LAS EMPRESAS HOTELERAS Y SU PRINCIPAL VENTAJA COMPETITIVA: EL CAPITAL HUMANO

Transcripción

1 LAS EMPRESAS HOTELERAS Y SU PRINCIPAL VENTAJA COMPETITIVA: EL CAPITAL HUMANO Mónica Vogel 1 Silvana Carbonell 2 Facultad de Turismo Universidad Nacional del Comahue Buenos Aires 1400 (8300) Neuquén 1 Directora de la Tesina Las empresas hoteleras y su principal ventaja competitiva: el Capital Humano, realizada en el marco del Proyecto de Investigación El Capital Intelectual como generador de innovación y ventajas competitivas en el Sector Hotelero-Patagonia, Argentina Contacto: monicavs@gmail.com 2 Autora de la Tesina Las empresas hoteleras y su principal ventaja competitiva: el Capital Humano, realizada en el marco del Proyecto de Investigación El Capital Intelectual como generador de innovación y ventajas competitivas en el Sector Hotelero-Patagonia, Argentina Contacto: silvanacarbonell@hotmail.com

2 Resumen El siguiente trabajo presenta los resultados obtenidos a partir de indagar en el sector hotelero regional, cómo generar ventajas competitivas empresariales incorporando nuevos elementos al modelo de negocio tradicional, tal como el valor de los activos intangibles. Esto llevó a reconocer la importancia, en primer lugar, de detectar dichos intangibles en cada organización, para, a continuación, poder medirlos. Es decir, saber cuál es el stock de intangibles. En el presente estudio se indagó específicamente sobre el Capital Humano hotelero. La principal conclusión a la que se llegó es que los Gerentes de los hoteles entrevistados, reconocen la importancia del Capital Humano como un significativo activo intangible en su organización; pero al mismo tiempo reconocen no poseer herramientas para medirlo. Palabras Clave: Intangibles Modelo - Capital Humano Indicadores - Empresas hotelera 140

3 Introducción Bajo el concepto de Capital Intelectual se recogen aquellos activos intangibles de la empresa, no reflejados en los estados contables y financieros tradicionales, pero que contribuyen a la creación de valor (Brooking, 1997; Euroforum, 1998). Según Brooking (1997), el Capital Intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con un cliente. Más tarde, se le llamó fondo de comercio. Para Bueno (2002) el Capital Intelectual será la medición estática y valorativa de los resultados de esta gestión del conocimiento, de forma que las competencias esenciales de una organización se medirían dentro del llamado Capital Intelectual de una empresa. Con las nuevas tendencias de administración de empresas, en las postrimerías del siglo XX se empezó a reconocer la clasificación y la medición de los activos intangibles como la clave para competir en entornos cada vez más dinámicos que requieren de verdaderas ventajas competitivas (Porter, 1999). 3 En nuestro país no se han encontrado antecedentes de investigaciones ni de aplicaciones de escalas de medición del Capital Intelectual en servicios del sector turístico, aunque sí a escala de Instituciones sin fines de lucro y dependencias gubernamentales (Zamorano, Héctor L. 2003). Existen varios modelos para medir el Capital Intelectual, como el Balanced ScoreCard (Kaplan y Norton, 1996); Intangible Assets Monitor (Sveiby, 1997); Navigator (Dolphin) de Skandia (Edvinsson, 1997); Technology Broker (Brooking, 1996); el Modelo Intelect (Intellectus, 2002). En el modelo Capital Intelectual Hotelero, llevado adelante por un equipo de investigación internacional, coordinado por la Universidad Autónoma de Madrid (Rodríguez Antón, et al, 2005) 4, que fuera aplicado a hoteles de lujo de 4 y 5 estrellas en México, España, República Dominicana y Chile, se presenta una propuesta sistémica, abierta, dinámica, flexible e innovadora de medición de los activos intangibles para empresas del sector turístico hotelero. La propuesta de Modelo General de Capital Intelectual Hotelero a la que se hace referencia, incluye el estudio de los siguientes aspectos organizacionales: - Capital Humano - Capital Organizativo - Capital Tecnológico - Capital Relacional de Negocio - Capital Contextual Por lo que respecta a cada uno de los cinco capitales, el capital humano hace referencia al conjunto de intangibles que caracterizan a los empleados que trabajan en un hotel. 3 Para Michael Porter, una ventaja competitiva constituye una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que la coloca en una posición única y de preferencia a los ojos del mercado. 4 El Proyecto cuenta con el soporte económico del Banco Santander Central Hispano a través del Centro de Estudios de América Latina de la Universidad Autónoma de Madrid. 141

