UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PLAN DE GESTIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA KANBAN EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DE TI CON ENFOQUE EN EL SOPORTE AL SERVICIO WILFRIDO FELSON SALGADO BERMUDEZ PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS San José, Costa Rica Febrero 2014

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos Ing. Fausto Fernández Martínez, MSc., MAP PROFESOR TUTOR Daniel Marín LECTOR No.1 Fabio Muñoz LECTOR No.2 Wilfrido Felson Salgado Bermudez SUSTENTANTE ii

3 DEDICATORIA El presente trabajo es dedicado a todos mis familiares, amigos y compañeros de trabajo que me brindaron su ayuda y apoyo, de quienes he recibido muchos consejos y conocimiento, que han ayudado a formar la persona y profesional que soy el día de hoy. A mi novia Marcela Mercado quien es la persona que me brinda apoyo de una forma incondicional y gracias al cual he podido crecer en todos los sentidos y alcanzar esta meta. iii

4 AGRADECIMIENTOS A mis padres Ana y Wilfrido quienes siempre han estado a mi lado en todos los momentos de mi vida, buenos y malos, porque desde el buen ejemplo de rectitud y esfuerzo me inculcaron los valores que me han guiado durante toda la vida, a su amor incondicional siempre presente y que recibo en cantidades todos los días de mi vida. A mis amigos y compañeros de la UCI, Milena, Antonio y en especial a mi amiga Sabrina de quien tuve y tengo la fortuna de aprender y crecer profesionalmente iv

5 INDICE HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE ILUSTRACIONES vii INDICE CUADROS viii ABREVIACIONES ix RESUMEN EJECUTIVO x 1 INTRODUCCION Antecedentes Problemática Justificación del problema Objetivo general Objetivos específicos MARCO TEORICO Marco institucional PYMES Teoría de Administración de Proyectos Proyecto Administración de Proyectos Ciclo de vida de un proyecto Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos Método Kanban para la gestión de proyectos Scrum MARCO METODOLOGICO Fuentes de información Fuentes Primarias Fuentes Secundarias Métodos de Investigación Herramientas Supuestos y Restricciones Entregables DESARROLLO Diagnóstico Situación actual Flujo de atención de solicitudes Descripción del proceso Oportunidades de mejora Plan de alcance del proyecto Definición de requerimientos del proyecto Estructura Detallada de Trabajo Diccionario de la EDT Plan de gestión del Tiempo Cronograma del proyecto Plan de gestión de costos v

6 4.4.1 Distribución de costos por recurso Distribución de Costos por Entregable Presupuesto del Proyecto Flujo de caja requerido en el proyecto Plan de gestión de la calidad Factores Relevantes de Calidad Métricas de Calidad Criterios de Calidad por Entregable Herramientas o plantillas de verificación Plan de gestión de riesgos Estructura Detallada de Riesgos Riesgos Identificados Análisis Cualitativo Estrategias de gestión de riesgos Reserva Plan de gestión de las comunicaciones Equipo propuesto Matriz de Comunicaciones Seguimiento y control del proyecto Control de cambios de alcance Seguimiento y verificación del alcance Seguimiento al cronograma Seguimiento de Costos CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACION Anexo 2: EDT DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACION Anexo 3: CRONOGRAMA DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACION vi

7 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 Flujo de tablero Kanban Figura 2 Proceso de atención de solicitudes Figura 3 Estructura Detallada de Trabajo Figura 4 Ruta de ejecución de los módulos del proyecto Figura 5 Curva S del Proyecto Figura 6: Estructura detallada de riesgos vii

8 ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1 Fuentes de Información Utilizadas Cuadro 2 Métodos de Investigación Utilizadas Cuadro 3 Herramientas Utilizadas Cuadro 4 Supuestos y Restricciones Cuadro 5 Entregables Cuadro 6 Cronograma de Actividades Cuadro 7 Costo estimado de los recursos del proyecto Cuadro 8 Costo estimado por recurso Cuadro 9 Distribución de costos por entregable Cuadro 10 Prepuesto del proyecto Cuadro 11 Flujo de Caja del proyecto Cuadro 12 Factores de Calidad del Proyecto Cuadro 13 Métricas de Calidad Cuadro 14 Criterios de aceptación Cuadro 15 Plantilla verificación de la situación actual Cuadro 16 Plantilla verificación de plan de proyecto Cuadro 17 Plantilla de verificación de la herramienta Cuadro 18 Plantilla revisión SLA Cuadro 19 Riesgos Identificados Cuadro 20 Valores de probabilidad e Impacto Cuadro 21 Valoración de riesgos Cuadro 22 Matriz de probabilidad por impacto Cuadro 23 Evaluación de Riesgos Cuadro 24 Evaluación de Riesgos Priorizados Cuadro 25 Estrategias de mitigación y contingencia Cuadro 26 Estrategias de Riesgo - Reserva Cuadro 27 Matriz de Comunicaciones Cuadro 28 Formato de control de cambios en alcance Cuadro 29 Plantilla de control de cambios en costos viii

9 ABREVIACIONES PYME: Pequeña y Mediana Empresa SMLMV: Salarios minimos legales mensuales vigentes. CMM: Modelo de Capacidad y Madurez - (Capability Maturity Model) EDT: Estructura Detallada de Trabajo EDR: Estructura Detallada de Riesgos OPM3: Modelo de Maduración para la Gestión Organizacional- (Organizational Project Management Maturity Model) PMI: Instituto de Administración de Proyectos (Project Management Institute) PMO: Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office) SEI: Instituto de Ingeniería de Software- (Software Engineering Institute) SLA: Acuerdo de Nivel de Servicio - (Service Level Agreement) ix

