El valor de la Estrategia/Planificación y Dirección Estratégica

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1 El valor de la Estrategia/Planificación y Dirección Estratégica Programa de Desarrollo en Gestión Empresarial Año de realización: PROFESOR Miguel Fernández-Rañada

2 Índice 1. Que es estrategia 2. Estrategia y efectividad operativa 3. La estrategia Es importante? 4. Barreras a la estrategia 5. El proceso estratégico 2

3 1. Estrategia es Lo que una organización hace para crear y mantener ventajas competitivas Muchas empresas siguen una estrategia aunque esta este implícita en la cabeza de sus lideres y en el modo de actuar de la misma 3

4 1. Ventaja competitiva Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición superior Es decir, posee características que no tiene otra ó que esta las tiene pero a un nivel inferior La vía por la que se alcanzan se llama estrategia competitiva 4

5 3. Ventaja competitiva El mantenimiento de las ventajas depende de tres factores 1. Existencia de barreras a la imitación; obstáculos que impiden su fácil copia 2. Capacidad de los competidores para imitarla y /o la de introducir innovaciones para eliminarla 3. Dinamismo de la industria; mas cambios, menor ciclo de vida del producto 5

6 1. La Estrategia implica Crear una posición de valor única y valiosa que diferencia a la organización de cualquier otra; Implica el uso de un conjunto diferente de actividades Hacer concesiones, elegir entre alternativas, al competir y en decidir que se hace y por lo tanto que no se hace 6

7 Esta diferenciación se produce: en las actividades que escogemos ejecutar y/o en como las ejecutamos Por lo tanto las actividades son la base de la ventaja competitiva. La esencia de la estrategia es elegir ejecutar actividades diferentes a las de los competidores Estrategia consiste en descubrir como ser únicos, exclusivos y singulares

8 Índice 1. Que es estrategia 2. Estrategia y efectividad operativa 3. La estrategia Es importante? 4. Barreras a la estrategia 5. El proceso estratégico 8

9 2. Estrategia y Efectividad Operativa Las diferencias en costes/ precios derivan de las actividades necesarias para crear/producir/ vender y entregar un producto La ventaja en coste proviene de ejecutar mas eficientemente que sus competidores dichas actividades EFICACIA OPERATIVA: ejecutar mejor que los competidores actividades similares. ro

10 2. Estrategia y Efectividad Operativa La mejora constante en la eficacia operativa es necesaria pero no suficiente para mantener un rendimiento superior por que pocas veces puede esa ventaja ser mantenida a largo plazo Por que no es suficiente? 10

11 2. Estrategia y Efectividad Operativa No es suficiente por Las ganancias de productividad cuando se generalizan, se trasladan a clientes / proveedores y no se retienen en beneficios superiores A través de los consultores, la externalizacion etc. las compañías son cada vez mas parecidas (rápida difusión de las mejores practicas) y la estrategia operativa converge 11

12 Índice 1. Que es estrategia 2. Estrategia y efectividad operativa 3. La estrategia Es importante? 4. Barreras a la estrategia 5. El proceso estratégico 12

13 3. Dos modos de competir Para modificar tu participación en la estructura de un sector 1. Redistribuir el pastel 2. Ampliar el pastel

14 3. Dos modos de competir Para modificar tu participación 1. Redistribuir el pastel Cambiando el poder de negociación relativo y alterando con ello el reparto de beneficios entre los participantes 14

15 3. Competencia destructiva Este modo de competir es de suma cero Cuando las ganancias de una empresa son a costa de los demás, en realidad son pocos los verdaderos ganadores Cuando se compite con las mismas armas (eficiencia operativa) se acaba actuando en precios, creando nuevas tensiones en costes y comprometiendo la capacidad de invertir a largo plazo en el negocio 15

16 Competencia destructiva hay una única forma de competir las empresas se imitan oferta homogénea de productos y servicios presión en precios y márgenes ganancias a costa de.. 16

17 3. Dos modos de competir 1. Redistribuir el pastel Cambiando el poder de negociación relativo y alterando con ello el reparto de beneficios entre los participantes 2. Ampliar el pastel Ampliando el tamaño/ el valor creado por el sector 17

18 3. Competencia estratégica Significa la elección deliberada de un conjunto diferente (mezcla ) de actividades que permiten entregar a los clientes: Una propuesta de valor única La competencia estratégica es de suma positiva; Amplia el mercado al tiempo que aumenta la satisfacción de los clientes 18

