Manual de Gestión del Conocimiento Programa Ciudad E Unidad de Arquitectura Empresarial. Comfama

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1 Manual de Gestión del Conocimiento Programa Ciudad E Unidad de Arquitectura Empresarial Comfama

2 CONTENIDO Pág. OBJETIVO 6 ALCANCE 7 JUSTIFICACIÓN 8 ANTECEDENTES MODELO CIUDAD E 11 EL EMPRENDIMIENTO 12 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 13 Proceso de la Gestión del Conocimiento 14 Principios de la Gestión del Conocimiento 15 Factores críticos de éxito para implementar un sistema de Gestión del Conocimiento 15 METODOLOGÍA 17 PLANEACIÓN 18 DIAGNÓSTICO 20 Inventario de conocimientos 22 Sensibilización 24 Herramientas 25 Formación 26 Herramientas 27 Preincubación 27 Herramientas 28 Incubación 29 Herramientas 30 DISEÑO 31 Catálogo de herramientas de la Gestión del Conocimiento para cerrar brechas de conocimiento 32 Biblioteca de Conocimiento 33 Páginas Amarillas 34 Preguntas Frecuentes 35 2

3 Reseñas Históricas 36 Lecciones Aprendidas 38 Mejores Prácticas 39 DESARROLLO 40 Biblioteca de Conocimiento 44 Páginas Amarillas 46 Preguntas Frecuentes 48 Reseñas Históricas 50 Lecciones Aprendidas 52 Mejores Prácticas 54 IMPLEMENTACIÓN 56 EVALUACIÓN 58 Sensibilización 59 Indicadores 59 Formación 60 Indicadores 60 Preincubación 60 Indicadores 60 Incubación 61 Indicadores 61 BIBLIOGRAFÍA 61 3

4 LISTA DE ILUSTRACIONES Pág. Ilustración 1. Proceso del emprendedor 7 Ilustración 2. Ecosistema de emprendimiento en Medellín 9 Ilustración 3. Beneficios de poseer un modelo de Gestión del Conocimiento 9 Ilustración 4. Conversión del conocimiento 14 Ilustración 5. Proceso de la Gestión del Conocimiento 14 Ilustración 6. Principios de la Gestión del Conocimiento 15 Ilustración 7. Factores críticos de éxito 16 Ilustración 8. Metodología para la gestión del cambio 17 Ilustración 9. Planeación 18 Ilustración 10. Flujograma de planeación 19 Ilustración 11. Pautas para seleccionar los procesos 19 Ilustración 12. Diagnóstico 20 Ilustración 13. Identificación de brechas 20 Ilustración 14. Flujograma de diagnóstico 21 Ilustración 15. Porcentaje de conocimientos en la cadena de valor 22 Ilustración 16. Ciclo PHVA 22 Ilustración 17. Pasos para diligenciar el PHVA 23 Ilustración 18. Etapa de sensibilización 25 Ilustración 19. Etapa de formación 26 Ilustración 20. Etapa de preincubación 28 Ilustración 21. Etapa de incubación 29 Ilustración 22. Diseño 31 Ilustración 23. Árbol de diseño 31 Ilustración 24. Identificación de herramientas para el cierre de brechas 32 Ilustración 25. Bibliotecas de conocimiento OpenKM 34 Ilustración 26. Páginas amarillas BID 35 Ilustración 27. Preguntas frecuentes 36 Ilustración 28. Reseñas históricas electronicportfolios.org 37 Ilustración 29. Lecciones aprendidas 38 Ilustración 30. Mejores prácticas BID 39 Ilustración 31. Desarrollo 40 Ilustración 32. Diseño de un modelo de Gestión del Conocimiento 41 Ilustración 33. Herramientas Ciudad E 43 Ilustración 34. Flujo para la implementación de las bibliotecas de conocimientos 44 Ilustración 35. Ejemplo bibliotecas de conocimiento Ciudad E 45 Ilustración 36. Flujo para la implementación de las páginas amarillas 46 4

5 Ilustración 37. Ejemplo páginas amarillas Ciudad E 47 Ilustración 38. Flujo para la implementación de las preguntas frecuentes 48 Ilustración 39. Ejemplo preguntas frecuentes Ciudad E 49 Ilustración 40. Flujo para la implementación de las reseñas históricas 50 Ilustración 41. Ejemplo reseñas históricas Ciudad E 51 Ilustración 42. Flujo para la implementación de las lecciones aprendidas 52 Ilustración 43. Ejemplo lecciones aprendidas Ciudad E 53 Ilustración 44. Flujo para la implementación de mejores prácticas 54 Ilustración 45. Ejemplo mejores prácticas Ciudad E 55 Ilustración 46. Implementación 56 Ilustración 47. Flujograma de la implementación 57 Ilustración 48. Pasos para minimizar los fracasos 57 Ilustración 49. Evaluación 58 Ilustración 50. Flujograma de evaluación y seguimiento 58 5

