Estudio Sobre el Uso de Herramientas y Prácticas de Gestión en las Empresas de la Comunidad Valenciana

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1 Estudio Sobre el Uso de Herramientas y Prácticas de Gestión en las Empresas de la Comunidad Valenciana Junio, 2004 ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN

2 INDICE Presentación de la Investigación Objetivos, Metodología y Descripción de la Muestra Análisis Descriptivo 3.1 Documentos de Planificación 3.2 Herramientas de Diagnóstico 3.3 Recurso a la Consultoría 3.4 Sistemas e Instrumentos de Implementación y Control 44 Comentarios Finales ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 2

3 INDICE Presentación de la Investigación Objetivos, Metodología y Descripción de la Muestra Análisis Descriptivo 3.1 Documentos de Planificación 3.2 Herramientas de Diagnóstico 3.3 Recurso a la Consultoría 3.4 Sistemas e Instrumentos de Implementación y Control 44 Comentarios Finales ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 3

4 1. Presentación de la Investigación Título: Estudio Sobre el Uso de Herramientas y Prácticas de Gestión en las Empresas de la Comunidad Valenciana. Equipo de Investigación: Artemio Milla (Altair Consultores), Vicente Safón (Universidad de Valencia), Alejandro Escribá (Universidad de Valencia) y Joaquín Aldás (Universidad de Valencia). Dirección Académica: Vicente Safón. Departamento de Dirección de Empresas Juan José Renau Piqueras. Universidad de Valencia. Fecha de la Investigación: De diciembre de 2003 a mayo de Población Objeto de Estudio: Empresas de la Comunidad Valenciana con más de 20 empleados. Tamaño y Error Muestral: La información ha sido recogida a través de una encuesta postal, habiéndose obtenido una muestra final de 140 empresas, tras el envío de cuestionarios a una muestra estratificada por tamaños de empresas valencianas. Error muestral de ± 8% en la estimación de las proporciones para un grado de confianza del 95% y p=q=50%. ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 4

5 INDICE Presentación de la Investigación Objetivos, Metodología y Descripción de la Muestra Análisis Descriptivo 3.1 Documentos de Planificación 3.2 Herramientas de Diagnóstico 3.3 Recurso a la Consultoría 3.4 Sistemas e Instrumentos de Implementación y Control 44 Comentarios Finales ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 5

6 2. Objetivos, Metodología y Descripción de la Muestra Objetivo General: Estudiar el grado de implantación de la Dirección Estratégica en las empresas de la Comunidad Valenciana. Objetivos Específicos: 1. Analizar el grado de conocimiento y uso de herramientas de diagnóstico estratégico y de soporte a la implementación de la estrategia de la empresa. 2. Estudiar el grado de conocimiento y de implantación de procesos y documentos formales propios de la Dirección Estratégica, con indicación de los horizontes temporales considerados. 3. Conocer el grado de conocimiento y recurso a la consultoría y el tipo de servicio prestado. 4. Conocer el grado de satisfacción con los procesos, herramientas y sistemas empleados, así como con el recurso a la consultoría. 5. Analizar las causas inhibidoras de uso y acceso a los diversos elementos estudiados. 6. Investigar patrones particulares según sectores de actividad y tamaños empresariales. En el cuadro 2.1 se describe la muestra final según el sector, empleados, facturación, su carácter familiar o no, si la empresa es filial de otra, si la empresa tiene filiales, si ha sufrido alguna fusión en los últimos años y si tienen un asesor externo en el consejo de administración y/o un consejero independiente o asesor externo al equipo de dirección. ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 6

7 Cuadro 2.1. Descripción de la muestra (140 empresas) y la población (3.500 empresas) ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 7

8 INDICE Presentación de la Investigación Objetivos, Metodología y Descripción de la Muestra Análisis Descriptivo 3.1 Documentos de Planificación 3.2 Herramientas de Diagnóstico 3.3 Recurso a la Consultoría 3.4 Sistemas e Instrumentos de Implementación y Control 44 Comentarios Finales ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 8

