18 de julio de Respondiendo al desafío: FEEDBACK 360º

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1 18 de julio de 2010 Respondiendo al desafío: FEEDBACK 360º

2 Contenidos Introducción... 3 Por qué establecer un Proceso de Feedback 360º?... 4 Para qué un Feedback 360º en mi Modelo de competencias?... 5 Cómo ha de ser un Feedback 360º?... 6 Comunicando el nacimiento del Proceso Feedback 360º: Garantizando el funcionamiento de las competencias Cuándo se ha de realizar un Programa de Feedback 360º? Cuánto tiempo toma en cada ocasión?... 9 Quién ha de participar y cómo se ha de incluir en el Programa de Feedback 360º? Administración del Proceso: Informe La entrevista y el seguimiento Feedback 360º. Sí o sí?

3 Introducción Mi empresa ha de ser ágil, coherente, necesito a las personas adecuadas en el puesto correcto, hemos de alcanzar los objetivos. Es todo un desafío. Sé que todo depende de las decisiones que hemos de tomar. Seguro que Vd. está en una disyuntiva como esta o similar a ella. La respuesta sabe que está en las personas y sus competencias. Pero Cómo hacer funcionar mi modelo de competencias? Cada día son más las organizaciones empresariales que optan por modelos de Feedback 360º a la hora de dar respuesta a una gran parte de las necesidades nacidas de su Modelo de competencias. Como muestra y garantía de nuestro saber hacer y a la hora de que Vd. pueda sopesar el gran valor del presente documento, considere que son más de medio millón las personas que emplean cada año alguno de los modelos desarrollados por ETS para la realización de programas de Feedback 360º. Estos modelos se están empleando tanto: para la gestión de todo lo relacionado con el desarrollo profesional de los participantes, como herramienta de extraordinaria utilidad para la interiorización de valores, la gestión del modelo de liderazgo o como fórmula para la realización de la evaluación del propio desempeño. Y dado el carácter nuclear de las cuestiones planteadas, la consecuencia fundamental y la idea central que Vd. no debe olvidar es que necesita, y esa es nuestra garantía, que el Programa de Feedback 360º que Vd. plantearía ha de ser exactamente el Programa de Feedback 360º que se va a desarrollar.

4 Por qué establecer un Proceso de Feedback 360º? Está generalmente extendida y aceptada la idea de que el mejor modelo que se puede incorporar a un sistema de gestión por competencias ha de incorporar total o parcialmente un Proceso de Feedback 360º. Nace esta realidad de la propia naturaleza de la definición de competencia, esto es, aquel conjunto de capacidades, conocimientos, actitudes y aptitudes necesarias para el buen desarrollo de un rol en un determinado puesto de trabajo. Por lo tanto, son las personas que rodean al ocupante del puesto de trabajo quienes han de ofrecer la información necesaria para que éste pueda tener una respuesta realista sobre cómo ocupa efectivamente el citado puesto. Y esto implica que es necesario desarrollar un sistema que permita que las personas que han de participar en este proceso lo hagan con plenas garantías. Para garantizar el éxito de un Proceso de Feedback 360º se ha de garantizar: la seguridad, la confidencialidad y la usabilidad. Una fórmula de Feedback multifuente, como el realizado a 360º, garantizará la mejor comprensión y evaluación sobre cómo se están desarrollando las tareas y funciones de un determinado puesto ya que, específicamente, el Feedback 360º trata de confrontar la definición de las competencias requeridas por el perfil del puesto de trabajo ocupado con la explicitación que de hecho hace el ocupante del puesto. Es básico entender por tanto que un trabajador será tanto más valioso para la organización cuanto más se adecúe con la definición de competencias establecidas para su puesto. Que cada trabajador responda a las competencias de su puesto será la mejor garantía del logro de los objetivos de la empresa.

