LA COOPERACION ESTRATEGICA DE CENTROS COMERCIALES LEOPOLDO EDGAR VARGAS BRAND FACULTAD DE ADMINISTRACION MAESTRIA EN DIRECCION Y GERENCIA DE EMPRESA

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "LA COOPERACION ESTRATEGICA DE CENTROS COMERCIALES LEOPOLDO EDGAR VARGAS BRAND FACULTAD DE ADMINISTRACION MAESTRIA EN DIRECCION Y GERENCIA DE EMPRESA"

Transcripción

1 LA COOPERACION ESTRATEGICA DE CENTROS COMERCIALES LEOPOLDO EDGAR VARGAS BRAND FACULTAD DE ADMINISTRACION MAESTRIA EN DIRECCION Y GERENCIA DE EMPRESA BOGOTA D.C. MAYO DE

2 LA COOPERACION ESTRATEGICA DE CENTROS COMERCIALES LEOPOLDO EDGAR VARGAS BRAND Trabajo de grado para optar al título de Magister en Dirección y Gerencia de Empresa MBA Director de Tesis: Profesor Andrés Guillermo Hernández Martínez FACULTAD DE ADMINISTRACION MAESTRIA EN DIRECCION Y GERENCIA DE EMPRESA BOGOTA D.C. MAYO DE

3 Nota de aceptación: Firma del jurado Firma del jurado Ciudad y fecha (día, mes, año) 3

4 Para Paola mi esposa, María Paula y Juan Francisco mis hijos, por permitirme tomarme un importante tiempo de la vida familiar para desarrollar el presente proyecto de grado. Su permanente apoyo, compresión y motivación fueron el motor para su feliz culminación. 4

5 TABLA DE CONTENIDO Pág. 1. MARCO TEORICO DE COOPERACION ESTRATEGICA DESDE LA PESPECTIVA BIOLOGICA El apoyo Mutuo La sociolobiologia DESDE LA PERSPECTIVA ECONOMICA Teoría de los costos de transacción El Neo-institucionalismo económico de Nooteboom Teoría de los derechos de propiedad Teoría de la agencia Teoría de los recursos LA GESTION ESTRATEGICA DE LAS ORGANIZACIONES ORIGENES DEL CONCEPTO DEFINICION DE ESTRATEGIA PRINCIPALES CORRIENTES DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO La escuela Porteriana..31 5

6 2.3.2 La escuela de aprendizaje de Minztberg LA GESTION ESTRATEGICA LA COOPERCION ESTRATEGICA IMPORTANCIA DE LA COOPERCION ESTRATEGICA MOTIVOS QUE LLEVAN A LAS EMPRESAS A COOPERAR Acceso al recursos o capacidades y transferencia de conocimientos Aprendizaje Orientación estratégica Reducción de costos/aumento de eficiencias Satisfacción al cliente Motivos institucionales TIPOS DE COOPERACION Atendiendo a la forma organizativa que adoptan los acuerdos Atendiendo a la dirección de los acuerdos Atendiendo los motivos que dan lugar a los acuerdos LAS CADENAS PRODUCTIVAS.48 6

7 4. LOS ACUERDOS DE COOPERACION EMPRESARIAL EN COLOMBIA LOS ACUERDOS COOPERATIVOS DE LA GRAN EMPRESA LA ALIANZA TEAM LOS ACUERDOS COOPERATIVOS DE LAS PYMES DIAGNOSTICO DEL SECTOR DE CENTROS COMERCIALES LOS CENTROS COMERCIALES EN COLOMBIA EVALUACION DE LOS ASPECTOS OPERATIVOS Ingresos económicos Generación de truput Ingresos vehiculares Cuotas de Administración Gastos totales Gastos de mercadeo LA INVESTIGACION Objetivos de la investigación 74 7

8 5.3.2 Tipo de investigación Fuentes de información Selección de la muestra Instrumento de medición LOS RESULTADOS Grado de relacionalidad con los Stakeholders Tipos de Stakeholders Factores determinantes de la relación Beneficios recibidos de las relaciones Limitaciones de las relaciones Deseos de participar en el modelo Temas de interés para participar Dificultades en la implementación del modelo Principales problemas del sector LA FORMULACION DEL MODELO DE COOPERACION ESTRATEGICA DE CENTROS COMERCIALES EL MODELO DE COOPERACION..84 8

9 6.2 FACTORES CONDICIONANTES PARA EL ÉXITO DE LA INICIATIVA ORGANIZACIÓN DEL MODELO La visión del modelo La Misión del modelo Ejes estratégicos del modelo COMPONENTES DEL MODELO PLAN DE ACCION Fase inicial Desarrollo de vínculos Balance de la iniciativa Constitución formal del modelo Emprender el modelo Estructura organizacional del Modelo CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS.114 9

10 TABLA DE GRAFICOS Figura nº1.45 Grafico nº1 64 Grafico nº2.86 Grafico nº3 88 Grafico nº4.91 Grafico nº5..93 Grafico nº6.102 TABLA DE CUADROS Cuadro nº1.46 Cuadro nº2.47 Cuadro nº

11 Cuadro nº4.67 Cuadro nº5..68 Cuadro nº6..69 Cuadro nº7..70 Cuadro nº8..71 Cuadro nº Cuadro nº

12 RESUMEN El presente trabajo desarrolla el concepto de cooperación empresarial aplicado al sector económico de Centros Comerciales. Se parte del supuesto que tanto los seres vivos como las organizaciones sociales son esencialmente cooperantes. Se confirma tal apreciación por los postulados de la biología y las ciencias económicas a través de los conceptos del apoyo mutuo, la sociobiologia, las teorías de los costos de transacción y la agencia, entre otras. Así mismo se aborda las diferentes escuelas de estrategia, su relación con la gestión organizacional y sus implicaciones y alcances con la cooperación interfirmas. Seguidamente se analizan las diferentes tipos de cooperación, las principales variables a tener en cuenta en la selección de las formas cooperativas. Posteriormente se hace un análisis a luz del caso Colombiano de las diferentes experiencias colaborativas de la mediana y gran empresa. En la parte final del proyecto se presenta un diagnostico del sector de Centro Comerciales donde se analizan sus principales indicadores tales como truput, trafico, inversión de mercadeo entre otros. Así mismo de presentan los resultados de una investigación aplicada a los gerentes del los Centros Comerciales para medir el grado de acogida que puede tener una iniciativa colaborativa. Todo esto con el propósito de formular un modelo de colaboración estratégica que se aplicara al sector, en su análisis se presentan sus factores condicionantes, su estructura organizativa, sus ejes estratégicos y su agenda de prioridades. Palabras Claves: Cooperación, apoyo mutuo, sociobiologia, neo-institucionalismo económico, estrategia, gestión estratégica, cooperación estratégica, truput. 12

13 ABSTRACT AND KEY WORDS 13

14 INTRODUCCIÓN Al terminar los ciclos formativos de la Maestría en Dirección y Gerencia de empresa, se han recorridos unos caminos que permiten a sus egresados tener una nueva visión del que hacer empresarial. Las nuevas realidades nos demuestran que la Administración en una ciencia de construcción social por lo que todos sus realizaciones son relativas al lugar, tiempo y modo en que se desenvuelven. Con la crisis económica que actualmente vive el mundo quedo comprobado que el modelo competitivo de las economía de mercado hizo crisis. Corresponde por lo tanto, a todos los que se están preparando en las ciencias de la dirección empresarial en buscar un nuevo modelo de gestión. En ese sentido, el presente trabajo tiene varias finalidades orientadas a la gestión de los Centros Comerciales, en primer lugar encontrar nuevos rumbos mas allá de la perspectiva competitiva ortodoxa, con el fin de generar valor a las empresas pero especialmente a los públicos de interés. En segundo lugar, la generación de utilidades, sin atentar a la calidad de vida de sus stakeholders ya sea en calidad de clientes, proveedores, competidores, o comunidad en general. Como tercer objetivo se busca que la empresa logre sus objetivos organizacionales sin que para ello tengan que eliminar al adversario/competidor, sino que con un trabajo mancomunado y de estrategias conjuntas puedan aprovechar sus mutuas capacidades para los dos triunfar. Y finalmente que el aprendizaje compartido sea el factor preponderante para enfrentar esos nuevos retos y que todas estas acciones nos permitan construir país, nación, región y comunidad. La estructura del proyecto está conformada por seis capítulos. 14

15 En el primero se intenta buscar una aproximación teórica del concepto de cooperación desde varias disciplinas comenzando por la biología, pasando por la economía, el derecho y la administración. El segundo capítulo desarrolla el concepto de estrategia desde las diferentes corrientes, así como la gestión estrategia como forma de instrumentar los fines organizacionales. Estos dos elementos dan la base para construir el concepto de cooperación estratégica. Para el tercero se profundiza sobre las diferentes formas de cooperación, así como los principales motivos que llevan a las empresas a cooperar, observando sus ventajas e inconvenientes. En el cuarto capítulo se pretende realizar un análisis de los acuerdos de cooperación a la luz del caso Colombiano, mirando su alcances y limitaciones desde la gran hasta la pequeñas empresas, así como sus realizaciones y problemas. El quinto capítulo presenta un diagnostico del sector de Centros Comerciales a través de una investigación realizada a los gerentes para medir el grado de acogida que tendría una iniciativa colaborativa y al análisis de los principales indicadores de gestión que permiten caracterizar el sector. El sexto y último capítulo muestra la formulación del modelo de cooperación estratégica de Centros Comerciales a través de sus factores condicionantes, sus componentes, sus ejes estratégicos, estructura organizacional y prioridades. Espero con este proyecto cumplir con las expectativas de la comunidad académica de la Universidad para optar mi título en máster e dirección y gerencia de empresa, pero especialmente contribuir al desarrollo y consolidación del sector donde actualmente me desempeño. 15

16 CAPITULO I MARCO TEÓRICO DE LA COOPERACIÒN ESTRATÈGICA. La cooperación empresarial como cualquier otra actividad social, es un fenómeno complejo cuya comprensión involucra elementos de índole diversa, por lo que resulta insuficiente explicarla desde una sola teoría para dar cuenta de su naturaleza (qué es y cuál es su especificidad), su forma (cómo se presenta), su función (qué efectos tiene), sus características principales y su evolución. En este sentido, el presente capítulo busca aproximar este concepto a la luz de los estudios realizados por diferentes disciplinas desde la biología, pasando por la economía, el derecho y la administración. 1.1 DESDE LA PÈRSPECTIVA BIOLOGICA Se puede afirmar que los sistemas biológicos son en naturaleza esencialmente cooperantes. A continuación se analizaran dos corrientes biológicas que presentan puntos de vista encontrados sobre el particular: El apoyo mutuo y la sociobiología El Apoyo Mutuo: Los sistemas vivos en general han encontrado en la cooperación una forma de desarrollo y de fortalecimiento. Los primeros estudios sobre el particular los realizo P. Kroptkin (1890), quien en su libro Ayuda Mutua, 16

17 intenta refutar los postulados del darwinismo social tras examinar las pruebas de cooperación en animales salvajes. Concluyendo que tanto la solidaridad y la colaboración entre los miembros de una misma especie, es más importante para la supervivencia que la lucha en que se fundamente El origen de las especies de Darwin. En el mundo animal la enorme mayoría de las especies se agrupan para defenderse de condiciones naturales adversas. Las especies animales en las que la lucha entre ellas ha sido mínima y la ayuda mutua ha alcanzado el máximo desarrollo, son las especies que mas se han adaptado a los entornos. Los estudios de Kroptkin (1980) analizaron al hombre desde la edad Paleolítica, donde a través de clanes y tribus, se crearon unas instituciones y costumbres sociales que más tarde actuarían como elementos impulsores para el desarrollo y el progreso de las sociedades primitivas. En ese régimen, nació el concepto de la comuna aldeana cuyos hábitos, costumbres e instituciones sociales, todavía subsisten en la actualidad. La tierra como recurso era una posesión común protegida por las asambleas comunales que a su vez conformaban federaciones de aldeas pertenecientes a una tribu, cuyo objetivo era la defensa contra los enemigos que querían apropiarse de sus territorios. Estas aldeas fueron el embrión que conformaría más tarde las ciudades, que estuvieron constituidas por una doble red de unidades territoriales (comunas aldeanas) que pretendían la protección y el apoyo mutuo y de guildas (corporación de comerciantes) surgidas de individuos que practicaban un arte u oficio. La inclinación de los hombres a la ayuda mutua es muy remota y está profundamente enraizada en los diferentes periodos sociales de la humanidad hasta nuestros días. El hombre la ha conservado hasta la época presente, a pesar de todas las vicisitudes de la historia. Esta inclinación se desarrolló, tanto en los 17

18 períodos de paz, como de guerra, sobrevivió a los regímenes opresores de las minorías y cualquier forma de desastres. Cada vez que la humanidad tenía que elaborar una nueva organización social, siempre emergía la ayuda mutua como el elemento que permitía encontrar los caminos de progreso, Kroptkin (1980). Hacia finales del siglo XV ante la aparición del imperio romano las repúblicas medievales fueron transformándose y producto del cesarismo romano cayeron en el yugo del poder del estado que durante los siguientes trescientos años absorbió toda iniciativa. El imperio Romano destruyó violentamente todas las instituciones medievales de apoyo mutuo y creó una nueva forma de asociación, sometiendo toda la vida de la población a la autoridad del estado. Los periodos que antecedieron la llegada del imperio romano fueron periodos del más grande progreso en el campo de las artes, la industria y la ciencia a través del periodo de la Grecia Antigua. Siguiendo el curso de la historia, algunos tratadistas se preguntan Por qué los grandes avances del siglo XIX en especial la Revolución Industrial se dio en ambientes de individualismo y a la competencia? Kroptkin confirma que fue en la Edad Media donde a través de los grandes descubrimientos se va gestando los aspectos estructurales científicos que más tarde permitieron la invención de la máquina a vapor, y la revolución industrial. En síntesis se puede afirmar que la ayuda mutua, fue el punto de partida en la construcción de un gran número de relaciones sociales, económicas y empresariales que se mantienen actualmente y que han permitido a la humanidad el máximo progreso por lo que es el origen de la cooperación empresarial. 18

19 1.1.2 La sociobiólogia: Uno de los pilares en que se sustenta los planteamientos darwinianos sobre la evolución de las especies es el principio de la selección natural, la cual establece que las condiciones de un medio ambiente favorecen o dificultan la reproducción de los organismos vivos. La ley del más fuerte incentiva la disposición hacia el egoísmo y no al altruismo, yendo en contravía de muchos sistemas biológicos que enfatizan el valor esencial de la cooperación. Para algunos sistemas vivos la cooperación es en general ventajosa para el grupo de cooperantes como un todo, incluso aunque pueda recortar la libertad de algún individuo. Sistemas altamente evolucionados de cooperación y apoyo mutuo pueden ser encontrados en todas las sociedades humanas. Desafortunadamente como lo hemos visto, la ciencia no tiene una explicación satisfactoria de como tales sistemas sociales han emergido y por lo tanto como podrían evolucionar en el futuro. Quizás la teoría que mas se aproxima a este problema, fue la planteada por E.O. Wilson (1975) a través de la sociobiología, que no es mas que un intento de explicar el comportamiento de animales y humanos sobre la base de la evolución biológica. Aspectos tales como altruismo y la cooperación avanzada y su influencia en el comportamiento social son las explicaciones buscadas por esta corriente. Entendiendo que el altruismo esencialmente es el deseo de ayudar a otros, en los sistemas vivos se pueden encontrar dos formas de ejercerla, por un lado hablamos de altruismo "débil" cuando la conducta beneficia más a otro individuo que al individuo que generó el acontecimiento. Recíprocamente hay un altruismo "fuerte" cuando el beneficio de otros se logra a costa de uno mismo, Campbell (1938). Ambos son comunes y necesarios en aquellos sistemas altamente cooperativos que Campbell llama "ultrasociales". La ultrasociabilidad se refiere a una organización colectiva con plena división del trabajo, incluyendo individuos que no recogen comida pero son alimentados por otros, o que están preparados 19