9 Análisis Descriptivo Documentos de Planificación El reflejo más fiel de la correcta implantación de los procesos de la Dirección Estratégica se encuentra en la concreción y explicitación de los planes estratégicos, tácticos y operativos en documentos formales. De forma agregada, se ha observado que los planes a corto plazo más utilizados son los planes de tesorería (el 72,9% de la muestra total dice tenerlos), el presupuesto económico (65%) y el presupuesto de ventas (62,1%). Entre los planes a mayor plazo, el más utilizado es el plan de inversiones, empleado por el 52,1% de la muestra. El plan estratégico, el de mayor plazo considerado en esta investigación, es utilizado por el 50% de la muestra. No obstante lo anterior, el análisis de coherencia aplicado posteriormente, reduce los porcentajes anteriores considerablemente, como se aprecia en la columna B del cuadro 3.1. ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 9

10 Cuadro 3.1. Documentos de planificación existentes en las empresas Respuestas declaradas y respuestas corregidas * En esta columna aparecen las empresas (en porcentaje) que han declarado tener el documento y que han dicho tener un horizonte de planificación coherente con el documento. La coherencia ha sido aplicada a posteriori. ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 10

11 Figura 3.1. Documentos de planificación y horizontes de planificación La figura 3.1 ilustra los horizontes de planificación promedio de los documentos analizados, apreciándose el excesivo énfasis puesto en el corto plazo en documentos que deberían tener un horizonte de planificación más amplio, como es el caso de los planes funcionales de recursos humanos, I+D, marketing y financiero, lo que evidencia una carencia de formalización de la estrategia a largo plazo de las empresas analizadas y un uso insuficiente de los instrumentos analizados. 3 2,5 Horizonte en años 2 1,5 1 0,5 0 Plan de compras Presupuesto de tesorería Plan de producción Plan de publicidad Plan de formación Plan de recursos humanos Presupuesto económico Plan de ventas Plan financiero Plan de I+D Plan de marketing Plan de inversiones Plan estratégico ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 11

12 Cuadro 3.2. Uso relativo de los documentos de planificación por sectores de actividad Por sectores de actividad (en todos los análisis posteriores se excluye el sector agrícola por el reducido tamaño de la submuestra obtenida), los resultados son mejores en el sector servicios que en la industria, siendo el primero el que por término medio más documentos utiliza (frente al 42,8% de uso conjunto en la industria, se obtiene el 51% en servicios). * Leyenda: ++, diferencia superior a 20 puntos porcentuales, +, superior a 10 e inferior a 20 puntos, =, inferior a 10 puntos. ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 12

13 Figura 3.2. Uso de documentos de planificación por facturación Atendiendo al tamaño, se aprecia un mayor y generalizado uso de los documentos de planificación conforme el tamaño de la empresa crece, ya sea éste medido de acuerdo con el número de empleados o la facturación: 1. Entre las pequeñas empresas (entre 20 y 50 trabajadores), los documentos más empleados son el presupuesto de tesorería, el plan de ventas, el presupuesto económico, el plan financiero y el plan de compras. En todos estos casos, más del 50% de las empresas dice utilizarlos. 2. Entre las empresas de mediano tamaño (entre 51 y 250 trabajadores), los documentos más empleados son los presupuestos de tesorería y económico, y los planes de inversiones, ventas, producción, financiero y de formación, también presentes en más del 50% de este colectivo. 3. Las grandes empresas (más de 251 trabajadores) cuentan con todos los documentos considerados de forma mayoritaria ,89 Promedio de uso de los documentos de planificación ,84 50,00 54,92 Hasta millones millones millones Más de 50 millones ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 13 57,04

14 Causas por las que no se tienen los Documentos de Planificación De forma agregada, la causa más aludida para justificar la no tenencia de un documento formal en particular ha sido la realización informal en el seno de la empresa, seguida de la falta de utilidad del documento en cuestión. En la figura 3.3 y los cuadros 3.3 a 3.5 ilustramos esta cuestión. Figura 3.3. Motivos que explican la no utilización de los documentos de planificación (resultados para la muestra total) 60,0 50,0 49,7 % de respuestas 40,0 30,0 20,0 21,7 13,3 10,0 7,7 7,5 0,0 No es útil Costoso Variables no predecibles Realización informal No lo conozco ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 14

15 Cuadro 3.3. Motivos que explican la no utilización de los documentos de planificación Cuadro 3.4. Motivos que explican la no utilización de los documentos de planificación (empresas de entre 20 y 50 empleados) ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 15

16 Cuadro 3.5. Motivos de no utilización de los documentos de planificación (empresas de 51 a 250 empleados) ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 16