10 RESUMEN EJECUTIVO El software es siempre una herramienta útil y necesaria en las empresas, su objetivo es automatizar las actividades y procesos utilizados en las organizaciones, aumentando con ello la productividad. Las pequeñas y medianas empresas de desarrollo y soporte de software ofrecen productos creados a la medida para todo tipo de soluciones a sus clientes, pero éstos, en una ambiente cada vez más globalizado, exigen no solo un producto de calidad, sino también acompañamiento, una garantía de funcionamiento a lo largo del tiempo, niveles de servicio y tiempos de respuesta por parte de las empresas o departamentos de TI que estén a la altura de sus necesidades. Debido a las siempre cambiantes reglas de negocio, a las necesidades del mercado, las herramientas y software utilizados por las empresas requerirán ser ajustados y optimizados para su utilización continua. El objetivo de este proyecto fue implementar una metodología orientada a la atención de servicios de TI basada en Kanban (metodología agiles). Para ello siguiendo mejores prácticas de administración de proyecto se estructuró un plan detallado que, partiendo de las metodologías existentes en la organización, podrá llegar hasta los procesos y marcos de trabajo definidos por Kanban. El producto final fue un conjunto de planes de gestión que abarcan 6 áreas de conocimiento de la administración de proyectos que les permiten contar con un plan de proyecto, en el cual se describen los diferentes tipos de gestión de una forma metódica, que estuvieron asociados a la estrategia organizacional de la empresa, la definición de la estructura y procesos necesarios para la prestación de los servicios a la operación de TI, que además se convirtieron en un caso de éxito y abrió las puertas a su implementación en otras pequeñas y medianas empresas de TI, así como departamentos de TI dentro de las organizaciones. En el desarrollo de esta investigación se utilizó el método analítico-sintético, ya que este permitió analizar de manera independiente cada elemento de manera progresiva para al final unir todos los productos generados y así poder generar el plan de gestión ajustado a las necesidades y condiciones de la organización en la que se llevara a cabo el proyecto. Entre las principales conclusiones que obtenemos de la elaboración del plan de gestión para la implementación de la metodología Kanban en pequeñas y medianas empresas de ti con enfoque en el soporte al servicio tenemos que el plan de proyecto consta del plan del alcance en cual se definen y acotan cada uno de los entregables u objetivos que hacen parte del proyecto, dando como resultado 6 entregables principales los cuales son: Diagnostico Inicial realizado, Plan de proyecto actualizado, Personal Capacitado, Herramientas Instaladas, Piloto Implementado y Modelo Implementado. El plan de tiempo donde se define un cronograma, dando como resultado 57 días calendarios en total, en donde cada uno de los entregables es definido en el x

11 tiempo, el plan de costos donde se define un presupuesto base de $ teniendo en cuenta un monto o reserva asociado a imprevistos y gestión, el plan de gestión de la calidad donde se definen los factores y métricas de calidad a cada uno de los entregables y de esta forma asegurar el cumplimiento de los objetivos definidos, el plan de riesgos donde se define una matriz de riesgos ordenados con base a criterios de probabilidad e impacto, el plan de gestión de las comunicaciones donde se definen cada uno de los 5 roles que conforman los integrantes del equipo de trabajo, así como sus responsabilidades en la comunicación para cada uno de los artefactos generados durante el proyecto. Por último, dentro de las recomendaciones más importantes se tiene la capacitación del personal como estrategia clave de éxito, así como unificar o automatizar las interfaces entre los sistemas y herramientas utilizadas para el uso de la metodología Kanban, la metodología debe adaptarse al caso concreto de la PYME en la que se realizara la implementación de la misma, respetando siempre el marco de trabajo que requiere Kanban pero teniendo en cuenta que debe aportar agilizando y dando calidad a los procesos de la organización, el uso estricto y apegado de una metodología no genera calidad en los procesos y salidas a menos que esta sea debidamente implantada. xi

12 1 1 INTRODUCCION 1.1 Antecedentes Esta investigación está pensada y orientada a las pequeñas y medianas empresas (PYMES) del área de TI (Tecnología Informática) o departamentos de TI, dedicados principalmente a proyectos de desarrollo de software y posteriormente al soporte de dichas aplicaciones a la medida, aspecto en el cual se hace énfasis en esta investigación. Actualmente las empresas hacen usos de diversas soluciones de software, que les permitan manejar sus operaciones y la información de todos y cada uno de los movimientos, procesos y transacciones de importancia dados en el día a día. Debido a los precios de los grandes productos o casas de software en muchas oportunidades están empresas recurren a las PYMES de TI, las cuales les brindan soluciones a la medida que posteriormente deben ser soportadas, permitiendo niveles de servicio confiables y a la altura de las necesidades de dichas empresas. En muchas ocasiones en el soporte a la operaciones, y los ajustes que se realizan sobre las aplicaciones desarrolladas a la medida esta su verdadera utilidad, dado que este proceso mejora la eficiencia y la productividad misma de las herramientas, acoplándolas día a día a las necesidades normalmente tan cambiantes y dinámicas de los negocios. A día de hoy la gran mayoría de las PYMES en Colombia carece de procesos formales establecidos, hablando puntualmente de la región Caribe hoy en día se vienen gestando proyectos que buscan mejorar la calidad y productividad existentes en dichas PYMES de TI, esto mediante el apadrinamiento del gobierno central, creando Cluster de empresas tecnológicas que reciben apoyo mediante capacitación gratuita de sus empleados, creando proyectos de implantación y certificación en modelos de calidad cuyos costes son condonados por el gobierno si se cumplen ciertas condiciones. Esto porque se detecta que la industria de TI en Colombia aun no alcanza niveles de calidad requerido para satisfacer las demandas del mercado local y mucho menos el mercado internacional; teniendo