20 para sacrificarse a sí mismos por la defensa de otros. En el mundo animal, los sistemas ultrasociales se encuentran sólo en ciertas especies de insectos (hormigas, abejas, termitas), en ratas-topo de pura raza, y en la sociedad humana, Campbell (1983). De Darwin nuevamente la sociobiologia toma el concepto de selección natural, definida como la supervivencia del sistema más adaptado. Los sistemas tienen una gran adaptación si son estables (tienden a mantenerse por un largo tiempo), y/o dejan una gran descendencia cuando desaparecen, esto es, si han producido muchos otros sistemas que puedan de algún modo ser considerados como copias o réplicas de ellos mismos, Heylighen (1992). Dicho de otra forma la selección natural significa que los sistemas que están insuficientemente adaptados, porque son inestables y no producen descendencia, son eliminados de la escena natural. Este proceso de eliminación selectiva ocurre espontánea y continuamente. Los sistemas estables sufren pequeños cambios, o producen retoños ligeramente diferentes, lo que conlleva a una continua renovada variedad de configuraciones sometidas a la selección. Dado que cada estadio o generación, los sistemas menos adaptados tienden a ser eliminados, el proceso de evolución conduce a una creciente adaptación de los sistemas que quedan (al menos en relación con sus competidores). Los sistemas resultantes de tal proceso tendrán la adaptación máxima como su meta implícita, en el sentido que los sistemas cuyo comportamiento no está dirigido a la optimización de su adaptación simplemente no se mantendrán, Heylighen (1992). En general, los sistemas que se replican necesitan recursos (material de construcción, energía, espacio, etc.,) para construir copias de sí mismos. Los recursos son normalmente limitados. Puesto que cada replicador intenta producir un máximo de copias, intentará también usar estos recursos hasta el límite. En todo caso, si más de un replicador está usando los mismos recursos, habrá una 20

21 situación de competición o conflicto. Las pequeñas diferencias en la adaptación entre los competidores serán exacerbadas, en tanto que el replicador más eficiente triunfará gradualmente en usar más y más de los recursos, dejando menor cantidad al menos eficiente. En el largo plazo, nada quedará para el menos adaptado, con el resultado de que sólo los mejores adaptados sobrevivirán. Los sistemas que llevan a cabo acciones que incrementan la adaptación de otro sistema que está usando los mismos recursos se consideran que tienen comportamiento altruista. Los sistemas que sólo llevará a cabo acciones que incrementen su propia adaptación se consideran egoístas. Aquí de acuerdo a Heylighen (1992) los procesos evolutivos producto de la selección natural son egoístas, en tanto que intentan optimizar su propia adaptación, sino que adicionalmente también evitan el altruismo. El ayudar a un competidor a incrementar su adaptación supone que el competidor será capaz de usar más recursos, y por consiguiente menos recursos quedarán disponibles para la propia descendencia. Como conclusión a este planteamiento teórico, se puede inferir que hay especies que en su interior tienen miembros cuyo único fin es sacrificarse para la supervivencia de los otros. Adicionalmente, existen otras especies que luchan por adsorber mas de recursos para su supervivencia, en detrimento de los más débiles generando situaciones de competición o conflicto que han sido la esencia de la rivalidad empresarial de nuestros días. 1.2 DESDE LA PERSPECTIVA ECONOMICA. La teoría económica ha encontrado en la colaboración antefirmas una forma de coordinación de recursos. Autores como Richardson (1998), reconoce como la división del trabajo, sobre la que depende la riqueza de las naciones, requiere de 21

22 la existencia de medios por los que las actividades especializadas puedan ser coordinadas. Para él, en un régimen de libre empresa, la coordinación puede ser espontánea o planeada y se presenta de tres formas: a través de transacciones de mercado, mediante la dirección y por medio de cooperación. Bajo esta perspectiva, la cooperación interfirmas es el vínculo de colaboración que establecen las empresas con el fin de alcanzar un objetivo o expectativa común. Es una relación que normalmente involucra más que el intercambio de satisfactores disponibles en el mercado, y en el que las partes aceptan obligaciones y ofrecen garantías de manera voluntaria respecto a su conducta presente y futura, Taboada (2003). De acuerdo con García (2004), las relaciones inter-firma pueden ser de dos tipos: Unilaterales, donde una empresa vende o compra un producto o servicio a otra empresa a fin de satisfacer una necesidad temporal. bilaterales, en donde se da un acuerdo recíproco entre distintas entidades económicas, a fin de intercambiar y apoyarse mutuamente transfiriéndose bienes, insumos o tecnologías a través del tiempo. Las más importantes formas de colaboración que se conocen actualmente son los Joint Ventures, las franquicias y la subcontratación, los cuales han permitido que la empresa acceda a conocimientos científicos y tecnológicos, permitiendo reducir los costos (incluidos los de transacción) Teoría de los costos de transacción: El estudio de las relaciones de colaboración empresarial, están sustentadas con el resurgimiento de la teoría de la firma, y específicamente en la teoría de los costos de transacción. La teoría económica clásica ha analizado a la empresa como una caja negra en donde la 22

23 oferta y la demanda se coordinaban a través de los precios. Fue Coase (1937) quien cuestionó ese planteamiento al señalar que además del mercado, era importante considerar a la empresa, donde los recursos humanos y materiales se integran mediante el proceso de gestión y no vía precios. Para este autor, la empresa y el mercado son medios alternativos de organización económica de las mismas transacciones. La empresa es la que determina qué tipo de actividades organiza internamente (jerárquicamente) y cuáles adquiere en el mercado. La firma intentaría extender su campo bajo control, mientras sus costos de efectuar transacciones internas fueran menores que los de lograr el mismo resultado mediante transacciones de mercado. En concordancia con este planteamiento, Williamson (1985) subrayó que el hecho de que las transacciones se organicen dentro de una empresa o entre empresas autónomas es una variable de decisión y que la forma seleccionada va a depender de los costos de transacción de cada alternativa. Esto implica tener presente los atributos observables de la transacción, los factores de comportamiento causantes de la aparición de las fricciones transaccionales y de relacionar la incidencia de estas últimas en las estructuras institucionales. Williamson adicionalmente al considerar la posibilidad de realizar las transacciones interna o externamente, incluyó la posibilidad de hacerlo de manera híbrida, esto es, en una gama de formas de organización intermedias entre el mercado y la jerarquía. El concepto de costo de transacción, diferente al costo de producción neoclásico, surge en esta perspectiva teórica al reconocerse la existencia de fallas de mercado asociadas con la racionalidad limitada y el oportunismo de los agentes, así como con la incertidumbre que caracteriza a los mercados. Para Williamson este conjunto de elementos da lugar a que los precios sean señales insuficientes para la toma de decisiones eficiente, por lo que la organización interna de las empresas puede sustituir el intercambio mediado por el mercado. 23

24 Desde el punto de vista de los costos de transacción la cooperación no se justifica como la forma más eficiente de organización, y solo bajo determinadas condiciones se puede admitir tal extremo. Es este sentido se tiene la disyuntiva entre internalizar o externalizar determinadas actividades se considera como un problema de la relación beneficios/costo. Si el mercado fuese perfecto, la mejor decisión sería externalizar esas actividades. En síntesis la teoría de costos de transacción encuentran en las formas híbridas de gobernación la primera aproximación económica a la teoría de colaboración interfirmas, constituyéndose en una alternativa de coordinación frente a esas dos opciones extremas (mercados / jerarquías), en condiciones en las que hay especificidad intermedia de activos, las transacciones son recurrentes y hay pocos agentes en el mercado. En estas circunstancias, con esta opción de coordinación de recursos es posible lograr la eficiencia económica, alcanzar economías de escala y reducir los costos burocráticos. Las relaciones de colaboración inter-firma superan al mercado, al brindar a la empresa una capacidad de respuesta adaptativa al ambiente, sin que se pierdan los incentivos de competencia que caracterizan al mercado El Neo-institucionalismo económico de Nooteboom: A diferencia de lo planteado por Williamson, Nooteboom sostiene que las relaciones de cooperación entre las empresas se dan no tanto por el oportunismo sino por la confianza. La colaboración interfirmas, reduce la brecha cognitiva, en donde las partes logran aprendizajes organizacionales a través de compartir rutinas y hábitos de negociación, adhiriéndose a reglas y costumbre sociales del intercambio, García (2003). 24

25 Para Nooteboom, las diferentes formas de gobernación (mercado, empresas e hibridas) se dan en el contexto de tres dimensiones: temporal, cognitiva y social. Dimensión temporal: Más que enfocarse en la transacción en sí misma, Nooteboom considera importante el tipo de relación que surge entre las partes. Los acuerdos contractuales que regularizan las transacciones bajo esta óptica dan paso a los acuerdos relacionales. Los primeros tienden a presentar el intercambio económico como un evento independiente y estático, que legalmente se apoya en un contrato clásico. Los segundos, es decir el relacional, parte de la base que toda transacción está enmarcada en un contexto social e histórico, que cambia con el tiempo, dado que existe disponibilidad de los actores para adaptarse a los cambios, aunque no se alcance la eficiencia ni el equilibrio. En el contrato relacional, la acumulación de eventos, las reglas y expectativas llegan a ser institucionalizadas a través del intercambio García, (2003). El tiempo es importante en los acuerdos relacionales porque, a diferencia de Williamson que sólo enfatiza la transformación fundamental y se concentra en lo contractual (atemporal), Nooteboom subraya que los procesos de aprendizaje, que condicionan las relaciones de cooperación entre los actores sociales, están ligados a contextos situacionales e históricos. Es decir, cada una de las partes, e incluso la relación de colaboración que establezcan, se encuentran restringidas a la acumulación de rutinas, recursos (materiales, financieros y humanos) y conocimientos que generan sendas de dependencia que condicionan, por razones históricas, el comportamiento y las estrategias que eligen los distintos actores sociales. Dimensión cognitiva: Las transacciones económicas se dan en un contexto específico y están muy influidas por el tipo de conocimientos y significados que predominan socialmente. Desde esta perspectiva, las relaciones de cooperación que surjan entre dos individuos, representantes de firmas independientes, tendrán éxito o se realizarán de manera más rápida, en la medida que sus formas de 25

26 pensar y comprender el mundo confluyan. En la conformación de los vínculos económicos se enfrentan distintos paradigmas de pensamiento que son resultado tanto de experiencias pasadas como del ambiente social, físico e institucional en el que los sujetos desarrollan sus actividades, García (2003). Cuando dos o más firmas quieren cooperar productiva, tecnológica o comercialmente, es necesario que previamente los respectivos representantes intercambien información y conocimientos relevantes, a fin de coordinar sus perspectivas y manifestar sus respectivas percepciones hasta llegar a un acuerdo común. Este proceso de integración cognitiva se realiza a través del establecimiento de rutinas sociales y administrativas, así como mediante el uso de símbolos, rituales y procesos de ensayo y error. Es importante que cada una de las partes firmantes de un acuerdo, manifiesten previamente su forma de interpretar el mundo (los cambios en el mercado, las necesidades o requerimientos tecnológicos, los resultados que se esperan obtener de los acuerdos), a través del diálogo. Dimensión social. La reputación es una categoría fundamental en las transacciones interempresa. En el tiempo, una mala reputación como resultado del oportunismo de una de las partes que llegan a un acuerdo podría acarrear altos costos de transacción. La eficacia de los efectos de la reputación dependen de la rapidez con que los miembros de las distintas empresas logren difundir e intercambiar continuamente información y conocimiento. Por otro lado, el sentido de solidaridad en las relaciones se vincula directamente con las normas sociales, las cuales tienden a generar esquemas de sanción que se internalizan y anticipan al comportamiento de las partes. Lo importante es saber cuál es el tipo de gobierno y el grado de solidaridad (débil, fuerte o intermedia) que existe en cada acuerdo, Nooteboom (1993). En este contexto, la colaboración inter empresa se 26

27 elevará conforme las partes cumplan con sus acuerdos sociales a los que se comprometieron, eleven su reputación y desarrollen procesos de aprendizaje. En conclusión, el Neo-institucionalismo económico de Nooteboom considera que en las relaciones de cooperación empresarial se apoyan más en la confianza mutua en el largo plazo que en el oportunismo. Así mismo, este autor plantea que las rutinas y los procesos de aprendizaje, y no las transacciones son la clave para fortalecer esas relaciones entre las organizaciones y construir capital social Teoría de los derechos de propiedad: Esta teoría plantea que cuando en el mercado se realiza una transacción se intercambian dos "paquetes" de derechos de propiedad. Una parte de esos derechos está ligada al bien o al servicio concreto que se intercambia, pero es el valor de los derechos de propiedad el que determina el valor de lo que cambia de propietario. La teoría de los derechos de propiedad establece que el propietario posee el consentimiento de sus pares para actuar de determinadas maneras. Un propietario espera que la comunidad impida que otros interfieran en sus propias acciones a partir de que tales acciones no están prohibidas en la especificación de sus derechos, Demsetz (1972). La empresa se entiende entonces como una estructura de derechos de propiedad que se define a partir del conjunto de contratos que existen dentro de ella. En ese sentido se entiende por sistema de derechos de propiedad un método de asignar a individuos particulares la autoridad para seleccionar, con relación a bienes específicos, cualquier uso de un grupo permitido de usos. De acuerdo con los autores de esta corriente, un sistema adecuado de derechos de propiedad genera una división del trabajo eficiente que aprovecha las ventajas de la especialización, Hernández (2007). Bajo esta óptica el concepto de cooperación se da en el marco de relaciones de propiedad entre las empresas que aseguran y facilitan la relación a largo plazo. 27

28 1.2.4 Teoría de la agencia: Ese postulado económico fue formulado inicialmente por Jensen y Meckling, en 1976, se centra en el estudio de contratos que recogen situaciones de colaboración entre agentes económicos: relaciones de agencia. Hace referencia a las relaciones contractuales entre el principal y el agente, buscando ambos salir beneficiados de esta relación, uno para sacar adelante su empresa y el otro para percibir un beneficio económico. En términos generales, el campo de aplicación de la teoría de la agencia se extiende a cualquier forma de cooperación caracterizada por la divergencia entre las partes y la incertidumbre sobre el comportamiento de las mismas. La relación de agencia implica siempre la existencia del problema del riesgo moral: la posibilidad de que el agente (gerente) busque objetivos personales en detrimento de los intereses del principal (el propietario o accionista). Este riesgo no es más que el incumplimiento de los acuerdos cuando la vigilancia sobre las actividades a realizar se hace difícil. Es aquí en donde juega un papel importante la naturaleza del contrato que une a las partes. Sin embargo, el riesgo moral nunca se suprime totalmente porque por definición cualquier contrato es incompleto y siempre quedan situaciones posibles que no son contempladas por éste. El esquema de la teoría hace énfasis además en la existencia de costos de vigilancia en los que incurre el principal y costos de obligación en los que incurre el agente al realizar la actividad, juntos constituyen lo que la teoría denomina los costos de agencia, Hernández (2007). La cooperación bajo esta teoría se da en la medida en que los actores busquen salidas organizacionales en el marco de la agencia que regulen el comportamiento de los cooperantes y aseguren la continuidad de la relación en el largo plazo Teoría de los Recursos: Fue Edith Penrose la que explico el concepto de la firma en términos de los recursos, las capacidades y las competencias, 28

