El valor de la Estrategia/Planificación y Dirección Estratégica

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "El valor de la Estrategia/Planificación y Dirección Estratégica"

Transcripción

1 El valor de la Estrategia/Planificación y Dirección Estratégica Programa de Desarrollo en Gestión Empresarial Año de realización: PROFESOR Miguel Fernández-Rañada

2 Índice 1. Que es estrategia 2. Estrategia y efectividad operativa 3. La estrategia Es importante? 4. Barreras a la estrategia 5. El proceso estratégico 2

3 1. Estrategia es Lo que una organización hace para crear y mantener ventajas competitivas Muchas empresas siguen una estrategia aunque esta este implícita en la cabeza de sus lideres y en el modo de actuar de la misma 3

4 1. Ventaja competitiva Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición superior Es decir, posee características que no tiene otra ó que esta las tiene pero a un nivel inferior La vía por la que se alcanzan se llama estrategia competitiva 4

5 3. Ventaja competitiva El mantenimiento de las ventajas depende de tres factores 1. Existencia de barreras a la imitación; obstáculos que impiden su fácil copia 2. Capacidad de los competidores para imitarla y /o la de introducir innovaciones para eliminarla 3. Dinamismo de la industria; mas cambios, menor ciclo de vida del producto 5

6 1. La Estrategia implica Crear una posición de valor única y valiosa que diferencia a la organización de cualquier otra; Implica el uso de un conjunto diferente de actividades Hacer concesiones, elegir entre alternativas, al competir y en decidir que se hace y por lo tanto que no se hace 6

7 Esta diferenciación se produce: en las actividades que escogemos ejecutar y/o en como las ejecutamos Por lo tanto las actividades son la base de la ventaja competitiva. La esencia de la estrategia es elegir ejecutar actividades diferentes a las de los competidores Estrategia consiste en descubrir como ser únicos, exclusivos y singulares

8 Índice 1. Que es estrategia 2. Estrategia y efectividad operativa 3. La estrategia Es importante? 4. Barreras a la estrategia 5. El proceso estratégico 8

9 2. Estrategia y Efectividad Operativa Las diferencias en costes/ precios derivan de las actividades necesarias para crear/producir/ vender y entregar un producto La ventaja en coste proviene de ejecutar mas eficientemente que sus competidores dichas actividades EFICACIA OPERATIVA: ejecutar mejor que los competidores actividades similares. ro

10 2. Estrategia y Efectividad Operativa La mejora constante en la eficacia operativa es necesaria pero no suficiente para mantener un rendimiento superior por que pocas veces puede esa ventaja ser mantenida a largo plazo Por que no es suficiente? 10

11 2. Estrategia y Efectividad Operativa No es suficiente por Las ganancias de productividad cuando se generalizan, se trasladan a clientes / proveedores y no se retienen en beneficios superiores A través de los consultores, la externalizacion etc. las compañías son cada vez mas parecidas (rápida difusión de las mejores practicas) y la estrategia operativa converge 11

12 Índice 1. Que es estrategia 2. Estrategia y efectividad operativa 3. La estrategia Es importante? 4. Barreras a la estrategia 5. El proceso estratégico 12

13 3. Dos modos de competir Para modificar tu participación en la estructura de un sector 1. Redistribuir el pastel 2. Ampliar el pastel

14 3. Dos modos de competir Para modificar tu participación 1. Redistribuir el pastel Cambiando el poder de negociación relativo y alterando con ello el reparto de beneficios entre los participantes 14

15 3. Competencia destructiva Este modo de competir es de suma cero Cuando las ganancias de una empresa son a costa de los demás, en realidad son pocos los verdaderos ganadores Cuando se compite con las mismas armas (eficiencia operativa) se acaba actuando en precios, creando nuevas tensiones en costes y comprometiendo la capacidad de invertir a largo plazo en el negocio 15

16 Competencia destructiva hay una única forma de competir las empresas se imitan oferta homogénea de productos y servicios presión en precios y márgenes ganancias a costa de.. 16

17 3. Dos modos de competir 1. Redistribuir el pastel Cambiando el poder de negociación relativo y alterando con ello el reparto de beneficios entre los participantes 2. Ampliar el pastel Ampliando el tamaño/ el valor creado por el sector 17

18 3. Competencia estratégica Significa la elección deliberada de un conjunto diferente (mezcla ) de actividades que permiten entregar a los clientes: Una propuesta de valor única La competencia estratégica es de suma positiva; Amplia el mercado al tiempo que aumenta la satisfacción de los clientes 18

19 Competencia estratégica formas distintas de competir + variedad oferta + innovación en el mercado éxito con distintas necesidades y / o clientes amplia el tamaño del mercado 19

20 Competencia destructiva Competencia estratégica hay una única forma de competir se imitan oferta de P/S homogénea presión en precios ganancias a costa de.. formas distintas de competir + variedad oferta + innovación éxito con distintas necesidades y / o clientes amplia el mercado 20

21 Ejemplos de Posicionamiento Estratégico BMW PROPUESTA DE VALOR ACTIVIDADES DIFERENCIADORAS 21

22 Ejemplos de Posicionamiento Estratégico BMW PROPUESTA DE VALOR Automóviles personalizados, deportivos, de alto rendimiento e ingeniería avanzada, con precio elevado ACTIVIDADES DIFERENCIADORAS diseño de conducción activa diseño con autonomía para fomentar creatividad una única marca global marketing no tradicional, centrado en la marca fabrica para personalización (automatización selectiva) equipo de carreras 22

23 Ejemplos de Posicionamiento Estratégico Southwets Airlines ( el ROIC de 13,1% con media del sector de 6,7%) Que ofrece: 23

24 Ejemplos de Posicionamiento Estratégico Southwets Airlines ( el ROIC de 13,1% con media del sector de 6,7%) Que ofrece: - vuelos cortos - bajo precio - seguridad - servicio directo entre ciudades de tamaño mediano - aeropuertos secundarios en grandes ciudades - vuelos frecuentes - clientes: negocio, familias y estudiantes sensibles al precio 24

25 Ejemplos de Posicionamiento Estratégico Southwets Airlines Características: - estancia en el gate de solo 15 minutos - no reserva asientos - no hay comida ni servicios premiun - no transferencia de equipaje - ticketing automático - flota estándar ( B-737) 25

26 Ejemplos de Posicionamiento Estratégico Southwets Airlines Renuncia a (trade-off) - volar a todas partes a través de conexiones - servicio a bordo completo - coordinación de horarios - sistema de hub and spoke en los mayores aeropuertos - transferencia de equipajes - vuelos larga distancia 26

27 Índice 1. Que es estrategia 2. Estrategia y efectividad operativa 3. La estrategia Es importante? 4. Barreras a la estrategia 5. El proceso estratégico 27

28 4. Barreras a la estrategia el saber convencional del sector lleva a todas las empresas a seguir las mismas practicas el outsourcing a proveedores da lugar a inputs homogéneos los convenios laborales, que limitan las formas de configurar las actividades los analistas bursátiles, que presionan por la emulación de las empresas de éxito 28

29 4. Barreras a la estrategia el deseo de crecer, que lleva a ampliar la oferta y por lo tanto puede socavar la unicidad estratégica la introducción de tecnologías tales como ERP y CRM da lugar a estandarizar las actividades/procesos confundir servicio al cliente con cubrir todas sus necesidades centrarse en las mejores practicas, que es un camino mas fácil que mantener una estrategia 29

30 Índice 1. Que es estrategia 2. Estrategia y efectividad operativa 3. La estrategia Es importante? 4. Barreras a la estrategia 5. El proceso estratégico 30

31 5. El proceso estratégico No es el resultado de una inspiración sino del riguroso estudio de los procesos de negocio en la empresa y un detallado plan de implantación 31

32 5. El proceso estratégico Las estrategias de éxito son el resultado del proceso estratégico? En el mundo cambiante de hoy en día, el proceso estratégico es aun valido? Como crea valor al directivo de línea? 32

33 5. Formulación estratégica formal Busca eliminar la incertidumbre Espera que se aclaren los fines Prepara el plan de acción Se apoya en la alta dirección El papel de la audiencia es pasivo El plan perfecto y ejecución de acuerdo a él 33

34 La secuencia es : Preparados, listos, fuego Prepare, planifique y actué 34

35 La planificación estratégica Entorno interno/ externo Objetivos estratégicos Elaboración Estrategias/ factibilidad Programas/ presupuestos Implantación y feedback Valores Visión Misión Evaluación y aprobación 35