6 OBJETIVO El objetivo del presente manual es establecer y comunicar la estructura de la composición del sistema de emprendimiento, el cual es apoyado por el modelo de la Gestión del Conocimiento y a su vez el objetivo es proponer algunas herramientas a implementar para cerrar brechas existentes en el sistema. 6

7 ALCANCE Este manual describe los elementos y la estructura del sistema de emprendimiento de Ciudad E. Además el manual pretende dar a conocer algunas herramientas necesarias para gestionar el conocimiento del sistema, con el fin de cerrar las brechas existentes. Finalmente se describen a manera de ejemplo algunas herramientas que propone Ciudad E, sin embargo su aplicación y desarrollo puede ser particular para cualquier otra unidad de emprendimiento. Este manual contempla un desarrollo para las etapas de sensibilización, formación, Preincubación e incubación, como se ve en la Ilustración 1, el proceso del emprendedor. Ilustración 1. Proceso del emprendedor 7

8 JUSTIFICACIÓN No se discute que en la actualidad el desarrollo del conocimiento propio es indispensable para que una organización pueda competir efectivamente en medio de un entorno cargado de nuevos retos y de información dispersa. La globalización de los mercados, la continua evolución tecnológica y la tendencia desreguladora están cambiando de manera fundamental la estructura competitiva de los mercados. En el nuevo contexto, las fuentes tradicionales de ventaja competitiva de las empresas (activos físicos, financieros, acceso privilegiado a materias primas o a segmentos de mercado protegidos, e incluso a tecnología) no son ya suficientes porque todos ellos tienden a estar más a disposición general del público, en igualdad de condiciones, a bajos precios y en mercados abiertos (Andreu & Sieber, 1999). Medellín, por su parte, viene desde hace algunos años fortaleciendo el emprendimiento empresarial con objetivo de consolidar una nueva clase empresarial que rompa con la hegemonía de la violencia y la pérdida de valores que queda como secuela de los años del narcotráfico. El propósito conjunto de varias instituciones y del sector público ha sido darle un sentido especial al emprendimiento innovador y sostenible, el cual ayude a mejorar las estadísticas de empleo, de productividad y de competitividad de la región. Con este sentido nacen iniciativas como Ciudad E; un programa que integra instituciones públicas, instituciones privadas e instituciones de educación superior en torno a la necesidad de promover y acompañar a los potenciales emprendedores que surgen de las universidades. Sin embargo, las relaciones entre estas instituciones necesitan ser fortalecidas para hablar de una real integración. Existe, por ejemplo, una clara diferencia en el nivel de experiencia y conocimiento entre los coordinadores de los centros de emprendimiento de las universidades y los docentes de los programas de emprendimiento de las mismas. Además, se presentan asimetrías en el estado del programa de emprendimiento entre las universidades; y peor aún, todavía no existe un sistema real de emprendimiento, pues se presentan esfuerzos aislados por parte de diferentes actores. 8

9 Ilustración 2. Ecosistema de emprendimiento en Medellín Como consecuencia, aparece la premura de gestionar la información que pueda surgir en una red como ésta, cobrando vital importancia el tema del conocimiento, como insumo y producto central de la interacción de las instituciones y los emprendedores. Sólo a través de una estrategia de Gestión del Conocimiento puede lograrse una homologación de conceptos, de esfuerzos y de objetivos para un programa como Ciudad E. Además de los beneficios de poseer un modelo de Gestión del Conocimiento en el sistema de emprendimiento se puede ver en la Ilustración 3. Ilustración 3. Beneficios de poseer un modelo de Gestión del Conocimiento 9