19 Competencia estratégica formas distintas de competir + variedad oferta + innovación en el mercado éxito con distintas necesidades y / o clientes amplia el tamaño del mercado 19

20 Competencia destructiva Competencia estratégica hay una única forma de competir se imitan oferta de P/S homogénea presión en precios ganancias a costa de.. formas distintas de competir + variedad oferta + innovación éxito con distintas necesidades y / o clientes amplia el mercado 20

21 Ejemplos de Posicionamiento Estratégico BMW PROPUESTA DE VALOR ACTIVIDADES DIFERENCIADORAS 21

22 Ejemplos de Posicionamiento Estratégico BMW PROPUESTA DE VALOR Automóviles personalizados, deportivos, de alto rendimiento e ingeniería avanzada, con precio elevado ACTIVIDADES DIFERENCIADORAS diseño de conducción activa diseño con autonomía para fomentar creatividad una única marca global marketing no tradicional, centrado en la marca fabrica para personalización (automatización selectiva) equipo de carreras 22

23 Ejemplos de Posicionamiento Estratégico Southwets Airlines ( el ROIC de 13,1% con media del sector de 6,7%) Que ofrece: 23

24 Ejemplos de Posicionamiento Estratégico Southwets Airlines ( el ROIC de 13,1% con media del sector de 6,7%) Que ofrece: - vuelos cortos - bajo precio - seguridad - servicio directo entre ciudades de tamaño mediano - aeropuertos secundarios en grandes ciudades - vuelos frecuentes - clientes: negocio, familias y estudiantes sensibles al precio 24

25 Ejemplos de Posicionamiento Estratégico Southwets Airlines Características: - estancia en el gate de solo 15 minutos - no reserva asientos - no hay comida ni servicios premiun - no transferencia de equipaje - ticketing automático - flota estándar ( B-737) 25

26 Ejemplos de Posicionamiento Estratégico Southwets Airlines Renuncia a (trade-off) - volar a todas partes a través de conexiones - servicio a bordo completo - coordinación de horarios - sistema de hub and spoke en los mayores aeropuertos - transferencia de equipajes - vuelos larga distancia 26

27 Índice 1. Que es estrategia 2. Estrategia y efectividad operativa 3. La estrategia Es importante? 4. Barreras a la estrategia 5. El proceso estratégico 27

28 4. Barreras a la estrategia el saber convencional del sector lleva a todas las empresas a seguir las mismas practicas el outsourcing a proveedores da lugar a inputs homogéneos los convenios laborales, que limitan las formas de configurar las actividades los analistas bursátiles, que presionan por la emulación de las empresas de éxito 28

29 4. Barreras a la estrategia el deseo de crecer, que lleva a ampliar la oferta y por lo tanto puede socavar la unicidad estratégica la introducción de tecnologías tales como ERP y CRM da lugar a estandarizar las actividades/procesos confundir servicio al cliente con cubrir todas sus necesidades centrarse en las mejores practicas, que es un camino mas fácil que mantener una estrategia 29

30 Índice 1. Que es estrategia 2. Estrategia y efectividad operativa 3. La estrategia Es importante? 4. Barreras a la estrategia 5. El proceso estratégico 30

31 5. El proceso estratégico No es el resultado de una inspiración sino del riguroso estudio de los procesos de negocio en la empresa y un detallado plan de implantación 31

32 5. El proceso estratégico Las estrategias de éxito son el resultado del proceso estratégico? En el mundo cambiante de hoy en día, el proceso estratégico es aun valido? Como crea valor al directivo de línea? 32

33 5. Formulación estratégica formal Busca eliminar la incertidumbre Espera que se aclaren los fines Prepara el plan de acción Se apoya en la alta dirección El papel de la audiencia es pasivo El plan perfecto y ejecución de acuerdo a él 33

34 La secuencia es : Preparados, listos, fuego Prepare, planifique y actué 34

35 La planificación estratégica Entorno interno/ externo Objetivos estratégicos Elaboración Estrategias/ factibilidad Programas/ presupuestos Implantación y feedback Valores Visión Misión Evaluación y aprobación 35

36 5. El Proceso Estratégico Hemos identificado 3 procesos clave, altamente relacionados, en la dirección estratégica 1. EL ANALISIS ESTRATEGICO 2. LA FORMULACION ESTRATEGICA 3. LA IMPLANTACION ESTRATEGICA 36