36 5. El Proceso Estratégico Hemos identificado 3 procesos clave, altamente relacionados, en la dirección estratégica 1. EL ANALISIS ESTRATEGICO 2. LA FORMULACION ESTRATEGICA 3. LA IMPLANTACION ESTRATEGICA 36

37 5. Formulación estratégica improvisada La experiencia demuestra que la estrategia puede surgir de la acción antes de que exista un claro intento estratégico R. Moss Kanter 37

38 5. El proceso estratégico La planificación y la improvisación son realmente incompatibles? la respuesta es NO La filosofía de la Y hacer esto y esto otro y abandonar la filosofía de la O, esto ó aquello 38

39 5. Formulación estratégica improvisada Se mueve deprisa Aprende mediante la acción Crea nuevas posibilidades Audiencia es una fuente de ideas Se apoya en los actores Comienzan por emprender acciones antes de tener un plan, no necesitan un plan perfecto para tener claridad de ideas, crean el plan actuando 39

40 Fuego, listos, fuego, listos Actué, aprenda 40

41 5. La estrategia viva" debe.. Apoyarse en todos los niveles de la compañía Actualizarse constantemente, por que es la autentica base del rendimiento operativo Una implementación activa es vital: rápida y con sentido de la urgencia La comunicación interna de los cambios en la orientaron estratégica es vital 41

42 El proceso estratégico en cuatro palabras Opciones Clientes Alineamiento Acción 42

43 La única ventaja competitiva es la capacidad de aprender y de cambiar 43

44 El Aprendizaje Estratégico/Planificación y Dirección Estratégica Programa de Desarrollo en Gestión Empresarial VI Edición Año de realización: PROFESOR Miguel Fernández-Rañada

45 Índice 1. Metas y objetivos 2. El análisis del entorno 1. General 2. Competitivo 3. El análisis interno 1. Recursos y capacidades 2. Grupos de interés

46 1. El análisis de metas y objetivos visión misión objetivos estratégicos Valores de la organización 3

47 La visión Declaración amplia que describe una meta que representa un destino ultimo inspirador y motivador Planteamiento de futuro que marcara la diferencia entre el futuro y la situación actual: Necesidad de mejora, el reto Responde a preguntas: Como deberíamos ser? Adonde queremos llegar en un futuro? 4

48 La visión Engloba el resto de objetivos Es a largo plazo Representa un destino al que conduce la pasión Puede contener, slogan, imágenes etc. cualquier cosa que enganche la atención 5

49 Ejemplos de Visión MANOS UNIDAS Nuestra visión es que cada persona, en virtud de su dignidad e igualdad fundamental, sea capaz de ser, por si mismo, agente responsable de su mejora material, de su progreso moral y de su desarrollo espiritual y gocé de una vida digna 6

50 Ejemplos de Visión Ser el lugar mas feliz de la tierra Disneyland Devolver a los enfermos una vida plena Medtronic 7

51 Cual es la Visión de RENFE? 8

52 Informe 2009 RENFE Visión Ser el operador de transporte de referencia en términos de calidad y eficiencia 9

53 La Misión Representa la identidad y personalidad de la empresa, su razón de ser. Difiere de la visión en que abarca tanto el propósito de la compañía como la base de competencia y la ventaja : competitiva. Mas especifica se refiere a cuestiones que conciernen no solo a la razón de ser sino también a las bases de sus ventaja competitiva. Forma parte del sistema de creencias y valores 10

54 La misión Sus características son reflejan las prioridades estratégicas posicionamiento competitivo comunicar porque es especial y diferente gestión de los grupos de interés la mayoría, no mencionan el beneficio 11

55 Ejemplos de Misión Federal Express: Producir una rentabilidad superior para nuestros accionistas, mientras servimos a nuestros clientes con la mas alta calidad en el transporte, logística y uso del comercio electrónico 12

56 Cuál es la misión de RENFE? 13

57 Informe 2009 RENFE Misión La prestación de servicios de viajeros y mercancías, bajo el principio de seguridad, desarrollando su actividad con una clara orientación al cliente, con criterios de calidad, eficiencia, rentabilidad e innovación, persiguiendo el incremento de la cuota del mercado del ferrocarril, sobre la base del compromiso con la sociedad y el desarrollo de sus empleados. 14

58 Objetivos Estratégicos Se utilizan para hacer operativa la declaración de la misión Ayudan a proporcionar dirección a como la organización puede ampliar o trasladarse hacia los objetivos mas alto Para que tengan sentido deben cumplir: - mensurables ( indicador) - específicos ( que necesita ser realizado - apropiado; consiente con la visión/misión - realista; desafiante pero factible - oportunos; plazo de tiempo 15

59 Ejemplos de Objetivos Estratégicos Sacar partido del comercio electrónico ( FdEx) Generar unos ingresos vinculados a Internet de 1500m ( Automotion) Aumentar el crecimiento de las ventas del 6 al 8 por 100 ( P and G) Desarrollar una estrategia de tarjetas inteligentes que nos ayuden a jugar un papel clave en la evolución de los pagos on line ( Amex) 16

60 Cuáles son los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE RENFE? 17

61 Informe 2009 Objetivos estratégicos Crecimiento sostenido en términos de incremento de la cuota de mercado con respecto al resto de modos de transporte a través de la captación de nuevos mercados, el desarrollo de nuevos productos adaptados a las necesidades de movilidad de los viajeros y a los requerimientos de los cargadores, y la búsqueda de nuevos negocios asociados al ferrocarril. Excelencia operativa mediante la puesta en servicio de un transporte enfocado a las necesidades del cliente, seguro, fiable y de calidad, mediante el desarrollo de una organización innovadora, ágil, y competitiva, con la tecnología como catalizadora de la mejora continúa y con una adecuada gestión del conocimiento. 18

62 Informe 2009 Objetivos estratégicos Adaptación al nuevo marco en una transición ordenada al nuevo modelo, colaborando en la definición e implantación de las relaciones con Adif, la Administración General del Estado y Comunidades Autónomas, y aprovechando las oportunidades derivadas del nuevo marco institucional. Sostenibilidad, contribuyendo al desarrollo y movilidad sostenible, respetando el medio ambiente, favoreciendo el equilibrio entre modos de transporte y colaborando en la vertebración del territorio 19

63 Los valores: Su importancia Todas las organizaciones tienen Pautas de conducta Como se hacen las cosas Guía para la toma de decisiones Cohesiona la organización Parte fundamental de su cultura 20

64 Los valores: Ejemplo MANOS UNIDAS La dignidad de la persona destino universal de los bienes, para garantizar una vida digna para todos el bien común, que se considera alcanzado cuando los derechos humanos son garantizados la solidaridad como determinación de trabajar por la justicia la subsidiaridad, no imponiendo nuestro modo de ver y hacer el voluntariado como cultura de servicio y la gratuidad como alternativa al economicismo 21

65 Los valores: Ejemplo MANOS UNIDAS la austeridad en los gastos la cultura de la paz la cooperación y coordinación con otras organizaciones la independencia de actuación la calidad y profesionalidad la transparencia en la captación, gestión y administración de los recursos 22

66 VALORES DE 23

67 Informe 2009 Valores En relación con el logro de la misión: Seguridad Orientación al cliente Competitividad Calidad Eficiencia Innovación-modernización Orientación a resultados Coordinación entre los agentes que configuran el sistema ferroviario 24

68 Informe 2009 Valores En relación con los profesionales: Profesionalidad Desarrollo de las personas Comunicación activa En relación con la sociedad: Compromiso con las comunidades en las que opera Respeto del medio ambiente Compromiso social y ético Transparencia y buen gobierno corporativo 25

69 Índice 1. Metas y objetivos 2. El análisis del entorno 1. General 2. Competitivo 3. El análisis interno 1. Recursos y capacidades 2. Grupos de interés 26

70 2. Análisis del entorno Las estrategias no surgen ni deben surgir de la nada- deben responder al entorno del negocio Entorno: todos aquellos factores externos a la empresa que esta no puede controlar y que tienen una influencia significativa en el éxito de la estrategia empresarial Crear una organización consciente de su entorno 27

71 2. Análisis del entorno Enclicopedia Británica? Kodack vs. Foto digital? Hollywood vs Apple? 28