10 10

11 ANTECEDENTES MODELO CIUDAD E En el año 2009 Comfama y la Alcaldía de Medellín contrataron un estudio el cual se tituló Diagnóstico organizacional de las Unidades de Emprendimiento adscritas a Instituciones de Educación Superior del Valle de Aburra (Escobar, Jhon Fredy et al., 2009), realizado por la Corporación Incubadora de Empresas de Base Tecnológica del Oriente Antioqueño, GENESIS, en compañía del SENA por medio de Tecnoparque nodo Rionegro, proyecto asesorado por el consultor internacional Doctor Eduardo Ochoa Negrete, por la asesora en Sistemas de Información Geográfico la Doctora Mónica Zuleta, y liderado por el consultor y Magíster Jhon Fredy Escobar, proyecto que tuvo como objetivo Diagnosticar el estado de madurez organizacional y de la implementación del ciclo de emprendimiento de las Unidades de Emprendimiento adscritas a Instituciones de Educación Superior (IES) del Valle de Aburrá, logrando caracterizar el estado y el grado de madurez organizacional del ciclo de emprendimiento. Para este ejercicio se realizó un estudio de vigilancia tecnológica, Modelos de Emprendimiento Nacionales Vs Internacionales (GENESIS, 2009), cuyo objetivo fue identificar modelos de emprendimiento en otros países. Una de las conclusiones más importantes del estudio de vigilancia tecnológica fue el modelo de emprendimiento seleccionado: A nivel internacional el modelo de emprendimiento y la creación de empresas están sujetas al mismo modelo estructural, o cadena de Valor que se tiene a nivel nacional. Este comprende básicamente cuatro fases o eslabones en su proceso: sensibilización, preincubación, incubación, post incubación formación (GENESIS, 2009). Posteriormente se realizó un diagnóstico que evalúo el ciclo del emprendedor en sus diferentes etapas: sensibilización, preincubación, incubación, post incubación y aceleración, además se realizó una evaluación del grado de madurez de los procesos por medio de un instrumento el cual contempla la caracterización de cada una de estas etapas. 11

12 EL EMPRENDIMIENTO En el año 1803, el economista francés Jean Baptista Say dio a conocer la primera diferenciación entre los términos empresario y capitalista (Varela, 2001), sin embargo en 1934 Joseph Schumpeter afirmó que la función del empresario es cambiar el esquema de producción usando una tecnología no tratada para elaborar un nuevo bien, o con la finalidad de producir un producto viejo en una nueva forma, o abriendo una nueva fuente de oferta de materiales, o un nuevo punto de venta o reorganizando una industria (Schumpeter, 1934), en 1986 (Drucker, 1986) se comienza a hablar del empresario innovador y en 1990 el término emprendedor se empieza a posicionar (Timmons & Stephen, 1999). Por último en 1999 el Global Entrepeneurship Monitor definió al emprendedor como: persona o grupo de persona capaces de percibir la oportunidad y de tomar los riesgos existentes para abrir nuevos mercados, diseñar nuevos productos y desarrollar procesos innovativos (Reynolds, Hay, & Camp, 1999). En la década de los 90 se inició una modificación en la historia de la educación planteando el tema de Emprendimiento Empresarial en todas las Instituciones Educativas (Universidades, Colegios) (Fandiño & Bolivar, 2008). En Colombia, el emprendimiento empresarial ha logrado una gran acogida rompiendo paradigmas y aumentando el número de conferencias, de programas de fomento empresarial y de congresos relacionados con el tema. El gobierno colombiano, en los últimos tiempos ha establecido una serie de políticas cuya finalidad es apoyar la creación de empresas, algunas de estas políticas son: Ley 1040 de 2006 (El Congreso de Colombia, 2006), Fondo emprender (SENA, 2010), Decreto 934 de 2003 (Ministerio de cultura, 2003), la Ley 344de 1996 (El Congreso de Colombia, 1996), la ley 905 de 2000 (El Congreso de Colombia, 2000), la ley 905 de 2004 (El Congreso de Colombia, 2004), entre otras iniciativas que impulsan el emprendimiento. 12

13 13 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Una definición comúnmente aceptada la dan los profesores Thomas H. Davenport y Larry Prusak "Conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y saber hacer que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción" (Davenport & Prusak, 1998). En las organizaciones o equipos de trabajo, el conocimiento se constituye como un pilar fundamental, pues es un activo crucial para el correcto desempeño de los procesos. A través del conocimiento es posible crear valor agregado y generar ventajas competitivas para el producto o servicio. Según los profesores Probst, Steffen y Romhardt (2000) el conocimiento es importante para las organizaciones debido a que orientan el desarrollo, permitiendo la generación de nuevas habilidades, productos, ideas y procesos, e igualmente, potencializan a la organización para producir capacidades aún no difundidas entre las personas. Consecuentemente, dicho planteamiento lleva a afirmar que el valor del conocimiento depende en gran medida de su utilidad y funcionalidad para el desarrollo de las actividades organizacionales Como lo propone Peña Vendrell (2001), basado en Nonaka & Takeuchi (1995) el conocimiento tiene dos dimensiones: tácito y explícito. Ambos son complementarios y se produce entre ellos una retroalimentación continua. Según este enfoque, un conocimiento posibilita la existencia del otro y por lo tanto se constituyen en un ciclo. Continuando con Nonaka & Takeuchi (1995) el conocimiento tácito no se encuentra embebido en ningún medio informático o documental, por lo que se vuelve un conocimiento práctico, experiencial y reflexivo, es vivencial, interno, involucra valores y principios, experiencias y actitudes. Es un conocimiento que surge de la experiencia humana, los procesos de diálogo, el compartir de historias y la reflexión. Estos conocimientos se encuentran incorporados exclusivamente en personas y su proceso de transmisión debe ser entre individuos, bien sea por procesos de comunicación o de observación. El conocimiento explicito es aquel que puede estar parcial o totalmente registrado en diferentes medios documentales. El conocimiento explícito es referencial, externo, fácilmente replicable, reproducible y entregable, y se soporta en libros, enciclopedias, bases de datos, documentos, hojas de cálculo, formularios, discos compactos, software, entre otros. No son conocimientos que necesariamente tienen que estar incorporados