37 5. Formulación estratégica improvisada La experiencia demuestra que la estrategia puede surgir de la acción antes de que exista un claro intento estratégico R. Moss Kanter 37

38 5. El proceso estratégico La planificación y la improvisación son realmente incompatibles? la respuesta es NO La filosofía de la Y hacer esto y esto otro y abandonar la filosofía de la O, esto ó aquello 38

39 5. Formulación estratégica improvisada Se mueve deprisa Aprende mediante la acción Crea nuevas posibilidades Audiencia es una fuente de ideas Se apoya en los actores Comienzan por emprender acciones antes de tener un plan, no necesitan un plan perfecto para tener claridad de ideas, crean el plan actuando 39

40 Fuego, listos, fuego, listos Actué, aprenda 40

41 5. La estrategia viva" debe.. Apoyarse en todos los niveles de la compañía Actualizarse constantemente, por que es la autentica base del rendimiento operativo Una implementación activa es vital: rápida y con sentido de la urgencia La comunicación interna de los cambios en la orientaron estratégica es vital 41

42 El proceso estratégico en cuatro palabras Opciones Clientes Alineamiento Acción 42

43 La única ventaja competitiva es la capacidad de aprender y de cambiar 43

44 El Aprendizaje Estratégico/Planificación y Dirección Estratégica Programa de Desarrollo en Gestión Empresarial VI Edición Año de realización: PROFESOR Miguel Fernández-Rañada

45 Índice 1. Metas y objetivos 2. El análisis del entorno 1. General 2. Competitivo 3. El análisis interno 1. Recursos y capacidades 2. Grupos de interés

46 1. El análisis de metas y objetivos visión misión objetivos estratégicos Valores de la organización 3

47 La visión Declaración amplia que describe una meta que representa un destino ultimo inspirador y motivador Planteamiento de futuro que marcara la diferencia entre el futuro y la situación actual: Necesidad de mejora, el reto Responde a preguntas: Como deberíamos ser? Adonde queremos llegar en un futuro? 4

48 La visión Engloba el resto de objetivos Es a largo plazo Representa un destino al que conduce la pasión Puede contener, slogan, imágenes etc. cualquier cosa que enganche la atención 5

49 Ejemplos de Visión MANOS UNIDAS Nuestra visión es que cada persona, en virtud de su dignidad e igualdad fundamental, sea capaz de ser, por si mismo, agente responsable de su mejora material, de su progreso moral y de su desarrollo espiritual y gocé de una vida digna 6

50 Ejemplos de Visión Ser el lugar mas feliz de la tierra Disneyland Devolver a los enfermos una vida plena Medtronic 7

51 Cual es la Visión de RENFE? 8

52 Informe 2009 RENFE Visión Ser el operador de transporte de referencia en términos de calidad y eficiencia 9

53 La Misión Representa la identidad y personalidad de la empresa, su razón de ser. Difiere de la visión en que abarca tanto el propósito de la compañía como la base de competencia y la ventaja : competitiva. Mas especifica se refiere a cuestiones que conciernen no solo a la razón de ser sino también a las bases de sus ventaja competitiva. Forma parte del sistema de creencias y valores 10

54 La misión Sus características son reflejan las prioridades estratégicas posicionamiento competitivo comunicar porque es especial y diferente gestión de los grupos de interés la mayoría, no mencionan el beneficio 11

55 Ejemplos de Misión Federal Express: Producir una rentabilidad superior para nuestros accionistas, mientras servimos a nuestros clientes con la mas alta calidad en el transporte, logística y uso del comercio electrónico 12

56 Cuál es la misión de RENFE? 13

57 Informe 2009 RENFE Misión La prestación de servicios de viajeros y mercancías, bajo el principio de seguridad, desarrollando su actividad con una clara orientación al cliente, con criterios de calidad, eficiencia, rentabilidad e innovación, persiguiendo el incremento de la cuota del mercado del ferrocarril, sobre la base del compromiso con la sociedad y el desarrollo de sus empleados. 14

58 Objetivos Estratégicos Se utilizan para hacer operativa la declaración de la misión Ayudan a proporcionar dirección a como la organización puede ampliar o trasladarse hacia los objetivos mas alto Para que tengan sentido deben cumplir: - mensurables ( indicador) - específicos ( que necesita ser realizado - apropiado; consiente con la visión/misión - realista; desafiante pero factible - oportunos; plazo de tiempo 15