5 Para qué un Feedback 360º en mi Modelo de competencias? Engranar las citadas competencias en la organización es, a menudo, una tarea ardua y compleja. El Feedback 360º ya ha demostrado que es una herramienta que puede emplearse para dar la mejor respuesta a muchas de las cuestiones que se plantea el responsable de recursos humanos a la hora de obtener respuestas sobre si realmente se está dando la articulación de las citadas competencias con la empresa. Las competencias se plasman en la definición del puesto de trabajo, y valorar y evaluar cómo el trabajador desarrolla su trabajo con respecto a las competencias exigidas, exige que sea valorada su conducta durante un periodo de tiempo relativamente extenso, con respecto al trabajo desarrollado efectivamente en el puesto y por personas que dispongan de elementos de juicio al respecto. ETS desarrolla los sistemas a medida de las necesidades de cada cliente y no plantea modelos que no sean realistas y consistentes. Eso hace que los sistemas de Feedback 360º respondan a los criterios de excelencia necesarios para garantizar resultados y responder al desafío.

6 Cómo ha de ser un Feedback 360º? Para dar respuesta a las necesidades planteadas por este proceso, es necesario que sea ordenado, generalizado y sistematizado. Estas tres exigencias, especialmente si se dan en una organización de tamaño medio o grande, implican por su naturaleza la existencia de una tecnología adecuada y un método garantizado: el empleo de cuestionarios. El cuestionario es el mejor método posible y ha de ser sencillo, comprensible y adecuado. Sencillo porque no debe suponer un esfuerzo suplementario extraordinario. Además los cuestionarios complejos en su construcción o contenido implican, especialmente cuando el participante suele tener que responder a un alto número de ellos, un exceso de carga de trabajo que suele revertir en respuestas ofrecidas sin la atención necesaria o, incluso, la no respuesta del mismo. Comprensible porque es imprescindible que la persona que responda sea capaz de entender aquello sobre lo que se le pregunta y, además, que todos los implicados comprendan las cuestiones en el mismo sentido ya que de no ser así, se estarían evaluando cosas diferentes empleando categorías iguales. Adecuado porque no se puede plantear un cuestionario que no responda a la realidad del puesto ocupado. Así pues, aquí observamos dos de las claves fundamentales para desarrollar adecuadamente el proceso: Una adecuada definición de las competencias requeridas por el puesto. Una adecuada formulación del cuestionario conforme a las competencias definidas. Una vez garantizada que las competencias del puesto están bien definidas y que el cuestionario está correctamente construido, sólo queda comprobar que encaja con el propósito general del Feedback, que habitualmente podemos encontrar orientado hacia dos grandes y diferentes grupos de objetivos: Servir como fuente de información para el desarrollo profesional del sujeto. Ser una fórmula para evaluar al personal con respecto a sus competencias.

7 Comunicando el nacimiento del Proceso. El Feedback es una herramienta con la que podemos responder a diferentes finalidades. Que el participante tenga claro cuál es la finalidad de la misma es importante para su éxito ya que, por ejemplo, si entiende que es una fórmula de evaluación de la que se desprenderán acciones que afectaran a su carrera profesional o su salario y, en realidad, se encuentra en un modelo orientado hacia su desarrollo y formación profesional, se puede generar una frustración que implicará un desapego hacia el proceso y una frustración con respecto al mismo que podría desembocar en un rechazo por considerarlo como inútil. A este respecto, cabe señalar que es muy importante que la Alta Dirección haga muy visible su apoyo al Proceso de Feedback, siendo absolutamente deseable que sea la primera en ser partícipe del mismo. Así pues, la comunicación con respecto a los fines últimos del proceso es tan importante como la construcción del propio proceso.

