El reto digital en la función de recursos humanos

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1 El reto digital en la función de recursos humanos Genís Roca Socio director de RocaSalvatella Sobre el contexto La llegada de la microinformática en los años 80 fue sólo el preámbulo. En los 90 llegó Internet y todo empezó a conectarse y a enlazarse. El actual momento ya es de sistemática digitalización y transformación. Las fotos son digitales, la música es digital, la tele es digital, los libros son digitales los mails han sustituido a la correspondencia, los niños chatean y muchas reuniones ya son por videoconferencia. Y con ello sectores como el discográfico o el editorial se ven sacudidos, igual que la prensa o el cine. O la política. Lo digital comporta nuevas maneras de relacionarse, tanto en lo personal como en lo profesional, en lo social y en lo empresarial. Nuevos modelos de negocio e incluso nuevos negocios. Los departamentos de marketing ya exploran ávidamente la red como nuevo espacio de oportunidad, y los presupuestos de publicidad están trasvasándose claramente desde los mass media hacia los nuevos canales digitales, en especial las redes sociales. También las relaciones públicas y los servicios de atención al cliente han activado sus puntos de contacto en la red. Y es habitual usar Internet para hacer investigaciones de mercado o análisis de la competencia... Todas las áreas funcionales de la empresa están revisando sus procesos, y también lo hace la función de recursos humanos. Procesos como el de selección, el de formación y desarrollo, la negociación sindical o la comunicación interna se revisan bajo el impacto de la red y lo digital. Las empresas están rediseñando sus estrategias para adaptarse a los tiempos digitales que vivimos. Y sus empleados deberán hacer lo mismo ya que la comprensión del entorno digital y sus posibilidades va a ser crítica para su competitividad, tanto en lo personal como en lo profesional. Así pues la función de Recursos Humanos se halla ante dos retos: redefinir sus procesos, al igual que está haciendo el resto de la organización acompañar a los miembros de la organización en la adopción del nuevo entorno digital, en lo personal y en lo profesional Sobre las personas La digitalización supone nuevos retos para cualquier profesional, y los departamentos de formación y desarrollo de las empresas pueden ser de gran ayuda para superarlos. Los retos para los profesionales son múltiples, pero vamos a centrarnos en dos que nos parecen críticos: Habilidades digitales 1

2 Los contextos digitales requieren revisar ciertas habilidades, y desarrollar otras que son nuevas. Las hay relacionadas con la gestión de la información (buscar en la red e investigar un tema, valorar una fuente de información, ordenar y guardar la información localizada en la red, monitorizar un tema y recibir avisos si surgen novedades, gestionar una dieta de información ante la actual saturación de contenidos ). Otro grupo de habilidades tiene que ver con las capacidades de relación y socialización (comunicar vía mail o chat, gestionar un conflicto o un malentendido en una conversación virtual,construir liderazgo y respeto sin momentos de presencialidad ). Y también hay un conjunto más técnico, relacionado con tecnología y métodos, como por ejemplo entender el funcionamiento y el potencial de los dispositivos móviles (tecnología) o del trabajo en redes distribuidas (metodologías como las comunidades de práctica), por poner sólo algunos ejemplos. Bajo esta perspectiva surge una relación de habilidades digitales a desarrollar en cualquier perfil profesional, que no son específicas de un perfil profesional concreto, y que van mucho más allá de una formación en herramientas concretas y puntuales como Facebook o Twitter. Muchas de estas habilidades son perfectamente integrables en los itinerarios de formación, de manera que a medida que un empleado va desarrollando su carrera profesional reciba el apoyo para ir consolidando aquellas habilidades más pertinentes para sus nuevas funciones. En una entidad financiera sería pertinente que un director de oficina sepa monitorizar la información y novedades aparecidas en la red relacionadas con sus principales clientes, pero si por ejemplo asciende a coordinador de zona necesitará las habilidades de relación ya que deberá tutelar a un equipo de profesionales distribuido en el territorio. Las empresas deberán rediseñar sus itinerarios de formación e incorporar el desarrollo de habilidades digitales tanto a sus perfiles más operativos como a los de dirección. Para ello será pertinente disponer de sistemas y soluciones de evaluación previa, soluciones de desarrollo a distintos niveles para cada competencia, y evaluación y certificación del resultado. Presencia en la red La tecnología actual hace posible que cualquiera pueda expresarse con total libertad y la red es un espacio en el que se comparten dudas, opiniones y reflexiones. Los mercados ya saben que estas conversaciones pueden llegar a ser muy relevantes, derivar en estados de opinión y ser sensibles para la toma de decisiones. Fruto de todo ello ha aparecido con fuerza la figura del relaciones públicas en la red, también llamado Community Manager, con la tarea de detectar estas conversaciones, relacionarse con sus protagonistas y tratar de contribuir a los intereses y el posicionamiento de la marca que representan. Por otra parte, hay una increíble proliferación de espacios sociales en la red. Además de los habituales Facebook, Twitter o Linkedin hay una inacabable retahíla de propuestas de todo tipo: youtube, slideshare, flickr, dropbox, evernote, delicious, tumblr, xing, vimeo hay centenares por no decir miles, y es casi imposible conocerlas todas. Pero las empresas y las marcas han tenido que tomar posiciones ante la proliferación de casos en que un tercero ajeno a la empresa ocupaba su identidad digital en alguno de estos espacios. Es más habitual de lo que 2