13 2 entonces ya la conciencia de que invertir en la mejora de procesos internos es una necesidad con este proyecto se quiere ofrecer una opción viable para que las PYMES puedan incrementar su competitividad en el mercado. El foco principal de esta investigación son las PYMES o departamentos de sistemas dedicados al soporte de soluciones tecnológicas, que no adoptan una metodología formal en la ejecución de los procesos o se encuentran siguiendo un proceso que no se ajusta a las necesidades de negocio. 1.2 Problemática. Normalmente después de desarrollado un nuevo proyecto de software se deben brindar las garantías a la empresa compradora del mismo, que se tendrán niveles de servicio acordes a las necesidades que demanden las operaciones y el negocio mismo de los clientes, teniendo en cuenta los niveles de soporte y disponibilidad que se acuerden. Las PYMES de TI enfrentan grandes problemas para poder garantizar dichos acuerdos de servicio, ya sea por sus limitaciones en número de empleados, cantidad de solicitudes recibidas y muchos otros factores, dado que no cuentan con metodologías o procesos exactos y eficientes que les permitan conocer inicialmente sus capacidades así como planear los recursos necesarios para garantizar ciertos servicios, lo cual deriva en muchas ocasiones en incumplimientos a los clientes, acumulación de trabajo y tiempos de respuesta con mucha demora. Si bien existen muchas metodologías o marcos de trabajo para el manejo de solicitudes y acuerdos de servicios sobre aplicaciones, la implementación de las mismas es muy costosa para las PYMES o no se cuenta con un plan definido para su implementación, por lo que la prestación de los servicios por partes de las empresas de TI termina siendo realizado de forma desorganizada y poco eficiente.

14 3 1.3 Justificación del problema Se detectó una oportunidad de negocio y mejora, al plantear un plan para la implementación de las metodología Kanban en las pequeñas y medianas empresas de TI, enfocándolo al soporte al servicio, a un costo accesible para las PYMES que incluya todo lo necesario para la realización de la implementación: compra de hardware, montaje de software requerido, capacitaciones en los marcos de trabajo, consultorías para implementación de metodologías. Por lo que se plantea la creación del plan de gestión de proyecto base, que podrá ser ofrecido a todas las PYMES de TI para que aprovechen esta oportunidad de negocio, desarrollando para cado uno de los casos el respectivo plan de gestión. 1.4 Objetivo general Definir el plan de gestión del proyecto para la implementación de la metodología Kanban en pequeñas y medianas empresas de TI con enfoque en el soporte al servicio. 1.5 Objetivos específicos. Realizar un diagnóstico de las metodologías que se usan actualmente para determinar áreas de mejora. Realizar un plan de gestión de alcance del proyecto para establecer lo que incluirá y no incluirá de tal forma que se satisfagan las expectativas de los involucrados. Desarrollar el plan de gestión del tiempo para definir el cronograma de las actividades a realizar para incluir el desarrollo de los procesos requeridos por la metodología Kanban en el área de servicios a la operación. Desarrollar el plan de gestión de la calidad, que permita controlar y asegurar los resultados del proyecto. Desarrollar el plan de gestión de costos del proyecto, que permita estimar y presupuestar los gastos.

15 4 Desarrollar el plan de gestión de riesgos, que sirva de guía para identificar y analizar los riesgos que conllevan las actividades del proyecto y definir un plan de respuesta a los mismos. Desarrollar un plan de gestión de las comunicaciones para definir las necesidades de comunicación, los medios a utilizar para recopilar y distribuir la información de los interesados del proyecto.

16 5 2 MARCO TEORICO 2.1 Marco institucional El presente trabajo de investigación no se desarrolla para una empresa en particular, sino que los lineamientos, ajustes y recomendaciones finales serán de utilidad y aplicación para pequeñas y medianas empresas del área de TI así como departamentos o aéreas de TI, orientadas al soporte al servicio. Estas empresas buscan brindar una mejor y eficiente atención a las solicitudes de servicio por parte de sus clientes. Entre las preocupaciones principales que envuelven a este tipo de servicio están: que las solicitudes sean atendidas a tiempo, solucionadas dentro de los tiempos establecidos, con el menor costo para la empresa, llevadas a cabo bajo un control ordenado de cada una de las actividades desarrolladas y bajo seguimiento del personal y del estado de las solicitudes en proceso. La oportunidad de negocio ha sido detectada debido a las responsabilidades y retos que conlleva ser el Jefe del Área de Soporte y Manteamiento de Software en una empresa dedicada a la prestación de servicios de desarrollo y soporte de aplicaciones de software a la medida o de terceros en Colombia. En el mercado colombiano existen pocas firmas que ofrecen consultorías para empresas de software, normalmente las existentes se enfocan en el desarrollo de software, por ello a través de la elaboración de este proyecto se busca entregar un plan de gestión completo, que prepare a las empresas para la atención de servicios de software orientados a la operación. 2.2 PYMES PYME es el acrónimo de la pequeña y mediana empresa. En Colombia según la ley 905 de 2004 la pequeña empresa es aquella con una planta de personal entre 11 y 50 trabajadores o activos entre 501 y 5000 salarios mínimos legales mensuales vigentes; por último la mediana empresa es aquella que cuenta con una planta de personal entre 51 y 200 trabajadores o