17 INDICE Presentación de la Investigación Objetivos, Metodología y Descripción de la Muestra Análisis Descriptivo 3.1 Documentos de Planificación 3.2 Herramientas de Diagnóstico 3.3 Recurso a la Consultoría 3.4 Sistemas e Instrumentos de Implementación y Control 44 Comentarios Finales ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 17

18 3.2. Herramientas de Diagnóstico Para el conjunto de la muestra, las herramientas más utilizadas son las relacionadas con las finanzas y el diagnóstico estratégico sintetizado en la matriz DAFO (cuadro 3.6): Cuadro 3.6. Utilización de herramientas de diagnóstico ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 18

19 3.2. Herramientas de Diagnóstico Por sectores de actividad, se aprecia una diferencia significativa en el uso de herramientas de diagnóstico por parte de las empresas de servicios sobre las industriales, siendo las primeras más técnicas en lo que a uso de herramientas de diagnóstico se refiere. Así, mientras que las proyecciones financieras son utilizadas en el 60,5% de las empresas del sector servicios, sólo el 31,8% las utiliza en el sector industrial. Otras diferencias significativas son las que se observan entre el uso de los análisis financieros basados en el VAN y la TIR, el análisis DAFO, los métodos financieros de previsión de tesorería y el diagnóstico financiero. En la figura 3.4 mostramos el porcentaje de uso de las diferentes técnicas, según el sector de actividad, y la diferencia entre los dos sectores considerados, industria y servicios, ordenados por este último criterio. El análisis del uso de las herramientas de diagnóstico por tamaños también arroja grandes diferencias que conviene estudiar. En primer lugar, debe destacarse que el uso de herramientas de diagnóstico crece conforme las empresas ganan tamaño. En efecto, el uso promedio que se hace de las herramientas de diagnóstico es del 14,5% en el caso de las pequeñas empresas, del 21,1% en las medianas y del 30,6% en las grandes. Entre las pequeñas empresas, las herramientas más utilizadas por las empresas de la muestra son los modelos financieros de previsión de tesorería y el diagnóstico financiero, usados por más del 35% de las empresas entrevistadas. El resto de herramientas son utilizadas por un porcentaje menor de empresas. Las empresas de mediano tamaño comparten estos resultados y añaden el análisis DAFO y los análisis del VAN y la TIR al grupo de herramientas que son utilizadas por, al menos, el 35% de las empresas medianas analizadas. El resto de herramientas son utilizadas por un porcentaje de empresas inferior. Las grandes empresas añaden a la lista de las medianas la herramienta del análisis de recursos y capacidades, quedando el resto de herramientas con un uso inferior al 35% de la muestra. ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 19

20 3.2. Herramientas de Diagnóstico Figura 3.4. Utilización de herramientas de diagnóstico por sectores de actividad* Industria Servicios Diferencia Análisis de recursos/capacidades Método Delphi Análisis morfológico Método de impactos cruzados Matrices de negocios Análisis de los actores Análisis de competencias Perfiles estratégicos Análisis de la cadena de valor Auditoría de Recursos Humanos Método de escenarios Proyecc. basadas en series temp. Análisis de la cultura Diagnóstico financiero Mod. fros. de previsión de tesorería Análisis DAFO o SWOT Análisis basados en VAN y TIR Proyecciones financieras % que lo utilizan. Diferencia entre sectores * Los porcentajes de utilización (expresados mediante los gráficos de barras) aparecen valorados en el eje de la izquierda. Las diferencias de utilización entre las empresas industriales y las de servicios (línea decreciente) se miden mediante la escala situada a la derecha del gráfico. ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 20

21 INDICE Presentación de la Investigación Objetivos, Metodología y Descripción de la Muestra Análisis descriptivo 3.1 Documentos de Planificación Herramientas de Diagnóstico 3.3 Recurso a la Consultoría 3.4 Sistemas e Instrumentos de Implementación y Control Comentarios Finales ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 21

22 3.3. Recursos a la Consultoría El recurso a empresas de consultoría es mayoritario, a tenor de los resultados del estudio. En efecto, más del 63% de la muestra total dice utilizar los servicios de empresas de consultoría, siendo, además, la valoración de este servicio aceptable, pero mejorable. Por sectores de actividad, son las empresas de servicios las que más recurren a la consultoría, pues lo hacen en el 67,4% de los casos, frente al 60,2% de los casos de empresas industriales. La asesoría fiscal-legal es la más utilizada y la de logística la menos empleada. Por número de empleados, se aprecia un uso creciente de la consultoría conforme las empresas ganan tamaño. La satisfacción media con los servicios prestados por las consultoras es aceptable. Las empresas industriales se muestran más satisfechas que las de servicios. Las empresas pequeñas, medianas y grandes se muestran más o menos igual de satisfechas con los servicios de consultoría que contratan. ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 22