29 estableciendo que los limites y estructura de la firma están asociados con la existencia de competencias individuales y colectivas que se generan mediante habilidades y conocimiento tácito que propicia y almacena la organización y que tan solo se puede adquirir en un proceso temporal de aprender haciendo. El conocimiento de la empresa es frecuentemente, y en esencia, conocimiento distribuido, es decir, que la totalidad del mismo se encuentra fraccionado entre múltiples personas que participan en las tareas de cada área funcional, Taboada ( 2004). El interés central de Penrose es explicar el crecimiento de la empresa y las razones de la diferenciación de sus competidores. Para ella este crecimiento depende de los recursos con que cuenta y particularmente de la motivación y decisión humana por lo que la base conceptual de este planteamiento teórico sean los recursos productivos de la empresa. Son los recursos, pero principalmente los servicios que los mismos son capaces de rendir, los que hacen la diferenciación entre las empresas y lo que da lugar al crecimiento de las mismas. En este sentido la firma es un depósito de conocimientos porque los recursos poseen competencias individuales y son capaces de proporcionar distintos servicios. Para Penrose la empresa es una organización administrativa que coordina una actividad productiva. Su razón de ser, no depende ni de la propiedad, ni de la existencia de un poder de control. Destaca que para lograr la coordinación de la actividad productiva, es fundamental una actitud de colaboración o cooperación en la realización y en la puesta en marcha de las estrategias de crecimiento, Taboada ( 2004). En este contexto, las relaciones de cooperación empresarial pueden considerarse como una alternativa para el crecimiento de la empresa. En éstas quedan bien establecidos los límites de cada empresa, al mismo tiempo que cada una aprovecha de mejor manera sus recursos. 29

30 Como conclusión a este primer capítulo podemos afirmar que desde las diferentes teorías estudiadas tanto desde la biológica, como la economía, todas ellas coinciden en que la colaboración y/o cooperación interfirmas permiten un mejor desenvolvimiento de la organización. Es por eso que el recorrido que se desarrollara en los posteriores se pretenden buscan otros caminos que impulsen el crecimiento empresarial mas allá de los ambientes competitivos, generando empresa más rentables pero al mismo tiempo más responsable socialmente. 30

31 CAPITULO II LA GESTION ESTRATEGICA DE LAS ORGANIZACIONES En el primer capítulo se realizó una aproximación teórica al concepto de cooperación analizada desde perspectivas biológicas y de las ciencias económicas. Para el presente capitulo se pretende analizar el concepto de estrategia como elemento de construcción del futuro deseado de la organización, así como el de la gestión estratégica cuyo objetivo es la materialización de esos fines a través de aplicación de actividades concretas a la acción empresarial que servirán de base para construir la cooperación estratégica. 2.1 ORIGENES DEL CONCEPTO. Los orígenes del concepto de estrategia se remontan al año 300 Antes de Cristo cuando Tzun Tzu en su libro El Arte de la Guerra, logra establecer una marco general para hacer la guerra, las diferentes formas de organización de los ejércitos, la mejor manera de emplear las armas, así como la influencia que tiene la geografía y la política en la misma. Su vocablo es de origen griego. Estrategeia, estrategos procede de las palabras: Stratos (ejercito) y agein (conducir, guiar). La definición nace del campo militar cuyo sinónimo es rivalidad, competencia es decir la manera de derrotar uno o varios enemigos en el campo de batalla. Fue hasta 1944 que el concepto se introduce el campo académico con la teoría de los juegos aplicada por Von Newman y Morgerstern. En de la Administración se enuncia en Estados Unidos a partir de 1962 y es expuesto en el libro de Igor Ansoff Estrategias Corporativas. 31

32 2.2 DEFINICION DE ESTRATEGIA. Para todos parece obvio la definición del concepto de estrategia, sin embargo en la práctica es un término que tiene muchos significados lo cual lo hace un vocablo polisémico y complejo Hernández (2007). Ponerse de acuerdo con una única definición de estrategia es imposible. Para Ronda (2005), el concepto de estrategia cabe dentro de tres grandes categorías. La primera es concebida como la manera en que la organización interactúa con el entorno. Autores como Tabatorni (1975), Ansoff (1976), Hoffer (1978), Quinn (1991), Mintzberg, Le Blanc (1993), Harper (1994), Saravia (1994), Certo (1994) y Wright (1996) quienes plantean que la dirección estrategia nace como una herramienta que facilita la adaptación de la organización a un entorno turbulento y que garantiza la proactividad empresarial para evitar ser sorprendida por los cambios constantes del entorno. Este grupo de teóricos hacen sus apreciaciones en la década de los 90 s influenciados por tres hechos: La crisis económica, el incremento de la competencia por los procesos de apertura y el acelerado cambio tecnológico que hizo ver con nuevos ojos la dinámica organizacional. Un segundo grupo, define el concepto de estrategia como el logro de objetivos organizacionales. Andrews (1962), Menguzzatto (1984), Paz (1984), Halten (1987), Stoner (1989), Koontz (1992), Steiner (1991), Porter (1992), Lambin (1994). Este grupo estuvo influenciado por el éxito que tuvo el bomm la Administración por objetivos desde 1954, argumentando como la estrategia contribuye al logro y cumplimiento de metas organizacionales. Este grupo a diferencia del anterior no está agrupado en un momento común sino que están dispersos, lo que evidencia que surgieron en el continuo de desarrollo de los modelos de dirección estratégica desde 1962 al 1994 que fue un periodo de auge del concepto de la dirección estratégica en el mundo. 32

33 El tercer grupo basa la definición de estrategia en la competencia. Quinn (1991), Porter (1992), Mintzberg (1993), Ohmae (1993), Harper (1994), Londoño (1995). Los conceptos de este grupo se refieren a la rivalidad, combate o necesidad de derrotar a los oponentes en el campo de batalla, privilegiando a unos pocos y centrado en la dicotomía superar / eliminar, al adversario / competidor. El anterior análisis permite observar que el concepto de estrategia surge en el campo militar y busca derrotar al enemigo, pasa posteriormente por una etapa de interrelación de la organización con el entorno, para llegar una etapa de formulación y cumplimiento de objetivos organizacionales. Después de muchos años regresa al concepto de rivalidad, donde la guerra se libra en el mercado. Este último concepto ha dado muestras de no responder integralmente al bienestar y la calidad de vida de los stakeholders, debiendo en la actualidad desplazarse hacia la búsqueda de nuevos valores para dar un enfoque humanista a la estrategia. 2.3 PRINCIPALES CORRIENTES DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO La escuela Porteriana: Ningún autor ha influido tanto en el pensamiento gerencial en los últimos veinte años como Michael Porter. Su obra ha sido el punto de partida de la gestión estratégica de las empresas. La crisis de los años 80,s comprobó que los entornos no eran estáticos, continuos y lineales, aumentando la incertidumbre de las empresas, entre otras cosas por las fluctuaciones de las materias primas, los cambios de los mercados financieros y de la moneda, las desregulaciones gubernamentales, la revolución electrónica y el crecimiento de la competencia internacional entre otras. Por lo tanto la necesidad de tratar explícitamente la incertidumbre en la planeación estratégica hizo que las empresas comenzaran a usar los escenarios como herramienta para comprender las implicaciones estratégicas de la incertidumbre. Un escenario era un punto de 33

34 vista internamente consistente de lo que podría ser el futuro. Al construir escenarios múltiples, una empresa podría sistemáticamente explorar posibles consecuencias para la elección de las estrategias. Para Porter (1990), la estrategia relaciona la empresa con su medio ambiente y supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas del mercado del sector donde está presente y así obtener un rendimiento superior que los competidores. De acuerdo a Restrepo (2004), este análisis permite entender cómo opera el sector y conocer con la mayor precisión posible cuales son las fuentes de la fuerza que se está analizando, de esta manera se podrá decidir sobre la mejor posición estratégica, la cual está compuesta por el panorama competitivo y la ventaja competitiva seleccionada, así como la definición de la cadena de valor requerida. De la misma manera Porter plantea que la organización debe desarrollar las habilidades que le permitan entrar en contacto con el cliente y aprovechar dicha relación para aprender de sus comportamientos (hábitos y necesidades) y tendencias (cambios en sus comportamientos). Todo lo anterior, con el propósito de incrementar los ingresos. Para que la competitividad aparezca en todo su esplendor la empresa debe ser operativamente eficiente, desarrollando ventajas en cada una de las actividades que ejecuta. Con lo primero, mejora continuamente sus procesos, con lo segundo, desarrolla encajes únicos inimitables, es decir, formas de producir el bien o el servicio cuya singularidad permita ampliar el margen, bien porque atienden al cliente de una manera integral y diferente o bien porque su costo es tan bajo que le permite la suficiente capacidad de maniobra frente al precio de venta. Para que ello suceda, es factible desarrollar una serie de actitudes frente a la inversión, al modelo mental o paradigma existente y frente a la necesidad de crecer independientemente de las condiciones del entorno. Lo anterior haría posible la consolidación en el 34

35 posicionamiento de la marca y la facilitación del proceso exportador. Restrepo (2004). Finalmente Porter plantea que las empresas pueden competir bajo intensos parámetros de rivalidad (competencia hostil, amarga, belicosa) o lo puede hacer frente a un buen número de empresas de una manera serena (competencia gentil, caballerosa). La rivalidad no es un fenómeno del modelo económico sino falta de estrategia gerencial. Cuando la alta rivalidad se presenta, la convergencia y el hacinamiento industrial han hecho aparición y la rentabilidad disminuye, por lo que hay que buscar una posición competitiva única donde la empresa pueda diferenciarse. Como conclusión al modelo Porteriano podemos afirmar que cada vez es más difícil que esta teoría siga siendo un referente en el mundo de los negocios. Es claro que la tendencia dominante en el análisis estratégico está dejando de ser las cinco fuerzas del mercado y el posicionamiento competitivo, por cuanto esos entornos correspondían más a mercados estables, maduros y cerrados a la competencia propia de oligopolios donde se privilegian unos pocos. Hoy en la era del conocimiento, se reconocen otros escenarios donde la empresas dependen cada vez mas de sus propias habilidades para sobrevivir en industrias crecientemente volátiles y las respuestas estratégicas están en la capacidad de aprendizaje continuo que les permite a las organizaciones aprender a aprender nuevas habilidades para sacarle mejor partido a sus recursos tradicionales e incluso considerar las relaciones de colaboración interfirmas como una manera de buscar el crecimiento y consolidación en el sector industrial La escuela del Aprendizaje de Mintzberg: Henry Mintzberg (1998), es uno de los dos autores más influyentes en el pensamiento estratégico contemporáneo con aporte que hoy son reconocidos por su enorme impacto en la administración. 35

36 Mintezberg ha elaborado un concepto diferente del concepto tradicional de estrategia. En su opinión los objetivos, los planes y la base de los recursos de la empresa, no son mas importante que todo que ha hecho o está haciendo la empresa, en tal sentido la estrategia es el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. Plantea que el termino estrategia puede ser vista desde cinco aristas diferentes, que las ha llamado las 5P. En primer término se puede entender como un plan (guía, para asegurar que el futuro deseado sea alcanzado). También es entendida como un patrón que muestra un curso de acciones consistentes a través del tiempo. Una tercera visión es la de estratagema ploy en inglés aludiendo a una maniobra que pretende engañar o confundir al oponente. Una cuarta definición la sitúa como una posición que se ocupa dentro de un mercado específico, un lugar en el entorno. Finalmente una última definición de estrategia puede ser entendida como una perspectiva es decir una forma particular de percibir y de hacer al interior de la organización. Estas cinco facetas de la estrategia se presentan como formas que pueden coexistir dentro de la realidad organizacional, ya que muestran diferentes aspectos que ayudan a comprender la forma como las empresas asumen sus roles de participación en el ambiente competitivo. Además, permiten entender que la estrategia hace referencia a los aspectos internos como del entorno de la organización así como a diferentes momentos en el tiempo, (Hernández 2007). El autor, plantea que las estrategias no son necesariamente unos actos deliberados por parte de los gerentes, sino que pueden ser producto de una situación cambiante que exige unas decisiones inmediatas (estrategias emergentes). Las estrategias no se desarrollan bajo una estructura rígida claramente preconcebidas. Pueden aparecer en cualquier tiempo y en cualquier lugar de la organización, típicamente a través de procesos de aprendizaje informal más que en los de la planeación formal. Las empresas no importa que tan brillante, racionales o imaginativas sean no pueden prever la secuencia, la 36

37 severidad, ni la naturaleza de sucesos inesperados que afectan su entorno. Más aun, cuando estos sucesos tienen lugar, no tienen ni el tiempo, ni los recursos, ni la información suficiente para emprender una toma de decisión racional. Las decisiones que se toman por lo tanto son urgentes, fragmentadas e interinas y en muchos casos le hacen cometer errores. Los anteriores aspectos han permitido que los ejecutivos prevean algunas fuerzas que con mayor impacto tendrán en su funcionamiento. Permanentemente están replanteando el futuro y comprometiendo recursos, pero nuevamente se generan incongruencias que hacen que reformulen nuevamente las estrategias, en este círculo vicioso que no tiene principio ni fin es lo que se conoce como el incrementalismo lógico, Mintzberg (1998). Las estrategias emergentes promueven el aprendizaje mientras que las deliberadas lo impiden una vez que ha sido formulada, sin embargo una y otra son complementarias puesto que lo emergente impide el control y la deliberadas el aprendizaje, por lo que ambas se necesitan. Ninguna organización por antigua que sea conoce todo lo necesario de su entorno que le permita resolver todo con anticipación, Así mismo ninguna organización es tan flexible que todo lo deje al azar y renunciar a todo tipo de control. En síntesis la corriente del aprendizaje de Mintzberg concibe la creación de la estrategia como un proceso emergente, en donde la organización de manera colectiva llega a identificar un contexto especifico y después de múltiples intentos converge en un patrón de conducta que la habilita para adaptarse a los cambios brusco de entornos caracterizados por la incertidumbre, volatilidad y alto riesgo. Ante esta situación las empresas pueden encontrar en la cooperación empresarial la manera de incrementar su dimensión en busca de aumentar su competitividad ante la entrada de nuevos competidores en sus mercados. 2.4 LA GESTION ESTRATEGICA. 37

38 La teoría administrativa nos ha enseñado que las organizaciones requieren para el logro de sus objetivos organizacionales de una adecuada gestión. Para Newman (1968), la gestión ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común. Desde la perspectiva sociológica la gestión es entendida como una regulación, ya que sin ella la entropía propiciaría su disolución. En la coexistencia del orden y el desorden en el interior de las organizaciones, la regulación juega un papel esencial como instrumento para asegurar su permanencia en el tiempo. Toda organización social que cuenta con unos fines determinados desarrolla mecanismos de regulación que aseguran la coherencia con los objetivos trazados. Hernández (2005). De acuerdo con Caicedo (2000), la gestión es la forma de regulación del comportamiento de una colectividad social, que cuenta con recursos limitados, los cuales deben ser utilizados para el logro de unos objetivos que deben ser compartidos en su finalidad última. La gestión no existe en sí misma, es el resultado de la interacción de múltiples actores, los cuales van construyendo un sistema de relaciones, de manejo, de proyección y de visión de su vida cotidiana y de su futuro. De la gestión se obtienen objetivos y decisiones; los primeros orientan la acción colectiva y las segundas eligen las combinaciones e interacciones necesarias para cumplir dichos objetivos. (Caicedo, 2000). Para Romero (1988), la gestión es una acción social de regulación del comportamiento de una colectividad social, provista de un conjunto de recursos de diversa índole, todos ellos limitados en el tiempo, el espacio, la magnitud y la significancia, conducentes al logro de construcciones nuevas y diferentes a la definición inicial. Es agenciada por individuos que regularmente convocan a los 38

39 participantes del proyecto que se ha emprendido y que regularmente, aún si éste se les ha impuesto, es el pivote de la acción colectiva compartida o no. De acuerdo a Hernández (2007) la gestión de la organización puede entenderse desde una perspectiva estratégica, es decir, que tenga en cuenta la incertidumbre a la vez que entiende los contextos internos y externos. Así, estrategia y gestión son elementos que implican acciones que construyen la realidad organizacional. La evolución de la teoría administrativa ha mostrado una estrecha relación entre estos dos conceptos. En la actualidad se habla de la gestión estratégica, desde la cual, se entiende a la estrategia como un proceso y no una meta, como un asunto de todos los miembros de la organización, como un elemento articulador de lo deliberado y lo emergente. Históricamente la teoría de gestión de las organizaciones se ha analizado desde cuatro campos de interés: Desde la perspectiva teleológica, pone el énfasis en los objetivos de la organización, en su concepción y en la forma como la organización los alcanza en el tiempo, Desde el ámbito sociológico se centra en la comprensión de los diferentes actores que hacen parte del proceso estratégico, tanto internos como externos, quienes formulan las estrategias y llevan a cabo las acciones que de ellas se derivan. La concepción ideológica que pretende analizar el espíritu del discurso estratégico y su influencia tanto en el orden organizacional como en la sociedad en general. Por último está la perspectiva ecológica, que busca su explicación en los elementos del entorno, el mercado, los stakeholders, el medio ambiente natural y su relación con la organización, Hernández (2004). De acuerdo con Génelot (1998), la estrategia puede ser representada como el encuentro de tres campos determinados por elementos particulares: El exterior (el mercado, la competencia, las oportunidades), los recursos internos (tecnologías, medios financieros, competencias disponibles, capacidades) y las ambiciones (cultura, valores, historia, imagen de sí). 39

