OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS OPERACIONALES EN UNA AEROLÍNEA APLICANDO LA METODOLOGIA PHVA

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1 OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS OPERACIONALES EN UNA AEROLÍNEA APLICANDO LA METODOLOGIA PHVA DE LA CRUZ MASIAS, Alexander Universidad de San Martín de Porres Facultad de Ingeniería y Arquitectura Escuela de Ingeniería Industrial Teléf. :( 511) Lima-Perú alexd7791@gmail.com MEJIA GONZALES, Jhan Pierre Universidad de San Martín de Porres Facultad de Ingeniería y Arquitectura Escuela de Ingeniería Industrial Teléf. :( 511) Lima-Perú jhan_20_8@hotmail.com

2 Resumen - La aerolínea peruana dedicada al transporte de pasajeros a nivel regional, debido al crecimiento que viene realizando estos últimos años, muestra debilidades en el desempeño de los procesos operacionales lo cual se ve reflejado en la productividad. Mediante la estandarización de procesos, realización de un software para el manejo de la programación de tripulantes y aeronaves, planes para mejorar la gestión de recursos humanos se mejorará los indicadores de gestión que incrementará la productividad de los procesos operacionales de la compañía. Inicialmente se hace uso de la herramienta 5s que permite mejorar la forma de trabajo, minimiza costos y tiempos, y que además propicia la motivación de los trabajadores. Además se realiza un plan de mantenimiento para los equipos de apoyo terrestre para mantener un flujo de operación óptimo. Abstract - The Peruvian airline dedicated to transport passengers at regional level, due to the growth that has been done in recent years, shows weaknesses in the operational process performance which is reflected in the productivity of the company. By standardizing processes, implementation of software for schedule of crew and aircrafts, plans to improve human resource management will improve the management indicators that will increase the productivity of the company. Initially uses 5s tool that improves the way they work, minimize costs and time, and it also fosters employee motivation. It is also established a maintenance plan for ground support equipment to maintain optimum operating flow. Mejorar los procesos operacionales de una aerolínea peruana, con el objeto de mejorar su productividad y por ende un incremento de utilidades. Objetivos Específicos: - Evaluar la situación actual de la aerolínea y realizar el diagnóstico. - Identificar las causas que originan la baja productividad de la Aerolínea. - Elegir una metodología adecuada que nos ayude a resolver el problema. - Definir los indicadores de gestión y procesos a ser evaluados. - Diseñar el Plan de Mejora. - Desarrollar la implementación del plan de mejora. - Verificar los resultados obtenidos. - Evaluar beneficios obtenidos después de la implementación. - Evaluar la viabilidad financiera de la mejora. Palabras claves 5S Calidad Eficiencia Eficacia Mejora Continua Productividad Gestión Keywords 5S Quality Effectiveness - Continuous Improvement - Productivity - Management 1. INTRODUCCIÓN La aviación comercial en Latinoamérica ha estado creciendo durante los últimos diez años a una tasa de 6.2% mientras que la tasa de crecimiento promedio a nivel mundial es de 4.5%, este crecimiento ha traído consigo un mayor nivel de competencia entre las aerolíneas, generando en las aerolíneas una necesidad por mejorar. La aerolínea en estudio se dedica al transporte de pasajeros a nivel nacional, esta empresa se encuentra en la necesidad de mejorar para poder competir con el mercado actual, motivo por el cual se realizara un proyecto dentro de la empresa con la finalidad de mejorar la productividad de los procesos operacionales. El proyecto será desarrollado mediante la metodología PHVA, dentro del proyecto se aplicaran todas las herramientas aprendidas dentro de nuestra vida universitaria para identificar las debilidades de la empresa, proponer mejoras y controlar estas mejoras. De esta manera se lograra mejorar la competitividad de la aerolínea en estudio mejorando la eficiencia, eficacia y así mismo la productividad. 2. OBJETIVOS Objetivo General:

3 3. MARCO TEORICO 3.1. Definiciones Operador Aéreo Una organización que posee un Certificado de Operador Aéreo (AOC) y se ocupa del transporte aéreo comercial de pasajeros y/u operaciones de carga Mejora Continua Es el proceso de gestión encargada de ajustar las actividades que desarrolla la organización para proporcionar una mejor eficacia y/o eficiencia, en consecuencia un aumento de productividad Eficacia Grado en que se realiza las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados Eficiencia Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados Productividad La capacidad que posee la empresa para trasformar las entradas en salidas determina su productividad. La productividad es la relación que existe entre las salidas bienes o servicios) y una o más entradas (recursos como mano de obra y capital) Metodologías para la Mejora Continua Metodología Six Sigma Six Sigma es una estrategia de mejora continua que busca identificar las causas de los errores, defectos y retrasos en los diferentes procesos de negocio, enfocándose en los aspectos que son críticos para el cliente. La estrategia Six Sigma se basa en métodos estadísticos rigurosos que emplean herramientas de calidad y análisis matemáticos, ya sea para diseñar productos y procesos o para mejorar los ya existentes. Esta estrategia requiere que se optimicen las salidas del proceso mediante un enfoque en las entradas y procesos involucrados Metodología PHVA Esta metodología se basa en cuatro etapas para establecer la mejora continua de los procesos: Planear: Consiste en formular un Plan sobre cómo proceder. Es la fase más influyente y define una secuencia lógica de actividades. Hacer: Significa hacer lo que se ha determinado en el plan. Verificar: Se verifica si se ha alcanzado el objetivo. Es necesario controlar si lo que se ha definido se desarrolla correctamente. Actuar: La fase Actuar sirve para normalizar la solución del problema y establecer las condiciones que permiten mantenerlo Metodología Kaizen Figura N o 002. Proceso de Mejora Continua DMAIC. Fuente: (Rodriguez, 2012) Figura 1.4. Mejora Continua. Fuente: Norma ISO 9000:2005

4 La metodología Kaizen que su significado es cambiar para bien o cambiar para mejorar, se compone de varios pasos que nos permiten analizar variables críticas del proceso de producción y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de componentes administrativos. orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades Poka Yoke 2012) Poka-Yoke lo que se busca es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o industrial. Se implanta también para facilitar la detección de errores. Ventajas del Poka-Yoke: Se minimiza el riesgo de cometer errores y generar defectos. El operario puede centrarse en operaciones que añaden valor, en lugar de dedicar esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la subsanación de los mismos. Implantar un poka-yoke supone mejorar la calidad actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de sobre controles posteriores. Se caracterizan por ser simples y económicos Herramientas de Mejora Continua Análisis Modal de Fallos y Efectos Es una técnica analítica para asegurar que se ha considerado y estudiado cada uno de los fallos potenciales de un diseño o proceso, identificando acciones a tomar para prevenir o detectar defectos o problemas potenciales. Figura N o 004. Diagrama de Pareto. Fuente (Heizer Diagrama Causa & Render, Efecto 2009) El diagrama de causa y efecto también conocido como diagrama de pescado o diagrama de Ishikawa trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha Método de las 5 S El método de las 5 «S», se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras. Esta técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples: - Seiri: Organización. Separar innecesarios - Seiton: Orden. Situar necesarios - Seiso: Limpieza. Suprimir suciedad - Seiketsu: Estandarizar. Señalizar anomalías - Shitsuke: Disciplina. Seguir mejorando QFD (Casas de la calidad) Es una metodología que permite traducir con fidelidad y de manera concertada, concreta, objetiva, rigurosa, sistemática y disciplinada las expectativas del cliente en especificaciones operativas internas y en acciones para la definición del producto, la programación, el diseño, la homologación, la producción, el control, la venta y la postventa Diagrama de Pareto También llamado curva o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en 4. METODOLOGIA 4.1 Metodología 5S

5 Mediante la implementación de la metodología 5S, se logró estandarizar el proceso, estableciendo el orden y la limpieza en el área, logrando reducir la variabilidad. Preparación Evaluación inicial Aplicación de las 5S Evaluación final - Inadecuado sistema de incentivos y bonificaciones - Inexistente reconocimiento al personal Situación inicial Con la finalidad de analizar la situación actual se procedió a la formulación de los indicadores de gestión y de proceso de la empresa, los cuales están alineados a nuestro problema central. Se procedió a la obtención de los mismos, iniciando con la recopilación de información la cual fue proporcionada por las distintas áreas de la empresa y finalmente se obtuvo el valor de cada uno de los indicadores. Reunión con el personal Figura N6. o 005. Pasos Pasos para la para implementación la implementación de 5S de 5S. Fuente: Fuente: CMZ CMZ Consultoría Consultoria 4.2 Metodología PHVA PLANEAR En esta etapa se define el problema central, los objetivos del proyecto, las causas que originan la situación problemática, la situación actual de la empresa a través de indicadores y se establecen los planes de mejora Situación problemática El problema central se determina utilizando una lluvia de ideas en una reunión con los participantes del proyecto, y posteriormente se realiza el Árbol de Problemas, en el cual se determina lo siguiente: Definición del Problema Problema Central: Baja productividad en los procesos Operacionales de una aerolínea Peruana Causas Principales: - Inadecuado uso de los Recursos - Inadecuado sistema de comunicación y tratamiento de información - Inadecuada Planificación de Vuelos - Inadecuada Capacitación al Personal - Personal Desmotivado - No existe Control de los procesos Operacionales - Inadecuado mantenimiento de Equipos de Apoyo Terrestre Tabla N o 01. Matriz de indicadores. Fuente: Elaboración propia