8 Feedback 360º: Garantizando el funcionamiento de las competencias. Un proceso de Feedback 360º con un modelo de competencias correctamente articulado, definido en sus fines, especificado en todos aquellos puestos incluidos en el modelo, empleando un cuestionario adecuado y hecho público y comunicado adecuadamente es una garantía para la empresa a la hora de responder al desafío planteado. Como respuesta ante esto, la garantía ofrecida por la realización correcta de un Feedback 360º es doble: Por una lado ofrece una gran seguridad organizativa ya que ofrece una visión realista sobre cómo está cada uno de los participantes con respecto a las competencias asignadas a su rol, lo que permite a la compañía conocer en todo momento cómo está cada uno de los trabajadores con respecto al puesto. Esto es fundamental ya que el puesto ha sido definido y articulado en el seno de la organización para garantizar el cumplimiento de los objetivos corporativos. Por otro ofrece una gran seguridad individual ya que permite conocer a cada participante una valoración objetiva de su labor como ocupante de un determinado rol, especialmente ofreciéndole la posibilidad de comparar diferentes perspectivas: o La visión propia, o la visión de su responsable, o la visión de sus colegas o y la visión de sus colaboradores. La riqueza de la información ofrecida es impresionante y muy válida a la hora de tomar decisiones con respecto a modificar y perfilar conocimientos, habilidades y conductas que permitan adecuarse al rol desempeñado. Así pues, de la implicación necesaria por parte de las personas, deducimos que es fundamental acertar con aquellos que han de involucrarse en un Feedback 360º, en todos sus niveles y categorías. La participación de todas estas personas es imprescindible: Cómo saber si una persona tiene un gran sentido del trabajo en equipo si no se le pregunta a su equipo? Podemos fiarnos de las dotes de comunicación de una persona basándonos tan sólo en la opinión de su responsable? Es el líder que buscamos para su gente? Si se ha respondido correctamente a las exigencias hasta ahora planteadas, podemos tener la confianza de estar realizando correctamente el proceso. Nos hemos centrado hasta ahora exclusivamente en la forma, ha llegado el momento de analizar el mejor momento para la realización de un Feedback 360º y la duración del mismo.

9 Cuándo se ha de realizar un Programa de Feedback 360º? Cuánto tiempo toma en cada ocasión? Como hemos visto, un Programa de Feedback 360º es una herramienta que permite responder a diferentes necesidades de la organización. Ya hemos visto, a grandes rasgos, que sirven para la evaluación del trabajador y como soporte para la gestión de su desarrollo profesional. La estructura básica hasta ahora definida, esto es, hacer llegar los cuestionarios adecuados a cada persona involucrada se habrá de desarrollar en el momento adecuado. Cada empresa tiene un momento adecuado diferente, así, por ejemplo, una organización descentralizada y en la que la estructura interna de la misma viene definida más por los proyectos realizados y no por la secuencia de tiempo transcurrido, se puede considerar adecuado que se lance un proceso de Feedback 360º una vez un proyecto haya sido finalizado o se haya cumplido una fase importante del mismo. También dependerá mucho del fin último del propio programa, así si está centrado en el desarrollo profesional es interesante que no coincida con el momento en el que se comunican los resultados salariales ya que esto podría incidir sobremanera en las respuestas ofrecidas y sesgaría la totalidad del propio proceso.

10 No obstante, es común en España que las empresas estructuren su funcionamiento con respecto a un año natural, esto es, al cierre del ejercicio es cuando se considera óptimo desarrollar el proceso de Feedback 360º. Esto es adecuado siempre que en ese lapso temporal las personas implicadas tengan el tiempo suficiente para poder ocuparse de ofrecer respuestas a los diferentes cuestionarios. No olvidemos que es muy habitual que un participante tenga que responder a más de un cuestionario (además de su autoevaluación es usual que tenga otros como responsable jerárquico, colega o subordinado). Esto supone una exigencia de tiempo y esfuerzo que el responsable de recursos humanos no puede olvidar. La extensión temporal de este proceso también ha de tomarse en consideración. No hay una definición exacta de la duración del mismo, pero orientativamente podemos establecer que el proceso no debería extenderse más allá de tres semanas, incluyendo en esta cifra que la primera semana se reservaría para la selección de evaluadores y la aprobación de las listas (si fueran necesarias ambas acciones). Inmediatamente después, se pondrían a disposición de los evaluados, responsables jerárquicos y de recursos humanos de los correspondientes informes. Es el momento de centrarnos en quién ha de participar y cómo incluirlos en el programa. Quién ha de participar y cómo se ha de incluir en el Programa de Feedback 360º? No hay una respuesta única en el número de participantes de cada categoría siempre que sea un número manejable, y tampoco con respecto al número de categorías, aunque se considera lo normal la presencia de una autoevaluación y las evaluaciones de jefe, subordinados y colegas. Tampoco en la fórmula para seleccionar a los evaluadores, especialmente en las categorías de subordinados y colegas, aunque en las compañías se está comenzando a apostar claramente por dotar a sus trabajadores con el mayor grado de autonomía posible y acercando la toma de decisiones a los niveles jerárquicos inferiores, haciendo a los trabajadores propietarios de los procesos que les afectan. No existen reglas fijas sobre quienes son las personas que han de recibir Feedback por parte de los miembros de sus equipos. Con carácter general podemos establecer como guía que las personas susceptibles de ser incluidas en un programa de este tipo son aquellas que en su rol tienen responsabilidades sobre otras personas y que tienen definido su perfil profesional en un mapa de competencias o un marco asimilable a las mismas.