40 Como conclusión al presente capitulo, podemos observar que en el marco de la cooperación, la estrategia es el elemento que la de la cohesión a la organización como constructor de su futuro deseado. En ese sentido se analizaron las principales corrientes del pensamiento estratégico reconociendo que los modelos competitivos han dado muestras de resolver parcialmente las necesidades (bienestar y calidad de vida) de los diferentes actores sociales que enmarcan las organizaciones. A consecuencia de ello, la escuela del aprendizaje Mintzberiana intenta adaptarse a los cambios bruscos de los entornos altamente inciertos, volátiles y riesgosos mediante estrategias emergentes en donde colectivamente busca la manera de enfrentar esos cambios. Sin duda los acuerdos de cooperación permiten ver a la organización con otros ojos, creando nuevas oportunidades para la búsqueda de la competitividad empresarial. 40

41 CAPITULO III LA COOPERACION ESTRATEGICA. El objetivo del presente capitulo es revisar desde la perspectiva teórica el concepto de la cooperación estratégica analizado desde diferentes autores, observando, sus ventajas, limitaciones y las diferentes maneras en que se puede tipificar. La globalización sufrida en el sistema económico mundial en la última década del siglo XX, provoco una modificación brusca del entorno competitivo de las empresas caracterizado por la incertidumbre, la volatilidad y el alto riesgo. Para enfrentar esa nueva dinámica las empresas disponen de tres alternativas para incrementar su competitividad ante la entrada de nuevos competidores: Eludir, concentrar o cooperar (Sánchez, 2004). La primera promueven la creación de nuevos mercados, es decir las que generan océanos azules capturando nuevas demandas a través de innovaciones de alto valor, haciendo irrelevante a la competencia (Chan, 2004). La segunda tiene que ver la concentración a través de fusiones o adquisiciones y la tercera tiene que ver con la cooperación empresarial. El presente capitulo tiene como objetivo conceptualizar el significado de la cooperación estratégica y entender los principales motivos que llevan a las empresas a cooperar así como las ventajas e inconvenientes de tal decisión. 3.1 IMPORTANCIA DE LA COOPERACION ESTRATEGICA. La cooperación empresarial es el conjunto de acuerdos o contratos voluntarios con un horizonte temporal a medio y largo plazo entre dos o más empresas independientes que implican el intercambio o compartimiento de parte de sus 41

42 recursos o capacidades, o incluso el desarrollo de nuevos recursos (Sánchez, 2004). Para Fernández (1991), la cooperación es un acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas. La relación cooperativa es un recurso único y productivo que tienen las organizaciones para crear valor. En efecto Sánchez (2004) considera que dos o más compañías pueden establecer acuerdos de cooperación cuando cada una posee un valor agregado en una etapa de la cadena de valor y de forma conjunta pueden mejorar su posición competitiva al realizar el trabajo en forma más eficiente. Adicionalmente si la empresa desarrolla de forma eficaz los acuerdos de cooperación se convertirá en un recurso especializado de de ésta. Para Porter y Fuller (1986), tan solo se puede utilizar el término de cooperación estratégica cuando el acuerdo involucra empresas competidoras o potencialmente competidoras, para el resto de asociaciones que no involucran a los rivales dejan de ser estratégicas para convertirse en simples acuerdos de cooperación. García Canal (1993) define la cooperación como Un conjunto de acciones conscientes y deliberadas realizadas por dos o más empresas, entre las que no existe una relación de subordinación, que optan por coordinar sus interdependencias a través de mecanismos que vinculan a las empresas en mayor medida que la relación de mercado, sin que se instaure entre ellas una relación jerárquica como la existente dentro de una empresa. 3.2 MOTIVOS QUE LLEVAN A LAS EMPRESAS A COOPERAR La cooperación entre empresas persigue la consecución de un objetivo no alcanzable de forma individual o al menos con el mismo grado de eficiencia. El 42

43 motivo por el cual estas establecen alianzas esta directamente asociada a la presunción de generación de beneficios de las organizaciones existentes, sin embargo los motivos para que se realicen alianzas van más allá de beneficios estratégicos y financieros. A continuación analizaremos de manera amplia esos motivos: Acceso a recursos o capacidades y transferencia de conocimientos: La empresa opta por la cooperación cuando no posee los recursos y capacidades para desarrollar la estrategia óptima, y estos no pueden ser desarrollados de forma interna ni adquiridos en el mercado. Hamel (1991) plantea que la cooperación estratégica, busca la adquisición de las capacidades tecnológicas de los socios, requiriendo de un buen sistema de información y comunicación para facilitar el establecimiento de compromisos sobre los beneficios que se generen y las políticas de decisión compartida Aprendizaje: Este es el principal motivos de acometer alianzas, cuando se desean descubrir nuevas oportunidades o adquirir nuevas capacidades. Así las empresas desarrollan aprendizajes para aprovecharse de la complementariedad con las competencias de los socios, desarrollando nuevas habilidades al explorar las sinergias que generan éstas (García, 2003). Hamel (1991) identifica el aprendizaje organizativo como el primer objetivo de los socios en un acuerdo de cooperación estratégica debido a la dificultad de resolver internamente los problemas que se identifican. La importancia de aprender dentro de las organizaciones es la principal fuente de ventajas competitivas sostenibles lo que determina progreso tecnológico e incremento de la eficiencia y productividad Orientación estratégica: Una empresa dentro de sus objetivos estratégicos puede optar el entrar a nuevos mercados de manera individual o de manera compartida con algunos socios. Esta decisión ira en función de la velocidad 43

44 requerida de entrada, la experiencia de la empresa, el conocimiento actual y las necesidades futuras, el acceso a los recursos locales, la disponibilidad de socios, la necesidad de ahorrarse algunos costos fijos en mercados saturados, etc. Al realizar acuerdos cooperativos se disminuyen los costos de entrada, y se dispersara los riegos de que la operación no funcione. Introducirse en mercados emergentes intensivos en tecnología requiere una colaboración intensa de socios externos por las divergencias de actividades, por las diferencias en el nivel de experiencia y por la falta de comprensión que se puede producir a lo largo del tiempo (Sánchez 2004). Otro motivo estratégico que destaca Sánchez (2004) es la mejora del estatus social de la empresa a través de la formación de una óptima reputación, lo que posibilita una mejor posición competitiva. De esta manera la empresa debe analizar la historia de sus posibles socios, en la medida que ese comportamiento anterior sea observado y considerado de manera positiva aumentara la reputación de la organización, Reducción de Costos y aumento de eficiencias: Los acuerdos de cooperación, buscan compartir los gastos y los riesgos de la actividad. Evitan la duplicidad de gastos, proporcionando ventajas de escala y dispersión de riesgo. La complejidad de los entornos actuales aumenta la necesidad de generación de rutinas, pero la alta volatilidad de los mismos incrementa los riegos que implica. De este modo la cooperación posibilita la dispersión de riesgos entre dos o más empresas en la generación de rutinas que la empresa necesite Satisfacción al cliente: Las empresas para poder alcanzar o mantener una ventaja competitiva en mercados internacionales, necesitan acceder a recursos y capacidades de socios que le faciliten información sobre los clientes y, de este modo, satisfacer de una mejor forma sus necesidades, es decir, buscar socios capaces de satisfacer con éxito los objetivos de los clientes. De este modo, se 44

45 incrementaría su cifra de ventas y su poder de mercado. Cuando se intenta satisfacer al cliente se derivan múltiples ventajas para la empresa: Implantación de mejores estrategias de marketing, desarrollo de nuevos productos, identificación de competidores y principalmente la creación de valor para el cliente Motivos institucionales: La cooperación es importante para salvar las restricciones políticas establecidas en algunos países, para expandir la presencia de las multinacionales y para capitalizar la combinación de los recursos y capacidades específicos de los socios, de la industria y las ventajas competitivas inherentes a la alianza. 3.3 TIPOS DE COOPERACION. Por el aspecto dinámico de la cooperación en que se pueden agrupar de diferentes maneras para hacer frente a condiciones competitivas cambiantes y complejas, es difícil tener unidad en cuanto a la diversidad de formas de cooperación. Sanfiel (2003) después de estudiar varios autores, propone una clasificación basada en cuatro grupos de tipologías: Un primer grupo tiene que ver con la forma organizativa adoptada en el acuerdo de cooperación, otra, a la dirección que toman los acuerdos, un tercer grupo con las actividades de la cadena de valor y la ultima las denominadas cadenas productivas Atendiendo a la forma organizativa que adoptan los acuerdos: Hernández (2007) analiza la tipología de los acuerdos de cooperación en relación a los costos de transacción y con el grado de integración de las compañías que hacen parte de dicho acuerdo. Desde esta perspectiva habrá dos orillas. En una el mercado donde no existe cooperación y en la otra las jerarquías donde hay una integración total de compañías (Ver Figura No.1). 45

46 FIGURA No.1 ACUERDOS DE COOPERACION DE ACUERDO A LA FORMA ORGANIZATIVA DE LOS ACUERDOS ALIANZA ESTRATEGICA ACUERDO DE LICENCIA SUB-CONTRATACION RED COOPERATIVA AMPLIA RED DE PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES MERCADOS FUENTE: HERNANDEZ (2004) Para García Falcón (1996), la cooperación entre empresas abarca una amplia gama de combinaciones organizativas de varios tamaños, formas y propósitos, algunas de las cuales son organizaciones formales, mientras que otras, son relaciones informales que no son empresas propiamente dichas. Las principales son las siguientes: Fusiones: son la unificación completa de dos o más organizaciones en una única organización. Adquisiciones: implican la compra de una organización por otra, de forma que el comprador asume el control sobre el otro. Joint-Ventures: resultan de la creación de una nueva organización que es formalmente independiente de los socios; el control y la responsabilidad del negocio varían enormemente según el caso específico. 46

47 Acuerdos de Licencia: implican la adquisición de un derecho a utilizar un activo durante un tiempo determinado y ofrecer acceso rápido a nuevos productos, tecnologías o innovaciones. Acuerdos de suministrador: representan contratos por la venta del producto de una empresa a otra. Sanfiel (2003), propone una clasificación de acuerdo con el grado de control ejercido por las empresas implicadas en estos procesos tal como se observa en el Cuadro No.1 CUADRO No.1 ACUERDOS DE COOPERACION SEGÚN EL GRADO DE CONTROL NINGUNA PROPIEDAD PROPIEDAD PARCIAL PROPIEDAD TOTAL Acuerdos de cooperación. Sociedades de I&D Acuerdos de licencia y distribución. Actividades conjuntas de licitación Joint Ventures Inversiones minoritarias Fusiones Adquisiciones Empresas de creación interna FUENTE: Sanfiel (2003) El mismo Sanfiel (2003) propone una clasificación de acuerdo con el grado de interdependencia que existe entre los socios, indicando en cada una de ellas algunos de los principales beneficios potenciales que presentan. Una revisión de arriba para debajo de estas opciones permite observar como disminuye el grado de obligatoriedad o de control, (Ver cuadro No.2). 47

48 3.3.2 Atendiendo a la dirección de los acuerdos: Existen autores que han propuesto tipologías de acuerdos de cooperación entre empresas en función de la naturaleza de las actividades realizadas y de los campos de aplicación en que 48

49 éstas se llevan a cabo. Así, desde esta perspectiva Sanfiel (2003) distingue tres tipos de acuerdos: Acuerdos de cooperación vertical: se refieren principalmente a las relaciones continuas (generalmente de carácter informal) que surgen entre comprador y vendedor. Este tipo de cooperación favorece la especialización, puesto que las empresas pueden concentrar sus esfuerzos en aquellas actividades que mejor dominan, accediendo con el acuerdo a aquellas otras que no pueden desarrollar de forma eficaz o eficiente. De esta forma, la cooperación vertical suele vincular a empresas con posiciones asimétricas en las actividades objeto del acuerdo (Porter y Fuller, 1988). Acuerdos de cooperación competitiva horizontal: tienen lugar entre empresas que compiten en el mercado y que en determinadas circunstancias tienen un interés común en el desarrollo conjunto de una actividad (por ej. fabricación de componentes). El compartir o combinar recursos a través de una cooperación competitiva horizontal puede permitir la consecución de economías de escala, la reducción del exceso de capacidad, la transferencia de know-how y la distribución del riesgo (Porter y Fuller, 1988). En este tipo de cooperación los compañeros abandonan la estrategia competitiva en un conjunto de áreas de actividad acordadas y la sustituyen por una estrategia cooperativa Hernández (2007). Acuerdos de cooperación complementaria horizontal: vinculan a empresas que comercializan productos complementarios, por lo que, éstas no son competidoras directas en el mercado. La razón de ser de estos acuerdos se justifica en la demanda diversificada de los clientes que requieren para satisfacer sus necesidades, productos complementarios de varios fabricantes, aunque también puede tener su origen en la puesta en 49

50 marcha de un proyecto específico cuyo objeto es solucionar un problema determinado o aprovechar una oportunidad de mercado. Así mismo pueden existir alianzas diagonales, es decir entre empresas de diferentes industrias. Sin embargo, pueden darse casos en los que existe colaboración vertical y horizontal en una relación Hernández (2007) Atendiendo los motivos que dan lugar a los acuerdos: Hernández (2007), citando a Child y Faulkner (1988), plantea otro tipo de criterio de clasificación de acuerdo a los motivos que dan lugar a los acuerdos de cooperación destacando dos categorías: Relaciones de aprendizaje y acuerdos de sustitución de habilidades. Entre estos se encuentran motivos de transferencia o complementariedad tecnológica; los acuerdos de marketing; las economías de escala; la reducción del riesgo. En las relaciones de aprendizaje las firmas buscan mejorar su conocimiento en determinado aspecto del negocio y aprovechar la relación para fortalecer su capacidad interna en el desempeño de la actividad o actividades específicas. Las firmas pueden mantener, o no, estrategias competitivas simultáneas en algunos aspectos del negocio. En la substitución de habilidades la cooperación se da esencialmente en el terreno de la optimización de actividades o funciones de acuerdo con las capacidades de los diferentes socios. No se parte de una relación de competencia sino de la necesidad de cada uno de realizar una actividad específica, utilizando las ventajas derivadas de la especialización del socio potencial. 3.4 LAS CADENAS PRODUCTIVAS. Las cadenas productivas en los últimos años se han convertido en una excelente posibilidad que tienen las compañías y los sectores económicos para reinventar el negocio y mantener su ventaja competitiva en una economía globalizada. 50