14 en las personas, más bien son potenciadores de generación de conocimiento tácito que apoye la práctica (Nonaka & Takeuchi, 1995). Ilustración 4. Conversión del conocimiento Fuente: Nonaka & Takeuchi, A continuación se presentan los principios de la Gestión del Conocimiento propuestos por el profesor Thomas H. Davenport (Davenport & Prusak, 1998), de la Universidad de Texas. Proceso de la Gestión del Conocimiento El proceso de la Gestión del Conocimiento se puede observar en la Ilustración 5, la cual enuncia cada uno de los pasos de los que se compone una unidad de Gestión del Conocimiento. Ilustración 5. Proceso de la Gestión del Conocimiento 14

15 Principios de la Gestión del Conocimiento Además de existir un proceso para realizar la Gestión del Conocimiento, se hace necesario aplicar algunos principios básicos para que esta pueda ser implementada, elementos tan esenciales como la inversión para su montaje hasta reconocer que la Gestión del Conocimiento nunca termina, los principios se pueden observar en la Ilustración 6. Ilustración 6. Principios de la Gestión del Conocimiento Factores críticos de éxito para implementar un sistema de Gestión del Conocimiento Luego de integrar los procesos y principios de la Gestión del Conocimiento, existen algunas recomendaciones y mejores prácticas para implementar el presente modelo, 15

16 estas recomendaciones se pueden observar en la Ilustración 7, Factores críticos de éxito. Ilustración 7. Factores críticos de éxito 16

17 METODOLOGÍA Para la realización de un modelo de Gestión del Conocimiento aplicado a las unidades de emprendimiento de Ciudad E, se realizó un proceso que contempló las actividades de: planeación, diagnóstico, diseño, desarrollo, implementación y finalmente la evaluación y seguimiento de los procesos y conocimientos que involucra la Gestión del Conocimiento en las Unidades de emprendimiento, esta ciclo se puede observar en la Ilustración 8. Ilustración 8. Metodología para la gestión del cambio 17

18 PLANEACIÓN La etapa inicial para realizar una unidad de Gestión del Conocimiento en el sistema de emprendimiento de Ciudad E, consistió en realizar una planeación detallada sobre las actividades, los procesos, el alcance y la identificación de actores involucrados, como lo son las instituciones de educación superior, el gobierno y otras entidades. Posteriormente se realizó un cronograma y un listado de responsabilidades que pretendían lograr la implementación de algunas herramientas de Gestión del Conocimiento, para la gestión de los conocimientos claves del sistema. Ilustración 9. Planeación Posteriormente de identificar los elementos de los que puede componer la planeación del sistema, se desarrollaron algunos pasos para planear correctamente el sistema, estos pasos se pueden observar en la Ilustración 10, Flujo de planeación. 18

19 Ilustración 10. Flujograma de planeación Instituciones de Educación Superior Las siguientes pautas son algunas que se pueden considerar para elegir los procesos, sin embargo pueden tenerse en cuenta otros criterios que se definan en el modelo, como lo sería el impacto del proceso en la estrategia, entre otras. Ilustración 11. Pautas para seleccionar los procesos 19

20 DIAGNÓSTICO Para ejecutar un diagnóstico en las unidades de emprendimiento, el programa Ciudad E realizó las siguientes actividades: Identificación de conocimientos, diagnóstico de conocimientos e identificación de brechas. Ilustración 12. Diagnóstico Este diagnóstico permitió conocer el estado actual del sistema de emprendimiento y además reconocer las brechas que se deben cerrar en el sistema, por medio de las herramientas para gestionar los conocimientos asociados a la cadena de valor seleccionada. Estos conocimientos se describen detalladamente en el diseño del modelo de emprendimiento. Ilustración 13. Identificación de brechas 20