4 El capital organizativo viene definido por los intangibles emanados de la estructura, diseño y procesos de la organización hotelera. El capital tecnológico hace referencia a aquellos intangibles tecnológicos vinculados a la operativa propia de un establecimiento hotelero. El capital relacional de negocio se refiere a los intangibles generados por las relaciones que un hotel mantiene con los principales agentes económicos externos vinculados directamente con su actividad. Y el capital contextual viene dado por los intangibles emanados de las actuaciones que un hotel mantiene con el resto de agentes sociales que actúan en su entorno, así como los generados por las características específicas de dicho entorno llegando a considerar, incluso, el entorno físico en el que actúa. La perspectiva del Capital Humano, que es el capital eje de este trabajo, se refiere al conocimiento (explícito y/o tácito) útil para la empresa, que poseen las personas en forma individual y/o en equipo, así como su capacidad para regenerarlo. En el Capital Humano, se incluyen todas las capacidades individuales, los conocimientos y destrezas de los empleados. Este conjunto de valores que son provistos directamente por todos los empleados (inclusive directivos) juegan un papel preponderante en todas las organizaciones. Las hacen más competitivas. Objetivo General Identificar indicadores de medición del Capital Humano, adaptado al sector hotelero del Alto Valle de Río Negro y Neuquén, que permitan constituirse en fuentes de innovación y ventajas competitivas sostenibles. Objetivos Específicos - Conocer y caracterizar los procesos y herramientas que las empresas hoteleras emplean en la gestión del Capital Humano. - Indagar y analizar los diferentes criterios que se utilizan para medir el Capital Humano. - Indagar e identificar los principales indicadores que generan valor en relación a la estrategia que las empresas hoteleras llevan adelante con su Capital Humano. Metodología Las Unidades de Relevamiento fueron hoteles 3, 4 y 5 estrellas de la zona Alto Valle de Río Negro y Neuquén, específicamente Neuquén, Cipolletti y General Roca. Las Unidades de Análisis los gerentes y empleados de dichos establecimientos. De un universo de trece hoteles, (que pertenecen según la legislación a las categorías de 3, 4 y 5 estrellas), se pudieron relevar once hoteles: siete ubicados en la ciudad de Neuquén, uno en Cipolletti y tres en General Roca. Se pudo entrevistar a 10 gerentes y subgerentes y a cinco empleados. Cabe aclarar que en la zona de estudio sólo se cuenta con un hotel cinco estrellas y uno solo de cuatro estrellas. 142

5 Se utilizó un muestreo no probabilístico intencional, dentro del cual se pueden seleccionar fácilmente los casos a ser incluidos y, por lo tanto, desarrollar muestras que sean satisfactorias a las necesidades de esta investigación. La recolección de datos se basó en Fuentes de Información Secundaria para la primera etapa de la investigación (principalmente para la elaboración del marco teórico y referencial) y en Fuentes de Información Primaria, a través de la técnica de Entrevista en Profundidad tanto a gerentes como a empleados de los hoteles seleccionados. El período de relevamiento comprendió los meses de Febrero y Marzo del 2008 y los resultados fueron presentados en Diciembre del mismo año. Las Variables en las que se agruparon los indicadores de medición fueron: Actitudes, Formación, Competencias y Valores Personales. Resultados obtenidos Se presentan algunos datos obtenidos para cada uno de los objetivos propuestos, siendo más exhaustivo el desarrollo del objetivo relativo a los indicadores. Conocer y caracterizar los procesos y herramientas que las empresas hoteleras emplean en la gestión del Capital Humano. - Inexistencia de estrategias y objetivos muy generales (crecer, calidad, clientes conformes). No se transmiten al personal, quien los deduce. - Alta rotación del personal - Poco compromiso del personal joven. - Escasa capacitación y motivación. Indagar y analizar los diferentes criterios que se utilizan para medir el Capital Humano. - Recurso humano: fundamental para el desarrollo de la organización. De este dependen los aspectos diferenciadores y calidad de los servicios brindados. - Selección del recurso humano: Currículum Vitae, entrevistas, tres meses de prueba. - Todos los gerentes afirman saber lo que buscan en sus empleados. - Sólo tres hoteles aplican métodos para medir el Capital Humano pero informalmente y no sistemáticamente. Indagar e identificar los principales indicadores que generan valor en relación a la estrategia que las empresas hoteleras llevan adelante con su Capital Humano. En base a las entrevistas, este objetivo dio como resultado en primer lugar, que las organizaciones en estudio, tienen algunos pocos objetivos definidos (maximizar rentabilidad, lograr fidelidad de los clientes, mejorar el soporte físico, ofrecer calidad en su servicio, entre los más nombrados), pero no pudieron expresar estrategias adecuadas al logro de los mismos. 143