51 Para Porter (1998) las cadenas productivas o clúster son concentraciones geográficas de empresas interconectadas, proveedores especializados, proveedores de servicios, empresas en industrias relacionadas e instituciones asociadas, (p.ej. universidades, agencias gubernamentales y de estandarización, asociaciones comerciales) en campos particulares que compiten entre sí pero también cooperan entre sí. Para Fuentes y Martínez (2003) un clúster es el agrupamiento local de agentes, que da origen a una red interconectada con el objeto de aprender, conocer, innovar, cooperar y competir, bajo un esquema de confianza mutua. Es importante recalcar la diferencia entre un clúster y una alianza grupal, ya que esta última es un conjunto de compañías separadas, ligadas a través de acuerdos colaborativos, es decir, que una empresa puede o no estar ligada directamente con otra y el vinculo existente entre ellas, es por medio de una tercera compañía. El nacimiento de las cadenas productivas se remonta a Italia alrededor de los 60`s, donde numerosas compañías pequeñas en regiones especificas se juntaron con la finalidad de crecer rápidamente, desarrollar nichos de mercados, exportar y encontrar oportunidades de empleo. Su rápido crecimiento estaba relacionado con la concentración de compañías en sectores y localidades específicas, además eran capaces de mantener una posición fuerte en el mercado mundial en producto tal como: calzado, muebles, pieles, procesamiento de alimento. La proximidad geográfica de proveedores de materiales, equipo, productores de componentes etc., junto con la rivalidad entre las compañías y la cooperación de los productores hizo que los clúster fueran abriéndose camino en el mercado, a través de colaboración por parte de los miembros. 51

52 El objetivo de las cadenas productivas es encontrar la combinación efectiva de conocimiento, tecnología, relaciones y procesos que provean a la organización y así desarrollar una ventaja competitiva (Walters, 2004). Las compañías participan unas con otras en las cadenas productivas, compartiendo información y mediante la integración de actividades similares; como la capacitación, investigación, mercadeo y tecnologías de información, con el objetivo de alcanzar ventajas competitivas favorables para los miembros de la agrupación brindado soporte económico a la región. Según Porter (2009), los clúster promueven la competitividad, ya que las empresas luchan para ganar y retener clientes, lo que promueve el crecimiento del Clúster. Por otro lado existe más cooperación a nivel vertical que involucra a compañías e instituciones relacionadas. Además, los clúster representan un nuevo espacio de organización entre jerarquías e integración vertical, dando así una alternativa a la forma de organizar la cadena de valor. Porter clasifica los clúster en verticales y horizontales. Los clúster[s] verticales son aquellos que reúnen industrias caracterizadas por relaciones de compra-venta. Mientras que los clúster horizontales incluyen empresas que comparten un mercado común para los bienes finales, o utilizan la misma tecnología o trabajadores, o requieren un recurso natural similar. (Porter, 1998). Para Fuentes y Martínez (2003), los clúster pueden clasificarse de acuerdo a su concepto y de acuerdo a su enfoque. Respecto a su concepto, los clúster se pueden clasificar, en: Clúster regional: de industrias o empresas espacialmente concentradas. Clúster sectorial: de sectores o grupos de sectores, concentración de empresas pertenecientes a ramas industriales similares. 52

53 Clúster de cadenas: También llamadas redes de cadenas de valor en la producción. Como conclusión a este capítulo podemos afirmar que existen diversas formas de cooperación, sin embargo para el presente proyecto nos interesa tan solo la que es estratégica, que de acuerdo con Porter es un tipo de asociación en donde los acuerdos involucran empresas competidoras. Las otras formas de cooperación donde no está presente la competencia, dejan de ser estratégica para convertirse en acuerdos de cooperación. Los acceso a recursos, el aprendizaje, busca de eficiencia, satisfacción al cliente son los principales motivos por los cuales las empresas emprenden acciones de colaboración estratégica. 53

54 CAPITULO IV LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN EMPRESARIAL EN COLOMBIA En el capítulo anterior se pudo observar cómo, existen diversos escenarios de cooperación empresarial, que van desde mejorar la gestión de las relaciones proveedores /distribuidores con clientes, hasta los complicados esquemas de cooperación interempresarial. A continuación se describirán los más importante modelos de asociación de la gran y mediana empresa. De acuerdo con Hernández (2007), algunos estudios de la realidad empresarial Colombiana, muestran que el uso de las estrategias de cooperación es más una excepción que una realidad (Rodríguez, 2003; Pallares, 2003; Rodríguez & Duque, 2007; Silva-Colmenares, 1977,2004). Este fenómeno se presenta tanto en las grandes como las micro, pequeñas y medianas empresas donde se demuestra que están gerenciadas desde el paradigma de la competición, más que el de la cooperación. A continuación se analizaran las más importantes formas de colaboración. 4.1 ACUERDOS COOPERATIVOS DE LA GRAN EMPRESA. De acuerdo con Pallares (1999), los últimos treinta años se han constituido como uno de los períodos de más grandes transformaciones económicas y políticas de 54

55 los últimos dos siglos, producidas principalmente por las fuerzas de la tecnología y los mercados. La modificación del mapa político e ideológico de los continentes impulsó la llegada del modelo económico del neoliberalismo en la mayoría de los países del mundo. Este modelo impulsó las políticas de liberación de los mercados, cuyos principales beneficiarios fueron los grandes capitales y firmas transnacionales. Con ello las formas de cooperación interfirmas tales como las alianzas estratégicas, inversiones minoritarias, las fusiones, la utilización de licencias, la subcontratación internacional, la maquila, las franquicias y los Joint Ventures, fueron las alternativas para elevar la competitividad de las empresas. Algunos estudios acerca de la realidad de las organizaciones colombianas Rodríguez y Duque (2007), muestran que nuestro país los principales conglomerados económicos nacieron por consecuencias de economías cerradas del tipo oligopolio con altos niveles de proteccionismo, donde el uso de las estrategias de cooperación ha sido una excepción, prevaleciendo más los modelos de competencia, pactos de no agresión, y en especial acuerdos de tipo cartel: fijación de precios, control de la producción total de esa industria, segmentación del mercado, asignación de consumidores, asignación de territorios, establecimiento de agencias comunes y repartición de utilidades o de parte de ellas. Estos acuerdos se presentan sin ninguna duda, con complacencia del estado quien en muchas ocasiones no ejerce su labor de fiscalización o por no disponer de instrumentos jurídicos tales como fuertes leyes antimonopolio y anticartel, que protejan a los consumidores. El sector de los cementos y bebidas en los años recientes, son ejemplos de esta realidad. En concordancia con García Falcón (1996) los acuerdos de cooperación en la gran industria Colombiana se circunscriben a las fusiones o adquisiciones o por decirlo de otra forma, a las jerarquías, de acuerdo con Hernández (2007). En efecto, en los últimos 10 años se ha presentando una avalancha de adquisiciones de grandes corporaciones globales que consideran que en nuestro país están 55

56 dadas las condiciones de seguridad para la llegada de la inversión extranjera. Los mercados emergentes como el colombiano siguen siendo atractivos por cuanto las empresas tienen un costo bajo frente a las de los mercados de las economías desarrolladas. Los expertos afirman que nuestro país es un mercado cautivo, con la cuarta población más grande de América Latina y un consumo interno que está en crecimiento. Pero, además, con el TLC con Estados Unidos en perspectiva, esta economía tendrá un atractivo mayor para los planes de expansión de muchas multinacionales. En el 2006 las empresas de capital extranjero localizadas en Colombia repatriaron millones de dólares en dividendos y utilidades. (Semana, julio 12 de 2008). Las principales adquisiciones de la gran empresa en nuestro país fueron las siguientes: El grupo mexicano Kaltex, textilero tradicional y quizás el más importante de América Latina, amplio conocedor de la industria textil mundial, en el 2008 se quedó con el control de Coltejer que estaba al borde la quiebra. Almacenes Éxito fue vendida por el Grupo Empresarial Antioqueño al grupo francés Casino quien en el 2007 compró el 21,94% de las acciones de la cadena y así elevó al 61,5% su propiedad en la empresa fundada por la familia Toro de Medellín. (Semana, julio 12 de 2008). Paz del Río, una empresa insignia de Boyacá, es hoy de propiedad de la brasilera Votorantim que en el 2007 compró el 52% de las acciones de la siderúrgica boyacense al IFI y al sindicato de trabajadores. (Dinero, 30 de marzo de 2007). Así mismo, el 2007 marcó historia para los medios de comunicación en Colombia. El Grupo español Planeta, después de un fuerte pulso con Prisa, se quedó con el control de la Casa Editorial El Tiempo, al que le compró el 55% de las acciones de la Casa Editorial pertenecientes a la familia Santos. (Dinero, 7 de junio de 2007) 56

57 El grupo Santo Domingo vendió dos de sus más importantes inversiones en Colombia. Así, en el 2004 la aerolínea Avianca pasó a manos de la compañía Sinergy, del empresario brasilero Germán Efromovich. Un año más tarde, en el 2005, bajo la figura de una "fusión por absorción", el mismo grupo, mayor accionista de Bavaria, cambió el 71,8% de sus acciones en la cervecera por el 15,1% de SABMiller. Casi paralelamente, en abril de 2005, Copa Holdings, propietaria de la panameña Copa Airlines, adquirió el 99,7% de AeroRepública. (Dinero, 16 de marzo de 2007) En el 2006, la española Telefónica se convirtió en nuevo socio estratégico de Telecom, al adquirir el 51% del capital de la compañía. El resto del capital permanecerá bajo la titularidad del Estado colombiano, que dispondrá de una opción de venta hasta el Telefónica, que ya contaba con activos de telefonía móvil en Colombia con Movistar, extendió su presencia al mercado de telefonía fija con Telecom y con una extensa red de fibra óptica. (Semana, julio 12 de 2008). En este mismo sector, hace tres años, la multinacional de telecomunicaciones Millicon International Cellular (MIC), con base en Luxemburgo, mediante subasta pública se convirtió en el socio estratégico de Colombia Móvil-Ola, en ese entonces de propiedad de la ETB y EPM. Millicon pagó cerca de 480 millones de dólares para quedarse con el control de la empresa colombiana. En el sector de la televisión por cable, Carlos Slim, el segundo hombre más rico del planeta, según la revista Forbes, en 2006, adquirió TV Cable, Superview y Cable Pacífico y las integró alrededor de esta última. Y no fue suficiente, en 2007 compró dos más: Cablecentro y Satelcaribe, con lo cual, el gigante mundial de las comunicaciones se convirtió en el más importante proveedor de servicios de televisión por suscripción en Colombia. (Semana, julio 12 de 2008). Analizando otros tipos de acuerdos de cooperación de la gran empresa Colombiana, los joint ventures o empresas conjuntas son una de las formas más 57

58 comunes de cooperación en el mundo, pero que se han desarrollado muy lentamente en Colombia. Comparada con otras regiones en desarrollo como el sureste asiático, nuestro país debe recorrer aún un largo camino para alcanzar niveles que les permitan incrementar su capacidad de negociación en el contexto global, donde la mayor cooperación industrial se ha dado entre empresas extranjeras. Si bien es cierto que algunas modalidades de cooperación se están volviendo comunes, como la subcontratación, existen otras que apenas están siendo consideradas en los planes estratégicos de la industria, tal como es el caso de las joint ventures. (Dinero, 16 de Junio de 2007) Los problemas que enfrentan las joint ventures son de dos órdenes. De un lado, está la caracterizada desconfianza de los empresarios Colombianos para hacer sociedades con extranjeros. Por otro, hay un factor cultural de proteccionismo histórico al amparo de una economía protegida orientada hacia adentro, además de lo cultural, la desconfianza tiene un soporte muy concreto en la falta de información sobre los posibles socios extranjeros que enfrentan la pequeña y la mediana empresa en nuestro país. (Dinero, 16 de Junio de 2007) 4.2 LA ALIANZA TEAM. Tal vez el caso más representativo de procesos empresariales asociativos exitosos de la gran industria lo constituye Alianza Team. Hasta antes del año 1999 el sector aceitero se caracterizaba por un alto nivel de convergencia estratégica e indiferenciación de marcas (comodities), que ocasionó un hacinamiento del sector, con niveles negativos de crecimiento. La alianza Tecnológica Empresarial de Alimentos (Team), es una integración empresarial de cinco empresas del sector: Acegrasas, Grasas S.A., Gravetal, la distribuidora Grandinos y la empresa de envases Grasyplast. El modelo fue novedoso por cuanto no se hizo a través de absorciones sino de creación de un 58

59 holding de ellas. Team funciona como una sociedad anónima, la cual a su vez pertenece a varias fiducias. Es el centro de decisión estratégica para las asociadas, donde se define desde qué va a producir cada una hasta cuáles van a ser los procesos y procedimientos. Cada empresa sigue existiendo independientemente y cada planta se ha especializado en un producto, para reducir tiempos muertos e incrementar productividad. Ganaron economías de escala en las negociaciones de materia prima y en procesos de distribución. La propiedad de cada compañía se entrelazó entre todos, mediante cruce de acciones. (Dinero 6 de abril de 2000). 4.3 ACUERDOS COOPERATIVOS DE LAS PYMES. En Colombia las pymes representan el 98% de las empresas, emplean alrededor del 70% de la mano de obra y contribuyen con un 20-30% del PIB. El plan de desarrollo nacional tiene dentro de sus discusiones de la agenda interna la integración de las micro, pequeñas y medianas empresas a la estrategia de internacionalización competitiva donde se debe promover asociatividad y facilitar el acceso a recursos productivos: integración vertical, creación de clúster y alianzas estratégicas (4). Sin embargo, nos falta mucho para estar a la par de países pioneros en procesos de cooperación empresarial como Italia y Corea que se han construido con base en la unión de sus empresarios, Renteria (2006). De acuerdo con Rodríguez (2003) los principales problemas de las Pyme en el país son las siguientes: Aspectos externos como la intensificación de la competencia nacional e internacional, la inestabilidad de las políticas económicas internas, las bajas tasas de ganancia promedio de los sectores y empresas. Aspectos culturales como la mentalidad de corto plazo, el individualismo, la desconfianza y el paternalismo. 59

60 Aspectos de capital humano (baja calificación de los trabajadores, falta de preparación gerencial de los propietarios-gerentes, relaciones deficientes de las empresas con sus clientes, entre otros). Aspectos de los mercados como la gran fragmentación y aislamiento de la oferta, el bajo poder negociador. El hecho de ser toderas hacen de todo, lo que salga. La incursión de grandes firmas en nichos que fueron de las pequeñas. La situación tecnológica -bajos niveles tecnológicos, baja productividad de las firmas, por persona y por capital, la escasa cultura de la calidad. Las dificultades de financiación. En general existe muy poca cultura de cooperación y asociatividad, debido a factores como la desconfianza, el miedo a compartir información, la falta de claridad en las reglas del juego, el individualismo o simplemente el desinterés; se tiende a trabajar sólo y/o con personas cercanas, especialmente con familiares, así que no se recurre comúnmente a esquemas como las redes empresariales, subcontratación, distritos industriales, núcleos empresariales, redes de servicios, los pools de compras y los grupos de exportación, las empresas integradoras, los clúster o conglomerados de empresas y las cadenas y minicadenas productivas, Pallares (1999). A continuación veremos los más destacados ejemplos de asociatividad en las Pymes, entendiendo que nos falta mucho para estar a la par de países pioneros en procesos de cooperación empresarial como Italia y Corea que se han construido con base en la unión de sus empresarios. 60

61 El modelo cooperativo de mayor éxito relativo en la Pymes lo constituye el Programa de Desarrollo Empresarial Sectorial PRODES., implementado por la Asociación Colombiana de la pequeña y Mediana Industria ACOPI a finales de El programa ha recuperado la mejor experiencia asociativa nacional e internacional, particularmente la desarrollada en países como Italia, España y Chile. PRODES se orienta a solucionar los problemas principales que enfrenta la pequeña y mediana industria colombiana en un mundo globalizado: La dispersión, el aislamiento, el atraso tecnológico y la baja productividad y competitividad de las mismas frente a la competencia internacional. De acuerdo con la Cámara de Comercio de Bogotá (2005) los programas más destacados de las PRODES son: Industria Electrónica Colombiana: A este grupo pertenecen las empresas productoras, comercializadoras, consultores, investigadores y profesionales emprendedores del sector electrónico y eléctrico colombiano. La alianza ha logrado agrupar 5 grupos de familias de productos del sector: Familia de la seguridad y protección, Familia de iluminación, Familia Control y automatización, Familia de potencia, Familia de tecnología de la información. Industria Metalmecánica: El Grupo Alianza Empresarial Metalmecánica GAEM se constituyó en el año 2001 y lo integran 18 empresas pymes del sector industrial, cuya actividad específica es el ramo metalmecánica y de servicios de ingeniería, ubicadas en la ciudad de Bogotá, D.C. Sector de servicios en Tecnología de la Información y las comunicaciones: La Alianza Sinertic, es el resultado de la asociación de 24 empresas colombianas de la industria de tecnologías de la información y 61