59 Ejemplos de Objetivos Estratégicos Sacar partido del comercio electrónico ( FdEx) Generar unos ingresos vinculados a Internet de 1500m ( Automotion) Aumentar el crecimiento de las ventas del 6 al 8 por 100 ( P and G) Desarrollar una estrategia de tarjetas inteligentes que nos ayuden a jugar un papel clave en la evolución de los pagos on line ( Amex) 16

60 Cuáles son los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE RENFE? 17

61 Informe 2009 Objetivos estratégicos Crecimiento sostenido en términos de incremento de la cuota de mercado con respecto al resto de modos de transporte a través de la captación de nuevos mercados, el desarrollo de nuevos productos adaptados a las necesidades de movilidad de los viajeros y a los requerimientos de los cargadores, y la búsqueda de nuevos negocios asociados al ferrocarril. Excelencia operativa mediante la puesta en servicio de un transporte enfocado a las necesidades del cliente, seguro, fiable y de calidad, mediante el desarrollo de una organización innovadora, ágil, y competitiva, con la tecnología como catalizadora de la mejora continúa y con una adecuada gestión del conocimiento. 18

62 Informe 2009 Objetivos estratégicos Adaptación al nuevo marco en una transición ordenada al nuevo modelo, colaborando en la definición e implantación de las relaciones con Adif, la Administración General del Estado y Comunidades Autónomas, y aprovechando las oportunidades derivadas del nuevo marco institucional. Sostenibilidad, contribuyendo al desarrollo y movilidad sostenible, respetando el medio ambiente, favoreciendo el equilibrio entre modos de transporte y colaborando en la vertebración del territorio 19

63 Los valores: Su importancia Todas las organizaciones tienen Pautas de conducta Como se hacen las cosas Guía para la toma de decisiones Cohesiona la organización Parte fundamental de su cultura 20

64 Los valores: Ejemplo MANOS UNIDAS La dignidad de la persona destino universal de los bienes, para garantizar una vida digna para todos el bien común, que se considera alcanzado cuando los derechos humanos son garantizados la solidaridad como determinación de trabajar por la justicia la subsidiaridad, no imponiendo nuestro modo de ver y hacer el voluntariado como cultura de servicio y la gratuidad como alternativa al economicismo 21

65 Los valores: Ejemplo MANOS UNIDAS la austeridad en los gastos la cultura de la paz la cooperación y coordinación con otras organizaciones la independencia de actuación la calidad y profesionalidad la transparencia en la captación, gestión y administración de los recursos 22

66 VALORES DE 23

67 Informe 2009 Valores En relación con el logro de la misión: Seguridad Orientación al cliente Competitividad Calidad Eficiencia Innovación-modernización Orientación a resultados Coordinación entre los agentes que configuran el sistema ferroviario 24

68 Informe 2009 Valores En relación con los profesionales: Profesionalidad Desarrollo de las personas Comunicación activa En relación con la sociedad: Compromiso con las comunidades en las que opera Respeto del medio ambiente Compromiso social y ético Transparencia y buen gobierno corporativo 25

69 Índice 1. Metas y objetivos 2. El análisis del entorno 1. General 2. Competitivo 3. El análisis interno 1. Recursos y capacidades 2. Grupos de interés 26

70 2. Análisis del entorno Las estrategias no surgen ni deben surgir de la nada- deben responder al entorno del negocio Entorno: todos aquellos factores externos a la empresa que esta no puede controlar y que tienen una influencia significativa en el éxito de la estrategia empresarial Crear una organización consciente de su entorno 27

71 2. Análisis del entorno Enclicopedia Británica? Kodack vs. Foto digital? Hollywood vs Apple? 28

72 2. Análisis del entorno 1- General: se compone, en general, de 6 segmentos de análisis: demográfico sociocultural político/legal tecnológico económico global 2- Competitivo: mas cercano a la empresa 29

73 2.1 Análisis del entorno general 1- La lista de los factores clave del entorno 2- Valorar el comportamiento de cada uno 30

74 2.1 Análisis del entorno general Perfil estratégico del entorno Socio-cultural: conflictividad temporalidad Sindicatos % mujeres Económico inflación exportaciones productividad MN N I P MP 31