17 6 activos totales entre 5001 y salarios mínimos legales mensuales vigentes. En resumen en Colombia las empresas están catalogadas de la siguiente forma: Microempresa Entre 1 y 10 empleados, activos totales por menos de 501 SMLMV. Pequeña Empresa Entre 11 y 50 empleados, activos totales entre 501 y 5000 SMLMV. Mediana Empresa Entre 51 y 200 empleados, activos totales entre 5001 y SMLMV. Gran Empresa Más de 200 empleados, activos mayores a SMLMV. 2.3 Teoría de Administración de Proyectos Proyecto Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. (PMI, 2013, p.3) La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos. El resultado del proyecto puede ser tangible o intangible. Un proyecto puede generar (PMI, 2013): Un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora de un elemento o un elemento final en sí mismo Un servicio o la capacidad de realizar un servicio Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes Un resultado, tal como una conclusión o un documento. Para la realización de este proyecto y cada de uno de los entregables que son correspondientes a los planes, se tomara como base la metodología expuesta para la administración de proyectos definida en el PMBOK.

18 Administración de Proyectos Todo proyecto por pequeño que parezca, requiere de habilidades de administración que permitan sortear las diferentes situaciones que se presenten, garantizando así el cumplimiento de los objetivos, dentro de los tiempos, presupuesto y calidad establecidos. Desde un punto de vista general la administración de proyectos deriva en la planeación, organización, dirección y control de los recursos para lograr los objetivos. La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo (PMI, 2013, p.5). Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica en cinco grupos de procesos: Grupo de procesos de inicio Este grupo está compuesto por aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente. El propósito clave de este grupo de procesos es alinear las expectativas de los interesados con el propósito del proyecto, darles visibilidad sobre el alcance y los objetivos Grupo de procesos de planificación Este grupo está compuesto por aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos. El beneficio clave de este grupo de procesos consiste en trazar la estrategia y las tácticas, así como la línea de acción o ruta para completar con éxito el proyecto o fase.

19 Grupo de procesos de ejecución Está compuesto por aquellos procesos enfocados para gestionar las actividades para llevar a cabo el trabajo del proyecto, cubre desde la formación del equipo de trabajo hasta la gestión de interesados y realización de adquisiciones en caso de ser requeridas en el proceso. El objetivo principal de este grupo es asegurar que el trabajo sea distribuido y ejecutado de acuerdo al plan del proyecto Grupo de procesos de control Este grupo está compuesto por los procesos encargados de monitorear y medir el trabajo realizado en el proyecto, el beneficio principal de este grupo es poder detectar las variaciones en el desempeño del equipo y en los demás factores que participan de manera oportuna, de manera que sea posible realizar los cambios necesarios en el proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto Grupo de procesos de Cierre Este grupo está orientado a garantizar que todos los elementos del proyecto han sido finalizados, que todas las fases y entregables han sido documentados y formalmente se obtiene la aceptación del cliente de los productos o servicios entregados, en los casos en los que se presentan problemas, se documentan las razones y se formaliza el cierre. Por lo general un proyecto, incluye entre otros aspectos lo siguiente: Identificar requisitos Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados en la planificación y la ejecución del proyecto Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza colaborativa entre los interesados Gestionar a los interesados

20 9 Equilibrar las diversas restricciones del proyecto o Alcance o Calidad o Cronograma o Presupuesto o Recursos o Riesgos Ciclo de vida de un proyecto El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente secuenciales y sus nombres y números se determinan en función de las necesidades de la organización u organizaciones que participen en el proyecto (PMI, 2013), aunque los proyectos varían en tamaño y complejidad, todos pueden configurarse dentro de la siguiente estructura: Inicio del proyecto Organización y preparación Ejecución del trabajo Cierre del proyecto Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos Las áreas del conocimiento representan las 10 áreas de estudio en las cuales se agrupan los diferentes procesos que soportan la gestión de proyectos según el PMBOK (PMI, 2013). Para efectos de este documento y este proyecto, se enfocaran siete áreas de conocimiento, las cuales se detallan a continuación: Alcance: Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el proyecto con éxito. Tiempo: Incluye todos los procesos requeridos para gestionar la terminación en plazo del proyecto.

21 10 Costos: Incluye los procesos relacionados con planificar, estimar, presupuestar, financiar, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Riesgos: Incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, así como la identificación, análisis, planificación de la respuesta y control de los riesgos del proyecto. Calidad: Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutora que establecen las políticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue acometido. Comunicaciones: incluye los procesos requeridos para asegurar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados. Interesados: Incluye los procesos necesarios para identificar personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar sus expectativas y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas Método Kanban para la gestión de proyectos Kanban es una técnica creada por Toyota, y se utilizaba para controlar el avance del trabajo en el contexto de una línea de producción; Kanban no es una técnica especifica del desarrollo de software, su objetivo es gestionar de manera general como se van completando tareas, pero en los últimos años se ha utilizado en la gestión de proyectos de desarrollo software, a menudo con Scrum, otra metodología ágil, a esta combinación se le conoce como Scrumban (Kniberg, 2010). Las principales reglas de Kanban son las tres siguientes: 1) Visualizar el trabajo y las fases del ciclo de producción o flujo de trabajo