72 2. Análisis del entorno 1- General: se compone, en general, de 6 segmentos de análisis: demográfico sociocultural político/legal tecnológico económico global 2- Competitivo: mas cercano a la empresa 29

73 2.1 Análisis del entorno general 1- La lista de los factores clave del entorno 2- Valorar el comportamiento de cada uno 30

74 2.1 Análisis del entorno general Perfil estratégico del entorno Socio-cultural: conflictividad temporalidad Sindicatos % mujeres Económico inflación exportaciones productividad MN N I P MP 31

75 2.1 Análisis del entorno general Perfil estratégico: Medición similares características pueden tener efectos diferentes en diferentes industrias el impacto del entorno general varia significativamente incluso entre empresas de la misma industria no todas las variables afectan de modo significativo a una determinada industria 32

76 2.1 Análisis del entorno general Análisis del escenario futuro: El método DELPHI : - preguntas preparadas cuidadosamente - sin discusión abierta - panel de expertos anónimos - permite un sistema de realimentación 33

77 Índice 1. Metas y objetivos 2. El análisis del entorno 1. General 2. Competitivo 3. El análisis interno 1. Recursos y capacidades 2. Grupos de interés 34

78 2.2 Análisis del Entorno competitivo Como explicar la rentabilidad de un sector Porque algunas industrias dentro del mismo país son mas competitivas que otras? El modelo de las cinco fueras de Porter, describe el entorno competitivo en base a cinco fuerzas... 35

79 2.2 Análisis del entorno competitivo Las cinco fuerzas según Porter Entrantes potenciales proveedores Competidores del sector clientes Productos sustitutivos 36

80 2.2 Análisis competitivo Las cinco fuerzas.. 1- Amenaza de nuevos entrantes: Que los beneficios puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores. El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes y de la acción combinada de los competidores actuales 37

81 2.2 Análisis competitivo Fuentes de barreras de entrada 1- Economías de escala: Se refieren a la posible reducción de los costes de producción cuando aumente la escala de la misma ( las unidades) - producir a gran escala - desventaja en costes 38

82 2.2 Análisis competitivo Fuentes de barreras de entrada 2- Diferenciación de producto. Cuando los competidores existentes tienen una imagen fuerte de marca y/o gran lealtad de los clientes 3- Necesidad de capital. Muchos recursos financieros especialmente si el capital es necesario para publicidad ò I+D ( no recuperable) 4- Costes de cambio de proveedor Cuando si existen costes adicionales que debe asumir el comprador al cambiar de un proveedor a otro. 39

83 2.2 Análisis competitivo Fuentes de barreras de entrada 5- Acceso a los canales de distribución Necesidad de asegurar la distribución de su producto 6- Desventajas en costes independientes de la escala. Algunos competidores actuales pueden poseer ventajas independientes de su tamaño. Esto puede ocurrir por: Propiedad del producto Acceso favorable a materias primas Subsidios del gobierno 40

84 Caso barreras de entrada: ProCD La historia de ProCD comienza en 1986 cuando Nymex saco al mercado el listado de teléfonos electrónicos, un CD que contenía todos los abonados de Nueva York. Cobraba $ 10,000 por copia y los vendía a grandes organizaciones comerciales y gubernamentales. J. Bryrant el ejecutivo de Nimex encargado del proyecto detecto una gran oportunidad de negocio. Abandono Nymex y estableció su propia compañía ProCD con el objetivo de producir un directorio que cubriese la totalidad de EE.UU. 41

85 Caso barreras de entrada: ProCD Como era de esperar, las compañías telefónicas, temiendo un ataque a sus altamente rentables negocios de paginas amarillas, se negaron a ceder a esta nueva empresa la licencia de las copias digitales de sus listines, Bryant no se desanimo. Viajo a Beijing y contrato a trabajadores chinos por $ 3,5 al día para que introdujera en una base de datos cada listin telefónico de EE.UU.. El resultado contenía mas de 70 millones de números y fue utilizado para un disco principal que permitía a ProCd realizar miles de copias. Cada CD se vendía por cientos de dólares, mientras que costaba menos de un dólar re-producir cada uno de ellos. Un negocio realmente rentable. 42

86 Caso barreras de entrada: ProCD Sin embargo el éxito fue fugaz, competidores como DDA y ABI rápidamente lanzaron productos competidores con la misma información. Puesto que los consumidores no podían diferenciar un producto del otro, las empresas se vieron obligados a competir por precio. Pronto los precios de los CD se redujeron a unos poco dólares, el CD paso a ser un producto barato y genérico. ProCD no duro mucho, fracaso porque entro en un sector con muy pocas barreras de entradas 43

87 2.2 Análisis competitivo Las cinco fuerzas de Porter 2- Poder de negociación de los clientes Forzando a la baja los precios, forzando a los competidores a enfrentarse etc. Un grupo de compradores tiene poder si. Supone un volumen importante de las ventas del proveedor Los productos son estándares Tienen pocos costes de cambio El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad/servicio del comprador Los compradores obtienen pocos beneficios 44

88 2.2 Análisis competitivo Las cinco fuerzas 3- El poder de negociación de los proveedores Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas si estas no pueden traspasar sus incrementos. Un grupo de proveedores será poderoso si. Dominado por pocas compañías y se encuentra mas concentrado que el sector al que vende No esta obligado a luchar contra productos sustitutivos El sector no es un importante cliente del grupo proveedor Es un suministro importante para el negocio del comprador Han creado un coste de cambio importante 45

89 2.2 Análisis competitivo Las cinco fuerzas 4- la amenaza de productos sustitutivos Muchas empresas compiten con productos de otros sectores que limitan sus beneficios. Identificar estos productos en una tarea sutil que conduce a negocios muy alejados y distintos. Ej. Sector aéreo y telecomunicaciones ( video conferencias) 46

90 2.2 Análisis competitivo Las cinco fuerzas 5- la intensidad de la rivalidad entre lo competidores de un sector La rivalidad se da cuando los competidores sienten presión o actúan para mejorar su posición. Se usan tácticas como guerra de precios, campañas publicitarias, lanzamiento de productos, mejora servicios etc. 47

91 2.2 Análisis competitivo El modelo de las 5 fuerzas debe entenderse/ utilizarse con atención por que : asume implícitamente un juego de suma cero puede se un enfoque cortoplacista explota la posición de poder 48

92 Las cinco fuerzas: Análisis en RENFE Cual es nuestra posición? 49

93 Ejercicio: las cinco fuerzas Entrantes potenciales clientes proveedores Productos sustitutivos 10 Competidores del sector 50

94 Índice 1. Metas y objetivos 2. El análisis del entorno 1. General 2. Competitivo 3. El análisis interno 1. Recursos y capacidades 2. Grupos de interés 51

95 3. Análisis interno Persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actuación competitiva. El análisis DAFO ( SWOT) es un resumen de todo el análisis estratégico al presentar las debilidades-amenazas-fortalezasoportunidades. Es un análisis cualitativo que proporciona una visión global, pero carece de integración al no establecer relaciones entre las variables que componen el análisis 52

96 3. Análisis interno Ejercicio 2 : DAFO de RENFE Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas 53

97 3. Análisis interno Limitaciones del Análisis DAFO Las fortalezas pueden no conducir a una ventaja competitiva el enfoque en el entorno es demasiado estrecho ( definición tradicional) aporta solo una visión instantánea ( es estático ) no dice como conseguir ventajas competitivas no indica que acciones son necesarias no establece relaciones entre las variables 54

98 3. Análisis interno LA CADENA DE VALOR Descubierta por M. Porter contempla la empresa como un proceso secuencial de actividades creadoras de valor. Es útil para entender los bloques constructores de ventajas competitivas. Dos categorías de actividades primarias y de apoyo que añaden valor por si solas o por sus relaciones con las primarias y/o con otras de apoyo. 55

99 La cadena de valor A P O Y O Infraestructura o gestión general Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico aprovisionamiento Logística producción Logística M&V servicios interna externa Actividades primarias M.Porter, Competive advantage 56

100 la cadena de valor Ejemplos actividades principales Logística interna: ( recepción, almacenaje y distribución de MP hasta el PT) Toyota y JIT: tiempo estándar de fabricación tres veces mas rápido que su competidor mas cercano Producción: ( transformación de la MP en producto terminado) Zara y su sistema de producción ( reaprovisionamiento) según información diaria obtenida del punto de venta Logística externa: reaprovisionamiento continuo - CRP 57