75 2.1 Análisis del entorno general Perfil estratégico: Medición similares características pueden tener efectos diferentes en diferentes industrias el impacto del entorno general varia significativamente incluso entre empresas de la misma industria no todas las variables afectan de modo significativo a una determinada industria 32

76 2.1 Análisis del entorno general Análisis del escenario futuro: El método DELPHI : - preguntas preparadas cuidadosamente - sin discusión abierta - panel de expertos anónimos - permite un sistema de realimentación 33

77 Índice 1. Metas y objetivos 2. El análisis del entorno 1. General 2. Competitivo 3. El análisis interno 1. Recursos y capacidades 2. Grupos de interés 34

78 2.2 Análisis del Entorno competitivo Como explicar la rentabilidad de un sector Porque algunas industrias dentro del mismo país son mas competitivas que otras? El modelo de las cinco fueras de Porter, describe el entorno competitivo en base a cinco fuerzas... 35

79 2.2 Análisis del entorno competitivo Las cinco fuerzas según Porter Entrantes potenciales proveedores Competidores del sector clientes Productos sustitutivos 36

80 2.2 Análisis competitivo Las cinco fuerzas.. 1- Amenaza de nuevos entrantes: Que los beneficios puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores. El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes y de la acción combinada de los competidores actuales 37

81 2.2 Análisis competitivo Fuentes de barreras de entrada 1- Economías de escala: Se refieren a la posible reducción de los costes de producción cuando aumente la escala de la misma ( las unidades) - producir a gran escala - desventaja en costes 38

82 2.2 Análisis competitivo Fuentes de barreras de entrada 2- Diferenciación de producto. Cuando los competidores existentes tienen una imagen fuerte de marca y/o gran lealtad de los clientes 3- Necesidad de capital. Muchos recursos financieros especialmente si el capital es necesario para publicidad ò I+D ( no recuperable) 4- Costes de cambio de proveedor Cuando si existen costes adicionales que debe asumir el comprador al cambiar de un proveedor a otro. 39

83 2.2 Análisis competitivo Fuentes de barreras de entrada 5- Acceso a los canales de distribución Necesidad de asegurar la distribución de su producto 6- Desventajas en costes independientes de la escala. Algunos competidores actuales pueden poseer ventajas independientes de su tamaño. Esto puede ocurrir por: Propiedad del producto Acceso favorable a materias primas Subsidios del gobierno 40

84 Caso barreras de entrada: ProCD La historia de ProCD comienza en 1986 cuando Nymex saco al mercado el listado de teléfonos electrónicos, un CD que contenía todos los abonados de Nueva York. Cobraba $ 10,000 por copia y los vendía a grandes organizaciones comerciales y gubernamentales. J. Bryrant el ejecutivo de Nimex encargado del proyecto detecto una gran oportunidad de negocio. Abandono Nymex y estableció su propia compañía ProCD con el objetivo de producir un directorio que cubriese la totalidad de EE.UU. 41

85 Caso barreras de entrada: ProCD Como era de esperar, las compañías telefónicas, temiendo un ataque a sus altamente rentables negocios de paginas amarillas, se negaron a ceder a esta nueva empresa la licencia de las copias digitales de sus listines, Bryant no se desanimo. Viajo a Beijing y contrato a trabajadores chinos por $ 3,5 al día para que introdujera en una base de datos cada listin telefónico de EE.UU.. El resultado contenía mas de 70 millones de números y fue utilizado para un disco principal que permitía a ProCd realizar miles de copias. Cada CD se vendía por cientos de dólares, mientras que costaba menos de un dólar re-producir cada uno de ellos. Un negocio realmente rentable. 42

86 Caso barreras de entrada: ProCD Sin embargo el éxito fue fugaz, competidores como DDA y ABI rápidamente lanzaron productos competidores con la misma información. Puesto que los consumidores no podían diferenciar un producto del otro, las empresas se vieron obligados a competir por precio. Pronto los precios de los CD se redujeron a unos poco dólares, el CD paso a ser un producto barato y genérico. ProCD no duro mucho, fracaso porque entro en un sector con muy pocas barreras de entradas 43