22 11 Kanban se basa en el desarrollo incremental, dividiendo el trabajo en partes. Una de las principales aportaciones es que utiliza técnicas visuales para ver la situación de cada tarea, normalmente cada una de esas partes se escribe en un post-it y se pega en una pizarra. Los post-it suelen tener información variada, si bien, aparte de la descripción, debieran tener la estimación de la duración de la tarea (Kniberg, 2010). La pizarra tiene tantas columnas como estados por los que puede pasar la tarea (ejemplo, Backlog, Entrada, En Análisis, En Progreso, Terminado, etc.). Figura 1 Flujo de tablero Kanban Fuente (Scrum, 2012) El objetivo de esta visualización es que quede claro el trabajo a realizar, en qué está trabajando cada persona, que todos tengan algo que hacer y el tener clara la prioridad de las tareas. Las fases del ciclo de producción o flujo de trabajo se deben decidir según el caso, no existen fases predeterminadas. 2) Determinar el límite de trabajo en curso (o Work In Progress) Una de las principales ideas de Kanban es definir o limitar el número de tareas máximos por fase, ejemplo, como máximo 4 tareas en desarrollo, como máximo 1

23 12 en pruebas, a ese número de tareas se le llama límite del work in progress. A esto se añade otra idea tan razonable como que para empezar con una nueva tarea alguna otra tarea previa debe haber finalizado (Kniberg, 2010). La idea es centrarse en cerrar tareas y no en comenzar tareas. Por ello limitar el trabajo en progreso impide empezar tareas hasta que se han cerrado aquellas en las que se está ya trabajando. 3) Medir el tiempo en completar una tarea (lo que se conoce como lead time). El lead time tiempo que se tarda en terminar cada tarea y se mide desde que la recepción de una petición hasta que se hace la entrega. Mide la percepción del cliente ante el tiempo de atención (Kniberg, 2010). Aunque la métrica más conocida del Kanban es el lead time, normalmente se suele utilizar también otra métrica importante: el cycle time. El cycle time mide desde que el trabajo sobre una tarea comienza hasta que termina, que se puede entender como el rendimiento del proceso. Puede haber más métricas, pero las anteriores son las realmente importantes y necesarias para el control y mejora continua Scrum Scrum es un marco de trabajo en el que las personas pueden hacer frente a problemas complejos adaptables, mientras que de manera productiva y creativa entregan productos del mayor valor posible. Scrum es: Ligero Fácil de Entender Extremadamente difícil de dominar. Scrum es un marco de trabajo basado en un conjunto de valores, principios y prácticas que suministran los fundamentos para que cada organización modifique y le agregue su implementacion unica (Rubin, 2013, p.13).

24 Roles de Scrum Scrum define 3 roles: 1. Product Owner: Encargado de gestionar el producto(que y en qué orden), así como de que se realice el trabajo que de mayor valor de negocio (ROI). 2. Scrum Master: El es responsable de guiar al equipo en crear y seguir su propio proceso basado en el marco Scrum, así como de ser un facilitador que ayuda al equipo a resolver los problemas que vayan presentando. 3. Equipo de desarrollo: Son los responsables de determinar como entregar el producto solicitado, asi como de auto organizarse para determinar la mejor forma de cumplir con las metas definidas por el Product Owner Artefactos y Actividades de Scrum: Product Backlog: Corresponde a la lista de trabajo o características priorizadas requeridas para cumplir la visión del producto, esta es administrada por el product owner (Rubin, 2013, p.18) Sprints: En scrum el trabajo es realizado en iteraciones o ciclos de hasta un mes calendario, a los cuales se les conoce como Sprints (Rubin, 2013, p.20). Sprint Planning: El Product Backlog puede representar muchas semanas o meses de trabajo, lo cual es mucho más de lo que se puede completar en un corto y simple sprint, es por ello que durante la planeación del sprint se toman los elementos de más alta prioridad del product backlog el equipo de desarrollo

25 14 determina los elementos que se compromete a implementar en el sprint (Rubin, 2013, p.21). Sprint Execution Una vez se finaliza el Sprint planning, el equipo de trabajo guiados por el Scrum Master realiza todas las tareas necesarias para entregar las características listas (Rubin, 2013, p.23). Daily Scrum Cada día del sprint, idealmente a la misma hora, los miembros del equipo de desarrollo realizan una reunión de 15 minutos o menos. Un enfoque común para realizar esta reunión que es dirigida por el Scrum Master es realizar las siguientes preguntas (Rubin, 2013, p.23): 1.) Qué tareas terminan durante el día anterior? 2.) Que tengo planeado hacer durante el día actual? 3.) Qué obstáculos o impedimentos he presentado o presentare para avanzar en mis actividades? Done Se refiere a los resultados del Sprint que es un potencial envío del producto (Rubin, 2013, p.25). Sprint Review Se inspecciona lo entregado por el equipo de desarrollo y se obtiene una retroalimentación de los asistentes para poder adaptar el plan para los próximos sprints (Rubin, 2013, p.26). Sprint Retrospective

26 15 Esta segunda inspección en la cual participa todo el equipo Scrum es la mejora continua del proceso, y normalmente se realiza inmediatamente después del Sprint Review y antes del siguiente Sprint planning. Esta se inspecciona a profundidad cuan colaborativo y productivo es el equipo y cómo hacer para mejorar, dado como resultado final compromisos con acciones de mejora al proceso. (Rubin, 2013, p.28)