62 comunicación, operando según esquemas de cooperación y asociatividad empresarial. Sector de servicios de transporte: La Alianza T se conformó por 15 empresas de transporte del sector turístico, con amplia tradición en el mercado, que buscaron un esquema de asociatividad a fin de fortalecer su competitividad a través de un modelo de negocio que les permitiera hacerle frente a la internacionalización de esta industria. La red empresarial Colombian Beauty Group S.A.: Es una forma de asociatividad también llamado Colombia la ventaja natural en cosméticos y productos de aseo, liderado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, la Cámara de la Industria Cosmética y de Aseo de la ANDI, ACCYTEC y Proexport, con el apoyo financiero del Programa de Apoyo a la Competitividad de la Corporación Andina de Fomento (CAF). De esta red hacen parte las empresas: Marliou París, Laboratorios Pal Pluss, Esko Laboratorios, Productos de Belleza Ana María Ltda., Laboratorios Brissé y Cía. Ltda., Laboratorios M & N Cía. Ltda., Tecser Laboratorios Ltda., Yoquire Ltda. y Total Protection S.A, Dinero (febrero 15 de 2008). Proyecto de integración empresarial Medellín mi empresa : Este programa asociativo ha logrado unir más de 80 empresas grandes con 300 pequeñas y medianas para fortalecer los sectores productivos de Medellín, el cual se desarrolla a partir de una empresa espejo grande llamada Empresa Padrino. Se diseñó para impulsar la modernización del tejido empresarial de la ciudad y fortalecer los sectores estratégicos mediante vínculos productivos, comerciales y tecnológicos. Uno de los componentes más atractivos del proyecto es el padrinazgo, el cual genera transferencia 62

63 de conocimiento de empresas grandes con trayectoria en los mercados externos hacia las pequeñas y medianas empresas ahijadas. El proyecto cuenta además con el apoyo de la institución universitaria Esumer, que prepara a sus estudiantes para que realicen el diagnóstico de las empresas y formulen a partir de allí un portafolio de proyectos que se presentan a la banca comercial. Los bancos ofrecerían los créditos para financiarlos. "Este convenio de cooperación tiene seis componentes que se entrelazan y que, en conjunto, buscan promover de manera integral el desarrollo y competitividad del sector empresarial de Medellín y el Valle de Aburra". Dinero (Septiembre 30 de 2005). Programa de gestión de proveedores: Bavaria ha sido pionera en el programa de gestión de proveedores, con el cual apoya a las Pymes en su cadena de abastecimiento y mejores prácticas en desarrollo sostenible. La gestión de proveedores es uno de los eslabones inevitables por el que una organización debe pasar para que el negocio fluya de manera eficiente. Para alinear los procesos internos de la organización con los de sus proveedores a la cadena de abastecimiento. En ella se establecen las mejores prácticas aterrizadas a las políticas que la empresa holding de tal forma que el proveedor se integre como parte de la organización, garantizando que sus productos y servicios cumplan con la calidad, la competitividad y los tiempos de entrega requeridos. (Dinero 28 de noviembre 2008). En síntesis el presente capítulo ha podido determinar cómo los casos de cooperación empresarial son escasos. Las iniciativas en este sentido son aisladas y producto del empuje privada. Las diferentes entidades gubernamentales no tienen una política coherente en tal sentido. En la gran empresa la forma de 63

64 cooperación empresarial es a través de fusiones y adquisiciones que son la forma más acida de cooperación, la cultura monopolística, la toma hostil de empresas, y la compra de la competencia son ejemplos de los poco imaginativos que han sido los dirigentes Colombianos en implementar formas colaborativas. En el sector de las pequeñas y medianas empresas la situación es igual de preocupante, la mentalidad de corto plazo, el individualismo, la desconfianza, la falta de preparación de la mano de obra, la excesiva fragmentación de los mercados, los bajos niveles tecnológicos son causas de la poca aceptación de esta iniciativa y los pocos resultados concretos que se tienen. 64

65 CAPITULO V DIAGNOSTICO DEL SECTOR DE CENTROS COMERCIALES. 5.1 LOS CENTROS COMERCIALES EN COLOMBIA. Tal vez uno de los sectores de mayor dinamismo de la economía nacional en los últimos años ha sido el de los retails y en especial los Centros Comerciales. De acuerdo con FENALCO en el País existen 315 centros comerciales, de los cuales el 30% se sitúan en Bogotá (93). Estos establecimientos hacen el 19% de las ventas del comercio minorista de nuestro país, cifra relativamente baja si se tiene en cuenta que la penetración de estos establecimientos alcanza en los Estados Unidos el 70%. (España 2006) 65

66 Los Centros Comerciales realizan el 44% de las ventas totales de los canales de distribución con que cuenta la economía nacional, lo que permite medir su impacto económico, (ver cuadro No.3). Las grandes superficies o hipermercados participan con el 19% y el comercio informal de los Sanandrecitos con el 17%, Aristizabal (2008). Según las últimas cifras del Dane, en el primer semestre del 2008 las licencias de construcción aumentaron en el país un 48% siendo el sector del Comercio el segundo en importancia. Después del de vivienda y oficinas. En Bogotá en los últimos cinco años se han construido 15 Centros Comerciales en los que se destacan Santafé, La Gran Estación, Plaza Imperial el Retiro, Palatino, Portal de la 80 y San Martin y se espera para el próximo año la llegada de Centro Mayor en la autopista Sur y Titán en la Avenida Boyacá con Calle 80. España (2006) Los centros comerciales en nuestro país son relativamente jóvenes. En 1974 se inauguró en Medellín el primero de ellos bajo el nombre de San Diego. En 1976 se abre Unicentro en Bogotá convirtiéndose en el más importante de los construidos en el País. Los formatos han evolucionado desde los de primera generación en 66

67 donde el almacén ancla era los supermercados, pasando por los de segunda generación con salas de cine hasta llegar a los de tercera generación en donde el 30% de la oferta es de esparcimiento. Así mismo, los grandes hipermercados como Carrefour y Éxito están desarrollando también Centro Comerciales alrededor de sus tiendas. España, (2003). Colombia es uno de los pocos países en donde los centros comerciales operan en un formato de negocio inmobiliario, en el cual, un constructor edifica y posteriormente vende los locales a los comerciantes o pequeños inversionistas. Sin embargo, en los últimos años el modelo de negocio está cambiando a actividades de inversionistas asociados, que construyen para arrendar los locales. Tal es el caso de San Rafael y Atlantis Plaza en Bogotá. El retorno de la inversión proviene de estas rentas. Esto permite que el comercio se dedique a su actividad básica y libere recursos para la operación de su propio negocio, adicionalmente permite a los inversionistas planificar de mejor su oferta comercial de tal forma que genere un mayor tráfico. El cambio cultural del consumidor en los últimos años ha permitido la consolidación del formato Todo en un mismo techo, frente a las tradicionales calles comerciales que en el pasado aglutinaban a los clientes en especial en Chapinero, 7 de Agosto, El Restrepo. La cercanía al lugar de residencia o trabajo, la calidez de las instalaciones, la variedad de establecimientos y la seguridad son las razones que están motivando al visita por parte de los clientes. Jurídicamente un Centro Comercial es una copropiedad en donde tienen participación varios actores. Por un lado están los promotores (constructores) de los proyectos que por lo general entran al negocio y salen una vez son vendidos todos los locales. Por otro lado están los inversionistas cuyo objetivo es generar rentas por el alquiler de los locales comerciales. Y por último están los comerciantes en cuyo interior se encuentran las grandes cadenas de comercio 67

68 que son comerciantes reconocidos y su actividad económica es la venta al detal de bienes y servicios. Las copropiedades son entidades sin ánimo de lucro regidas por la Ley 675 de Agosto 3 de La cabeza máxima de la copropiedad es la asamblea de copropietarios que se reúne ordinariamente una vez al año, para elegir el consejo de administración que a su vez nombra el representante legal. 5.2 EVALUACION DE ASPECTOS OPERATIVOS. Para el desarrollo del presente diagnóstico, se utilizaron los estados de resultados presentados en las asambleas de copropietarios del presente año de cada centro comercial. De acuerdo con la Teoría de Restricciones es importante para efectos de realizar un análisis más profundo del sector, comparar la variable del estado de resultados con el recurso más escaso que para efectos del presente proyecto es el área privada total del Centro Comercial. Así mismo, hemos escogido para este análisis los diez principales Centros Comerciales de Bogotá. La información básica de ellos se recoge en el cuadro No.4 68

LA FORMACIÓN AMBIENTAL COMUNITARIA: UNA PROPUESTA PARTICIPATIVA

LA FORMACIÓN AMBIENTAL COMUNITARIA: UNA PROPUESTA PARTICIPATIVA LA FORMACIÓN AMBIENTAL COMUNITARIA: UNA PROPUESTA PARTICIPATIVA TRELLEZ SOLIS, Eloisa La experiencia y el conocimiento de las comunidades sobre sus procesos históricos, sobre las características de su

Más detalles

Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral OBJETIVO Proporcionar una guía práctica, que permita elaborar un Cuadro de Mando Integral como modelo de gestión estratégica integral en las organizaciones que buscan alcanzar objetivos estratégicos definidos

Más detalles

EL ESTRATEGA. Para qué pensar y actuar como estratega? Elaborado por el Equipo de Bogotá Emprende a partir de las siguientes fuentes de información:

EL ESTRATEGA. Para qué pensar y actuar como estratega? Elaborado por el Equipo de Bogotá Emprende a partir de las siguientes fuentes de información: EL ESTRATEGA Para qué pensar y actuar como estratega? Elaborado por el Equipo de Bogotá Emprende a partir de las siguientes fuentes de información: Ansoff, Igor, La Estrategia de la Empresa, Barcelona,

Más detalles

MAESTRÍA EN GESTIÓN LOGÍSTICA (MGL)

MAESTRÍA EN GESTIÓN LOGÍSTICA (MGL) MAESTRÍA EN GESTIÓN LOGÍSTICA (MGL) SUMILLA DE LOS CURSOS MGL 1. Economía de la empresa Este curso cubre los conceptos microeconómicos más relevantes para la toma de decisiones. Los temas incluirán: análisis

Más detalles

FIGRI Facultad de Finanzas, Gobierno y Relaciones Internacionales.

FIGRI Facultad de Finanzas, Gobierno y Relaciones Internacionales. FIGRI Facultad de Finanzas, Gobierno y Relaciones Internacionales. Las siglas FIGRI designan, en Colombia, a la Facultad de Finanzas, Gobierno y Relaciones internacionales de la Universidad Externado de

Más detalles

Cursos, talleres y diplomados. www.grupocieg.org cieg@grupocieg.org

Cursos, talleres y diplomados. www.grupocieg.org cieg@grupocieg.org Cursos, talleres y diplomados www.grupocieg.org cieg@grupocieg.org INDICE Diplomados Página Competencias directivas y gestión 1 Liderazgo femenino 1 Gerencia para ingenieros 2 Planificación comunitaria

Más detalles

LA SUSTENTABILIDAD COMO EJE TRANSVERSAL DE FORMACIÓN EN LA UNIVERSIDAD DE PAMPLONA

LA SUSTENTABILIDAD COMO EJE TRANSVERSAL DE FORMACIÓN EN LA UNIVERSIDAD DE PAMPLONA LA SUSTENTABILIDAD COMO EJE TRANSVERSAL DE FORMACIÓN EN LA UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Desde que en el año 1987 el informe Nuestro Futuro Común o informe Brundtland acuñó el concepto de Desarrollo Sostenible

Más detalles

INSTITUCIÓN EDUCATIVA ACADÉMICO PLAN DE AREA CIENCIAS ECONÓMICAS Y POLITICAS AÑO LECTIVO 2.009 2.010 RESPOSABLES: BERNARDO FRANCO P Y JAIRO TOMÉ

INSTITUCIÓN EDUCATIVA ACADÉMICO PLAN DE AREA CIENCIAS ECONÓMICAS Y POLITICAS AÑO LECTIVO 2.009 2.010 RESPOSABLES: BERNARDO FRANCO P Y JAIRO TOMÉ INSTITUCIÓN EDUCATIVA ACADÉMICO PLAN DE AREA CIENCIAS ECONÓMICAS Y POLITICAS AÑO LECTIVO 2.009 2.010 RESPOSABLES: BERNARDO FRANCO P Y JAIRO TOMÉ MARCO TEÓRICO En las condiciones actuales del desarrollo

Más detalles

ERP Crecimiento Planificado de Sistemas de Información

ERP Crecimiento Planificado de Sistemas de Información ERP Crecimiento Planificado de Sistemas de Información INTRODUCCIÓN En el marco de competencia actual y con los retos que implican una economía global, es necesario que las empresas vean en los sistemas

Más detalles

Esfera 2020. Plan estratégico 2015-2020. ProyectoEsfera.org/Esfera2020

Esfera 2020. Plan estratégico 2015-2020. ProyectoEsfera.org/Esfera2020 Esfera 2020 Plan estratégico 2015-2020 ProyectoEsfera.org/Esfera2020 Índice Resumen ejecutivo... 3 Esfera en el panorama humanitario cambiante... 4 Esfera 2020... 5 Prioridades estratégicas... 6 Prioridades

Más detalles

PENSAMIENTO ESTRATEGICO EN MANTENIMIENTO (Parte I)

PENSAMIENTO ESTRATEGICO EN MANTENIMIENTO (Parte I) PENSAMIENTO ESTRATEGICO EN MANTENIMIENTO (Parte I) INTRODUCCION Por: Humberto Alvarez Laverde, Isabel Franco Silva, ishiro Kuratomi Equipo científico de ceroaveria.com Frecuentemente en los eventos de

Más detalles

LOS INDICADORES DE GESTIÓN

LOS INDICADORES DE GESTIÓN LOS INDICADORES DE GESTIÓN Autor: Carlos Mario Pérez Jaramillo Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura

Más detalles

SISTÉMICO DOMINIO DEL PENSAR CREACIÓN DE VALOR DOMINIO DEL HACER

SISTÉMICO DOMINIO DEL PENSAR CREACIÓN DE VALOR DOMINIO DEL HACER La teoría de los enfoques del autor Daniel Scheinsohn expone los triángulos del pensamiento que logran graficar y sintetizar la Comunicación Estratégica. Contempla la existencia de dos triángulos (Figura

Más detalles

Liderazgo efectivo y ejemplar Los líderes de una organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con

Liderazgo efectivo y ejemplar Los líderes de una organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con Liderazgo efectivo y ejemplar Los líderes de una organización, deben establecer directrices y crear la visión de centrarse en los clientes con valores claros y visibles, de manera estratégica, balanceando

Más detalles

Documentos de Trabajo

Documentos de Trabajo Documentos de Trabajo Instituciones para la Competitividad en Colombia Marco Conceptual Michael Porter*, Willis Emmons**, and Esteban Brenes*** Noviembre de 2001 *Harvard University, **CLACDS-INCAE y Georgetown

Más detalles

PLANIFICACION ESTRATEGICA IEEE REGION 9

PLANIFICACION ESTRATEGICA IEEE REGION 9 PLANIFICACION ESTRATEGICA IEEE REGION 9 Introducción Gustavo Giannattasio, MBA, PMP EL PROCESO Pensamiento Estratégico Visión de nuevos futuros y sintetizar estrategias de formulación de reglas. Planificación

Más detalles

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EL BSC HERRAMIENTA PARA LA OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Administración de Empresas Este material de autoestudio fue creado en el año 2007 para la asignatura Administración de Empresas

Más detalles

TEMA 1. LA EXCELENCIA Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

TEMA 1. LA EXCELENCIA Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA TEMA 1. LA EXCELENCIA Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 1.1. CONCEPTO (Stratego, Grecia, término militar) Definición de las metas y objetivos a L/P de una empresa y la adopción de acciones y la asignación de

Más detalles

Prólogo... Agradecimientos

Prólogo... Agradecimientos Prólogo... Agradecimientos Capítulo 1. El alcance de la estrategia de marketing internacional... 1.1. Aproximaciones estratégicas a los mercados internacionales... 1.2. La estrategia de marketing internacional...