6 Por otro lado, no se mencionaron objetivos relacionados al Capital Humano y consecuentemente no existen estrategias específicamente relacionadas al mismo. Esto permitió reconfirmar a priori, la importancia de indagar los indicadores que pudieran permitir al gerente conocer el estado actual de este activo intangible en su organización y poder elaborar objetivos y estrategias acordes. Con este propósito, a partir de estudios de distintas fuentes de información secundarias, se plantearon una serie de indicadores, los cuales hacen referencia a las características con que deberían contar los empleados que trabajan en los hoteles seleccionados. A estos indicadores propuestos empíricamente, los gerentes y/o subgerentes y empleados entrevistados le dieron un puntaje en función de la importancia que cada uno de ellos le otorgaba, siendo 5 el más importante y 1 el menos importante. De acuerdo al promedio obtenido en los puntajes, se determinó que existen indicadores cuya medición es más relevante que la de otros (Cuadro Nº 1). Es interesante observar la poca diferencia que presentan la gran mayoría de los indicadores propuestos entre la opinión de los Gerentes y los empleados a excepción de Nivel Educativo, Conocimiento de informática y Antigüedad en el hotel, que fueron más valorados por los empleados que por los gerentes. En menor valor, pero significativa, es la brecha de opinión respecto a Adaptabilidad a los Cambios que los Gerentes valoran más, y los indicadores Capacidad para liderar grupos y Motivación que los empleados consideran más importantes que los Gerentes. Una vez que los entrevistados les dieron los respectivos valores a los indicadores establecidos, se les otorgó la posibilidad de que establecieran nuevos indicadores que no estaban planteados en la lista anterior, y que a su juicio, constituyen características importantes en los empleados que trabajan en el sector de la hotelería. De esta forma, se presenta un nuevo cuadro en donde se detallan los indicadores sugeridos por los entrevistados y la cantidad de veces que fueron mencionados para tener una primera aproximación al grado de importancia otorgado. (Cuadro Nº 2). Indicadores Finales En función de la información recogida en las entrevistas según se acaba de describir referida tanto a los indicadores presentados por el entrevistador como a los sugeridos por los entrevistados, se realizó una nueva selección de indicadores. A partir de allí, se establecieron variables, las cuales engloban los indicadores finales que permitirán a los gerentes/responsables de los hoteles medir de manera eficiente y fácil el Capital Humano con el que cuenta la organización (Cuadro Nº 3). Propuestas La medición del Capital Humano no sólo es difícil de realizar, sino que además es muy subjetiva, por lo que la sola idea de puntuar cada indicador no sería suficiente. Por tal motivo, es 144