27 16 3 MARCO METODOLOGICO En este capítulo se explica la forma en que se desarrollará plan de gestión para la implementación de la metodología Kanban en pequeñas y medianas empresas de TI con enfoque en el soporte al servicio. Se describen de manera detallada las fuentes de información, las herramientas, técnicas, metodologías y procedimientos que se pretende utilizar durante el proceso de desarrollo de los objetivos establecidos. 3.1 Fuentes de información La fuente de información es el lugar donde se encuentran los datos requeridos, que posteriormente se pueden convertir en información útil para el investigador. Los datos son todos aquellos fundamentos o antecedentes que se requieren para llegar al conocimiento exacto de un objeto de estudio. Estos datos, que se deben recopilar de las fuentes, tendrán que ser suficientes para poder sustentar y defender un trabajo (Mora, 2002) Fuentes Primarias Se refieren a aquellos portadores originales de la información que no han retransmitido o grabado en cualquier medio o documento la información de interés. Esta información de fuentes primarias la tiene la población misma. Para extraer los datos de esta fuente se utiliza el método de encuesta, de entrevista, experimental o por observación (Mora, 2002) Las fuentes primarias utilizadas en el presente proyecto se presentan en el Cuadro Fuentes Secundarias Se refieren a todos aquellos portadores de datos e información que han sido previamente retransmitidos o grabados en cualquier documento, y que utilizan el

28 17 medio que sea. Esta información se encuentra a disposición de todo investigador que la necesite (Mora, 2002) El resumen de las fuentes de información que se utilizarán en este proyecto se presenta en el Cuadro 1, cabe aclarar que al tratarse de un plan de gestión el proyecto a que se refiere en las fuentes será aquella PYME en la cual se realice la implementación de la metodología KANBAN: Cuadro 1 Fuentes de Información Utilizadas Fuente: elaboración propia Objetivos Realizar un diagnóstico de las metodologías que se usan actualmente para determinar áreas de mejora. Realizar un plan de alcance del proyecto para establecer lo que incluirá y no incluirá de tal forma que se satisfagan las expectativas de los involucrados. Desarrollar el plan de gestión del tiempo para definir el cronograma de las actividades a realizar para incluir el desarrollo de los procesos requeridos por la metodología Kanban en el área de servicios a la operación. Desarrollar el plan de gestión de la calidad, que permita controlar y asegurar los resultados del proyecto. Desarrollar el plan de gestión de costos del proyecto, que permita estimar y presupuestar los gastos. Desarrollar el plan de gestión de riesgos, que permita analizar e identificar los riesgos que conllevan las actividades del proyecto y definir un plan de acción y mitigación. Fuentes de información Primarias Secundarias Integrantes del proyecto de la PYME donde se realizara la implementación de la metodología KANBAN, profesionales del área con experiencia en el tema y proyectos similares. Reuniones con los integrantes del proyecto de la PYME donde se realizara la implementación de la metodología KANBAN para definir un alcance real y factible, teniendo en cuenta las restricciones de dinero y tiempo. Integrantes del proyecto de la PYME donde se realizara la implementación de la metodología KANBAN, profesionales del área con experiencia en el tema y proyectos similares. Información de Internet, revistas, libros de gestión de proyectos agiles, libros orientados a procesos de TI. Desarrollar un plan de gestión de las comunicaciones para definir las

29 18 Objetivos necesidades de comunicación, los medios a utilizar para recopilar y distribuir la información de los interesados del proyecto. Fuentes de información 3.2 Métodos de Investigación El método es la ruta que se sigue en las ciencias para alcanzar un fin propuesto; y la metodología, el cuerpo de conocimiento que describe y analiza los métodos para el desarrollo de una investigación. Ambos se han particularizado, y son objeto de un tratamiento especial de acuerdo con cada ciencia particular (Mora, 2002) El método de investigación a utilizar es el analítico-sintético. El cuadro adjunto presenta la relación entre los objetivos y los métodos de investigación que se utilizarán en este proyecto. Cuadro 2 Métodos de Investigación Utilizadas Objetivos Realizar un diagnóstico de las metodologías que se usan actualmente para determinar áreas de mejora. Realizar un plan de alcance del proyecto para establecer lo que incluirá y no incluirá de tal forma que se satisfagan las expectativas de los involucrados. Desarrollar el plan de gestión del tiempo para definir el cronograma de las actividades a realizar para incluir el desarrollo de los procesos requeridos por la metodología Kanban en el área de servicios a la operación. Desarrollar el plan de gestión de la calidad, que permita controlar y asegurar los resultados del proyecto. Desarrollar el plan de gestión de costos del proyecto, que permita estimar y presupuestar los gastos. Desarrollar el plan de gestión de riesgos, que permita analizar e identificar los riesgos Métodos de Investigación Analítico-Sintético Se registrarán los problemas y ventajas de la metodología actual de la PYME donde se realizara la implementación de la metodología KANBAN, para luego definir sus orígenes o causantes. Separación y definición de cada una de las actividades necesarias para la realización del proyecto y cada uno de sus entregables. Utilizando el juicio de expertos se debe definir el tiempo o duración de cada una de las actividades requeridas para la realización de los entregables. Se definirán procedimientos de aseguramiento y control que verifiquen que los resultados dados por el proyecto están acorde a lo planeado. Se tomará cada una de las actividades desglosadas en el plan de gestión de tiempo y se asignará un valor monetario a cada una de ellas Se definirá una matriz de riesgos del proyecto mediante la cual se monitorearan y controlarán.