23 3.3. Recursos a la Consultoría En el cuadro 3.7 se muestran los tipos de empresas de consultoría utilizados en esta investigación, el grado de uso del total de empresas entrevistadas y su nivel de satisfacción con cada tipo. Con diferencia, la asesoría fiscal-legal es la más utilizada y la de logística la menos empleada. Cuadro 3.7. Utilización de consultoras y nivel de satisfacción * Grado de satisfacción: 1, nada satisfecho, 2, poco satisfecho, 3, indiferente, 4, bastante satisfecho, y 5, muy satisfecho. ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 23

24 3.3. Recursos a la Consultoría En ambos sectores, los servicios protagonistas son los de consultoría en el área fiscal-legal. Salvo para el caso de los servicios de consultoría especializados en producción y logística, todos los servicios restantes se prestan en mayor medida a empresas de servicios que a empresas industriales (figura 3.5). Figura 3.5. Utilización de consultoras por sectores de actividad* 60 Industria Servicios Diferencia % que las utiliza Diferencia de uso entre sectores Especializadas en producción Especializadas en logística Especializadas en el área fiscal-legal Generalistas Especializadas en marketing * Los porcentajes de utilización (expresados mediante los gráficos de barras) aparecen valorados en el eje de la izquierda. Las diferencias de utilización entre las empresas industriales y las de servicios (línea decreciente) se miden mediante la escala situada a la derecha. ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 24 Especializadas en recursos humanos Especializadas en estrategia Especializadas en SIC Especializadas en finanzas Especializadas en control de gestión

25 3.3. Recursos a la Consultoría Por número de empleados, se aprecia un uso creciente de la consultoría conforme las empresas ganan tamaño. Cuadro 3.8. Utilización de consultoras por número de empleados * Debido al reducido tamaño de la submuestra, sólo se recogen los porcentajes superiores al 40%. ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 25

26 3.3. Recursos a la Consultoría Como se adelantó en el cuadro 3.7, la satisfacción media con los servicios prestados por las consultoras es aceptable (3,67 en una escala de 5 puntos, donde 3 representa ni satisfacción ni insatisfacción). Los servicios de consultoría que han producido mayor satisfacción han sido los relacionados con el área financiera (3,95 en la escala), el área fiscal-legal (3,87), el área de RR.HH. (3,81), el control de gestión (3,8) y los sistemas de información (3,77), todas ellas por encima de la media (3,67). Es resto se valora por debajo de la media. En general, por sectores de actividad, las empresas industriales se muestran más satisfechas que las de servicios. La segmentación por número de empleados no produce diferencias significativas, esto es, las empresas pequeñas, medianas y grandes se muestran más o menos igual de satisfechas con los servicios de consultoría que contratan. Las pequeñas empresas se sienten más satisfechas con la consultoría de marketing, de control de gestión y fiscal-legal; las medianas con las especializadas en finanzas, RR.HH. y en control de gestión; y las grandes con las especializadas en el área fiscal-legal, los sistemas de información y RR.HH. Todos estos servicios se valoran en el entorno de 4, esto es, bastante satisfecho. ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 26

27 3.3. Recursos a la Consultoría Figura 3.6. Satisfacción en el uso de consultoras por sector de actividad Industria Servicios Diferencia 4,5 0,6 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0-0,1-0,2-0,3 0 Especializadas en finanzas Especializadas en estrategia Generalistas Especializadas en logística Especializadas en sistemas de información Especializadas en control de gestión Especializadas en marketing Especializadas en el área fiscal-legal Especializadas en recursos humanos Especializadas en producción Grado de satisfacción Diferencia entre sectores ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 27-0,4