21 Para la identificación de las brechas, fue necesario realizar una planeación de las actividades asociadas a esta tarea, al igual realizar entrevistas, puestas en común, entre otros, para validar finalmente los conocimientos asociados al modelo de Gestión del Conocimiento, en la ilustración 14 se pueden ver algunas actividades para identificar las brechas. Ilustración 14. Flujograma de diagnóstico 21

22 Inventario de conocimientos El sistema de emprendimiento para la identificación de las brechas, seleccionó 71 conocimientos claves en cada una de las etapas de la cadena de valor que compone el sistema, Sensibilizar, Formar, Preincubar e Incubar. Así mismo se identifican los porcentajes de conocimientos asociados a la cadena de valor: el 24% de los conocimientos hacen referencia a la Sensibilización, mientras que el 18% pertenece a la Formación, el 28% de los conocimientos hacen parte de la Preincubación y el 30% restante se ubica en la etapa de Incubación. En la Ilustración 14, se puede observar que la etapa con mayor participación de conocimientos es la de Incubación, seguida de la etapa de Preincubación. Ilustración 15. Porcentaje de conocimientos en la cadena de valor El ciclo de Planear, Hacer, Verificar y Actuar - PHVA, consiste en un sistema de calidad que da apoyo a cualquier sistema, entre estos el sistema de emprendimiento de Ciudad E. La descripción de las etapas se puede ver en la ilustración 16, donde se habla del ciclo PHVA. Ilustración 16. Ciclo PHVA 22

23 Para diligenciar la matriz PHVA de manera efectiva, Ciudad E sugiere unos pasos los cuales se pueden ver en la siguiente Ilustración, estos pretenden caracterizar cada uno de los conocimiento de la cadena de valor en cada una de las etapas del ciclo de PHVA, en esta caracterización se pretende además identificar la descripción de la brecha y la herramienta de Gestión del Conocimiento aplicable para las soluciones. Ilustración 17. Pasos para diligenciar el PHVA 23

24 A continuación se hará mención a los conocimientos que hacen parte de la Cadena de valor en cada una de las etapas. Sensibilización Los macro conocimientos respectivos a la etapa de sensibilización son: Planear la movilización social de públicos a través de una programación secuencial y acumulativa de la gestión comunicativa. Conceptualizar objetivos, significados y estrategias de ruta sensibilizadora. Reconocer recursos y capacidades institucionales y del sistema para ser aprovechados y articulados a la ejecución de campañas sensibilizadoras. Gerenciar programas de sensibilización permitiendo la articulación con el sistema, la creatividad y el aprendizaje de las experiencias logradas. 24

25 Documentar programas y resultados de sensibilización que permitan su socialización, evaluación, transferencia y replicación, en otros contextos. Generar indicadores de impacto y cobertura para la evaluación secuencial y acumulativa de los programas sensibilizadores. Ilustración 18. Etapa de sensibilización Herramientas Las herramientas que implementa la etapa de sensibilización son: Páginas amarillas Lecciones aprendidas Biblioteca de conocimiento Mejores prácticas Lecciones aprendidas. 25

26 Formación En la etapa de formación se identificaron 4 grandes conocimientos que requiere el sistema. Implementar programas curriculares coherentes y pertinentes a las políticas establecidas para el sistema de emprendimiento por los actores de este. Establecer políticas de formación para el emprendimiento: criterios y lineamientos de ingreso, promoción y permanencia, recurso humano, relaciones institucionales, procesos y procedimientos operativos. Promover y consolidar comunidades profesionales de formadores para el emprendimiento que activen la renovación de las estrategias de enseñanzaaprendizaje, la actualización de contenidos y recursos y genere una práctica permanente de construcción colectiva. Documentar experiencias y procesos que permitan su socialización, evaluación, transferencia y replicación en el sistema o por fuera de éste. Ilustración 19. Etapa de formación 26

27 Herramientas Las herramientas que implementa la etapa de formación son: Bibliotecas del conocimiento Mejores prácticas Lecciones aprendidas Reseña histórica Preincubación Establecer políticas claras y coherentes para la preincubación de proyectos, promoviendo su pertinente implementación según contexto: criterios, lineamientos, rutas críticas, tiempos de acompañamiento, recursos y demás. Gerenciar estrategias para la preincubación de proyectos, en las áreas de gestión, administración, control y articulación con los actores del sistema de 27

28 emprendimiento, promoviendo la optimización de recursos y la implementación de prácticas eficientes. Diseñar recursos y estrategias para la implementación de políticas de ingreso, promoción y permanencia de proyectos en el sistema, soportados en criterios de evaluación, control, sistematización y trazabilidad. Documentar estrategias, experiencias y resultados obtenidos en los procesos de preincubación, que permitan su socialización, evaluación, transferencia y replicación en otros contextos. Generar indicadores de impacto y cobertura para la evaluación secuencial y acumulativa de los programas de Preincubación. Ilustración 20. Etapa de preincubación Herramientas Las herramientas que implementa la etapa de preincubación son: 28