11 Ya hemos mencionado que a estas personas se les ofrece Feedback por parte de su equipo, articulado este en torno a una serie de categorías que permitan ofrecer una adecuada información y que garanticen la confidencialidad de las mismas. No existe una única adecuación pero, desde luego, es común establecer una Autoevaluación, Jefe, Colegas y Subordinados, siendo cada vez más común que aparezcan otros añadidos, como por ejemplo Clientes. Sobre cómo se incluyen en el Proceso las personas que van a recibir Feedback hay varias respuestas. Puede que sean determinados Responsables de la propia organización los que definan los grupos que han de ser evaluados y realicen la carga de los datos necesarios, por ejemplo. ETS sabe que esta es una parte fundamental para el desarrollo del proceso con éxito, por ello presta especial atención a la Administración del Proceso.

12 Administración del Proceso: Definir quién ha de hacer qué en cada momento es importante. Hasta ahora no nos hemos ocupado de la manera de administrar una herramienta como esta. En un primer momento, un Proceso de Feedback 360º tiene un paso clave a la hora de definir quién y cómo participa y eso dependerá de la complejidad de la empresa, de la complejidad del Proceso y de la capacidad y flexibilidad de la propia herramienta. No hay dos procesos iguales pero a modo de ejemplo podemos considerar las etapas siguientes: 1. Selección de participantes. Es habitual que las personas que van a recibir y ofrecer Feedback sean cargadas en la herramienta con la que se va a realizar el Proceso con anterioridad al lanzamiento del mismo. Esto puede ser realizado mediante diferentes mecanismos que van desde la creación de un interface para realizar volcados periódicos desde las bases de datos de empleados hasta la captura mediante una hoja Excel. 2. Identificación de las categorías. Hay empresas que tienen perfectamente definido quién es quién en cada proceso. Otras simplemente permiten que sus responsables definan quién y cuándo van a recibir Feedack. Lo más habitual es que una vez definido quién va a ser evaluado sea éste quien escoja a aquellas personas que van a ofrecerle el Feedback, esto es así porque él es quien mejor sabe si ha trabajado o no con un determinado colega o colaborador en el periodo de tiempo evaluado. 3. Aprobación de listas. Con las elecciones realizadas por los evaluados se configuran las listas de evaluadores. Hay empresas que no filtran las mismas mientras que otras plantean que sea necesaria la aprobación por parte de un responsable, un gestor o por recursos humanos. 4. Una vez las listas se consideran definitivas se procede al envío de las invitaciones para iniciar el proceso. La Administración del Proceso no termina aquí. Podemos entenderla como la parte de la herramienta que permitirá realizar, si fuera necesario, todas aquellas tareas implicadas para que todo se realice conforme a lo que se había planificado. Esto implica, por ejemplo el envió de aquellos s y recordatorios que no se realicen automáticamente, la gestión de las altas y bajas, correcciones en los datos, modificación de fechas, etc. Estará activa durante las dos semanas en las que los participantes están respondiendo a los cuestionarios y también a la hora de la puesta a disposición de los Informes o, incluso, más allá en los casos en los que se realicen actividades de seguimiento o cuando los gestores de la herramienta hayan establecido la necesidad de emplearla como herramienta para la generación de informes grupales, competenciales, sectoriales, etc.