28 Motivos que Explican el no Recurso a la Consultoría El estudio ha identificado los dos motivos más importantes para no recurrir al mercado de la consultoría, siendo el más aludido en el conjunto de la muestra el del pequeño tamaño de la empresa. Cuadro 3.9. Principales motivos para no contratar una consultora Los principales motivos para no utilizar los servicios de consultoría en las empresas industriales son los mismos que los vistos para el conjunto de empresas: el pequeño tamaño y su coste. En las empresas de servicios ocurre lo mismo, pero el orden cambia, el más citado es el coste, seguido del pequeño tamaño. Otro motivo importante en ambos casos es la percepción de que sirven de muy poco (cuadro 3.10), extremo que ya se advierte en el cuadro 3.9. Cuadro Principales motivos para no contratar una consultora por sector de actividad ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 28

29 Motivos que Explican el no Recurso a la Consultoría El pequeño tamaño de la empresa y el elevado coste son los motivos más importantes a la hora de entender por qué no se hace mayor uso de la consultoría. Evidentemente, estos motivos aluden directamente al tamaño, por lo que será necesario el análisis de esta cuestión a partir del número de empleados y la facturación Por tamaños, las empresas con una plantilla de entre 20 y 50 trabajadores corroboran las observaciones comentadas para el conjunto de la muestra, que dan como principales motivos el tamaño (primer motivo por importancia) y el coste (segundo motivo), seguidos por la percepción de inutilidad (tercer motivo). Las empresas medianas ( trabajadores) muestran el mismo perfil, aunque cambian el orden de importancia de los motivos, siendo el más relevante el coste, seguido del tamaño y de la percepción de inutilidad. Finalmente, las grandes (más de 250 trabajadores) opinan de forma parecida a las medianas, pero cambia el orden del segundo y tercer motivo, de tal forma que sus resistencias se ordenan del siguiente modo: coste, inutilidad y tamaño. ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 29

30 INDICE Presentación de la Investigación Objetivos, Metodología y Descripción de la Muestra Análisis Descriptivo 3.1 Documentos de Planificación Herramientas de Diagnóstico 3.3 Recurso a la Consultoría 3.4 Sistemas e Instrumentos de Implementación Control Comentarios Finales ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 30

31 3.4. Sistemas e Instrumentos de Implementación y Control Un primer aspecto a destacar consiste en el reconocimiento de un uso mayoritario de informes de carácter parcial y escasamente integrados. El 77,1% del total de empresas entrevistadas señala que utilizan este tipo de informes (cuadro 3.11). Cuadro Utilización e instrumentos de gestión (implementación) y nivel de satisfacción con su uso * Grado de satisfacción: 1, nada satisfecho, 2, poco satisfecho, 3, indiferente, 4, bastante satisfecho, y 5, muy satisfecho. ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 31

32 3.4. Sistemas e Instrumentos de Implementación y Control En segundo lugar, cabe destacar que el conjunto de sistemas e instrumentos de implementación que mayor aceptación y utilización tiene entre las empresas encuestadas se corresponde con los instrumentos de carácter contable y financiero (instrumentos de control financiero y de gestión, control presupuestario, contabilidad analítica, cuadros de mando económico-financiero, etc.), los cuales son utilizados por más del 50% de las empresas encuestadas. Con un grado de implantación menos frecuente se encuentran las herramientas de carácter comercial, productivo y de dirección general (cuadros de mando comercial y productivos, indicadores para la dirección por objetivos, costes por actividades, estudios de mercado ) que son utilizados por un porcentaje de empresas que varía entre el 30 y el 50%. Las empresas participantes en el estudio declaran un moderado grado de satisfacción en lo relativo al uso y utilidad de los instrumentos anteriormente analizados, pues la valoración mínima asignada al peor valorado se sitúa en 3,5 sobre una escala de 1 (nada satisfecho) a 5 (totalmente satisfecho), siendo el 3 el valor que indicaría una valoración de indiferencia. La herramienta que recibe una valoración más elevada en cuanto a satisfacción es el cuadro de mando económico-financiero, con un valor de 4,11 sobre un máximo de 5 (totalmente satisfecho)!! Por cuanto respecta al análisis del uso de estas herramientas en función del carácter industrial o de servicios de las empresas participantes, se observa, un vez más, que las empresas de servicios son más proclives a la utilización de instrumentos formales para planificar y controlar sus actividades (véase que la línea que indica la diferencia de uso entre las empresas industriales y de servicios en la figura 3.7 muestra un mayor uso entre las empresas de servicios en 12 de los 17 instrumentos considerados). ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 32