87 2.2 Análisis competitivo Las cinco fuerzas de Porter 2- Poder de negociación de los clientes Forzando a la baja los precios, forzando a los competidores a enfrentarse etc. Un grupo de compradores tiene poder si. Supone un volumen importante de las ventas del proveedor Los productos son estándares Tienen pocos costes de cambio El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad/servicio del comprador Los compradores obtienen pocos beneficios 44

88 2.2 Análisis competitivo Las cinco fuerzas 3- El poder de negociación de los proveedores Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas si estas no pueden traspasar sus incrementos. Un grupo de proveedores será poderoso si. Dominado por pocas compañías y se encuentra mas concentrado que el sector al que vende No esta obligado a luchar contra productos sustitutivos El sector no es un importante cliente del grupo proveedor Es un suministro importante para el negocio del comprador Han creado un coste de cambio importante 45

89 2.2 Análisis competitivo Las cinco fuerzas 4- la amenaza de productos sustitutivos Muchas empresas compiten con productos de otros sectores que limitan sus beneficios. Identificar estos productos en una tarea sutil que conduce a negocios muy alejados y distintos. Ej. Sector aéreo y telecomunicaciones ( video conferencias) 46

90 2.2 Análisis competitivo Las cinco fuerzas 5- la intensidad de la rivalidad entre lo competidores de un sector La rivalidad se da cuando los competidores sienten presión o actúan para mejorar su posición. Se usan tácticas como guerra de precios, campañas publicitarias, lanzamiento de productos, mejora servicios etc. 47

91 2.2 Análisis competitivo El modelo de las 5 fuerzas debe entenderse/ utilizarse con atención por que : asume implícitamente un juego de suma cero puede se un enfoque cortoplacista explota la posición de poder 48

92 Las cinco fuerzas: Análisis en RENFE Cual es nuestra posición? 49

93 Ejercicio: las cinco fuerzas Entrantes potenciales clientes proveedores Productos sustitutivos 10 Competidores del sector 50

94 Índice 1. Metas y objetivos 2. El análisis del entorno 1. General 2. Competitivo 3. El análisis interno 1. Recursos y capacidades 2. Grupos de interés 51

95 3. Análisis interno Persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actuación competitiva. El análisis DAFO ( SWOT) es un resumen de todo el análisis estratégico al presentar las debilidades-amenazas-fortalezasoportunidades. Es un análisis cualitativo que proporciona una visión global, pero carece de integración al no establecer relaciones entre las variables que componen el análisis 52

96 3. Análisis interno Ejercicio 2 : DAFO de RENFE Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas 53

97 3. Análisis interno Limitaciones del Análisis DAFO Las fortalezas pueden no conducir a una ventaja competitiva el enfoque en el entorno es demasiado estrecho ( definición tradicional) aporta solo una visión instantánea ( es estático ) no dice como conseguir ventajas competitivas no indica que acciones son necesarias no establece relaciones entre las variables 54

98 3. Análisis interno LA CADENA DE VALOR Descubierta por M. Porter contempla la empresa como un proceso secuencial de actividades creadoras de valor. Es útil para entender los bloques constructores de ventajas competitivas. Dos categorías de actividades primarias y de apoyo que añaden valor por si solas o por sus relaciones con las primarias y/o con otras de apoyo. 55

99 La cadena de valor A P O Y O Infraestructura o gestión general Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico aprovisionamiento Logística producción Logística M&V servicios interna externa Actividades primarias M.Porter, Competive advantage 56

100 la cadena de valor Ejemplos actividades principales Logística interna: ( recepción, almacenaje y distribución de MP hasta el PT) Toyota y JIT: tiempo estándar de fabricación tres veces mas rápido que su competidor mas cercano Producción: ( transformación de la MP en producto terminado) Zara y su sistema de producción ( reaprovisionamiento) según información diaria obtenida del punto de venta Logística externa: reaprovisionamiento continuo - CRP 57

101 la cadena de valor Ejemplos actividades principales M&S: ( publicidad, promoción, ventas, precios, canales de distribución) En 1990 Monsanto y sus ventanas Saflex (una lamina intermedia de plástico entre los dos cristales) un 30% mas caro. Reintrodujo el producto en 1998 como Keep-Safe aplicado en coches y viviendas. Servicios ( instalación, mantenimiento, reparación, formación, garantía, gestión de clientes) El corte Ingles y su garantía de devolución 58