101 la cadena de valor Ejemplos actividades principales M&S: ( publicidad, promoción, ventas, precios, canales de distribución) En 1990 Monsanto y sus ventanas Saflex (una lamina intermedia de plástico entre los dos cristales) un 30% mas caro. Reintrodujo el producto en 1998 como Keep-Safe aplicado en coches y viviendas. Servicios ( instalación, mantenimiento, reparación, formación, garantía, gestión de clientes) El corte Ingles y su garantía de devolución 58

102 la cadena de valor Ejemplos actividades de apoyo Aprovisionamiento: Microsoft y sus sistema de evaluación de proveedores Desarrollo tecnológico: Rendimiento de materiales; fibras de muy alta capacidad de absorción ( + del 50%) en filtros de aceite RRHH: la satisfacción del empleado en Mercadona General: ingresos por patentes, TI US$ 800m anuales 59

103 Índice 1. Metas y objetivos 2. El análisis del entorno 1. General 2. Competitivo 3. El análisis interno 1. Recursos y capacidades 2. Grupos de interés 60

104 3.1. Análisis de Recursos y Capacidades RECURSOS, conjunto de activos, procesos organizativos, conocimiento etc. que una organización controla y que la permite crear estrategias creadoras de valor. De carácter individual, son cosas que se poseen o controlan y se dividen en - tangible - intangibles CAPACIDADES, las competencias y habilidades que una organización debe utilizar para cumplir su misión. En general están unidas al capital humano. De carácter colectivo, representan formas de hacer las actividades ( de utilizar los recursos) 61

105 3.1. Análisis de recursos y capacidades Ejemplo: Un equipo de football Recurso tangible: el estadio Recurso intangible: el prestigio, sistema de gestión económico Capacidades. El juego colectivo, ejecutar la táctica sin errores 62

106 3.1. Análisis de Recursos y Capacidades Atributos de la sostenibilidad de los recursos y capacidades: Valioso ( escaso y relevante) Dure en el tiempo ( patentes vs. marcas) Difícil de imitar ( rutinas organizativas) Difícil de sustituir 63

107 Ejercicio 3 Cuales son los recursos ( intangibles) y capacidades de RENFE mas importantes? Recursos Capacidades 64

108 Índice 1. Metas y objetivos 2. El análisis del entorno 1. General 2. Competitivo 3. El análisis interno 1. Recursos y capacidades 2. Grupos de interés 65

109 3.2. Análisis de los grupos de interés ( stakeholders) Son personas o grupos de personas que tienen objetivos propios de manera que la consecución de los mismos esta vinculada con la actuación de la empresa Es critico por que el éxito en las empresas relevantes socialmente en un país se basa en una satisfacción razonable de los grupos de interés 66

110 Ejercicio 4 : los grupos de interés en RENFE 67

111 Relevancia de los grupos de interés Depende de tres características 1. Poder: capacidad de imponer a otros sus objetivos 2. Legitimidad: su percepción de que sean deseables o aceptados 3. Urgencia: interés de influir para conseguir sus objetivos 68

112 3.2. Análisis de los grupos de interés Los pasos para el análisis son: 1. Quienes son exactamente 2. A que nivel de la organización i.e. empleados 3. Que criterios utiliza cada uno para juzgar nuestra organización estimarlo preguntarlo 69

113 3.2. Análisis de los grupos de interés 4. Cual es el rendimiento de la organización contra esos criterios 5. Como influyen en la organización 6. Que necesitamos de cada grupo de interés 7. Como se clasifican según su importancia 70

114 El Aprendizaje Estratégico III/Planificación y Dirección Estratégica Programa de Desarrollo en Gestión Empresarial Año de realización: PROFESOR Miguel Fernández-Rañada P

115 Índice 1. Las estrategias competitivas 1. Liderazgo en costes 2. Diferenciación de producto 3. Segmentación de mercado 2. Nuevas estrategias. Valor & Tiempo 3. Estrategia del océano azul 2

116 1. Estrategias competitivas En términos generales, una estrategia debería Ser factible considerando las restricciones internas y externas Llevar a la empresa hacia una ventaja competitiva Aportar valor a los grupos claves de interés Tener capacidad de adaptación para enfrentarse a un entorno cambiante 3

117 1. Estrategias competitivas Son estrategias a nivel negocio. Que hacer para competir mejor en mercados y productos / servicios concretos, de modo que se genere una posición de ventaja. En resumen de trata de Crear una ventaja competitiva Crear barreras a la imitación 4

118 1. Estrategias competitivas Según M. Porter hay tres estrategias competitivas 1- Liderazgo en costes Posición de bajo coste en relación con las empresas competidoras 2- Diferenciación de producto Crear p/s únicos y que estén considerados como tal. El énfasis es en los atributos que no son el precio y por los que el consumido resta dispuesto a pagar un sobreprecio 3- Segmentación de mercado Se enfoca en gamas de producto, grupos de compradores y/o mercados geográficos objetivo mas limitados 5

TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO ORGANIZACIÓN, PRODUCCIÓN Y CALIDAD 1 ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN. EL ANÁLISIS DAFO. 2. ANÁLISIS EXTERNO. 3. ANÁLISIS INTERNO. 4. ANÁLISIS DE RECURSOS. 5. ANÁLISIS DE CAPACIDADES.

Más detalles

TEMA 1. LA EXCELENCIA Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

TEMA 1. LA EXCELENCIA Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA TEMA 1. LA EXCELENCIA Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 1.1. CONCEPTO (Stratego, Grecia, término militar) Definición de las metas y objetivos a L/P de una empresa y la adopción de acciones y la asignación de

Más detalles

A la hora de formular la estrategia hemos de seguir unos pasos: 1. Identificar cuál es nuestra estrategia actual, sea explícita i implícita.

A la hora de formular la estrategia hemos de seguir unos pasos: 1. Identificar cuál es nuestra estrategia actual, sea explícita i implícita. FUNDAMENTOS DE ESTRATEGIA COMPETITIVA El proceso de formulación de la estrategia A la hora de formular la estrategia hemos de seguir unos pasos: 1. Identificar cuál es nuestra estrategia actual, sea explícita

Más detalles

ADM. GENERAL ESTRATEGIA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN EL VALOR PROCESO FORMAL VS. INCREMENTISMO LÓGICO MAPAS ESTRATÉGICOS UDELAR

ADM. GENERAL ESTRATEGIA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN EL VALOR PROCESO FORMAL VS. INCREMENTISMO LÓGICO MAPAS ESTRATÉGICOS UDELAR ESTRATEGIA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN EL VALOR PROCESO FORMAL VS. INCREMENTISMO LÓGICO MAPAS ESTRATÉGICOS Estrategia de Innovación en el Valor (Océano Azul) COSTOS LAS ECONOMÍAS

Más detalles

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Modelo de las 5 fuerzas de Porter CURSO: PLANIFICACION ESTRATEGICA PROGRAMA: INGENIERIA DE EJECUCION EN GESTION INDUSTRIAL Modelo de las 5 fuerzas de Porter Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido

Más detalles

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS OBJETIVOS IDEAS

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS OBJETIVOS IDEAS GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la empresa hace de la información de costos en las distintas etapas de la toma de decisiones de la misma. Es el

Más detalles

Dra. Manuela Pardo del Val

Dra. Manuela Pardo del Val GESTIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS: Diagnóstico estratégico y ventaja competitiva Dra. Manuela Pardo del Val El proceso de Dirección Estratégica FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Fase de inteligencia Diagnóstico

Más detalles

INGENIERÍA DE INFORMACIÓN. Las 5 Fuerzas de Porter Ing. Mirko Manrique Ronceros

INGENIERÍA DE INFORMACIÓN. Las 5 Fuerzas de Porter Ing. Mirko Manrique Ronceros INGENIERÍA DE INFORMACIÓN 1 Introducción La esencia de formular estrategia competitiva es relacionar a una empresa con su ambiente. La estructura de una industria tiene un efecto muy importante en la definición

Más detalles

TEMA 2: ENTORNO DE LA EMPRESA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

TEMA 2: ENTORNO DE LA EMPRESA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL TEMA 2: ENTORNO DE LA EMPRESA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL 2.1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA Entorno o marco empresa es donde la empresa desarrolla su actividad, donde influye y es influida, cabe destacar entorno