33 3.4. Sistemas e Instrumentos de Implementación y Control Figura 3.7. Uso de los instrumentos de implementación por sectores de actividad* Industria Servicios Diferencia Cuadro de mando de producción Cuadro de mando de I+D 0 Informes parciales Costes y gestión por actividades (ABC/AB) Cuadro de mando integral (Balance Scorecard) Cuadro de mando comercial Cuadro de mando de logística Evaluaciones de consultores Cuadro de mando de recursos humanos Control financiero y de gestión Estudios de mercado Cuadro de mando económico-financiero Auditorías internas Contabilidad analítica Manuales de normas y procedimientos Control presupuestario Indicadores típicos de la dirección por objetivos % de empresas que lo utiliz ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN Diferencia entre sectore * Los porcentajes de utilización (expresados mediante los gráficos de barras) aparecen valorados en el eje de la izquierda. Las diferencias de utilización entre las empresas industriales y las de servicios (línea decreciente) se miden mediante la escala situada a la derecha del gráfico

34 3.4. Sistemas e Instrumentos de Implementación y Control En cuanto al estudio del grado de utilización de las herramientas o instrumentos de gestión en función del tamaño de las empresas, destaca que los informes de carácter parcial son utilizados por un porcentaje muy elevado de empresas (en todos los casos supera el 70%). En la misma línea, se observa una elevada aceptación de las herramientas de control financiero y de gestión, utilizadas por un 56,1% de las empresas pequeñas entre 20 y 50 empleados y por más del 70% en el resto de empresas por tamaños (cuadro 3.12). * La tabla está ordenada según la diferencia existente entre el grado de utilización de estas herramientas en las empresas más grandes y las más pequeñas. ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 34

35 Responsabilidades en la Obtención y Transmisión de Información Un aspecto que resulta clave en la gestión empresarial es el de la asignación de responsabilidades en la captación, puesta a disposición y transmisión de la información necesaria para cada puesto de trabajo. Para el conjunto de la muestra indica que: Mayoritariamente, las empresas asignan generalmente esta responsabilidad a los encargados de cada área o departamento de la empresa (66,9% de los casos), sin llegar a descentralizar esta tarea a personas de niveles jerárquicos inferiores en cada área (sólo un 5,3% de las empresas lo hacen) lo cual puede ser un indicador de la importancia concedida a esta función. El segundo criterio más utilizado entre las empresas encuestadas, con el 27,8% de frecuencia observada, consiste en la creación de un puesto de trabajo o de un departamento que se responsabiliza expresamente de captar la información necesaria y transmitirla a la persona o personas que la necesitan para la realización de sus actividades. Cabe señalar, además, que ninguna de las empresas participantes declara externalizar esta función. El cuadro 3.13 contiene los resultados comentados en este párrafo. El análisis por sectores de actividad proporciona algunos matices a lo expresado para el conjunto de la muestra (cuadro 3.14). Así, por ejemplo, el uso de puestos o unidades encargadas expresamente de proveer la información necesaria a cada usuario es relativamente más alto entre las empresas del sector servicios (38,1%) que entre las empresas industriales (23,2%). Obviamente, esto conlleva el efecto contrario en el caso de la asignación de la responsabilidad de obtención, tratamiento y transmisión de la información a los encargados de cada departamento de la empresa, perspectiva más utilizada entre las empresas de carácter industrial (70,7%) que entre las de servicios (59,5%). ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 35

36 Responsabilidades en la Obtención y Transmisión de Información El modo en que se organizan las actividades de obtención y transmisión de la información no parece tener relación con el tamaño de las empresas, pues no se observan diferencias notables en las prácticas utilizadas entre las empresas con diferente número de empleados ni entre las empresas con diferentes niveles de facturación. Cuadro Responsabilidad en la obtención y transmisión de la información en la empresa Cuadro Responsabilidad en la obtención y transmisión de la información en la empresa por sectores de actividad ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 36

37 Sistemas Informáticos y Físicos para la Gestión de la Información En cuanto a los soportes utilizados para gestionar la información (tanto de carácter informático como manual), destacan fundamentalmente los programas tradicionales de gestión operativa. Cuadro Utilización de herramientas y sistemas de gestión de la información y nivel de satisfacción * Grado de satisfacción: 1, nada satisfecho, 2, poco satisfecho, 3, indiferente, 4, bastante satisfecho, y 5, muy satisfecho. ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 37