Más detalles

Objetivo del curso: Curso-Taller: Desarrollo de habilidades empresariales 17/03/2015

Objetivo del curso: Curso-Taller: Desarrollo de habilidades empresariales 17/03/2015 Curso-Taller: Desarrollo de habilidades empresariales Facilitadores: Mtro. Roberto J. Muñoz y Ma. Teresa Rosillo García Derechos Reservados (2015) Objetivo del curso: Transmitir conocimientos para la adquisición

Más detalles

CAPITULO VI REINGENIERIA APLICADA A LOS RECURSOS HUMANOS

CAPITULO VI REINGENIERIA APLICADA A LOS RECURSOS HUMANOS CAPITULO VI REINGENIERIA APLICADA A LOS RECURSOS HUMANOS La reingeniería de recursos humanos es simplemente repensar la forma en que manejamos todos los tipos de recursos humanos en la empresa, teniendo

Más detalles

JÓVENES Y TRABAJO: APORTES DE LA ESCUELA SECUNDARIA A LA INSERCIÓN LABORAL JUVENIL

JÓVENES Y TRABAJO: APORTES DE LA ESCUELA SECUNDARIA A LA INSERCIÓN LABORAL JUVENIL JÓVENES Y TRABAJO: APORTES DE LA ESCUELA SECUNDARIA A LA INSERCIÓN LABORAL JUVENIL Tesista: Silvia Cristina Ramos Directora de tesis: Andrea Pacífico 1. Identificación del problema Somos conscientes de

Más detalles

Psicología Social. Disciplinas en las que se apoya.

Psicología Social. Disciplinas en las que se apoya. Psicología Social. Disciplinas en las que se apoya. http://socialpsychology43.lacoctelera.net/post/2008/05/26/psicologia-social-disciplinas-las-seapoya-2 La psicología social no se centra en el estudio

Más detalles

PROPUESTA PROYECTO EDUCATIVO PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PROPUESTA PROYECTO EDUCATIVO PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PROPUESTA PROYECTO EDUCATIVO PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DENOMINACIÓN ACADÉMICA Nombre del Programa: Administración de Empresas Titulo Otorgado: Administrador (a) de Empresas Propósito: La carrera

Más detalles

MODELO DE GESTION COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO UNIMOS. Por: JOSE RAUL HERNANDEZ PINZON. Cód. 79.577.300. Presentado a: ARIEL

MODELO DE GESTION COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO UNIMOS. Por: JOSE RAUL HERNANDEZ PINZON. Cód. 79.577.300. Presentado a: ARIEL MODELO DE GESTION COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO UNIMOS Por: JOSE RAUL HERNANDEZ PINZON Cód. 79.577.300 Presentado a: ARIEL UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

Más detalles

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Apuntes N 2 2011 Administración de Empresas 1 Capitulo 6: PLANEACIÓN La toma de Decisiones: La Esencia del Trabajo del Gerente Administración de Empresas 2 Objetivos de Aprendizaje

Más detalles

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA La innovación tecnológica es un proceso multietapa, con variaciones significativas en las actividades iniciales, así como en los aspectos y problemas de gestión en sus etapas. Ella

Más detalles

PLANES ESTRATÉGICOS INTEGRALES PARA LA INCORPORACIÓN Y USO DE TIC: CLAVES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO escrito por Arturo Ángeles Mancilla

PLANES ESTRATÉGICOS INTEGRALES PARA LA INCORPORACIÓN Y USO DE TIC: CLAVES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO escrito por Arturo Ángeles Mancilla PLANES ESTRATÉGICOS INTEGRALES PARA LA INCORPORACIÓN Y USO DE TIC: CLAVES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO escrito por Arturo Ángeles Mancilla Arturo Ángeles Mancilla Facultad de Ingeniería Universidad Nacional

Más detalles

B. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS

B. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS B. ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS Toda empresa se desarrolla dentro de un entorno que lo afecta y que está en permanente cambio. Su correcto análisis será una pieza clave para construir una buena

Más detalles

TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO ORGANIZACIÓN, PRODUCCIÓN Y CALIDAD 1 ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN. EL ANÁLISIS DAFO. 2. ANÁLISIS EXTERNO. 3. ANÁLISIS INTERNO. 4. ANÁLISIS DE RECURSOS. 5. ANÁLISIS DE CAPACIDADES.

Más detalles

1.2 Elaboración de Ejercicio de Planeación Estratégica, que defina:

1.2 Elaboración de Ejercicio de Planeación Estratégica, que defina: PLAN DE NEGOCIOS I. Definición Documento de análisis con información ordenada para toma de decisiones sobre llevar a la práctica una idea, iniciativa o proyecto de negocio.tiene entre sus características

Más detalles

La lucha por la supervivencia

La lucha por la supervivencia ESTRATEGIAS DE MARKETING La lucha por la supervivencia Según Darwin, la evolución de las especies hace que un individuo se adapte al medio, con lo que encontramos que el mejor adaptado es el que sobrevive.

Más detalles

ELEMENTOS PARA UNA APROXIMACIÓN AL TRABAJO TEÓRICO DE LA EDUCACIÓN FÍSICA EN COLOMBIA

ELEMENTOS PARA UNA APROXIMACIÓN AL TRABAJO TEÓRICO DE LA EDUCACIÓN FÍSICA EN COLOMBIA ELEMENTOS PARA UNA APROXIMACIÓN AL TRABAJO TEÓRICO DE LA EDUCACIÓN FÍSICA EN COLOMBIA Leonel Morales Reina Hace ya algunos años, en especial desde el segundo Congreso Colombiano de Educación Física celebrado

Más detalles

MODELO DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

MODELO DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE MODELO DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Israel Del Carpio 1 Resumen: Una Organización Inteligente, es aquella con capacidad de aprender al ritmo de las personas que la conforman; por lo tanto, el definir un

Más detalles

3. Los equipos de trabajo fundamentales para la administración

3. Los equipos de trabajo fundamentales para la administración Objetivo general de la asignatura: El alumno analizará los conceptos fundamentales de la dirección y la toma de decisiones que le permitirán ser líderes de equipos; así como aplicar las herramientas y

Más detalles

FACULTAD DE MEDICINA VETERINARIA Y ZOOTECNIA PLAN ESTRATÉGICO

FACULTAD DE MEDICINA VETERINARIA Y ZOOTECNIA PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO -2015 1 / 20 FACULTAD DE MEDICINA VETERINARIA Y ZOOTECNIA PLAN ESTRATÉGICO -2015 PLAN ESTRATÉGICO -2015 2 / 20 ÍNDICE Página Presentación 4 I. Antecedentes 5 1.1 La Universidad Científica

Más detalles

EVOLUCIÓN DE LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS TEMA 1. Octubre, 2012. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGRÍCOLAS

EVOLUCIÓN DE LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS TEMA 1. Octubre, 2012. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGRÍCOLAS ADMINISTRACIÓN EVOLUCIÓN DE LAS TEMA 1 TEORIAS ADMINISTRATIVAS DE EMPRESAS AGRÍCOLAS Octubre, 2012. 1 Contenido 1. La administración de empresas 2. Conceptos básicos: teoría y enfoque 3. Teorías administrativas

Más detalles

Cómo redactar la Misión:

Cómo redactar la Misión: Cedido por UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH. www.uch.edu.ar/rrhh Título: COMO REDACTAR LA MISIÓN Cómo redactar la Misión: Misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización

Más detalles

EAFIT Medellín Colombia

EAFIT Medellín Colombia Universidad EAFIT Medellín Colombia Desde su fundación en 1960, EAFIT busca ofrecer una educación pertinente y de calidad, de acuerdo con las necesidades de la sociedad e incluso anticipándose a estas.

Más detalles

CAPÍTULO IV. El Balanced Scorecard

CAPÍTULO IV. El Balanced Scorecard CAPÍTULO IV El Balanced Scorecard Desde hace algún tiempo se ha venido desarrollando un nuevo sistema de gestión estratégico denominado: "Balanced Scorecard". 4.1 Orígenes El Balanced Scorecard fue desarrollado

Más detalles

En este apartado se desarrolla una breve discusión comparativa y se presentan

En este apartado se desarrolla una breve discusión comparativa y se presentan DISCUSIÓN COMPARATIVA Y CONCLUSIONES En este apartado se desarrolla una breve discusión comparativa y se presentan conclusiones teóricas y metodológicas de esta tesis de maestría en antropología social.

Más detalles

Máster Universitario en Comunicación Corporativa

Máster Universitario en Comunicación Corporativa Máster Universitario en Comunicación Corporativa PRIMER SEMESTRE (29 ) MÓDULO I INDUSTRIA DE LA COMUNICACIÓN. : 3 PRIMER SEMESTRE: 3 MATERIA: Análisis de la Industria de la Comunicación. NÚMERO NÚMERO

Más detalles

I. Enfoque de competencias

I. Enfoque de competencias I. Enfoque de competencias I.1 Propósito del enfoque de competencias La necesidad de relacionar de una manera más efectiva la administración óptima del recurso informático con las necesidades del usuario

Más detalles

Coordinador/a calidad programática y movilización de recursos. Cargo: Nuevo Revisado Sin cambios. Nombre del titular: Vigencia: 1 de julio de 2015

Coordinador/a calidad programática y movilización de recursos. Cargo: Nuevo Revisado Sin cambios. Nombre del titular: Vigencia: 1 de julio de 2015 Descripción de cargo Coordinador/a calidad programática y movilización de recursos Cargo: Nuevo Revisado Sin cambios Nombre del titular: Vigencia: 1 de julio de 2015 Nivel del cargo: B País: Ecuador Detalles

Más detalles

TEMA 2. LA PSICOLOGÍA COMO CIENCIA.

TEMA 2. LA PSICOLOGÍA COMO CIENCIA. TEMA 2. LA PSICOLOGÍA COMO CIENCIA. 1. DEFINICIÓN 2. OBJETIVOS DE LA PSICOLOGÍA. 3. CARACTERÍSTICA DE LA PSICOLOGÍA COMO CIENCIA. 4. ÁREAS DE ACCIÓN DE LA PSICOLOGÍA 4.1 Áreas básicas de estudio. 4.1.1.

Más detalles

CULTURA ORGANIZACIONAL: DESCRIPCIÓN APLICADA AL SECTOR SALUD

CULTURA ORGANIZACIONAL: DESCRIPCIÓN APLICADA AL SECTOR SALUD CONGRESO INTERNACIONAL Acreditación: Presente y futuro de la calidad en salud en Colombia CULTURA ORGANIZACIONAL: DESCRIPCIÓN APLICADA AL SECTOR SALUD CARLOS EDUARDO MÈNDEZ ÀLVAREZ UNIVERSIDAD DEL ROSARIO.

Más detalles

ACUNAR - Programa de Transferencia de Diseño en Comunidades Productivas Emergentes 1

ACUNAR - Programa de Transferencia de Diseño en Comunidades Productivas Emergentes 1 Portal Iberoamericano de Gestión Cultural www.gestioncultural.org ACUNAR - Programa de Transferencia de Diseño en Comunidades Productivas Emergentes 1 E.D.I. María Consuelo Toquica Clavijo D.I. Leonardo

Más detalles

CAPITULO I. Los asuntos vinculados a la disponibilidad de recursos naturales, tales como contaminación y los costos de la energía.

CAPITULO I. Los asuntos vinculados a la disponibilidad de recursos naturales, tales como contaminación y los costos de la energía. CAPITULO I 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Como es bien entendido en nuestra época, la globalización es uno de los pilares del cambio. La globalización nos presenta un nuevo entorno que tiene relación directa

Más detalles

1. Algunas consideraciones previas en torno a los desafíos de la articulación institucional entre el sector público y privado

1. Algunas consideraciones previas en torno a los desafíos de la articulación institucional entre el sector público y privado PROMOVIENDO EL TRABAJO DECENTE A TRAVES DE LA RESPONSABI- LIDAD SOCIAL EMPRESARIA. APORTES A LOS OBJETIVOS DEL DESA- RROLLO MEDIANTE UNA EXPERIENCIA EXITOSA DE SINERGIA PUBLI- CO-PRIVADA 1. Algunas consideraciones

Más detalles

COMPETENCIAS MASTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA

COMPETENCIAS MASTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA COMPETENCIAS MASTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA Competencias Por competencia se entiende el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes que se adquieren o

Más detalles

Hacia un tejido pyme fuerte y competitivo que contribuya al bienestar y a la estabilidad social de la Unión Europea. Madrid, abril de 2014

Hacia un tejido pyme fuerte y competitivo que contribuya al bienestar y a la estabilidad social de la Unión Europea. Madrid, abril de 2014 Hacia un tejido pyme fuerte y competitivo que contribuya al bienestar y a la estabilidad social de la Unión Europea 1 Madrid, abril de 2014 EN SÍNTESIS ECONOMÍA Reducir las deudas del sector público y

Más detalles

Las Normas e Instituciones Morales: Diferencias entre Hayek y Argandoña

Las Normas e Instituciones Morales: Diferencias entre Hayek y Argandoña Laissez-Faire, No. 10 (Marzo 1999): 21-26. Las Normas e Instituciones Morales: Diferencias entre Hayek y Argandoña por Clynton Roberto López Flores 1 Las normas e instituciones morales prestan un servicio

Más detalles

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS OBJETIVOS IDEAS

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS OBJETIVOS IDEAS GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la empresa hace de la información de costos en las distintas etapas de la toma de decisiones de la misma. Es el

Más detalles

ACUERDO DE ACREDITACIÓN Nº 197 CARRERA DE PERSONAL TRAINER INSTITUTO PROFESIONAL AIEP SEDES VIÑA DEL MAR, CONCEPCIÓN Y SANTIAGO (BARRIO UNIVERSITARIO)

ACUERDO DE ACREDITACIÓN Nº 197 CARRERA DE PERSONAL TRAINER INSTITUTO PROFESIONAL AIEP SEDES VIÑA DEL MAR, CONCEPCIÓN Y SANTIAGO (BARRIO UNIVERSITARIO) ACUERDO DE ACREDITACIÓN Nº 197 CARRERA DE PERSONAL TRAINER INSTITUTO PROFESIONAL AIEP SEDES VIÑA DEL MAR, CONCEPCIÓN Y SANTIAGO (BARRIO UNIVERSITARIO) OCTUBRE 2013 ACUERDO DE ACREDITACIÓN Nº 197 Carrera

Más detalles

GLOSARIO. Actores sociales: Se hace referencia a grupos, organizaciones o instituciones que

GLOSARIO. Actores sociales: Se hace referencia a grupos, organizaciones o instituciones que GLOSARIO Actores sociales: Se hace referencia a grupos, organizaciones o instituciones que interactúan en la sociedad y que, por iniciativa propia, lanzan acciones y propuestas que tienen incidencia social.

Más detalles

IMAGEN CORPORTAVITA EN EL SIGLO XXI

IMAGEN CORPORTAVITA EN EL SIGLO XXI IMAGEN CORPORTAVITA EN EL SIGLO XXI JOAN COSTA Prof.: Lic. Jacinto Flores Cagua, Mgs El pensamiento empresarial de finales de siglo XIX tenía cuatro pilares: 1) EL CAPITAL 2) LA ORGANIZACIÓN 3) LA PRODUCCIÓN

Más detalles

Modelo de Negocios para la Seguridad de la Información.