Más detalles

CAPITULO IV POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO COMPETITIVO

CAPITULO IV POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO COMPETITIVO CAPITULO IV POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO COMPETITIVO 1. Modelo del Océano Azul 1.1 Teoría de la Estrategia del Océano Azul El modelo de La Estrategia del Océano Azul establece que el universo competitivo

Más detalles

LA LOGÍSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS

LA LOGÍSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS LA LOGÍSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS Los clientes compran un servicio basandose en el valor que reciben en comparacion con el coste en el que incurren. Por, lo tanto, el objetivo a largo plazo

Más detalles

Estrategias empresariales y cultura organizacional

Estrategias empresariales y cultura organizacional Estrategias empresariales y cultura organizacional Foro sobre Competitividad e Innovación en el Trabajo Subsecretaría de Inclusión Laboral Dra. Laura Iturbide Galindo Directora Instituto de Desarrollo

Más detalles

Teoría plan de mercadeo. Jesús Antonio Aristizábal Castaño Jarist24@eafit.edu.co

Teoría plan de mercadeo. Jesús Antonio Aristizábal Castaño Jarist24@eafit.edu.co Teoría plan de mercadeo Jesús Antonio Aristizábal Castaño Jarist24@eafit.edu.co Plan de mercadeo Los gerentes de producto, trabajando dentro de los planes establecidos por sus superiores, elaboran un plan

Más detalles

Negociación Efectiva con Proveedores ESTRATEGIA ADECUADAS PARA PODER GANAR,GANAR (GANAR) FODA

Negociación Efectiva con Proveedores ESTRATEGIA ADECUADAS PARA PODER GANAR,GANAR (GANAR) FODA Negociación Efectiva con Proveedores ESTRATEGIA ADECUADAS PARA PODER GANAR,GANAR (GANAR) FODA Que Reflexionaremos hoy? Misión y Visión del negocio Como se define una estrategia Como descubrir las oportunidades

Más detalles

TEMA 2: ANÁLISIS DE SITUACIÓN Y ESTRATEGIAS DE MARKETING. Dirección Comercial

TEMA 2: ANÁLISIS DE SITUACIÓN Y ESTRATEGIAS DE MARKETING. Dirección Comercial TEMA 2: ANÁLISIS DE SITUACIÓN Y ESTRATEGIAS DE MARKETING Dirección Comercial Bloque 1. Planificación estratégica de Marketing 1. El papel del marketing en la empresa y la sociedad 2. Análisis de situación

Más detalles

En busca de la competitividad con el RELOJ ESTRATÉGICO DE BOWMAN

En busca de la competitividad con el RELOJ ESTRATÉGICO DE BOWMAN [.estrategiafinanciera.es ] Control de Gestión En busca de la competitividad con el RELOJ ESTRATÉGICO DE BOWMAN El reloj estratégico es una matriz en la que pueden darse múltiples combinaciones entre el

Más detalles

Ignacio Luri Rodríguez Josué Medina Ruiz UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA

Ignacio Luri Rodríguez Josué Medina Ruiz UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA Ejemplo de Análisis de estrategias aplicado al simulador de empresas Global Challenge haciendo uso de la herramienta de diagnóstico y planificación de empresas SISTRAT Ignacio Luri Rodríguez Josué Medina

Más detalles

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS LECCIÓN Nº 03 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Introducción Una vez realizado el análisis estratégico de cada unidad estratégica y deducida las características del contexto y salud interna de cada una, por el

Más detalles

DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL MERCADO AL PLAN DE MARKETING

DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL MERCADO AL PLAN DE MARKETING DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL MERCADO AL PLAN DE MARKETING 2.1. INTRODUCCIÓN Ya en capítulo primero se ha tratado de dejar suficientemente claro que la eficacia de un programa de publicidad es muy difícil

Más detalles

HERRAMIENTAS. para la innovación

HERRAMIENTAS. para la innovación HERRAMIENTAS para la innovación 2 Los ejes de la innovación (de donde surgen la nuevas ideas) Cambios en el mercado Cambios tecnológicos Cambios sociales Precio del m2 / viviendas reducidas / niños obesidad

Más detalles

TEMA 2: LA DIRECCIÓN DE MARKETING EN LA EMPRESA

TEMA 2: LA DIRECCIÓN DE MARKETING EN LA EMPRESA TEMA 2: LA DIRECCIÓN DE MARKETING EN LA EMPRESA 1. Planificación estratégica: papel del marketing en la empresa 2. Planificación de marketing: colaboración para construir relaciones con clientes 3. Estrategia

Más detalles

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA L a estrategia corporativa por definición es la manera en que una compañía crea valor a través de la configuración y coordinación de diferentes negocios y actividades en el Mercado. Vale la

Más detalles

INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ( I )

INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ( I ) MASTER EN ZOOTECNIA Y GESTION SOSTENIBLE INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ( I ) Economía Ganadera: Análisis Estratégico Área de Organización de Empresas Raquel Acero de la Cruz PARTE I.- INTRODUCCION

Más detalles

CAPITULO 1 METODOLOGÍA. A continuación se presenta: Introducción. Objetivo. Objetivos específicos. Antecedentes. Análisis del problema.

CAPITULO 1 METODOLOGÍA. A continuación se presenta: Introducción. Objetivo. Objetivos específicos. Antecedentes. Análisis del problema. CAPITULO 1 METODOLOGÍA A continuación se presenta: Introducción. Objetivo. Objetivos específicos. Antecedentes. Análisis del problema. INTRODUCCIÓN 1 En la actualidad las empresas se encuentran en un entorno

Más detalles

Las 5 Fuerzas de Porter

Las 5 Fuerzas de Porter Las 5 Fuerzas de Porter Por: Rocío Herrera Ma. Belén Baquero Agenda Cinco Fuerzas de Mercado Barreras de Entrada de Productos Sustitutos Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de Porter? Introducción

Más detalles

MERCADOTECNIA APLICADA A LAS ORGANIZACIONES

MERCADOTECNIA APLICADA A LAS ORGANIZACIONES 1 MERCADOTECNIA APLICADA A LAS ORGANIZACIONES 2.- LA ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA 2.1 Concepto de la administración de mercadotecnia La administración es una actividad humana que cubre una vasta

Más detalles

LAS 4 P S. -modificar los productos para los diferentes países y/o regiones.

LAS 4 P S. -modificar los productos para los diferentes países y/o regiones. LAS 4 P S PRODUCTO INTERNACIONAL: La política de productos debe basarse en un concepto centrado en las necesidades del consumidor: los productos se compran por los problemas que resuelven o los beneficios

Más detalles

La idea central de e-business es hacer que los beneficios de la tecnología e Internet sirvan para facilitar las actividades de la empresa.

La idea central de e-business es hacer que los beneficios de la tecnología e Internet sirvan para facilitar las actividades de la empresa. Negocios electrónicos (e-business) Para entender lo que es el e-business es necesario comprender claramente los conceptos que se acaban de plantear, ya que es una respuesta más sofisticada de las empresas

Más detalles

Anexos IV.A3 Elaboración de un análisis DAFO en organizaciones de transportes

Anexos IV.A3 Elaboración de un análisis DAFO en organizaciones de transportes La gestión por procesos Anexos IV.A3 Elaboración de un análisis DAFO en organizaciones de transportes 1 IV.A3.1 ELABORACIÓN DE UN DAFO EN ORGANIZACIONES DE TRANSPORTES El análisis DAFO es la herramienta

Más detalles

BRANDING. Emilio Llopis Sancho. BRANDING Emilio Llopis Sancho - 1 -

BRANDING. Emilio Llopis Sancho. BRANDING Emilio Llopis Sancho - 1 - BRANDING Emilio Llopis Sancho BRANDING Emilio Llopis Sancho - 1 - CV BRANDING Emilio Llopis Sancho - 2 - FORMACIÓN EMPRESAS OTROS CONTACTO emiliollopis@gmail.com emilio@garrigosyllopis.com BLOG http://garrigosyllopis.wordpress.com/

Más detalles

La polarización de las empresas en los 3+1 Mercados: OCEANO ROJO OCEANO AZUL

La polarización de las empresas en los 3+1 Mercados: OCEANO ROJO OCEANO AZUL La polarización de las empresas en los 3+1 Mercados: OCEANO ROJO OCEANO AZUL DERECHOS RESERVADOS Copyright 2.007 WorkShop de Estrategia Glocal, S.L. avilches@arrakis.es Reservados todos los derechos. El