29 Biblioteca de conocimiento Reseña histórica Páginas amarillas Mejores prácticas Lecciones aprendidas Incubación Los indicadores detallados para etapa de incubación no se encuentran desagregados al igual que en las etapas anteriores, debido a que el Diagnóstico organizacional de las Unidades de Emprendimiento adscritas a Instituciones de Educación Superior del Valle de Aburra (Escobar, 2009), dio como resultado la inexistencia de brechas significativas en el sistema. Sin embargo el sistema de emprendimiento ha demostrado tener brechas de capacidades en la etapa de incubación, es decir los espacios reales para emprendedores son escasos y el impacto generado por las incubaciones no ha creado crecimiento económico ni social real para la región. Ilustración 21. Etapa de incubación 29

30 Herramientas Las herramientas que implementa la etapa de incubación son: Mejores prácticas Lecciones aprendidas Bibliotecas del conocimiento 30

31 DISEÑO Las herramientas de la Gestión del Conocimiento están constituidas por todos los instrumentos o mecanismos que pueden utilizarse para cerrar las brechas de los conocimientos, es decir, para asegurar un mayor nivel de difusión, de habilidad o de codificación de un conocimiento particular. Ilustración 22. Diseño Para realizar el diseño del modelo de emprendimiento, se identificaron algunas de las herramientas de la Gestión del Conocimiento para cerrar las brechas identificadas, las cuales serán desarrolladas posteriormente en aplicaciones colaborativas, con el fin de que el conocimiento fluya y el aprendizaje sea difundido. Ilustración 23. Árbol de diseño 31

32 Catálogo de herramientas de la Gestión del Conocimiento para cerrar brechas de conocimiento Para la selección de herramientas de la Gestión del Conocimiento que buscan cerrar las brechas es necesario, conocer los mecanismos y su funcionamiento, ya que cada una se puede aplicar simultáneamente para el cierre de diferentes brechas, en la Ilustración Identificación de herramientas para el cierre de brechas, se pueden observar las herramientas seleccionadas por Ciudad E que pretenden Gestionar el Conocimiento. Ilustración 24. Identificación de herramientas para el cierre de brechas 32

33 A continuación se presentarán una breve introducción de cada una de las herramientas de la Gestión del Conocimiento. Biblioteca de Conocimiento El uso de esta herramienta en una organización ayuda a gestionar, de forma más eficiente, la inteligencia colectiva que reside en los recursos humanos de la compañía; esto implica un incremento de la productividad a corto plazo. A través de esta, tanto la información como el conocimiento generado en la entidad, están disponibles globalmente en una base de datos o en un repositorio de archivos. 33

34 Ilustración 25. Bibliotecas de conocimiento OpenKM Fuente: OpenKM. Las bibliotecas de conocimiento permiten administrar documentos críticos para la ejecución de las actividades asociadas a un proceso, ya que es de gran importancia que estos documentos puedan ser consultados de manera rápida y segura por los diferentes integrantes del grupo de trabajo. Páginas Amarillas La herramienta de páginas amarillas va enfocada hacia el descubrimiento de los conocimientos que poseen algunas personas al interior de un sistema, busca responder a la pregunta Quién posee el conocimiento?, lo cual se convierte en una de las acciones iniciales para afrontar una situación específica en un contexto particular (Galvis Pérez, 2009). También se destaca la importancia de poder acceder a esta herramienta por medio de una base de datos, que permite a los interesados identificar y localizar las personas idóneas para asesorar en el tema de interés. 34

35 Ilustración 26. Páginas amarillas BID Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo [BID], 2011 Las páginas amarillas posibilitan a los empleados encontrar y contactar personal con habilidades y/o conocimientos especializados (Ash, 2007). Además permiten hacer una identificación de la forma en que el conocimiento está repartido en la organización y cómo se difunde, a su vez indican cuáles son las personas que poseen el conocimiento, a cuál área o dependencia pertenecen y en qué estado se encuentra el conocimiento, pueden incluirse personas o entidades externas a la organización (proveedores, clientes, aliados estratégicos, expertos, consultores, entes gubernamentales, entre otros). Preguntas Frecuentes Las preguntas frecuentes se enfocan en recolectar y empaquetar conocimiento que se comprenden bien y que es rápidamente transferible a la audiencia, frecuentemente se 35