7 fundamental que la misma sea realizada periódicamente y cara a cara con el empleado a fin de que éste pueda opinar sobre los resultados obtenidos. Se propone un modelo de medición del Capital Humano, el cual podría ser utilizado por los gerentes con el personal. Los indicadores propuestos para la medición, son los que se obtuvieron a partir de las encuestas realizadas con los gerentes y empleados de los hoteles, y se considera que podría tomarse como modelo standard de aplicación sumamente útil en los hoteles de las categorías incluidas en este estudio. La instrumentación del modelo, se concibe no sólo para medir el Capital Humano propiamente dicho. Sino también para constituirse como una forma de conocer e interactuar con cada empleado, a fin de dar espacio a que surjan ideas o propuestas tendientes a mejorar los servicios brindados en el hotel (Modelo Pág. 150). Conclusiones Todos los hoteles deberían implementar una forma para medir su Capital Humano, a fin de determinar en que posición se encuentran, cuáles son sus fortalezas y debilidades respecto a esto y cómo hacer para mejorar. Por tal motivo, es necesario sugerir que cada gerente de hotel cuente con herramientas para medir su Capital Humano, el cual puede consistir en evaluaciones personales realizadas por los gerentes con cada empleado, auto evaluaciones realizadas por los propios empleados, evaluaciones grupales entre compañeros, etc. En este sentido, si bien todos los gerentes de los hoteles entrevistados saben lo que buscan en sus empleados, son pocos los que realizan acciones tendientes a evaluar o medir el desempeño de los mismos. La mayoría de los hoteleros afirmaron que la única manera que tienen para saber si un empleado cumple con los requisitos buscados, es a través de la observación del trabajo realizado por él, pudiendo pasar meses, o incluso años, antes de asegurar el compromiso, la eficiencia y la responsabilidad del Recurso Humano con el que cuentan. Así como las empresas manejan sofisticadas herramientas para medir los resultados de sus inversiones en infraestructura y capital financiero, es necesario disponer de herramientas para medir los impactos del Capital Humano, que es su activo más valioso. De hecho, todos los empresarios hoteleros sin excepción, admitieron que el Capital Humano es fundamental para el desarrollo de la organización, ya que la hotelería es un rubro en el que la calidad de los de servicios brindados, como así también los aspectos diferenciadores del hotel, están directamente relacionado con la parte humana. Los indicadores finalmente definidos como los más importantes, les darán a los empresarios hoteleros el puntapié inicial para poder medir ese recurso que es tan importante y que hasta el momento dista de ser medido y menos aún gestionado. Los hoteles estudiados, constituyen los más importantes de la zona del Alto Valle de Río Negro y Neuquén, y todos poseen un alto nivel de ocupación, llegando al 100% determinados días de la semana, ya que el significativo flujo de gente de negocios y la poca oferta hotelera, es una característica de la zona. Este buen funcionamiento de los hoteles, genera una cierta 145

8 tranquilidad por parte de los empresarios, quienes limitan la atención a determinados aspectos que parecen no ser tan importantes en el día a día, como es el caso del Capital Humano. Muestra de esto es la poca capacitación y motivación que se le brinda al personal y en la inexistencia de estrategias y objetivos de muchos de los hoteles estudiados, como así también el desconocimiento de los mismos por parte de los empleados. Es decir, que a pesar reconocer la importancia del Capital Humano, todavía deben tomar conciencia de la necesidad de gestionarlo como una inversión y no como un gasto, asumiendo el reto de atraer, motivar, desarrollar, retener y aprovechar al máximo el Capital Humano con el que cuentan. Bibliografía - Antón, J.M.; Andrada, L.R; Alberdi, C.E; García, M.L; Moreno, C.M. (2004): Formulación de un modelo de capital intelectual Hotelero: Aplicación a hoteles de lujo de Madrid, Universidad Autónoma de Madrid, España. - Bueno, E. (2002): Enfoques principales y tendencias en Dirección del Conocimiento (Knowledge Management). Capítulo del libro Gestión del Conocimiento: desarrollos teóricos y aplicaciones. Ediciones la Coria, Cáceres. - Brooking, A. (1997): El Capital Intelectual, Paidos Empresa, Barcelona. - Euroforum (1998): Medición del Capital Intelectual. Modelo Intelect, IUEE, San Lorenzo del Escorial (Madrid). - Porter, Michael, E. (1999): Ventaja Competitiva Creación y mantenimiento de un desempeño superior. ED. CECSA, México. Zamorano, Héctor L. (2003): Modelos de simulación para la gestión del conocimiento y su medición en Instituciones sin fines de lucro y dependencias gubernamentales. Presentación de un caso concreto desarrollado para un Museo de la ciudad de Rosario (Argentina). Sitios de Internet - Juan Carlos Gómez López, El Capital Intelectual 2004, [Consulta 15 de Octubre de 2007). - Viedma, J.M. La Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual 1998, [Consulta 10 de Octubre de 2007). - Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración. Capital Humano, Innovación y Emprendimiento Asamblea Anual de CLADEA, Miami, [Consulta 5 de Noviembre de 2007). - Sveiby K. (1998) Intellectual Capital and Knowledge Management, 1998 disponible en [Consulta 7 de Octubre de 2007). 146