Más detalles

ESTRATEGIAS PARA LA FIJACION DEL PRECIO: NUEVOS PRECIOS PARA NUEVOS MERCADOS

ESTRATEGIAS PARA LA FIJACION DEL PRECIO: NUEVOS PRECIOS PARA NUEVOS MERCADOS ESTRATEGIAS PARA LA FIJACION DEL PRECIO: NUEVOS PRECIOS PARA NUEVOS MERCADOS ESTRATEGIAS PARA LA FIJACION DE PRECIOS: NUEVOS PRECIOS PARA NUEVOS MERCADOS INDICE 1. Introducción. Pag. 1 2. Precios basados

Más detalles

Lluis Bellvis Profesor UPV. NIVEL 1: Captación

Lluis Bellvis Profesor UPV. NIVEL 1: Captación Lluis Bellvis Profesor UPV NIVEL 1: Captación La investigación de mercados y el Marketing, sencillamente, es el sentido común aplicado a los negocios bajo técnicas e instrumentos teóricosprácticos. La

Más detalles

Objetivo del curso: Curso-Taller: Desarrollo de habilidades empresariales 17/03/2015

Objetivo del curso: Curso-Taller: Desarrollo de habilidades empresariales 17/03/2015 Curso-Taller: Desarrollo de habilidades empresariales Facilitadores: Mtro. Roberto J. Muñoz y Ma. Teresa Rosillo García Derechos Reservados (2015) Objetivo del curso: Transmitir conocimientos para la adquisición

Más detalles

Relationship Management)

Relationship Management) C R M (CustomerRelationshipManagement) por Ing. Paul Ochoa En las décadas de los ochenta e inicios de los noventa las empresas de clase mundial formulaban estrategias orientadas al producto, es decir la

Más detalles

1) Emprendimiento de servicios o productos en donde el servicio sea un punto preponderante

1) Emprendimiento de servicios o productos en donde el servicio sea un punto preponderante Trabajo Práctico 1 Generación de una idea emprendedora 1) Emprendimiento de servicios o productos en donde el servicio sea un punto preponderante 2) Definir misión, visión y valores del proyecto 3) Explicar

Más detalles

Estrategia de la empresa de marketing: Colaboración para establecer con el cliente.

Estrategia de la empresa de marketing: Colaboración para establecer con el cliente. Estrategia de la empresa de marketing: Colaboración para establecer con el cliente. Tema 2 Objetivos Explicar la planificación estratégica en toda la empresa y sus cuatro etapas Analizar cómo se diseñan

Más detalles

Licenciatura en Mercadotecnia

Licenciatura en Mercadotecnia Licenciatura en Mercadotecnia Mercadotecnia es un conjunto de principios y prácticas que se llevan a cabo con el objetivo de aumentar el comercio, en especial la demanda. El concepto también hace referencia

Más detalles

El valor de una infraestructura optimizada

El valor de una infraestructura optimizada El valor de una infraestructura optimizada El Estudio del Estado del CIO 2006 (CIO Research, 2006) muestra que los CIO están buscando, cada vez más, introducir, de forma proactiva, soluciones de tecnología

Más detalles

CAPITULO IV. La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores

CAPITULO IV. La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores CAPITULO IV PERSPECTIVA FINANCIERA La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores financieros, ya que estos pueden resumir las consecuencias económicas que generan dichos

Más detalles

Caso de Éxito : Wagner Solar

Caso de Éxito : Wagner Solar Soluciones CRM Caso de Éxito : Wagner Solar Sage CRM Sage y Aelis orientan a Wagner Solar hacia el liderazgo. Sumario Perfil del cliente: Wagner Solar es una compañía especializada con sede en España que

Más detalles

EJEMPLO DE PLAN DE MARKETING. 1.1. Situación del mercado. 1.2. Situación del producto

EJEMPLO DE PLAN DE MARKETING. 1.1. Situación del mercado. 1.2. Situación del producto EJEMPLO DE PLAN DE MARKETING La empresa Sonic es un gran fabricante de productos electrónicos de consumo final, entre los que se incluyen televisores, radios, equipos estéreos y ordenadores. Cada línea

Más detalles

Qué son las Ventajas Competitivas y cómoc desarrollarlas?

Qué son las Ventajas Competitivas y cómoc desarrollarlas? Qué son las Ventajas Competitivas y cómoc desarrollarlas? 1 Introducción El objetivo de todo proceso estratégico es proporcionar una o mas ventajas competitivas a las organizaciones. Que requisitos deben

Más detalles

ÍNDICE OBJETIVOS. Conocer la evolución del concepto de Marketing. Describir las etapas del desarrollo histórico de la actividad

ÍNDICE OBJETIVOS. Conocer la evolución del concepto de Marketing. Describir las etapas del desarrollo histórico de la actividad Curso de Especialista en Economía y Derecho del Consumo MARKETING Y PLAN DE MARKETING Prof. Dr. Arturo Molina Collado ÍNDICE 1ª PARTE: MARKETING INTRODUCCIÓN EL CONCEPTO DE MARKETING ORIENTACIONES DE MARKETING

Más detalles

TALLER DE CREACIÓN DE EMPRESAS (Informática)

TALLER DE CREACIÓN DE EMPRESAS (Informática) TALLER DE CREACIÓN DE EMPRESAS (Informática) Apuntes N 4 1 Estudio de Mercado OBJETIVO: Información Cualitativa (ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO E INTERNO) PEST, PORTER (5F), FCE CADENA DE VALOR A. EXTERNO

Más detalles

Los principales conceptos para mejorar la gestión de Marketing: preguntas clave

Los principales conceptos para mejorar la gestión de Marketing: preguntas clave Los principales conceptos para mejorar la gestión de Marketing: preguntas clave Luis Muñiz Economista y Consultor en sistemas de información y estrategia Nos puede describir que es la gestión de Marketing

Más detalles

Tema 1. La Auditoría sociolaboral es un instrumento integrado de gestión empresarial

Tema 1. La Auditoría sociolaboral es un instrumento integrado de gestión empresarial 1 Tema 1 INTRODUCCIÓN A LA AUDITORÍA SOCIOLABORAL/LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS/LOS OBJETIVOS DE LA EMPRES La Auditoría sociolaboral es un instrumento integrado de gestión empresarial Finalidad: ofrecer

Más detalles

Modelos y estrategias de negocios en la era de Internet. Mg. Pedro Barrientos Felipa

Modelos y estrategias de negocios en la era de Internet. Mg. Pedro Barrientos Felipa Modelos y estrategias de negocios en la era de Internet Mg. Pedro Barrientos Felipa Factores detonantes de la globalización I. Declive de las barreras comerciales y de inversión II. El papel del cambio

Más detalles

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1

Debes de ser consciente que actualmente los entornos competitivos son muy dinámicos debido al impacto de factores tales como: Ilustración 1 2. ANÁLISIS Y FORMULACIÓN TECNOLÓGICA DEL EMPRENDIMIENTO 2.1. Análisis del entorno y capacidad competitivas A continuación evaluaremos el emprendimiento, desde el punto de vista de la Tecnología, partiendo

Más detalles

ÍNDICE PRESENTACIÓN... 17 AGRADECIMIENTOS... 21 PARTE I LOS SERVICIOS, LAS EMPRESAS DE SERVICIOS Y LOS CONSUMIDORES

ÍNDICE PRESENTACIÓN... 17 AGRADECIMIENTOS... 21 PARTE I LOS SERVICIOS, LAS EMPRESAS DE SERVICIOS Y LOS CONSUMIDORES ÍNDICE PRESENTACIÓN... 17 AGRADECIMIENTOS... 21 PARTE I LOS SERVICIOS, LAS EMPRESAS DE SERVICIOS Y LOS CONSUMIDORES CAPÍTULO I NATURALEZA DE LOS SERVICIOS Y CAUSAS DE SU DESARROLLO 1. Introducción... 25

Más detalles

Capacidad => Ventaja Competitiva SI...