Modelo de Negocios para la Seguridad de la Información. Modelo de Negocios para la Seguridad de la Información. El Modelo de Negocios de Seguridad de la Información (BMIS, Business Model for Information Security) se originó en el Institute for Critical Information

Más detalles

HACIA UNA GESTIÓN AVANZADA COMO ELEMENTO CLAVE DE COMPETITIVIDAD

HACIA UNA GESTIÓN AVANZADA COMO ELEMENTO CLAVE DE COMPETITIVIDAD HACIA UNA GESTIÓN AVANZADA COMO ELEMENTO CLAVE DE COMPETITIVIDAD 1. ANTECEDENTES Durante las últimas décadas las prácticas de gestión de las organizaciones vascas se han ido enriqueciendo mediante la aplicación

Más detalles

Visibilidad en la Cadena de Suministro.

Visibilidad en la Cadena de Suministro. Visibilidad en la Cadena de Suministro. Ing. Nataly Sanchez. 1 ; Ing. Pedro Gutierrez. 2 ; Ing. Víctor Quitiaquez. 3 1. Introducción. El concepto de cadena de suministro hace referencia al seguimiento

Más detalles

COMPETENCIAS DEL MASTER UNIVERSITARIO EJECUTIVO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (EMBA)

COMPETENCIAS DEL MASTER UNIVERSITARIO EJECUTIVO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (EMBA) COMPETENCIAS DEL MASTER UNIVERSITARIO EJECUTIVO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (EMBA) COMPETENCIAS BÁSICAS DEL RD CB6 Poseer y comprender conocimientos que aporten una base u oportunidad de ser originales en

Más detalles

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Modelo de las 5 fuerzas de Porter CURSO: PLANIFICACION ESTRATEGICA PROGRAMA: INGENIERIA DE EJECUCION EN GESTION INDUSTRIAL Modelo de las 5 fuerzas de Porter Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido

Más detalles

ANTECEDENTES DE LA DIRECCION ESTRATEGICA

ANTECEDENTES DE LA DIRECCION ESTRATEGICA ANTECEDENTES DE LA DIRECCION ESTRATEGICA EL SISTEMA DE DIRECCION DE LA EMPRESA SISTEMA TECNICO SISTEMA CULTURAL SISTEMA DE DECISION SISTEMA DE INFORMACION SISTEMA POLITICO SISTEMA HUMANO SISTEMA DE PLANIFICACION

Más detalles

TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA

TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA La transferencia se puede dar en el interior de la empresa desde los grupos de innovación hacia la producción. También se da entre las empresas; desde el sector académico y gubernamental;

Más detalles

LA PRÁCTICA DE ASESORÍA EN LOS PROCESOS DE INTERVENCIÓN. La investigación se realizó por tres integrantes de la unidad de investigación de la

LA PRÁCTICA DE ASESORÍA EN LOS PROCESOS DE INTERVENCIÓN. La investigación se realizó por tres integrantes de la unidad de investigación de la LA PRÁCTICA DE ASESORÍA EN LOS PROCESOS DE INTERVENCIÓN HILDA ARACELI ARIAS BELTRÁN, MARA MAYTE MARTÍNEZ RODRÍGUEZ, JOSÉ ABRAHAM PALACIOS VARGAS La investigación se realizó por tres integrantes de la unidad

Más detalles

Diagnóstico organizacional

Diagnóstico organizacional Diagnóstico organizacional Diagnóstico Organizacional Porqué una organización cambia? Cómo se procesa la decisión del cambio? Hacia dónde cambiar? Qué variables es necesario conocer? Cuáles son los principales

Más detalles

GUÍA TEMÁTICA DEL ESTUDIO TRANSVERSAL POR ASIGNATURAS ADMINISTRACION DE NEGOCIOS INTERNACIONALES SEMESTRE I

GUÍA TEMÁTICA DEL ESTUDIO TRANSVERSAL POR ASIGNATURAS ADMINISTRACION DE NEGOCIOS INTERNACIONALES SEMESTRE I GUÍA TEMÁTICA DEL ESTUDIO TRANSVERSAL POR ASIGNATURAS ADMINISTRACION DE NEGOCIOS INTERNACIONALES SEMESTRE I ADMINISTRACIÓN I INTROD. NEGOCIOS Cuál ha sido la evolución de los procesos administrativos de

Más detalles

Capitulo III: Planeación estratégica de recursos humanos

Capitulo III: Planeación estratégica de recursos humanos Capitulo III: Planeación estratégica de recursos humanos 3.1 planeación estratégica de recursos humanos En la sociedad actual, en donde la globalización y la interdependencia mundial crean un nuevo contexto

Más detalles

La Gestión por Procesos en las Organizaciones La forma en la que los resultados se logran

La Gestión por Procesos en las Organizaciones La forma en la que los resultados se logran La Gestión por Procesos en las Organizaciones La forma en la que los resultados se logran Deloitte S.C. 2014 Reflexiones Aplicando la Gestión por Procesos en nuestras organizaciones Por qué adoptar un

Más detalles

El Aseguramiento de la Calidad nace como una

El Aseguramiento de la Calidad nace como una Las normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión de la Calidad Leticia Colín O. La familia de normas NMX ISO 9000 del año 2000 está constituida por tres normas básicas, complementadas con un número reducido

Más detalles

DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA

DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA Teoría de restricciones - TOC Basados en los trabajos e investigaciones del reconocido autor y gurú de los negocios, el Dr. Eliyahu M. Goldratt, la UPB y AUGE, en asocio

Más detalles

COMUNICACIONES INTEGRADAS DEL MERCADEO COMO HERRAMIENTA DE COMPETITIVIDAD EN LA ORGANIZACIONES MODERNAS RESUMEN

COMUNICACIONES INTEGRADAS DEL MERCADEO COMO HERRAMIENTA DE COMPETITIVIDAD EN LA ORGANIZACIONES MODERNAS RESUMEN COMUNICACIONES INTEGRADAS DEL MERCADEO COMO HERRAMIENTA DE COMPETITIVIDAD EN LA ORGANIZACIONES MODERNAS Lucía Urdaneta lucia.urdaneta@urbe.edu.ve Alfredo Villalobos ajvillalobos1@urbe.edu.ve URBE - Universidad

Más detalles

Gestión de Recursos Humanos

Gestión de Recursos Humanos Gestión de Recursos Humanos Nipo: 820-11-117-1 Autoría: Ignacio de la Cruz Lablanca Edición y maquetación: Cristina Prada Díez Coordinación pedagógica: Cristina Prada Díez Diseño gráfico de portada: Denica

Más detalles

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Definición de un sistema de gestión. Un sistema de gestión es un esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza

Más detalles

Sin superar el enfoque de mercado de la salud

Sin superar el enfoque de mercado de la salud Sin superar el enfoque de mercado de la salud Por Mauricio Torres-Tovar* y Grupo Guillermo Fergusson** * Profesor asistente, Universidad Nacional de Colombia, Departamento de Salud Pública. ** Organización

Más detalles

TEMA II PROCESO DE DISEÑO

TEMA II PROCESO DE DISEÑO TEMA II PROCESO DE DISEÑO El diseño como proceso. Problemas. Definición. Sub-problemas. Solución del problema. Objetivos. Dificultades del diseño. Gestión de proyecto y Proceso de concepción del diseño.

Más detalles

Temas de la Ingeniería de Software vinculados a la Administración de Empresas.

Temas de la Ingeniería de Software vinculados a la Administración de Empresas. Temas de la Ingeniería de Software vinculados a la Administración de Empresas. Lic. Yudid Fernández Pérez yudidf@uci.cu Resumen: Producto de la rápida evolución del entorno macro y macroeconómico surgen

Más detalles

UNIVERSIDAD DE LA HABANA CENTRO DE ESTUDIOS PARA EL PERFECCIONAMIENTO DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DIPLOMADOS EN GESTION UNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD DE LA HABANA CENTRO DE ESTUDIOS PARA EL PERFECCIONAMIENTO DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DIPLOMADOS EN GESTION UNIVERSITARIA UNIVERSIDAD DE LA HABANA CENTRO DE ESTUDIOS PARA EL PERFECCIONAMIENTO DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DIPLOMADOS EN GESTION UNIVERSITARIA DIPLOMADO: PLANEAMIENTO, ADMINISTRACION Y EVALUACION DE INSTITUCIONES

Más detalles

LICENCIATURA EN RELACIONES INTERNACIONALES 10 - Tablas de equivalencia ASIGNATURAS QUE SE CONSERVAN PLAN SUJ PLAN 2004 NOMBRE

LICENCIATURA EN RELACIONES INTERNACIONALES 10 - Tablas de equivalencia ASIGNATURAS QUE SE CONSERVAN PLAN SUJ PLAN 2004 NOMBRE CLAVE SIGLA 21167 RT051 21169 RT053 21175 RT059 LICENCIATURA EN 10 - Tablas de equivalencia ASIGNATURAS QUE SE CONSERVAN PLAN SUJ PLAN 2004 NOMBRE NOMBRE HORAS OBL OPT CRÉDITOS CLAVE SIGLA ASIGNATURA ASIGNATURA

Más detalles

MBA Profesional Descripción del Curso. Seminarios de Desarrollo Profesional (SDP)

MBA Profesional Descripción del Curso. Seminarios de Desarrollo Profesional (SDP) MBA Profesional Descripción del Curso Seminarios de Desarrollo Profesional (SDP) Los seminarios se enfocan en las habilidades inherentes de liderazgo y motivación, ejercicios de dinámica de grupos, presentaciones

Más detalles

CAPITULO 1 LA TEORIA DE SISTEMAS Y LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES.

CAPITULO 1 LA TEORIA DE SISTEMAS Y LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES. CAPITULO 1 LA TEORIA DE SISTEMAS Y LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES. Problema: Comprender los aportes de la Teoría de Sistemas para las organizaciones empresariales como conceptos y como realidades artificiales

Más detalles

2011 [PROYECTO EDUCATIVO]

2011 [PROYECTO EDUCATIVO] 2011 [PROYECTO EDUCATIVO] 1. Presentación del Proyecto Educativo El proyecto educativo de la Universidad Viña del Mar, es el resultado de un ejercicio permanente de la institución por sistematizar las

Más detalles

LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS C O L E C C I Ó N A P U N T E S U N I V E R S I T A R I O S LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS GRADO RELACIONES LABORALES Y RECURSOS HUMANOS 6 Créditos RELACIONES LABORALES Y RECURSOS HUMANOS 0 0 0 Todos los

Más detalles

Lo dijo Sam Walton: Existe. Cinco desafíos clave del CRM

Lo dijo Sam Walton: Existe. Cinco desafíos clave del CRM Cinco desafíos clave del CRM Michael Gorsage Su empresa tiene mejores productos, precios más reducidos y una tecnología más avanzada que sus competidores, pero éstos le llevan ventaja. Qué es lo que tienen

Más detalles

Boletín de Consultoría Gerencial Planificación Estratégica: Una acción proactiva para la sustentabilidad de los negocios

Boletín de Consultoría Gerencial Planificación Estratégica: Una acción proactiva para la sustentabilidad de los negocios www.pwc.com/ve Inicio Planificación Estratégica: Una acción proactiva para la sustentabilidad de los negocios Boletín Digital No. 1-2011 Espiñeira, Sheldon y Asociados Boletín Consultoría Gerencial - No.

Más detalles

Los nuevos retos en la cadena de suministro

Los nuevos retos en la cadena de suministro Los nuevos retos en la cadena de suministro Jorge Peña Carrasco. Gerente de Deloitte, miembro de la industria de bienes de consumo. RESUMEN El modelo de gestión de la cadena de suministro en nuestro país

Más detalles

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE EDUCACIÓN PARA LA CIUDADANÍA

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE EDUCACIÓN PARA LA CIUDADANÍA CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE EDUCACIÓN PARA LA CIUDADANÍA 1. Identificar y rechazar, a partir del análisis de hechos reales y figurados, las situaciones de discriminación hacia personas de diferente origen,

Más detalles

CAPITULO IV. La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores

CAPITULO IV. La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores CAPITULO IV PERSPECTIVA FINANCIERA La perspectiva financiera en el cuadro de mando integral mantiene los indicadores financieros, ya que estos pueden resumir las consecuencias económicas que generan dichos

Más detalles

Lo mejor de la calidad en Pymes

Lo mejor de la calidad en Pymes Tema de tapa Lo mejor de la calidad en Pymes Por Héctor Federico Tamanini 1 Tecpetrol, División Energía Grupo Techint U na Pyme, ya desde sus parámetros culturales, muchas veces considera que hay temas

Más detalles

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Nota Técnica N 2 EJEMPLOS DE VISIÓN, MISIÓN Y VALORES COMPROMISOS Y VALORES DE EDEMSA Cumpliendo con su misión de distribución del servicio de energía eléctrica en su área de

Más detalles

ESPACIO PARA LA INTEGRACIÓN DE SABERES (E.I.S)

ESPACIO PARA LA INTEGRACIÓN DE SABERES (E.I.S) ESPACIO PARA LA INTEGRACIÓN DE SABERES (E.I.S) 1. Fundamentación La inclusión de este espacio en la estructura curricular se fundamenta en la necesidad de contribuir a repensar la misma. Se trata de propiciar

Más detalles

no hay salud sin agentes sanitarios

no hay salud sin agentes sanitarios Resumen de orientación Una verdad universal: no hay salud sin agentes sanitarios + alianza mundial en pro del personal sanitario Resumen de orientación Objetivo El objetivo de este informe es establecer

Más detalles

Es interesante que algunos fenómenos que hoy hacen parte del

Es interesante que algunos fenómenos que hoy hacen parte del ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS: JUNTOS PERO NO REVUELTOS Thorstein Veblen, The theory of business enterprise, second printing, New York, New American Library, 1963, 223 pp. Guillermo Ruiz Pava* Es interesante

Más detalles

COMPETENCIAS DISCIPLINARES BÁSICAS DEL SISTEMA NACIONAL DE BACHILLERATO

COMPETENCIAS DISCIPLINARES BÁSICAS DEL SISTEMA NACIONAL DE BACHILLERATO COMPETENCIAS DISCIPLINARES BÁSICAS DEL SISTEMA NACIONAL DE BACHILLERATO Junio de 2008 Presentación El documento Competencias Genéricas que Expresan el Perfil del Egresado de la EMS incluye las competencias

Más detalles

El diagnóstico interno y externo

El diagnóstico interno y externo Capítulo 16 El diagnóstico interno y externo Todas las organizaciones actúan en un macroambiente, el cual tiene influencia importante en el desarrollo y crecimiento de la empresa. Los aspectos que componen

Más detalles

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO VISIÓN La CORPORACIÓN UNIVERSITARIA REMINGTON en el año 2026 será una institución de educación superior con altos estándares de calidad en el desarrollo de programas académicos

Más detalles

GESTIÓN DE CLIENTES Y MERCADO

GESTIÓN DE CLIENTES Y MERCADO Por: José Antonio Villagra GESTIÓN DE CLIENTES Y MERCADO Qué se entiende por gestión de clientes y mercado? La gestión de clientes y mercado comprende un conjunto de conceptos y herramientas de gestión

Más detalles

El enfoque de desarrollo local sostenible y la reducción del riesgo de desastres como estrategia de desarrollo territorial Delnet CIF/OIT

El enfoque de desarrollo local sostenible y la reducción del riesgo de desastres como estrategia de desarrollo territorial Delnet CIF/OIT El enfoque de desarrollo local sostenible y la reducción del riesgo de desastres como estrategia de desarrollo territorial Delnet CIF/OIT Temas de la sesión Temas y conceptos clave referidos al desarrollo

Más detalles

La dirección de empresas, el management, es

La dirección de empresas, el management, es Redescubrir el papel de las escuelas de dirección Por Jordi Canals Es necesario redefinir el rol que juegan los altos directivos en las organizaciones, un tema en el que las escuelas de dirección pueden

Más detalles

Este tema te ayudará a evaluar las capacidades, habilidades y estrategias que identifican el nivel de competitividad de un negocio.

Este tema te ayudará a evaluar las capacidades, habilidades y estrategias que identifican el nivel de competitividad de un negocio. Tema VIII: Competencia Este tema te ayudará a evaluar las capacidades, habilidades y estrategias que identifican el nivel de competitividad de un negocio. Qué es la rentabilidad? La rentabilidad no es

Más detalles