conseguir porque todos, absolutamente todos, somos prescriptores y tenemos amigos, conocidos, parientes, con el efecto multiplicador que podemos imaginar. 7.3 Definición y objetivos del marketing relacional Qué es el marketing relacional? Un sistema de gestión empresarial y comercial que, identificando a nuestros clientes, establece y cultiva relaciones duraderas con los mismos, creando vínculos con beneficios para ambas partes. Podemos afirmar que los principales objetivos de una filosofía de marketing relacional consisten en: Crear y desarrollar relaciones rentables con los clientes. Vincular a los clientes con la empresa/marca. Fidelizar a los clientes reduciendo las deserciones Rentabilizar a los clientes. 7.4 Las cinco pirámides del marketing relacional El diseño de estas cinco áreas incide en que estos procesos y personas se orienten totalmente al cliente, tanto si los presta la propia empresa, como en el caso de servicios desarrollados por empresas subcontratadas que deberán aplicar nuestra filosofía de servicio. a) Primera pirámide: creación y gestión de un sistema de información. El objetivo estratégico consistirá en lograr que las bases de datos almacenen tanto la información transaccional como la posible información relacional necesaria, cuyo desarrollo y explotación nos permitirá diseñar un programa de marketing relacional o CMR. b) Segunda pirámide: acciones de comunicación con clientes. El objetivo de esta área consiste en diseñar una serie de metodologías que nos permitan informar y escuchar a nuestros clientes, diseñando los oportunos sistemas para que la empresa tenga la máxima comunicación posible con todos sus canales. En este caso, el objetivo es doble: escucharlos e informarlos sobre todo aquello que se quiere hacer para que su nivel de vinculación sea más alto. c) Tercera pirámide: programas para detectar y recuperar clientes insatisfechos. Deberán diseñarse previendo los oportunos canales, lo cual permitirá conocer y detectar posibles causas de insatisfacción referentes al productoservicio prestado. Así la empresa puede adelantarse al máximo para evitar la deserción final del cliente o perseguir su recuperación. d) Cuarta pirámide: organización de eventos y programas especiales. Deberán definir y diseñar todo tipo de detalles, atenciones o prestaciones que pretenden vincular a los clientes de una forma profesional y que permitan un incremento del valor cliente en el tiempo. En esta área se incluyen diferentes tipos de acciones para obsequiar a nuestros clientes, desde el gadget más barato a la invitación más espléndida para asistir a eventos notoriamente caros y de mucho prestigio. e) Quinta pirámide: programas de fidelización. Son los diferentes programas de fidelización que se pueden diseñar para vincular todavía más al cliente a nuestra empresa: catálogos de regalos, viajes u otros beneficios a los cuales podrá acceder por ser miembro de un club. A veces no tendremos que desarrollar un programa de estas caracte-

8 rísticas porque, posiblemente, habremos vinculado al cliente con un correcto y profesional desarrollo de los cuatro apartados anteriores. 7.5 e-loyalty: qué cambia con Internet. La estrategia multicanal Podríamos definir e-loyalty o e-fidelización como el conjunto de actitudes y emociones que predisponen a un consumidor a volver a utilizar nuestros servicios online para buscar información, comunicarse, entretenerse o comprar. En el caso de las empresas que operan exclusivamente online el proceso de la e-fidelización es diferente al de las empresas que operan principalmente en canales offline. En el segundo caso, el empleo de los canales online puede ser un valioso complemento a una estrategia comercial y de fidelización más tradicional. Los requisitos fundamentales para el éxito de la estrategia de e-fidelización son: obtener una excelente información sobre el cliente, hacer buenas segmentaciones, personalizar al máximo, definir canales de comunicación y simplificar la experiencia online y facilitar el cierre de la transacción con métodos fáciles y seguros. 8 SUGERENCIAS PARA IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE MARKETING RELACIONAL 8.1 Errores más frecuentes de implantación Pensar que el CRM solo es un producto o una tecnología, no una estrategia. No dar suficiente importancia a la estrategia y perderse en acciones aisladas. Acelerar la implementación No tener paciencia. Un cambio de filosofía empresarial no se produce en pocos meses. No tener un buen jefe de proyecto. Incidencias del sistema. Cultura de empresa. Se reacciona ante la falta de claridad de los motivos del CMR. 8.2 Metodología propuesta de implantación Existen áreas de trabajo que deben ponerse en práctica con toda la base de clientes, mientras que las acciones de fidelización deben centrarse en los clientes de mayor valor para la sociedad. ESTRATEGIA Y DISEÑO Segmentación Benchmarking Procesos Formación Sistemas Las expectativas del cliente CONTROL Y SEGUIMIENTO Acciones de comunicación Programa detectar y recuperar Programa de eventos Club de fidelización Si queremos aumentar las posibilidades de éxito de nuestro programa, tendremos que: Empezar siempre con pruebas piloto. Desarrollar una estrategia de implantación por fases, con un ritmo adecuado que favorezca la asimilación de las nuevas metodologías. Compartir toda la información y ofrecer la formación necesaria a nuestro personal. Evangelizar y promover el proyecto dentro de la organización, involucrando a cada miembro del equipo. Ser muy riguroso midiendo los resultados. Incentivar a todo el personal implicado en la consecución de los objetivos marcados. Y, sobre todo, ser muy prudentes. Resúmenes de la misma temática pertenecientes a la Colección Effective Management: Marketing relacional, de Pedro J. Reinares Lara y Jose Manuel Ponzoa Casado (Nº 136) Los 100 errores del CRM, de Pedro J. Reinares Lara (Nº 200) Clientes.com, de Patricia B. Seybold (Nº 102) Effective Management, S.L. C/ Osi, Barcelona (España). Tel. (34) Fax (34) Web: Depósito legal: B Edición: Effective Management, S.L. Resumido por: Marina Batlle Corrección de estilo: Effective Management, S.L. Maquetación: S&R Publit, S.L. Impresión: Impressors de Barcelona, S.L. Dirección Comercial: Javier Triviño La distribución de esta publicación es exclusiva de Effective Management, S.L. Ningún texto publicado por Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, en cualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

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