3 muchos creen que los espacios de una marca en Facebook o Twitter no estén bajo el control de la propia marca sino de un fan, o peor aún, de un rival. Los profesionales tienen exactamente los mismos retos a nivel personal: o detectar en la red cualquier comentario en que se le cite o defender su honor y reputación cuando sea preciso o desarrollar relacional en los entornos digitales que le son propios o decidir si debe desarrollar presencia en alguno de estos espacios o protegerse de que un tercero suplante su identidad en algún espacio Las personas que trabajan en nuestras organizaciones deberán resolver estos retos, con o sin nuestra complicidad. En algunos casos no nos va a dar igual si deciden abrir un blog donde comentan las incidencias de su día a día en nuestras oficinas o en el desempeño de sus funciones. Puede ser positivo o muy negativo. En otras ocasiones no nos dará igual que un tercero ponga en tela de juicio las decisiones, el criterio o la profesionalidad de uno de nuestros empleados, y deberíamos actuar en su defensa o asesorarle en caso de que sea más pertinente que responda él mismo. Si la falta de respeto es hacia el Consejero Delegado parece obvio que la organización toma cartas en el asunto, pero no está tan claro si la incidencia es con un director de oficina. En este contexto las organizaciones deberán elaborar una normativa, o como mínimo unos consejos, para fijar las reglas de juego con aquellos empleados que deseen expresarse a título particular en la Internet social. La típica cláusula de confidencialidad y respeto a los intereses de la marca y los compañeros, pero revisada a la luz de los actuales tiempos de redes. Pero las empresas además deben dar servicio a sus empleados, aconsejándoles sobre cómo actuar en la red y organizando un servicio en defensa de su reputación digital. Sobre la función de recursos humanos Como argumentábamos al inicio de este artículo: lo que está pasando en la red no es algo que ataña sólo al departamento de marketing, sino que incumbe a todos los ámbitos funcionales de la empresa. Internet es rediseño de procesos. En la función de recursos humanos son varios los procesos susceptibles de ser revisados a la luz del fenómeno digital. Veamos algunos de ellos aunque sea de manera muy introductoria: selección de personal gestión del conocimiento Selección de personal La actividad en la red se puede desarrollar en espacios propios o bien en espacios ajenos. Entendemos por espacios propios aquellos que están bajo nuestro control (nuestra web, nuestro blog, nuestro Facebook, nuestro Twitter ), y por espacios ajenos aquellos que escapan a nuestro control (por ejemplo un grupo de Facebook que no hemos creado, aunque participemos en él). Es habitual que los departamentos de selección de las empresas tengan espacios propios para dar a conocer los puestos de trabajo que ofrecen o los valores y perfil 3