6 AEROLINEA Tabla N o 02. Matriz de indicadores. Fuente: Elaboración propia HACER: Planes de mejora para una aerolínea peruana Implementación de Plan de Mantenimiento Preventivo Para la implementación de la mejora del mantenimiento de los equipos de apoyo terrestre como primer paso se reunió con el jefe de SEA quien es el encargado de controlar el mantenimiento de los equipos de apoyo terrestre y con el personal operativo donde se propuso el diseño e implementación de un plan de mejora para el mantenimiento de equipos de apoyo terrestre, obteniendo una actitud positiva y colaboradora para el mejoramiento de este proceso. Para el proyecto solo se consideraron los equipos de mayor importancia, es decir los que influyen en la operación y causan los problemas de demoras. Figura N O 006. Manual de Capacitación. Fuente: Elaboración Propia Capacitación en procedimientos Se realizó la capacitación al personal respecto a los procedimientos de le Empresa utilizando las fichas de proceso Elaboradas para el proyecto Mejoramiento de la Capacitación Se Elaboró el Manual de Capacitación para el personal de Aeropuertos: Figura N O 007. Capacitación de Procedimientos. Fuente: Elaboración Propia Elaboración de Fichas de Proceso

7 Se elaboró fichas de proceso para las operaciones los cuales fueron distribuidos al personal y la capacitación de los mismos tal como se indicó anteriormente. Esto se realizó para todos los procesos de la empresa (tráfico, carga, comisariato, Mantenimiento EAT, Mantenimiento de flota, Cabina, CCO, Vuelo) Procedimiento de Recojo de Personal Operativo Se realizó el procedimiento de Recojo de Personal Operativo el cual ayudará al personal sobre sus responsabilidades y el procedimiento a seguir Celebración de Cumpleaños y Eventos Deportivos Se realizó la celebración de Cumpleaños apara el personal del mes, así como también los eventos deportivos para mejorar el clima en la empresa. Este proceso de evaluación de proveedores se realizará como mínimo 4 veces al año, es criterio de cada Gerencia evaluarlo con mayor periodicidad. Así mismo estas listas serán enviadas a la Gerencia de Seguridad Corporativa donde se establecerá un plan anual de auditorías a los diferentes proveedores. Con la finalidad de formalizar el proceso de Evaluación de Proveedores, se procedió a elaborar un flujo grama con las actividades antes descritas el cual ha sido proporcionado a cada Gerencia, asimismo se brindó una capacitación a las Gerencias y Jefaturas de cada área Sistema de gestión de tripulación, control de operaciones y planeamiento comercial El sistema nos permite llevar de manera ordenada y controlada la elaboración de roles, minimizando los costos generales a través de la planificación más eficiente, la coordinación y la utilización de los recursos de la tripulación / avión, personal de apoyo, administración y servicios de comunicación. Ventajas: Menores costos de comunicación por la plena utilización de la capacidad de Internet. Mejor utilización global de la tripulación para reducir aún más los costos de tripulación. Mejor utilización general de las aeronaves que crea oportunidades para que más vuelos charter y de ingresos. Mejora de la puntualidad. Figura N O 008. Compartir Aerolínea. Fuente: Elaboración Propia Proceso de Evaluación de Proveedores En el análisis de situación actual de la compañía se identificó que parte de los retrasos son causados por proveedores externos por lo que se ha desarrollado un proceso de Evaluación de Proveedores, en el cual cada Gerente Operacional (Operaciones, Mantenimiento y Aeropuertos) enlistará los proveedores de sus respectivas gerencias a través del formato FORM.GSC.035 LISTADO DE PROVEEDORES CRÍTICOS. Una vez enlistado los proveedores, se procederá a establecer los criterios de evaluación independientes para cada proveedor a través del formato FORM.GSC.036 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES. Mejora de la planificación y la minimización de las interrupciones del plan de mantenimiento de aeronaves. Minimización vuelo comercial horario interrupción. Las mejoras en la motivación de la tripulación y personal de apoyo, que conduce a la reducción de personal por enfermedad y rotación. Entradas del Sistema: Programa de entrenamiento de tripulantes; la regulación exige darle cada 6 meses un entrenamiento de refresco a la tripulación de vuelo y cada año un entrenamiento de refresco a la tripulación de cabina.