9 Cuadro Nº 1: Grado de importancia dado a los indicadores establecidos INDICADORES PROMEDIO S/GERENTES PROMEDIO S/EMPLEADOS DIFERENCIA Compromiso con la empresa: 4,8 5-0,2 Capacidad de trabajar en equipo: 4,8 4,6 0,2 Motivación: 4,6 5-0,4 Capacidad de resolución de problemas: 4,6 4,6 0 Comunicación oral y escrita en lengua nativa: 4,3 5-0,7 Iniciativa y espíritu emprendedor: 4,2 4 0,2 Adaptabilidad a los cambios: 4,2 3,8 0,4 Formación: 3,9 4,2-0,3 Comunicación oral y escrita en otra lengua: 3,8 3,6 0,2 Capacidad de toma de decisiones: 3,8 3,8 0 Nivel educativo: 3,6 4,4-0,8 Conocimiento de la informática que emplea el hotel: 3,5 4,2-0,7 Creatividad: 3,4 3 0,4 Experiencia en el sector: 3 3,4-0,4 Capacidad para liderar grupos: 2,9 3,4-0,5 Antigüedad en el hotel: 2,7 4-1,3 Genero 2,5 2,4 0,1 Fuente: Elaboración Propia 147

10 Cuadro Nº 2: Indicadores Sugeridos Fuente: Elaboración Propia INDICADORES SUGERIDOS Cantidad de menciones Honestidad 8 Amabilidad 6 Compañerismo 5 Respeto 4 Valores humanos 4 Comunicación 3 Buenos modales 3 Paciencia 3 Rapidez 3 Buena Presencia 3 Buen humor 2 Responsabilidad 2 Amor al trabajo 2 Lealtad 2 Interés por aprender 1 Puntualidad 1 Buen desempeño laboral 1 Edad 1 Personalidad 1 Vocación de servicio 1 Simpatía 1 Capacidad de previsión 1 148

11 Cuadro Nº 3: Indicadores Finales VARIABLES INDICADORES Compromiso con la empresa ACTITUDES Motivación Adaptabilidad a los cambios Conocimiento de la informática que emplea el hotel FORMACIÓN Comunicación oral y escrita en otra lengua Formación Comunicación oral y escrita en lengua nativa Capacidad de toma de decisiones COMPETENCIAS Rapidez Capacidad de trabajar en equipo Iniciativa y espíritu emprendedor Honestidad Compañerismo Respeto VALORES PERSONALES Amabilidad Comunicación Buenos modales Paciencia Predisposición Buena Presencia Fuente: Elaboración propia 149

12 Modelo propuesto de Medición del Capital Humano Nombre: Sector y Puesto: Tareas que realiza: Puntaje Interpretación Excelente Muy Bueno Bueno Bajo No cubre INDICADORES Compromiso con la empresa Capacidad de trabajar en equipo Motivación Capacidad de resolución de problem as Comunicación oral y escrita en lengua nativa Iniciativa y espíritu emprendedor Adaptabilidad a los cambios Formación Comunicación oral y escrita en otra l engua Capacidad de toma de decisiones Conocimiento de la informática que emplea el ho tel Honestidad Compañerismo Respeto Amabilidad Comunicació n Buenos modale s Paciencia Rapidez Buena Presencia Comentarios realizados por el empleado: PUNTAJE Comentarios realizados por el evaluador/gerente: 150