4 de personas que más les interesan, así como poder dar explicaciones sobre cómo es el proceso y en qué punto concreto se halla para cada una de las posiciones convocadas. Son muchos los departamentos de rrhh que disponen de espacios propios en la web corporativa, y también son muchos los que ahora han desarrollado espacios propios en Facebook o Twitter (por ejemplo) en un intento de dar mayor visibilidad y alcance a sus propuestas. Pero aún son pocas las empresas que desarrollan una actividad específica en los espacios ajenos, y en nuestra opinión éstos son de altísimo potencial. Las redes sociales son grupos de personas segmentados por ámbitos de interés, hay quien se reúne alrededor de una afición y quien lo hace alrededor de una profesión. Hay grupos que se reúnen para hablar de su club de futbol y quienes lo hacen para discutir sobre la evolución del sector turístico hotelero en una región concreta. Si hay grupos de interés ya constituidos alrededor de los atributos del perfil que estamos buscando, será mucho más eficaz e interesante ir a buscar allí que esperar a conseguir que el potencial candidato se anime a visitar nuestra página, tanto si es web como Facebook. Hay grupos en Linkedin específicamente dedicados a la prevención de riesgos laborales, o en Facebook específicamente orientados a temas relacionados con el personal de enfermería de los centros hospitalarios. Hay un nivel increíble de especificidad en las causas que reúnen a las personas en Internet, y en nuestro plan para captar a un buen profesional será mucho más eficaz dirigirnos a estos sitios, entender la conversación que allí se desarrolla, identificar a las personas más respetadas (y las que menos), y dar a conocer en ese contexto nuestra propuesta e intenciones. A modo de resumen, un posible modelo es: o tener identificados los espacios sociales más relevantes para los perfiles profesionales que nos interesan o comprobar que hay una buena percepción hacia nuestra empresa y su actividad (y si no, actuar para corregirlo) o identificar a las personas clave en ese entorno o dar a conocer nuestra propuesta o dirigir a los interesados hacia un espacio propio (web, por ejemplo) donde se efectúa la captura de datos y se inicia el proceso o velar por la evolución de los comentarios en el espacio social donde hemos estado captando e informar cuando se cierre el proceso. Obviamenteel tema es mucho más amplio, y podríamos haber puesto el énfasis en otro aspecto como por ejemplo la investigación en la red sobre los perfiles profesionales que ya sabemos nos interesan. Así mismo, hay bastantes detalles que se escapan al alcance de este artículo, como por ejemplo la definición de portavocías (quien es la persona que habla en nombre de la empresa en estos espacios); cuáles son los procedimientos de gestión de crisis y cómo se escala en caso de producirse; cómo se obtiene trazabilidad para saber de qué espacio social se han captado los mejores perfiles, etc. Simplemente hemos querido señalar un modelo concreto para ilustrar la reflexión sobre cómo lo digital puede complementar el proceso de selección. Gestión del conocimiento Tras años de esfuerzos en las empresas alrededor de la gestión del conocimiento, con inversiones en ocasiones importantes pero con resultados más bien desiguales, ha sorprendido ver la facilidad con que las personas a título individual 4