13 Informe. Una vez finalizado el Proceso, llega el momento de la puesta a disposición de los informes. Lo más usual es que el Informe sea puesto a disposición tanto del Evaluado como de su Jefe, aunque es muy habitual que también tengan acceso recursos humanos, coachers y otros. Esto dependerá de la naturaleza y del fin mismo ya que puede ser imprescindible la participación de todas estas personas, especialmente si después se toma en consideración los resultados para la programación de actividades de formación, el desarrollo profesional o la carrera. El contenido del Informe tiene que ser exhaustivo, accesible y comprensible. Es normal ofrecer los resultados tanto de las cuestiones individuales como los resultados agrupados por competencias. La transparencia de los resultados es importante, las medias y conclusiones mostradas en el informe han de estar justificadas si es que se ha empleado algún método para su cálculo, especialmente si el cálculo no es fácilmente comprensible para quien recibe el informe. Es muy útil ofrecer una referencia con la que comparar los resultados alcanzados. Esta puede ser tanto una media realizada con los resultados de la organización, con los de su categoría profesional, su equipo, la puntuación esperada en su puesto, etc. Desde luego es imprescindible continuar garantizando la confidencialidad, por ello se ofrecerán siempre agrupadas las respuestas de sus colegas y colaboradores. Este podría ser el punto final, pero la práctica común es la de establecer un paso más, un paso que aunque en sentido estricto no está dentro del Feedback 360º es habitual, nos referimos a la entrevista y el seguimiento.

14 La entrevista y el seguimiento. Ha quedado perfectamente establecido que el Feedback 360º es un hito dentro del desarrollo de la actividad profesional de los miembros de una organización. Lo que realmente se está mostrando eficaz es que este hito no quede como una acción aislada en el tiempo, sino que sea un referente con el que trabajar hasta el siguiente Proceso. Esto se logra mediante un mecanismo sencillo y útil: la realización de una entrevista entre el superior jerárquico y el evaluado. Son muchos los aspectos que se pueden ocupar en esta entrevista. Basándose en el informe se pueden comentar las razones de determinado resultado cuantitativo y aclarar aquellos aspectos que pudieran ser objeto de malentendido en el caso de que no se diera esta oportunidad de comentarlo cara a cara. Más aún, puede crearse un apartado en la Herramienta del Proceso en la que ambos podrían consignar cuales serían los objetivos de ambos para el siguiente periodo temporal, así como establecer acciones formativas, compromisos de mejora o cualquier otro campo que se considere útil. Es así como se puede crear un Plan de Desarrollo realmente útil y de una manera personalizada y sencilla, ya que incluso desde recursos humanos se pueden establecer recomendaciones y conclusiones genéricas con respecto a resultados y objetivos. Una vez establecido, nada más sencillo que desarrollar una serie de acciones o de reuniones de seguimiento con las que garantizar que el Plan de Desarrollo se va cumpliendo. Esta es la mejor manera de mantener un constante ejercicio de rigor con respecto a la Formación, Desarrollo y Carrera Profesional de todos y cada uno de los miembros de nuestra empresa.

15 Feedback 360º. Sí o sí? El Feedback 360º es la respuesta a un número muy elevado de necesidades planteadas por el desarrollo competencial de una organización, de unas personas. Conocer por qué quiere desarrollar un modelo de competencias es la pregunta que tiene que responder en primer lugar una persona con responsabilidades organizativas. Si la respuesta incluye cuestiones relativas a cómo se ejerce la comunicación, el liderazgo, el trabajo en equipo, la gestión de la carrera profesional, la formación y desarrollo de personas puede estar seguro que la herramienta que va a ser imprescindible es un Feedback 360º. Si la respuesta incluye cuestiones relativas a cómo quiere que se ejerza la comunicación, el liderazgo, el trabajo en equipo, la gestión de la carrera profesional, la formación y desarrollo de personas puede estar seguro que la herramienta que va a ser imprescindible es un Feedback 360º. Si la respuesta incluye que Vd. quiere ser capaz de dar el soporte adecuado a cada persona y tomar decisiones con la menor incertidumbre posible, puede estar seguro que la herramienta que va a ser imprescindible es un Feedback 360º. Porque comunicar, liderar, trabajar en equipo, gestionar la carrera profesional, la formación y el desarrollo implica siempre a más de una persona, afecta al equipo en el que cada persona trabaja y a su entorno más inmediato. La solución más evidente es a menudo la única solución.

16 Expert Training Systems SL Glorieta de Ruiz Giménez, 7 6A Madrid España Tel: +34 (91) Tel. +34 (91) El contenido de este documento es copyright y propiedad de Expert Training Systems plc.

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