Capacidad => Ventaja Competitiva SI... Capacidad => Ventaja Competitiva SI... Es competitivamente superior y valorada por el mercado. Es difícil de imitar o de reemplazar por una capacidad alternativa. Es durable y difícil de transar. Superior

Más detalles

India, mosaico de oportunidades

India, mosaico de oportunidades Resumen ejecutivo India, mosaico de oportunidades Cómo invertir con éxito en el mercado indio www.pwc.es El presente resumen ejecutivo recoge las claves del informe Through the looking glass. What successful

Más detalles

COMPETITIVIDAD PARA LA NUEVA PUEBLA, LA REGIÓN Y PARA MÉXICO. www.sintonia.mx

COMPETITIVIDAD PARA LA NUEVA PUEBLA, LA REGIÓN Y PARA MÉXICO. www.sintonia.mx COMPETITIVIDAD PARA LA NUEVA PUEBLA, LA REGIÓN Y PARA MÉXICO www.sintonia.mx LAS CINCO FUERZAS QUE DAN FORMA A LA COMPETENCIA DE LA INDUSTRIA Amenaza de nuevos participantes Poder de negociación de los

Más detalles

Unidad 9. Desarrollo de la estrategia de precios.

Unidad 9. Desarrollo de la estrategia de precios. Unidad 9. Desarrollo de la estrategia de precios. 1. Introducción. El precio es el único elemento del marketing mix que genera ingresos, los demás producen costes. Es posible que el precio sea el elemento

Más detalles

El diagnóstico interno y externo

El diagnóstico interno y externo Capítulo 16 El diagnóstico interno y externo Todas las organizaciones actúan en un macroambiente, el cual tiene influencia importante en el desarrollo y crecimiento de la empresa. Los aspectos que componen

Más detalles

La gestión de la innovación, clave para el éxito de los negocios (Sunchales, abril-mayo de 2015) Mariano Luna, Director Innovalia para el Mercosur

La gestión de la innovación, clave para el éxito de los negocios (Sunchales, abril-mayo de 2015) Mariano Luna, Director Innovalia para el Mercosur La gestión de la innovación, clave para el éxito de los negocios (Sunchales, abril-mayo de 2015) Mariano Luna, Director Innovalia para el Mercosur ÍNDICE Módulo 1 El entorno del modelo de negocio; Estrategia

Más detalles

DETERMINANTES PARA MEDIR LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA

DETERMINANTES PARA MEDIR LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA Área: Información Circular: TRA-E-09.030 Fecha: Sabadell, 21 de diciembre de 2009 DETERMINANTES PARA MEDIR LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA Podemos distinguir cinco factores competitivos son: barreras de

Más detalles

TACTICAS APLICADAS DE MARKETING

TACTICAS APLICADAS DE MARKETING TACTICAS APLICADAS DE MARKETING INTRODUCCIÓN Toda empresa desea alcanzar un nivel optimo de éxito sea cual sea el medio utilizado y para ello es necesario aplicar una serie de tácticas de marketing expuestas

Más detalles

Qué es reinventar el Modelo de Negocio?

Qué es reinventar el Modelo de Negocio? Cuando una empresa, tras implantar las posibles mejores practicas y ajustar todos los componentes fundamentales de su modelo de negocio, necesita lograr una mayor rentabilidad o sigue sin alcanzar el ritmo

Más detalles

Planeación Estratégica de Negocios

Planeación Estratégica de Negocios White Papers Planeación Estratégica Autor: Miguel Lalama M. Guayaquil - Ecuador Planeación Estrategica La planeación estratégica es una herramienta de la gerencia estratégica, consiste en la búsqueda de

Más detalles

Sage CRM. Sage y Aelis orientan a Wagner Solar hacia el liderazgo

Sage CRM. Sage y Aelis orientan a Wagner Solar hacia el liderazgo Sage CRM Sage y Aelis orientan a Wagner Solar hacia el liderazgo Cliente Wagner Solar Perfil Wagner Solar es una compañía especializada con sede en España que ofrece soluciones integrales en energía solar

Más detalles

Transformación empresarial Competir en un nuevo escenario Consultoría Tecnología Abogados Outsourcing soluciones profesionales a la medida de nuestros clientes Índice 1 2 3 4 5 Transformación, el camino

Más detalles

Tema 2 ANALISIS DEL ENTORNO Y LA COMPETENCIA

Tema 2 ANALISIS DEL ENTORNO Y LA COMPETENCIA INTRODUCCION AL MARKETING Tema 2 ANALISIS DEL ENTORNO Y LA COMPETENCIA CONTENIDOS BASICOS OBJETIVOS 21A 2.1 Analizar la importancia i del entorno y las oportunidades y/o amenazas o riesgos 2.2 Saber analizar

Más detalles

UF2392: Plan de marketing empresarial

UF2392: Plan de marketing empresarial UF2392: Plan de marketing empresarial TEMA 1. Planificación de Marketing TEMA 2. Política de producto TEMA 3. Política de precios TEMA 4. Política de distribución TEMA 5. Política de comunicación OBJETIVOS

Más detalles

Capitulo III Plan de Negocio

Capitulo III Plan de Negocio Capitulo III Plan de Negocio 3.1 Definición de un plan de negocio Según Jack Fleitman un plan de negocio se define como un instrumento clave y fundamental para el éxito, el cual consiste en una serie de

Más detalles

Soluciones inteligentes y servicios de alto valor añadido. Presentación Corporativa

Soluciones inteligentes y servicios de alto valor añadido. Presentación Corporativa Soluciones inteligentes y servicios de alto valor añadido Presentación Corporativa Noviembre 2005 El camino hacia el valor añadido Hoy en día todo el mundo busca nuevas formas de obtener ventajas competitivas,

Más detalles

Producto, precio, promoción y distribución como estrategias de innovación. en el marketing editorial

Producto, precio, promoción y distribución como estrategias de innovación. en el marketing editorial Producto, precio, promoción y distribución como estrategias de innovación en el marketing editorial CONFERENCIA Bogotá, mayo 2011 Daniel Gómez-Tarragona La figura del editor no sólo debe centrarse en su

Más detalles

Estrategia, de la visión a la acción

Estrategia, de la visión a la acción Índice PRÓLOGO... INTRODUCCIÓN... COMPROMISO CON LA GLOBALIDAD... Capítulo 1. Introducción a la estrategia... 1. Primeras reflexiones... 1.1. Veamos qué opinan los clásicos sobre la estrategia... 1.2.

Más detalles

La mayoría de los profesionales es consciente de la importancia de. Cómo crear mercados más rentables

La mayoría de los profesionales es consciente de la importancia de. Cómo crear mercados más rentables Cómo crear mercados más rentables Adrian Ryans Pocas empresas explotan totalmente las seis fuerzas del mercado, a pesar de que su correcta gestión es capaz de generar la mayor rentabilidad posible en los

Más detalles

El precio de exportación

El precio de exportación El precio de exportación 4 Una de las problemáticas más frecuentes que se encuentra una empresa es la decisión de cuál será el precio que tendrán sus productos en el mercado selecciona- do y las consecuencias

Más detalles

Planificación Estratégica

Planificación Estratégica Departamento de Procesos y Sistemas PS-4161 Gestión de la Producción I Trimestre Enero-Marzo 2004 Prof. Eduardo Suzin Contenido Introducción Procedimiento Misión y Visión Estrategia Corporativa Estrategia

Más detalles

Como hacer crecer tu negocio. Carlos Corominas Director Regional Segmento MIPYME Región de América Latina y el Caribe Visa Inc.

Como hacer crecer tu negocio. Carlos Corominas Director Regional Segmento MIPYME Región de América Latina y el Caribe Visa Inc. Como hacer crecer tu negocio Carlos Corominas Director Regional Segmento MIPYME Región de América Latina y el Caribe Visa Inc. Aviso Importante Estos materiales son proporcionados con propósito informativo

Más detalles

José Luis Florez Socio director de Accenture Analytics en España.

José Luis Florez Socio director de Accenture Analytics en España. Sección Ciencia y arte en la toma de decisiones José Luis Florez Socio director de Accenture Analytics en España. 44 h a rva r d de u s t o bu s i n e s s re v i e w Ciencia y arte en la toma de decisiones

Más detalles

Prólogo... Agradecimientos

Prólogo... Agradecimientos Prólogo... Agradecimientos Capítulo 1. El alcance de la estrategia de marketing internacional... 1.1. Aproximaciones estratégicas a los mercados internacionales... 1.2. La estrategia de marketing internacional...

Más detalles

PLAN DE NEGOCIOS, PLAN ADMINISTRATIVO Y COMERCIAL

PLAN DE NEGOCIOS, PLAN ADMINISTRATIVO Y COMERCIAL PLAN DE NEGOCIOS, PLAN ADMINISTRATIVO Y COMERCIAL PLAN DE NEGOCIOS Cómo hacerlo? ESTRUCTURA DE UN PLAN DE NEGOCIOS 1. Introducción / Resumen ejecutivo. 2. Estructura organizacional. 3. Estudio de mercado.