30 19 que conllevan las actividades del proyecto y definir un plan de acción y mitigación. Desarrollar un plan de gestión de las comunicaciones para definir las necesidades de comunicación, los medios a utilizar para recopilar y distribuir la información de los interesados del proyecto. Se definirán los medios tecnológicos que se utilizarán para la entrega e intercambio de comunicaciones, que permitan la adecuada recepción y síntesis de la misma Herramientas. El cuadro 3 presenta las herramientas que se utilizarán para alcanzar cada uno de los objetivos específicos: Cuadro 3 Herramientas Utilizadas Fuente: elaboración propia Objetivos Realizar un diagnóstico de las metodologías que se usan actualmente para determinar áreas de mejora. Realizar un plan de alcance del proyecto para establecer lo que incluirá y no incluirá de tal forma que se satisfagan las expectativas de los involucrados. Desarrollar el plan de gestión del tiempo para definir el cronograma de las actividades a realizar para incluir el desarrollo de los procesos requeridos por la metodología Kanban en el área de servicios a la operación. Desarrollar el plan de gestión de la calidad, que permita controlar y asegurar los resultados del proyecto. Desarrollar el plan de gestión de costos del proyecto, que permita estimar y presupuestar los gastos. Desarrollar el plan de gestión de riesgos, que permita analizar e identificar los riesgos que conllevan las actividades del proyecto y definir un plan de acción y mitigación. Desarrollar un plan de gestión de las comunicaciones para definir las necesidades de comunicación, los medios a utilizar para recopilar y distribuir la información de los interesados del proyecto. Herramientas Juicio de Expertos, Entrevistas, Observación. Microsoft Project y Juicio de Expertos Microsoft Project y Juicio de Expertos Microsoft Project y Matriz de aseguramiento de la calidad Microsoft Project y Juicio de Expertos Microsoft Project y Risky Project Reuniones, entrevistas. Juicio de expertos: Es un conjunto de opiniones que pueden brindar profesionales expertos en una industria o disciplina, relacionadas al proyecto que se está ejecutando.

31 20 Entrevista: es un término que está vinculado al verbo entrevistar (la acción de desarrollar una charla con una o más personas con el objetivo de hablar sobre ciertos temas y con un fin determinado). Observación: Es la adquisición activa de información a partir de los sentidos. Se trata de una actividad realizada por un ser vivo (humanos, animales, etc), que detecta y asimila los rasgos de un elemento utilizando los sentidos como instrumentos principales Supuestos y Restricciones. Los supuestos son factores que para propósitos de planificación, se consideran verdaderos. Los supuestos afectan todos los aspectos de planificación y son parte de la elaboración progresiva del proyecto. Los equipos de proyectos están frecuentemente identificando, documentando y validando los supuestos como parte de su proceso de planificación. Si es incierta la fecha en que una persona clave estará disponible, el equipo podrá suponer una fecha de inicio específica. Los supuestos generalmente implican un grado de riesgo (PMI, 2013). Una limitación es una restricción aplicable que afectará el rendimiento o desempeño del proyecto. Por ejemplo, un presupuesto previamente definido es una restricción altamente probable de limitar las opciones del equipo respecto del alcance, contratación de personal y el programa. Cuando se ejecuta un proyecto por contrato, las disposiciones contractuales constituirán generalmente restricciones (PMI, 2013). Un supuesto de este proyecto es que va orientado a pequeñas y medianas empresas del área de TI con énfasis en el soporte al servicio. Los supuestos y restricciones y su relación con los objetivos del proyecto final de graduación se ilustran en el cuadro 4, a continuación. Cuadro 4 Supuestos y Restricciones Fuente: elaboración propia

32 21 Objetivos Supuestos Restricciones Realizar un diagnóstico de las metodologías que se usan actualmente para determinar áreas de mejora. Realizar un plan de alcance del proyecto para establecer lo que incluirá y no incluirá de tal forma que se satisfagan las expectativas de los involucrados. Desarrollar el plan de gestión del tiempo para definir el cronograma de las actividades a realizar para incluir el desarrollo de los procesos requeridos por la metodología Kanban en el área de servicios a la operación. Se cuenta con la experiencia el área del desarrollo y soporte de software. Se tienen claramente definidas las labores necesarias para completar el proyecto. Se Tienen definidas las actividades requeridas y su duración para cada uno de los entregables definidos. Se deben ajustar requerimientos del proyecto al tiempo de entrega del proyecto. Desarrollar el plan de gestión de la calidad, que permita controlar y asegurar los resultados del proyecto. Desarrollar el plan de gestión de costos del proyecto, que permita estimar y presupuestar los gastos. Desarrollar el plan de gestión de riesgos, que permita analizar e identificar los riesgos que conllevan las actividades del proyecto y definir un plan de acción y mitigación. Desarrollar un plan de gestión de las comunicaciones para definir las necesidades de comunicación, los medios a utilizar para recopilar y distribuir la información de los interesados del proyecto. Se tiene el plan de calidad definido. Se tiene el presupuesto definido. Se tienen cada uno de los riesgos claramente definidos, monitorizado y controlado. Se cuenta con el plan de comunicación entre todos los involucrados. Se cuenta solo con el valor monetario definido en el presupuesto. Debido al tiempo y los recursos, solo se hará seguimiento al top 10 de riesgos (Riesgos más significativos) Se utilizarán herramientas de comunicación de libre utilización Entregables. Los entregables y su relación con los objetivos del proyecto se ilustran en el Cuadro 5, a continuación. Cuadro 5 Entregables Objetivos Realizar un diagnóstico de las metodologías que se usan actualmente para determinar áreas de mejora. Realizar un plan de alcance del proyecto para establecer lo que incluirá y no incluirá de tal forma que Entregables Documento de situación actual. Plan de Alcance (Chárter y WBS)