5 se han volcado en Internet a publicar y compartir lo que saben y lo que opinan sobre todo tipo de temas, y son muchos los profesionales que construyen su prestigio y reputación profesional a partir de espacios personales en los que van publicando sus aportaciones y reflexiones. Unos alimentan a otros, y si algo define la Internet actual es su increíble dinámica de intercambio de conocimiento. El acceso ilimitado tanto a contenidos como a personas ha alterado profundamente las maneras de aprender y resolver problemas, y por ejemplo el libro técnico ya ha desaparecido de las librerías. Antes comprabas un libro para aprender los trucos de Word, pero actualmente si quieres saber cómo se calcula un logaritmo neperiano en Excel lo que haces es buscar en la red y casi siempre encuentras la respuesta antes en la página personal de alguien que en una web de Microsoft. Las organizaciones desearían que este intercambio de conocimiento también se produjera en el interior de la empresa, y que sus empleados compartieran con normalidad las lecciones aprendidas en el desempeño diario de sus funciones, y que colaboraran para avanzar en sus funciones y en el desarrollo de negocio. Pero no es sencillo conseguir reproducir en el interior de las compañías las condiciones de entorno que se dan en la red. Se ha escrito mucho sobre compartir y el trabajo colaborativo, y su implementación en organizaciones responde a tantas variables y matices que es casi imposible dar consejos o consignas que sean de aplicación universal. Pese a ello hay cosas que deben estar claras: hay que orientarse al negocio. Esta simple consigna tiene mucha incidencia en lo que se vaya a hacer. Hay quien busca promover los climas de colaboración y las dinámicas de compartir desde los espacios sociales de la empresa, dando pie a la creación de foros internos donde los empleados comparten aficiones o consejos para el fin de semana, o espacios de conversación sin más tema en común que el hecho de pertenecer a un determinado equipo. Además estos espacios tienen la mala costumbre de ser creados sin fecha de caducidad, con la pretensión de que sean eternamente activos e interesantes, algo que raramente sucede por mucho que se delegue su dinamización a empleados motivados. Sugerimos que los espacios de participación y colaboración nazcan orientados a un objetivo concreto de negocio, bajo el impulso inequívoco de la dirección, con un resultado esperado claro y concreto, y con unos plazos de inicio y final pactados de antemano. Pongamos un ejemplo: o El problema: un grupo de oficinas de una entidad financiera tiene unos datos de morosidad graves. o El objetivo: reducir un punto de morosidad en tres meses. o El método: Dirección convoca un grupo de trabajo para elaborar un decálogo de consejos e instrucciones. Al grupo de trabajo se convoca tanto a empleados con buenas prácticas en el tema como a los directores de esas oficinas. Se actúa y se van compartiendo los resultados. o La documentación: Además de diálogo se pide como resultado del proceso un documento que sintetice las acciones que se han demostrado eficaces y los principales aspectos a tener en cuenta. Este documento podrá ser circulado y compartido con el resto de la organización. o Los roles: Dirección ha asignado un responsable (que vela por el cumplimiento de los objetivos y los plazos) y un ponente (que elabora y 5

6 actualiza la documentación). Si el grupo es numeroso puede ser necesaria la figura de un moderador/dinamizador (que ordena la conversación, plantea temas ) El siguiente gráfico es un intento de síntesis de nuestra visión: a partir de las necesidades del negocio se diseña con sus responsables una solución orientada a conseguir unos indicadores concretos. Esta solución se diseña teniendo en cuenta las lógicas del trabajo colaborativo y el conocimiento compartido (herramientas, formatos, tecnologías, metodologías, entornos, roles y modalidades). A los responsables de negocio sólo se les habla de sus necesidades de negocio y de cuáles van a ser los indicadores para evaluar nuestra actividad. Y esos indicadores son de negocio: puntos de morosidad, incremento de ventas, número de leads aportados ). El departamento con mejor know how para este tipo de propuestas es el de formación, ya que es quien conoce y domina las herramientas, formatos, metodologías Pero no es una conversación de objetivos docentes, satisfacción del alumno, nivel de adecuación al puesto de trabajo, rol del profesor: es una conversación de negocio, que reubica la posición del departamento de formación a partner de negocio. La situación deseada es tengo un problema de ventas ya has hablado con formación? Para ello hay que tomar como centro de actividad al negocio y a sus responsables. Nuestro cliente no es el empleado, sino su directivo. 6

7 Sobre la función de recursos humanos habría otros muchos aspectos a tratar bajo el prisma de la digitalización: la comunicación interna, las relaciones sindicales, la retención y fidelización de talento, la gestión de expatriados, la relación con antiguos empleados, y un largo etcétera. Este artículo sólo ha pretendido ilustrar de manera aplicada la premisa que defendíamos al iniciarlo: las empresas están rediseñando sus estrategias para adaptarse a los tiempos digitales que vivimos. Y sus empleados deberán hacer lo mismo. 7