Cierre de la brecha de talento

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1 Cierre de la brecha de talento Seraj Al-Abdulbaqi Al-Khafji, Arabia Saudita Abdulaziz Alobaydan Al-Khafji Joint Operations Al-Khafji, Arabia Saudita Ravi Chhibber Abul Jamaluddin Lynn Murphy Kalyanaraman Venugopal Houston, Texas, EUA Jeffrey D. Johnson Consultor Tulsa, Oklahoma, EUA Traducción del artículo publicado en Oilfield Review Primavera de 2013: 25, no. 1. Copyright 2013 Schlumberger. Por su colaboración en la preparación de este artículo, se agradece a Tamir. Aggour, Salam P. Salamy y Khalid A. Zainalabedin, Saudi Aramco, Dharhan, Arabia Saudita; Alvin Barber, Alan Lee Brown y Patricia Marçolla, Houston; Ronald Carter, College Station, Texas; y Claude Hernández, Al-Khafji, Arabia Saudita. Petrel es una marca de Schlumberger. 1. El término profesionales petrotécnicos hace alusión a geocientíficos e ingenieros de petróleo. Los geocientíficos incluyen a los geólogos, geofísicos y petrofísicos. Los ingenieros de petróleo incluyen a los ingenieros de yacimientos, perforación, terminación y producción. Para obtener más información sobre el gran cambio de la brigada petrolera, consulte: Coton S: The Great Crew Change: A Challenge for Oil Company Profitability, Journal of Petroleum Technology 63, no. 4 (Abril de 2011): Rostand A y Soupa O: The Strategic Importance of Talent, SBC Energy Perspectives (Verano de 2011): Tennant J: Making Informed Human Resources Decisions Based on Workforce Outlook, World Oil 233, no. 9 (Septiembre de 2012): R127 R El término talento se refiere a una persona o un conjunto de personas con capacidad o aptitud en un dominio, campo o área de conocimiento o especialización en particular. Rousset J-M, Bismuth P y Soupa O: Technical Talent Shortage Could Begin to Limit Growth, Journal of Petroleum Technology 63, no. 6 (Junio de 2011): Olson B, Klump E y Kaskey J: Dearth of Skilled Workers Imperils $100 Billion Projects, Bloomberg (7 de marzo de 2013), /dearth-of-skilled-workers-imperils-100- billionprojects.html (Se accedió el 7 de marzo de 2013). Huizer TJ y Portner F: Building a Talent Engine, SBC Energy Perspectives (primer semestre de 2013): 4 9. Las compañías de E&P están invirtiendo en la formación de sus empleados actuales y a la vez están adquiriendo talento humano adicional. Un programa de capacitación de Schlumberger ayuda a las compañías a manejar dicho talento y acelerar la capacitación de los empleados mediante la evaluación, desarrollo y monitoreo de sus aptitudes y capacidades. Se están utilizando cursos de geociencias e ingeniería petrolera, programas de capacitación integrados y servicios de evaluación y desarrollo de competencias con el fin de cerrar la brecha para la próxima generación de profesionales petrotécnicos, a la vez que se mejoran las aptitudes del personal actual. PTPs globales, % Todo trabajo requiere una diversidad de aptitudes y conocimientos. En la industria del petróleo y el gas, las aptitudes y el conocimiento tienden a perfeccionarse durante el ejercicio del cargo. Sin embargo, dado que constantemente se producen cambios, hasta los profesionales experimentados en algún momento pueden sentir cierto grado de ineptitud. En el mundo acelerado de E&P de nuestros días, los operadores necesitan procedimientos interdisciplinarios para las actividades de exploración y producción, un enfoque intenso en las nuevas tecnologías y atención a los cambios producidos en las tácticas requeridas para buscar extensiones productivas (plays) nuevas, a menudo situadas en ambientes previamente considerados inaccesibles. Para los ingenieros y científicos de E&P, éstas son épocas apasionantes plagadas de innovaciones y paradigmas en constante cambio, circunstancias que exigen que tanto los empleados nuevos como los ya existentes incrementen sus conocimientos y optimicen sus aptitudes. Además del desafío de las nuevas tecnologías y las nuevas formas de acceso a los recursos, las compañías de E&P también deben colmar los vacíos producidos en términos de experiencia y fuerza laboral como resultado del cambio demo a a a a a a a a a Edad, años > Cambios globales en la dotación del personal presente y futuro. El porcentaje de PTPs por categoría etaria explica el dilema que plantea el gran cambio de la brigada petrolera. La tasa de retiro es del 20% para el grupo etario comprendido entre 55 y 59 años, del 90% para el grupo etario comprendido entre años y del 100% para el grupo de personas de 65 años y mayores. El índice de deserción en la industria de E&P es del 1,4%. (Adaptado de Rostand y Soupa, referencia 1.) Oilfield Review