38 Sistemas Informáticos y Físicos para la Gestión de la Información Los sistemas y herramientas que gestionan de modo integrado la información empresarial (ERP, CRM, etc.), los de carácter más innovador (gestión del conocimiento), así como los dedicados a la obtención y tratamiento de información poco estructurada (sistemas de vigilancia de la competencia y EIS) son utilizados en mucha menor medida. Las empresas participantes en este estudio se muestran moderadamente satisfechas con estos sistemas de gestión. La valoración media del nivel de satisfacción declarado con relación a los mismos se sitúa en torno al 3,75 sobre una escala de 1, nada satisfecho a 5, totalmente satisfecho. La comparación del grado de utilización de estos sistemas y herramientas entre las empresas industriales y las empresas de servicios muestra algunas diferencias interesantes. En términos relativos, los sistemas de venta portátiles (terminales), las redes internas o intranets, los sistemas de contabilidad analítica o algunos sistemas integrados de información (ERP económico-financieros), se encuentran más implantados en las empresas de servicios que en las industriales, alcanzando en algunos casos diferencias superiores a 20 puntos porcentuales (figura 3.8.). Se observa una mayor frecuencia de utilización de sistemas relacionados con las actividades comerciales y el seguimiento integral de las relaciones con los clientes (CRM y ERP comercial), así como de las herramientas para la gestión de los recursos humanos en estas empresas. Estos últimos sistemas reflejan la importancia crucial que, en las empresas de servicios, tienen las personas que prestan el servicio y la interacción con los clientes para la adaptación del servicio a sus necesidades. ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 38

39 Sistemas Informáticos y Físicos para la Gestión de la Información Figura 3.8. Uso de herramientas y sistemas de gestión de la información por sector de actividad* In dustria Serv icio s Diferencia Programas de gestión de almacén 0 ERP de Producción Programas de gestión de tesorería y ERP Integrado (tres o más funciones) Programas de gestión de nóminas ERP de Logística Sistemas de información de costes de la EIS/MIS (Executive Inf. System- Programas de contabilidad financiera o Gestión del conocimiento-gestión Programas de facturación ERP de Recursos Humanos Gestión del conocimiento-soluciones ERP (Enterprise Resource Planning) Sistemas de vigilancia de la competencia Programas de gestión de personal Programas de contabilidad analítica CRM (Customer Relationship ERP Económico Financiero Intranet Terminales de venta portátiles % de empresas que los utiliza ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN Diferencia entre sectores * Los porcentajes de utilización (expresados mediante los gráficos de barras) aparecen valorados en el eje de la izquierda. Las diferencias de utilización entre las empresas industriales y las de servicios (línea decreciente) se miden mediante la escala situada a la derecha del gráfico

40 Sistemas Informáticos y Físicos para la Gestión de la Información Cuando se compara la utilización de sistemas de gestión de la información entre empresas de distinto tamaño se observa la existencia de una serie de herramientas cuyo uso se incrementa de manera significativa a medida que la empresa emplea a un mayor número de personas. Entre este conjunto se encuentran lógicamente los programas de gestión de nóminas y gestión de personal, más necesarios cuando se trabaja con un mayor número de empleados. No obstante, además de estos sistemas relacionados con el número de personas, también se incrementa el uso de sistemas de contabilidad analítica, así como el uso de sistemas integradores de información (ERPs). En general, el análisis del uso de sistemas de gestión de la información en función del tamaño de las empresas muestra tendencias similares cuando se toma como referencia el número de empleados o el volumen de facturación. Un aspecto que merece la pena destacar es el uso casi exclusivo de los sistemas más innovadores de gestión del conocimiento (soluciones work-flow y gestión documental) y los sistemas de información para los directivos (EIS) por parte de las empresas de gran dimensión (más de 250 empleados o más de 51 millones de euros de facturación), aunque el uso de este tipo de sistemas es todavía muy escaso en general. Así, alrededor de un 18% de las grandes empresas declaran utilizar sistemas de gestión del conocimiento, porcentaje claramente diferente al observado entre las PYME (2% para sistemas work-flow o 10% de gestión documental). El cuadro 3.16 detalla los sistemas que, siendo utilizados por un porcentaje considerable de empresas (más del 40% de los casos), fueron los mejor valorados, tanto por las empresas industriales como por las empresas de servicios, respectivamente. ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 40