Más detalles

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Contenidos: 1.- Scorecard de Desempeño Corporativo. 2.-Mapa Estratégico.

Más detalles

Conceptos FUNDAMENTALES La Estrategia de los océanos azules

Conceptos FUNDAMENTALES La Estrategia de los océanos azules Conceptos FUNDAMENTALES La Estrategia de los océanos azules En ANC siempre recomendamos este libro a los gerentes y responsables de negocio de las empresas de distribución informática en España, ya que

Más detalles

El nuevo punto crítico digital La Generación Y

El nuevo punto crítico digital La Generación Y www.pwc.com/ve 10 Minutos en la agenda de los CEO s Edición N 4 Febrero, 2012 La supremacía en las relaciones con clientes via digital es la nueva fuente de valor en la banca El nuevo punto crítico digital

Más detalles

Curso online: Dirección Estratégica en la Empresa

Curso online: Dirección Estratégica en la Empresa Curso online: Dirección Estratégica en la Empresa El objetivo principal es que emprendedores, trabajadores con cierta responsabilidad, comerciantes, etc., estén preparados a la hora de tomar decisiones

Más detalles

PUBLICIDAD EXPERIENCIA DE MARCA

PUBLICIDAD EXPERIENCIA DE MARCA POSICIONAMIENTO Lugar que ocupa un producto o marca con respecto a los de su propia categoría y con respecto al total de productos o marcas del mercado. No esta necesariamente relacionado con las características

Más detalles

Capítulo 2: Plan de Negocios: Revisión de Literatura de diversos autores y elección del enfoque de Investigación.

Capítulo 2: Plan de Negocios: Revisión de Literatura de diversos autores y elección del enfoque de Investigación. Capítulo 2: Plan de Negocios: Revisión de Literatura de diversos autores y elección del enfoque de Investigación. 2.1 Introducción. La elaboración de un Plan de Negocios tiene como principal objetivo determinar

Más detalles

COMMUNITY MANAGER: PLAN ESTRATÉGICO

COMMUNITY MANAGER: PLAN ESTRATÉGICO COMMUNITY MANAGER: PLAN ESTRATÉGICO En este documento se presenta el Plan Estratégico 2013-2015 de nuestra Empresa: Subaca, SCL con dirección en Barcelona, C/XXXX, Nº X. Descripción de la empresa: Cooperativa

Más detalles

Diagnóstico del nivel de inteligencia en la Cadena de Suministro

Diagnóstico del nivel de inteligencia en la Cadena de Suministro Diagnóstico del nivel de inteligencia en la Cadena de Suministro Son las cadenas de suministro de las empresas analizadas inteligentes? Conocemos los puntos débiles? Cómo evolucionarán las CS? Realmente

Más detalles

PLAN DE MARKETING DE EMPRESAS TURÍSTICAS

PLAN DE MARKETING DE EMPRESAS TURÍSTICAS PLAN DE MARKETING DE EMPRESAS TURÍSTICAS Fecha inicio: 20 de febrero de 2012 Fecha fin: 29 de junio de 2012 Clases presenciales: 20/02: De 17:00 h. a 19:00 h. 16/04: De 17:00 h. a 19:00 h. 24/05: De 17:00

Más detalles

El ciclo de vida del producto

El ciclo de vida del producto El ciclo de vida Instrumentos para el diseño de estrategias de marketing en la oficina de farmacia (IV) En el anterior artículo de esta serie dedicada al producto en la oficina de farmacia se hizo una

Más detalles

Por qué utilizar marketing?

Por qué utilizar marketing? Por qué utilizar marketing? PALABRAS DE EXPERTOS EN TECNOLOGIA : 640 kb tendrían que ser suficientes para cualquier usuario Bill Gates 1981 La Radio no tiene futuro. William Thomson Kelvin 1824-1907 Mi

Más detalles

Cómo redactar la Misión:

Cómo redactar la Misión: Cedido por UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH. www.uch.edu.ar/rrhh Título: COMO REDACTAR LA MISIÓN Cómo redactar la Misión: Misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización

Más detalles

TEMA 3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING

TEMA 3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING TEMA 3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING 3.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN 3.2. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING 3.3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA La planificación comercial es el centro

Más detalles

Fuente: elaboración propia.

Fuente: elaboración propia. 10 LA ESTRATEGIA DE MARKETING Y EL ELEMENTO PRECIO Tabla 3. Relación entre la estrategia de marketing y la mezcla de marketing. Estrategia de Marketing Estrategia de Segmentación Descripción del Mercado

Más detalles

QUÉ ES UN PLAN DE EMPRESA?

QUÉ ES UN PLAN DE EMPRESA? QUÉ ES UN PLAN DE EMPRESA? Documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, examina la viabilidad técnica, económica y financiera de la misma, y desarrolla todos los procedimientos

Más detalles

2. Marco Teórico 2.1 Administración de Pymes

2. Marco Teórico 2.1 Administración de Pymes 2. Marco Teórico 2.1 Administración de Pymes Pyme es un abreviado que se utiliza comúnmente para definir a la pequeña y mediana empresa, existen características que hacen notar una de otra, aunque en este

Más detalles

Análisis de la situación

Análisis de la situación Análisis de la situación Propuesta Público Objetivo Producto Precio Descripción del proyecto Propuesta de valor Plaza Competencia Promoción Descripción de la organización Diferenciarlo claramente de la

Más detalles

El precio. El precio es una de las cuatro variables de que dispone el

El precio. El precio es una de las cuatro variables de que dispone el El precio Instrumentos para el diseño de estrategias de marketing en la oficina de farmacia (I) Como cualquier unidad de negocio, la oficina de farmacia debe poner en práctica todas las medidas que estén

Más detalles

Herramientas para Incrementar las Ventas. 25 de octubre de 2011

Herramientas para Incrementar las Ventas. 25 de octubre de 2011 Herramientas para Incrementar las Ventas 25 de octubre de 2011 1 Agenda de la Presentación Valor Agregado Marketing Marketing Estratégico Marketing Operativo Herramientas de Rápida Implementación 2 Más

Más detalles

MISION VISION POLITICA OBJETIVO META

MISION VISION POLITICA OBJETIVO META MISION VISION POLITICA OBJETIVO META Estos términos suelen generar confusión porque no hay un criterio unificado sobre su significado y uso, pero en el momento de definir, establecer e implementar las

Más detalles

Elaborado por: Carlos Alberto Tangarife Villa INTRODUCCIÓN. Sistemas de Información y las Fuerzas Competitivas de la Industria

Elaborado por: Carlos Alberto Tangarife Villa INTRODUCCIÓN. Sistemas de Información y las Fuerzas Competitivas de la Industria Elaborado por: Carlos Alberto Tangarife Villa INTRODUCCIÓN Sistemas de Información y las Fuerzas Competitivas de la Industria Cuando se define un sistema de información estratégico, se menciona que éste

Más detalles

Desarrollando valor en un entorno complejo

Desarrollando valor en un entorno complejo Estudio sobre finanzas de alto rendimiento 2011 Desarrollando valor en un entorno complejo El nuevo reto en la Organización Financiera Estudio sobre finanzas de alto rendimiento 2011 Resumen ejecutivo

Más detalles

gestión de proyectos y carteras para la empresa innovadora

gestión de proyectos y carteras para la empresa innovadora DOCUMENTACIÓN Noviembre de 2010 gestión de proyectos y carteras para la empresa innovadora aceleración de la tasa de retorno obtenida de la innovación James Ramsay Consultor Principal, gobernanza de EMEA

Más detalles

Plan de presencia online y móvil VAZCORP

Plan de presencia online y móvil VAZCORP Plan de presencia online y móvil VAZCORP Cuenca a 7 de Agosto Empresa : VAZCORP Contacto : Sr. PATRICIO FREIRE C. GERENTE NACIONAL TARJETAS DE CREDITO Después de la conversación mantenida en sus oficinas

Más detalles

EL PRECIO EN EL MARKETING

EL PRECIO EN EL MARKETING EL PRECIO EN EL MARKETING María Rosel Bolívar Ruano En el presente artículo pretendo exponer el precio como una de las variables del Marketing Mix, y como política de marketing en la toma decisiones acerca

Más detalles