102 la cadena de valor Ejemplos actividades de apoyo Aprovisionamiento: Microsoft y sus sistema de evaluación de proveedores Desarrollo tecnológico: Rendimiento de materiales; fibras de muy alta capacidad de absorción ( + del 50%) en filtros de aceite RRHH: la satisfacción del empleado en Mercadona General: ingresos por patentes, TI US$ 800m anuales 59

103 Índice 1. Metas y objetivos 2. El análisis del entorno 1. General 2. Competitivo 3. El análisis interno 1. Recursos y capacidades 2. Grupos de interés 60

104 3.1. Análisis de Recursos y Capacidades RECURSOS, conjunto de activos, procesos organizativos, conocimiento etc. que una organización controla y que la permite crear estrategias creadoras de valor. De carácter individual, son cosas que se poseen o controlan y se dividen en - tangible - intangibles CAPACIDADES, las competencias y habilidades que una organización debe utilizar para cumplir su misión. En general están unidas al capital humano. De carácter colectivo, representan formas de hacer las actividades ( de utilizar los recursos) 61

105 3.1. Análisis de recursos y capacidades Ejemplo: Un equipo de football Recurso tangible: el estadio Recurso intangible: el prestigio, sistema de gestión económico Capacidades. El juego colectivo, ejecutar la táctica sin errores 62

106 3.1. Análisis de Recursos y Capacidades Atributos de la sostenibilidad de los recursos y capacidades: Valioso ( escaso y relevante) Dure en el tiempo ( patentes vs. marcas) Difícil de imitar ( rutinas organizativas) Difícil de sustituir 63

107 Ejercicio 3 Cuales son los recursos ( intangibles) y capacidades de RENFE mas importantes? Recursos Capacidades 64

108 Índice 1. Metas y objetivos 2. El análisis del entorno 1. General 2. Competitivo 3. El análisis interno 1. Recursos y capacidades 2. Grupos de interés 65

109 3.2. Análisis de los grupos de interés ( stakeholders) Son personas o grupos de personas que tienen objetivos propios de manera que la consecución de los mismos esta vinculada con la actuación de la empresa Es critico por que el éxito en las empresas relevantes socialmente en un país se basa en una satisfacción razonable de los grupos de interés 66

110 Ejercicio 4 : los grupos de interés en RENFE 67

111 Relevancia de los grupos de interés Depende de tres características 1. Poder: capacidad de imponer a otros sus objetivos 2. Legitimidad: su percepción de que sean deseables o aceptados 3. Urgencia: interés de influir para conseguir sus objetivos 68

112 3.2. Análisis de los grupos de interés Los pasos para el análisis son: 1. Quienes son exactamente 2. A que nivel de la organización i.e. empleados 3. Que criterios utiliza cada uno para juzgar nuestra organización estimarlo preguntarlo 69

113 3.2. Análisis de los grupos de interés 4. Cual es el rendimiento de la organización contra esos criterios 5. Como influyen en la organización 6. Que necesitamos de cada grupo de interés 7. Como se clasifican según su importancia 70

114 El Aprendizaje Estratégico III/Planificación y Dirección Estratégica Programa de Desarrollo en Gestión Empresarial Año de realización: PROFESOR Miguel Fernández-Rañada P

115 Índice 1. Las estrategias competitivas 1. Liderazgo en costes 2. Diferenciación de producto 3. Segmentación de mercado 2. Nuevas estrategias. Valor & Tiempo 3. Estrategia del océano azul 2

116 1. Estrategias competitivas En términos generales, una estrategia debería Ser factible considerando las restricciones internas y externas Llevar a la empresa hacia una ventaja competitiva Aportar valor a los grupos claves de interés Tener capacidad de adaptación para enfrentarse a un entorno cambiante 3

117 1. Estrategias competitivas Son estrategias a nivel negocio. Que hacer para competir mejor en mercados y productos / servicios concretos, de modo que se genere una posición de ventaja. En resumen de trata de Crear una ventaja competitiva Crear barreras a la imitación 4

118 1. Estrategias competitivas Según M. Porter hay tres estrategias competitivas 1- Liderazgo en costes Posición de bajo coste en relación con las empresas competidoras 2- Diferenciación de producto Crear p/s únicos y que estén considerados como tal. El énfasis es en los atributos que no son el precio y por los que el consumido resta dispuesto a pagar un sobreprecio 3- Segmentación de mercado Se enfoca en gamas de producto, grupos de compradores y/o mercados geográficos objetivo mas limitados 5

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