41 Sistemas Informáticos y Físicos para la Gestión de la Información En cuanto al análisis del grado de satisfacción expresado por las empresas de tamaños diferentes, cabe señalar que, tomando el número de empleados como base de la comparación, las empresas realizan valoraciones muy similares de su nivel de satisfacción. Por otro lado, cuando se toma como referencia el volumen de facturación, el grado de satisfacción declarado es decreciente a medida que las empresas tienen un mayor volumen. El cuadro 3.16 detalla los sistemas que, siendo utilizados por un porcentaje considerable de empresas (más del 40% de los casos), fueron los mejor valorados, tanto por las empresas industriales como por las empresas de servicios, respectivamente. Cuadro Satisfacción con herramientas y sistemas de gestión de la información por sector de actividad * Grado de satisfacción: 1, nada satisfecho, 2, poco satisfecho, 3, in-diferente, 4, bastante satisfecho, y 5, muy satisfecho. ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 41

42 Información Disponible por los Empleados Se analiza brevemente la valoración del nivel de información del que disponen los diferentes puestos encargados de tomar decisiones en las empresas, permitiendo evaluar hasta qué punto las empresas están logrando gestionar eficazmente la información, de modo que cada empleado disponga de la información necesaria y relevante para la realización de sus funciones. El cuadro 3.17 muestra que las empresas perciben un mayor grado de disfuncionalidades en cuanto a la disposición de información por parte de la alta dirección de la empresa que en el caso de los directivos de línea media o de los empleados de nivel operativo. La información disponible por los directivos de línea media, no se observan diferencias significativas entre empresas con características diferentes (actividad, número de empleados o volumen de facturación). Cuadro Valoración del nivel de información del que disponen los distintos niveles jerárquicos de la empresa (% vertical) ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 42

43 Información Disponible por los Empleados Profundizando, pues, en el caso de la alta dirección, las comentadas deficiencias en cuanto al nivel de información poseído se revelan con mayor intensidad en el caso de las empresas más pequeñas (entre 20 y 50 empleados). Cuadro Valoración del nivel de información relevante del que dispone la alta dirección de la empresa por número de empleados Por último, centrando la atención en el nivel de información disponible por parte de los empleados de nivel operativo, es destacable el hecho de que las empresas de mediana dimensión parecen lograr una gestión más eficaz de la información en este nivel jerárquico. Cuadro Valoración del nivel de información relevante del que disponen los empleados de nivel operativo por número de empleados ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 43

44 INDICE Presentación de la Investigación Objetivos, Metodología y Descripción de la Muestra Análisis Descriptivo 3.1 Documentos de Planificación 3.2 Herramientas de Diagnóstico 3.3 Recurso a la Consultoría 3.4 Sistemas e Instrumentos de Implementación y Control Comentarios Finales ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 44

45 4. Comentarios Finales Falta de visión a largo plazo de las empresas encuestadas, pese a ser una muestra de empresas sesgada hacia las más proactivas. En efecto, sorprende ver el corto horizonte de planificación que, en general, se utiliza en la mayor parte de documentos de planificación; documentos que, al menos teóricamente, requieren de un mayor plazo para concretar la estrategia de la empresa. Falta de correspondencia entre los documentos de planificación utilizados y las herramientas de diagnóstico necesarias para su elaboración, lo cual ha generado varias interrogantes. La primera y más importante es la presumible falta de rigor en la elaboración de los documentos de planificación utilizados. Seguramente, éstos se están empleando en las empresas sin el método y rigor imprescindibles para que sus efectos sobre los resultados empresariales sean máximos. Esta tesis es congruente con los hallazgos relacionados con las causas de la no utilización, cuya principal razón es la realización informal. Es de presumir, a la vista de la falta de correspondencia y la evidencia de que la primera causa para no tener el documento es tenerlo, pero de manera informal, que muchas respuestas se han situado en un terreno intermedio entre tenerlo con rigor y método, y tenerlo de manera informal. Desgraciadamente, el cuestionario no ha podido captar este matiz de forma mensurable. Otras interrogantes abiertas aluden a la falta de comprensión de las preguntas realizadas en el cuestionario, la equivocación al marcar las respuestas o la mentira; cuestiones que deben quedar apartadas por la regularidad observada en los datos y las cautelas establecidas en el proceso (pretest). No obstante, algún caso ha podido participar de estos problemas. ESTRATEGIA, BUSINESS INTELLIGENCE, FINANZAS Y CONTROL DE GESTIÓN 45

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