36 fundamentan en la dificultad que pueden tener los usuarios para encontrar y capturar conocimiento con el objetivo de reusarlo. Ilustración 27. Preguntas frecuentes Fuente: Fondo emprender. Estas herramienta permiten hacer explícita y fácilmente transferible la información de las preguntas y respuestas que surgen frecuentemente dentro de un grupo específico de personas, para un tema en particular, estas preguntas son relacionadas con las actividades del proceso, y se constituyen en una fuente de ineficiencia o desgaste operativo. Reseñas Históricas Las reseñas históricas se pueden nombrar storytelling organizational, buscan transferir el conocimiento tácito (aquel que no es codificable), en algún medio explicito (aquel que es codificado), procurando crear vínculos emocionales que permitan retener el conocimiento (Storytelling, 2007). 36

37 Ilustración 28. Reseñas históricas electronicportfolios.org Fuente: electronicportfolios.org, 2011 Esta herramienta permiten hacer explícitos los eventos históricos relevantes, con el fin de tenerlos visibles y aprender de los mismos. Deben ser hitos sobresalientes que, de cierta manera determinen la historia del proceso o de la organización. Este tipo de herramienta se basa en la idea de quién no conoce su historia tiende a repetirla. Además sirven como lugar de almacenamiento y consulta de hitos históricos importantes para la comunidad de conocimiento, hacen referencia a una actividad específica dentro de los procesos y permiten capitalizar conocimiento a través del aprendizaje que resulta de la experiencia. 37

38 Lecciones Aprendidas El objetivo de las lecciones aprendidas es registrar de una manera estructurada las experiencias más sobresalientes que hayan resultado de proyectos, programas o acciones emprendidas por las distintas dependencias de cada unidad del sistema de emprendimiento. Además se rescata su importancia, ya que las experiencias sirven de base para futuras acciones, programas o proyectos, y a la vez para evitar que se repitan los errores del pasado. Ilustración 29. Lecciones aprendidas Fuente: Empresas Públicas de Medellín [EPM], Esta herramienta para el sistema de emprendimiento permite volver explicita y fácilmente transferible las experiencias adquiridas en el desarrollo de las actividades del día a día y en la participación en los diferentes proyectos, pues dan fe de aquellos conocimientos que se adquieren de acuerdo a la experiencia. 38

39 Estas lecciones responden a preguntas como: Qué se ha hecho bien? Qué no se ha hecho bien? y Por qué? Qué podría hacerse mejor? El implementar las lecciones aprendidas ayuda a generar aprendizajes al interior del proceso, a poseer mayor información concerniente a las dificultades u obstáculos y pueden ayudar a otros a evitar la repetición de errores. Mejores Prácticas Por mejores prácticas se entiende un conjunto coherente de acciones que han rendido buen o incluso excelente servicio en un determinado contexto y en situaciones similares se esperarian comportamientos analogos al escenario de referencia. Ilustración 30. Mejores prácticas BID Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo [BID], Lo que quiere decir es que algunos procesos son transferidos a otros departamentos en la organización para que puedan ser utilizados en beneficio de ambos (Wilde, 39

40 2011). Esto a menudo incluye componentes tácitos, que son embebidos en comportamientos y habilidades individuales. Para identificar las mejores prácticas, es útil hacerse constantemente las siguientes preguntas: Qué hacen bien las demás organizaciones del medio? Qué se hace bien en otros procesos al interior de la organización? Son estas prácticas adaptables al área en la cual trabaja? Cómo podrían adaptarse? El utilizar esta herramienta ayuda a la identificación de acciones positivas implementadas por otras áreas de la organización o por entes externos a la misma, además busca que otras personas puedan llevar a cabo su labor de una forma más efectiva, a partir de lo que otros han comprobado como más útil, más productivo, más efectivo, más rentable o, simplemente mejor. DESARROLLO En Comfama, se determinó la necesidad de establecer un grupo de herramientas sencillas y efectivas que no sólo potencializarán los objetivos del sistema de la Gestión del Conocimiento, sino que también permitieran crear cultura entre los emprendedores del sistema. Ilustración 31. Desarrollo 40

41 Posterior al diseño del modelo de emprendimiento, se desarrollaron las herramientas de Gestión del Conocimiento, sin embargo se hace necesario realizar algunas actividades de difusión de las aplicaciones para que estas tengan impacto en el sistema de emprendimiento, en la Ilustración 32 se puede ver el proceso de desarrollo del sistema de Gestión del Conocimiento. Ilustración 32. Diseño de un modelo de Gestión del Conocimiento 41

42 Posteriormente se describirán cada una de las herramientas de la Gestión de Conocimiento a utilizar en Ciudad E * : * Para ampliar la información se recomienda visitar el siguiente enlace: 42