33 22 se satisfagan las expectativas de los involucrados. Desarrollar el plan de gestión del tiempo para definir el cronograma de las actividades a realizar para incluir el desarrollo de los procesos requeridos por la metodología Kanban en el área de servicios a la operación. Desarrollar el plan de gestión de la calidad, que permita controlar y asegurar los resultados del proyecto. Desarrollar el plan de gestión de costos del proyecto, que permita estimar y presupuestar los gastos. Desarrollar el plan de gestión de riesgos, que permita analizar e identificar los riesgos que conllevan las actividades del proyecto y definir un plan de acción y mitigación. Desarrollar un plan de gestión de las comunicaciones para definir las necesidades de comunicación, los medios a utilizar para recopilar y distribuir la información de los interesados del proyecto. Cronograma del proyecto Plan de Calidad Plan de costos (presupuesto) Plan de riesgos Plan de comunicación

34 Diagnóstico Situación actual 4 DESARROLLO Dado que el proyecto está destinado de manera global a pequeñas y medianas empresas, no es posible generalizar o afirmar que todas se enfrentan a los mismos problemas a la hora de brindar el servicio de soporte de aplicaciones, sin embargo teniendo en cuenta las experiencias recopiladas mediante entrevistas y lluvias de ideas en el cluster de TI de la región Caribe colombiana, todas se enfrentan a limitaciones parecidas, escasez de personal, mecanismos formales para la correcta priorización y programación de las solicitudes, dificultad para rastrear el estado real de las solicitudes. Es a razón de estas limitaciones, que las PYMES se interesan en la adopción de modelos y mejores prácticas que le apoyen en la organización de su equipo de trabajo y en la prestación de un mejor servicio a los clientes, sin embargo muchas de estas se ven absorbidas por el día a día y los procesos son tan complejos o burocráticos que van quedando rezagados y no se convierten en activos de la organización que generen los beneficios esperados Flujo de atención de solicitudes En la Figura 2 se presenta el diagrama de un proceso ad hoc de atención de solicitudes e incidentes cuando no se sigue ninguna metodología formal (Se tomo como base la empresa en la cual trabajo actualmente), pero se va ajustado al flujo de aprobaciones requerido en el negocio para lleva a cabo las solicitudes.

35 24 Figura 2 Proceso de atención de solicitudes Fuente: Elaboración Propia

36 25 En el proceso de manera general se identifican los siguientes roles Cliente: Usurario que realiza la solicitud de servicio o reporta un incidente. Líder de área: Es la persona a cargo de la coordinación del trabajo entre el equipo y es el contacto con el cliente, en posible que en algunas empresas estas funciones se encentren en roles diferentes. Equipo de Soporte: Los diferentes miembros capacitados para dar solución a las solicitudes. Gerente: Rol jerárquicamente superior que controla los recursos en la organización y la negociación de los SLA con el cliente en las etapas previas a la prestación del servicio Descripción del proceso El proceso de atención de solicitudes se puede explicar en tres fases, recepción, solución y cierre Recepción: Es la fase inicial, en la cual la solicitud es enviada por el cliente y analizada por el equipo. Tienen las siguientes actividades. Reportar solicitud o incidente: El cliente realiza una solicitud de servicio, esta puede hacerse vía correo electrónico, telefónico o registrarse en la bitácora si la organización dispone de una. Recibir solicitud: El líder de área, recibe las solicitudes y realizar una revisión inicial de las descripciones dadas por el cliente, en caso de necesitar más información puede contactar al cliente para aclaraciones. Clasificar la solicitud: una vez se especifica la solicitud, se clasifica por cliente, aplicación y urgencia de la solicitud. Esta clasificación es útil para determinar el o los recursos que se requieren para solucionar la solicitud de servicio.

37 26 Estimar la duración, recursos y costos: Con la solicitud clasificada, se revisa el tipo de recursos que debe atenderla y de acuerdo al costo de este recurso se realiza la cotización del servicio. Si el contrato con el cliente especifica que la solicitud se requiere Aprobación del cliente se ejecutan las actividades Enviar estimación al cliente: El líder envía la estimación de costos y tiempo al cliente con el fin de que este analice e indique si aprueba o no la ejecución de las actividades. Si el cliente da el visto bueno para la atención visto bueno para ejecución se procede con la programación de actividades. solicitud. Si el cliente no da el visto bueno se procede a cerrar la Si el contrato con el cliente especifica que la solicitud no requiere Aprobación del cliente se ejecutan las actividades Solución Una vez se tiene el visto bueno para atender una solicitud, se debe programar las actividades de atención. El líder debe analizar si existe un recurso capacitado para atender la solicitud, si no dispone de ningún recurso realiza las siguientes actividades:

38 27 Solicitar Recurso Capacitado: el líder debe solicitar al gerente la autorización de un nuevo recurso para que pueda atender la solicitud. Asignar recurso capacitado: a partir de la solicitud de recurso, el gerente debe autorizar la inclusión de un recurso (este puede ser un nuevo recurso o un recurso de otra área). Una vez se tiene disponible el recurso se procede con los siguientes pasos: Programar atención de la solicitud: con la información de recursos disponibles, se programa la actividad y se informa la fecha de atención al cliente. Abrir solicitud: el recurso a cargo de resolver el problema en la fecha programada, inicia con la atención de la solicitud ejecutando en orden las actividades planeadas. Documentar avance y tiempo invertido: cada actividad realizada es documentada, realizando una bitácora de los hallazgos que se identifiquen Cierre Una vez se ha atendido la solicitud de servicio, en la fase de cierre se notifica al cliente y se envía toda la documentación requerida para el proceso de facturación. Notificar al Cliente: se envía notificación formal al cliente, con las actividades realizadas, los tiempos invertidos y los costos incurridos en la solución.