8 Programa de mantenimiento de aeronaves. Base de datos de cada tripulante a través del Sistema SAP ( Habilitación a aeropuertos, experiencia reciente, horas de vuelo en la aeronave tipo, edad, tiempo de servicio, tiempo de vuelo) Itinerarios de vuelo establecido por el Área Comercial.

9 RESULTADOS A continuación se presenta el resumen de los indicadores luego de las actividades realizadas. Tabla N o 04. Matriz de indicadores. Fuente: Elaboración propia Tabla N o 03. Matriz de indicadores. Fuente: Elaboración propia Tabla N O 09. Indicadores. Fuente: Elaboración Propia

10 Inversión del Proyecto De acuerdo a los costos de la Implementación del Proyecto, se obtiene el nivel de inversión, el cual se detalla a continuación: Finalmente, se obtiene que en ambos escenarios se considera que el proyecto de mejora es viable de acuerdo a los indicadores del análisis financiero. CONCLUSIONES Análisis Financiero Tabla 7. Inversión del Proyecto Fuente: Elaboración propia En un escenario pesimista, donde se estima que el indicador de productividad operacional solamente incrementa en un 80% de lo proyectado, se obtienen los siguientes indicadores financieros: Tabla 8. Indicadores en escenario pesimista Fuente: Elaboración propia En un escenario optimista, donde se estima que el indicador de productividad operacional incrementa según lo proyectado, se obtienen los siguientes indicadores financieros: Tabla 9. Indicadores en escenario optimista Fuente: Elaboración propia - La aerolínea presenta problemas en sus procesos operacionales, los cuales generan un gran número de retrasos y cancelaciones de vuelos. - Existe una inadecuada utilización de los recursos. - La metodología a utilizar será PHVA debido a la mejor alineación con las necesidades y realidad de la empresa y el proyecto. - Mediante el desarrollo del planeamiento estratégico se identificaron los objetivos estratégicos de la compañía y con ellos el desarrollo de indicadores (BSC) - Con la evaluación de competencias pudimos identificar las brechas entre las competencias requeridas para cada puesto y el grado de competencia actual. - La productividad mejoró en un 3.45% hasta el mes de Agosto - La efectividad actual es de un 37.55%, la cual mejoró gracias a las capacitaciones, implementación de fichas de proceso. - Con la implementación de las 5 s se logró incrementar el indicador de 5 S a un 81.9%. - Con el sistema de programación de Tripulantes, control operación y planeamiento comercial se utilizará de manera eficiente los recursos de la Compañía (flota, tripulante) - Con la implementación del programa de instrucción y capacitación para el personal de aeropuertos y el plan anual para todo el personal se mejorara la capacitación del personal, este índice actualmente es de 59% - Con la celebración de cumpleaños, eventos deportivos y capacitaciones se logró un clima laboral del 72% - El mantenimiento de EAT mejoró en 7% implementando ficha de proceso, programa de mantenimiento y listas de chequeo. - Se mejoró el aprovechamiento de móviles en un 0.31% con la realización de un procedimiento de recojo de personal Operativo - Los desperdicios de Snack se redujeron a 1%, ya que se cambió de un snack perecible a uno no perecible. - Con las mejoras implantadas hasta el momento podemos ver que son beneficiosas ya que los indicadores han ido incrementando. - A través del análisis financiero se puede concluir que el proyecto es viable financieramente obteniendo un VAN de $ 6, en una proyección de años y un TIR de 64.54% superior al COK de 22.00%.

11 BIBLIOGRAFIA. 1. Martinez, D., & Milla, A. (2007). Plan estratégico. En D. Martinez, & A. Milla, Plan Estratégico (pág. 9). España: Ediciones Días de Santos. 2. Maseda, A. (2009). Análisis Modal de Fallos y Efectos. En A. Maseda, Gestión de Calidad (pág. 57). España: Marcombo. 3. Zaidi, A. (2007). Definición del QFD. En A. Zaidi, QFD:Despliegue de la Función Calidad (págs ). España: Ediciones Díaz Santos. 4. Mongomery, D. (2005). Control estadístico de calidad. México: Limusa Wiley. 5. Rey Sacistian, F. (2005). Las 5S orden y limpieza en el puesto de Trabajo. España: FCEditorial. Lima, Noviembre del 2013