43 Ilustración 33. Herramientas Ciudad E 43

44 Biblioteca de Conocimiento A continuación se muestran algunos pasos para implementar la herramienta Bibliotecas de conocimiento: Ilustración 34. Flujo para la implementación de las bibliotecas de conocimientos 44

45 Seguidamente se presenta la herramienta desarrollada por Comfama 2010: Ilustración 35. Ejemplo bibliotecas de conocimiento Ciudad E 45

46 Páginas Amarillas A continuación se muestran algunos pasos para implementar la herramienta de Páginas amarillas: Ilustración 36. Flujo para la implementación de las páginas amarillas 46

47 Seguidamente se presenta la herramienta desarrollada por Comfama 2010: Ilustración 37. Ejemplo páginas amarillas Ciudad E 47

48 Preguntas Frecuentes A continuación se expresan algunos pasos para implementar esta herramienta de Preguntas frecuentes: Ilustración 38. Flujo para la implementación de las preguntas frecuentes 48

49 Posteriormente se presenta la herramienta desarrollada por Comfama 2010: Ilustración 39. Ejemplo preguntas frecuentes Ciudad E 49

50 Reseñas Históricas A continuación se expresan algunos pasos para implementar esta herramienta de Reseñas históricas: Ilustración 40. Flujo para la implementación de las reseñas históricas 50

51 Posteriormente se presenta la herramienta desarrollada por Comfama 2010: Ilustración 41. Ejemplo reseñas históricas Ciudad E 51

52 Lecciones Aprendidas A continuación se expresan algunos pasos para implementar esta herramienta de Lecciones aprendidas: Ilustración 42. Flujo para la implementación de las lecciones aprendidas 52

53 Seguidamente se presenta la herramienta desarrollada por Comfama 2010: Ilustración 43. Ejemplo lecciones aprendidas Ciudad E 53

54 Mejores Prácticas A continuación se expresan algunos pasos para implementar esta herramienta de Mejores prácticas: Ilustración 44. Flujo para la implementación de mejores prácticas 54

55 Posteriormente se presenta la herramienta desarrollada por Comfama 2010: Ilustración 45. Ejemplo mejores prácticas Ciudad E 55

56 IMPLEMENTACIÓN En esta etapa se pretende incorporar en las actividades del día a día los mejoramientos en los procesos y sistemas de información, además de dar continuidad a los procesos implementados con el sistema de Gestión del Conocimiento. Ilustración 46. Implementación Luego de tener implementadas las herramientas de Gestión del Conocimiento que cerraran las brechas del sistema de emprendimiento, es necesario desarrollar protocolos de entrenamiento de aprendizaje en el uso de las mismas, puesto que el rechazo a nuevas herramientas informáticas es muy alto, debido a la poca aceptación al cambio. En la Ilustración siguiente se describen algunas actividades para que el sistema de la Gestión del conocimiento sea exitoso en su implementación. 56

57 Ilustración 47. Flujograma de la implementación Para que exista menos porcentaje de fracaso en la implementación del sistema de emprendimiento, se deben tener en cuenta los siguientes elementos descritos en la siguiente Ilustración: Ilustración 48. Pasos para minimizar los fracasos 57

58 EVALUACIÓN En la etapa de evaluación se busca medir los indicadores de uso, desempeño y de gestión, en lo que respecta al modelo de Gestión del Conocimiento, que se aplicará al sistema de emprendimiento Ciudad E. Ilustración 49. Evaluación Para la evaluación del sistema de emprendimiento se seguirá un proceso alrededor del ciclo de gestión del cambio, este ciclo contempla todas las actividades descritas en la Ilustración 50, sobre estas se efectuarán mediciones y seguimientos, luego se identificarán las lecciones aprendidas, para que finalmente se comuniquen los logros del sistema de la Gestión del Conocimiento y para que el ciclo vuelva a empezar. Ilustración 50. Flujograma de evaluación y seguimiento 58

59 A continuación se presenta una sugerencia de indicadores para la cadena de valor. Sensibilización Indicadores Para cumplir el objetivo en esta etapa se esperan obtener 15 conocimientos documentados, los cuales serán gestionados por medio de una plataforma en el modelo de la Gestión de Conocimiento, cuyos resultados se conseguirán por medio de: Talleres de plan de comunicaciones. Sesiones individuales de trabajo. Documentaciones de conceptualización de las estrategias de sensibilización a partir de campañas. Inventario detallado de cada una de las capacidades actuales en espacio físico, logístico, medios, oportunidades y alianzas. Talleres de las sesiones con los grupos de trabajo. Ejecución de acciones para realizar los respectivos planes. 59

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