2 gráfico de los profesionales petrotécnicos (PTPs), muchos de los cuales están dejando sus puestos de trabajo como parte del gran cambio de la brigada petrolera. 1 Numerosos especialistas que ingresaron en la industria durante el auge de fines de la década de 1970 y comienzos de la década de 1980, ahora están por retirarse. Esta situación se agudiza debido a la presencia de la generación del baby boom, caracterizada por el gran número de nacimientos registrados en EUA entre 1946 y El primero de los miembros de esta generación, conocidos como baby boomers, cumplió 65 años en el año 2011 y se prevé que hasta un 50% de la mano de obra energética de EUA se retirará en la próxima década. 2 Al mismo tiempo, la población experimentada que se encuentra en una fase intermedia de su carrera profesional, con edades oscilantes entre 32 y 50 años, está sub-representada debido a las bajas tasas de contratación registradas durante los ciclos económicos de expansión y recesión de las décadas de 1980 y Si bien las compañías están contratando empleados de corta edad para reemplazar a quienes están por retirarse, muchos de los más jóvenes generalmente poseen una experiencia limitada y una capacitación inadecuada porque las compañías, por cuestiones presupuestarias, han reducido la actividad de capacitación. El resultado es una pérdida de conocimientos técnicos que se traduce en una brecha de talento (página anterior). Algunas compañías están reportando demoras en ciertos proyectos como consecuencia de esta escasez de talento. 3 A raíz de ello, ciertos operadores hacen que los PTPs relativamente inexpertos asuman las responsabilidades de sus mentores y gerentes sin concederles tiempo suficiente para adquirir las aptitudes necesarias. Además, los empleados jóvenes deben asumir la responsabilidad de ejecutar proyectos de ingeniería complejos en etapas más tempranas de sus carreras profesionales que sus predecesores. La situación resultante requiere la implementación de programas intensificados de capacitación y desarrollo. Los cambios demográficos, la introducción acelerada de nuevas ciencias y tecnologías y la brecha de experiencia se están combinando para obligar a las compañías de E&P a reevaluar la importancia estratégica de sus programas de capacitación y desarrollo. Además, las compañías desean mejorar y acelerar la transferencia del conocimiento existente de los expertos senior a los recién contratados mientras los primeros aún se encuentran disponibles. Los programas de capacitación actuales se centran en la aceleración del desarrollo y la transferencia de conocimientos de dominios a los nuevos PTPs, pero a menudo se encuentran enraizados en entornos tradiciones de educación presencial, metodología que tiende a descuidar la práctica y el aprendizaje a través de la utilización de datos reales e idoneidad para el manejo de los flujos de trabajo. Esta idoneidad es esencial para alcanzar el éxito en el ambiente en permanente cambio de E&P. Para que sus aportes sean inmediatos, los PTPs jóvenes deben conocer cabalmente su tema y poseer un conocimiento práctico de los datos, herramientas y flujos de trabajo importantes para sus grupos de tareas y sus negocios. El desafío para la aceleración del aprendizaje petrotécnico estriba en la maximización de su eficiencia, sus aspectos prácticos y su efectividad. NExT, una compañía de Schlumberger cuyo nombre significa Red de Excelencia en Capacitación, utiliza una combinación de técnicas de aprendizaje experiencial (aprender haciendo) y gestión de competencias para satisfacer estos desafíos. El enfoque consta de tres componentes: aprendizaje de asignaturas exposición a tecnologías práctica con datos reales. Volumen 25, no.1 5

3 > Visita de observación geológica. En un afloramiento de Desert Member y Castlegate Sandstone en Thompson Canyon, Utah, EUA, un líder de visitas de observación (el segundo contando desde la izquierda) les muestra a los participantes que lo que observan en el afloramiento se traduce en una sección geológica y en un modelo determinístico de la plataforma del software Petrel E&P. En este lugar, el relieve del afloramiento es de unos 30 m [100 pies]. Estos componentes se instrumentan a través de una combinación de trabajo en clase y talleres con asistencia a clases, dirigidos por instructores, aprendizaje mediante casos de estudio, visitas de observación, visitas a laboratorios, centros de ingeniería y manufactura, programas de mentoría, entrenamiento y formación práctica (arriba). La combinación exacta de estas herramientas de capacitación depende de las necesidades de cada cliente y de los niveles de competencia que se pretenden alcanzar. Oilfield Review SPRING 13 NExT Fig. 2 ORSPG 13-NT 2 El aprendizaje experiencial enfatiza el pensamiento analítico y la experiencia adquirida a través de una combinación de métodos de enseñanza tradicional y capacitación práctica, complementados por un proceso global de exposición a tecnologías y datos. 4 El objetivo es acortar el tiempo para lograr autonomía, transformando un PTP recién contratado en un profesional competente e independiente, responsable de la toma de decisiones, que contribuya al éxito de la compañía. 5 > Programa de capacitación. Los participantes del programa se reúnen con el experto en la materia de Schlumberger (centro) para analizar las operaciones de perforación en un programa de capacitación de NExT. Para una capacitación adecuada con fines específicos, NExT utiliza técnicas de evaluación y gestión de competencias para establecer los planes de estudio, referencias y metas que garanticen que la capacitación sea eficiente, específica y efectiva, y que satisfaga las necesidades de los negocios para adquirir talento humano y las necesidades de los empleados para adquirir conocimientos y aptitudes para la ejecución de sus trabajos. Estos programas de competencias se adaptan a los requerimientos de las disciplinas de E&P y a las funciones laborales de cada negocio. La gestión de competencias utiliza una matriz de elementos de aptitudes específicas y niveles de idoneidad requeridos para una posición en cada rango o nivel de evolución. El personal de capacitación y desarrollo utiliza la matriz para evaluar la idoneidad, identificar brechas de aptitud, diseñar planes de estudio para acortar las brechas y verificar la efectividad de la capacitación. Este artículo describe el programa NexT, una política de capacitación creada para acortar la brecha de talento, y explica cómo los programas de capacitación son diseñados a medida para satisfacer las necesidades específicas de los clientes y a la vez proporcionar parámetros de medición de la idoneidad a fin de cuantificar el éxito. Algunos casos de estudio de programas de gestión de competencias y capacitación integrada ilustran el enfoque de desarrollo y ejecución de los programas de capacitación adoptado por la compañía NExT. Antecedentes En el año 2000, Schlumberger y tres universidades que ofrecen programas de estudios petroleros crearon una compañía de responsabilidad limitada denominada NExT, una Red de Excelencia en Capacitación. Las tres universidades estrechamente vinculadas a la industria energética la Universidad A&M de Texas, en College Station, EUA; la Universidad de Oklahoma, en Norman, EUA; y la Universidad Heriot-Watt en Edimburgo, Escocia combinaron sus capacida- 4. El aprendizaje experiencial (aprender haciendo) es una forma de aprendizaje basado en la solución de problemas. Para obtener más información sobre el aprendizaje basado en la solución de problemas, consulte: Galand B, Frenay M y Raucent B: Effectiveness of Problem-Based Learning in Engineering Education: A Comparative Study on Three Levels of Knowledge Structure, International Journal of Engineering Education 28, no. 4 (Julio de 2012): Soupa O: Benchmarking Industry Talent Needs, Journal of Petroleum Technology 62, no. 7 (Julio de 2010): Bowman C, Cotten WB, Gunter G, Johnson JD, Millheim K, North B, Smart B y Tuedor F: El próximo paso en los programas de capacitación, Oilfield Review 12, no. 2 (Otoño de 2000): Algunos participantes de los programas pueden obtener maestrías de la Universidad Heriot-Watt si los programas son certificados por esa universidad en cuanto a créditos académicos. 6 Oilfield Review

4 Perfiles de ingeniería de yacimientos Unidad de aptitud Fundamentos de ingeniería de yacimientos Métodos básicos de ingeniería de yacimientos Métodos avanzados de ingeniería de yacimientos Elemento de aptitud Geología de yacimientos en producción Evaluación de formaciones Flujo de fluidos a través de medios porosos Propiedades de los fluidos del petróleo Predicción del comportamiento del pozo Diseño e interpretación de pruebas de pozos Manejo de datos Geología Petrofísica Curvas de declinación Yacimientos no convencionales Determinación de reservas Ingeniería de yacimientos de gas Economía petrolera Técnicas analíticas Principios y prácticas de manejo de yacimientos Proceso de recuperación secundaria Inyección de gas inmiscible y miscible Integración del subsuelo Transmisión interactiva de datos en tiempo real Construcción de modelos de simulación y ajuste histórico Pronóstico del comportamiento mediante modelos de simulación Modelado composicional y simulación Simulación de sistemas complejos de doble porosidad Reconocimiento = Nivel requerido = Autoevaluación = Evaluación ajustada final Conocimiento Especializado Avanzado Experto Desviación de la evaluación respecto de las idoneidades requeridas Brecha Fortaleza > Perfil del puesto de trabajo. La matriz de descripción de actividades del puesto de trabajo, que aquí se muestra sólo parcialmente, es un conjunto de unidades de aptitud, elementos de aptitud y niveles de idoneidad. Una unidad de aptitud es una función laboral colectiva, tal como los fundamentos de ingeniería de yacimientos. Un elemento de aptitud es un subconjunto de una unidad de aptitud, tal como la geología de yacimientos en producción. Cada elemento de aptitud posee una idoneidad requerida (punto negro) que depende del trabajo, una unidad de aptitudes requeridas y un nivel de experiencia del empleado en proceso de capacitación. Además, la matriz incluye definiciones específicas de cada elemento de aptitud (no mostrado aquí) en cada rango y nivel de idoneidad; la inclusión de estos puntos específicos reduce la subjetividad asociada con la evaluación. Un participante efectúa una autoevaluación (tilde), que es ajustada () después de que un SME entrevista a los participantes seleccionados. La desviación de la idoneidad evaluada ajustada final respecto de la idoneidad requerida muestra las brechas (azul) y fortalezas (verde) en las aptitudes y capacidades del individuo; si no se observa un color que denota una desviación, el individuo ha alcanzado el nivel de idoneidad requerido. des educativas con la experiencia operacional de los profesionales de Schlumberger para proporcionar a la organización NExT conocimientos especializados en materia de formación y desarrollo. 6 Esta asociación aún hoy continúa vigente. En el año 2010, Schlumberger adquirió los derechos comerciales de las tres universidades de la alianza, pero retuvo y mantuvo su grupo de instructores. Además, NExT incrementó su equipo de instructores con los especialistas petrotécnicos de Schlumberger y con expertos de diversas consultoras reconocidos en el ámbito industrial. NExT provee servicios para compañías de E&P en más de 50 países. Estos servicios abarcan tres categorías: cursos de petróleo y gas, servicios de gestión de competencias y programas de capacitación (página anterior, abajo). El catálogo de cursos de NExT contiene más de 420 ofrecimientos que incluyen cursos técnicos y de software, programas de capacitación integrados, certificación de software, y en ciertos casos, créditos para la obtención de maestrías. 7 Los servicios de gestión de competencias incluyen evaluaciones iniciales, análisis de brechas de competencias, desarrollo de planes de estudio y capacitación para llenar los vacíos evaluados en las competencias de los empleados, además de la verificación del seguimiento para cuantificar las mejoras producidas como resultado de la capacitación. Oilfield Review Competencias SPRING y brechas 13 Los programas NExT Fig. de 4capacitación de NExT a menudo se ORSPG diseñan 13-NT a medida 4 para satisfacer los objetivos comerciales y los desafíos técnicos de un cliente. Un equipo de trabajo de NExT inicia el proceso mediante la construcción de un catálogo de competencias diseñado a medida, específico para cada cliente, y la confección de matrices para cada función laboral; luego, el equipo lleva a cabo las evaluaciones de competencias y el análisis de brechas. Los resultados proporcionan los datos necesarios para que los especialistas de NExT propongan prioridades para los programas de capacitación y desarrollo y recomienden estrategias para satisfacer esas prioridades. Para definir las funciones laborales, los expertos en la materia (SMEs) de NExT trabajan con cada compañía a fin de comprender sus necesidades comerciales y técnicas. Luego, estos expertos confeccionan matrices de competencias basadas en disciplinas para los distintos puestos de trabajo de una compañía. Las matrices consisten en unidades de aptitudes, elementos de aptitudes e idoneidades requeridas para cada dominio; el campo o área de conocimiento o especialización (arriba). Cada elemento de aptitud de la matriz de competencias posee cinco niveles de idoneidad: recono- Volumen 25, no.1 7

5 Niveles de idoneidad Experto Asesora a la compañía acerca del valor estratégico y la dirección de la tecnología. Considerado por sus pares y la compañía una autoridad en la tecnología. Avanzado Asesora a las demás personas responsables de aplicar la aptitud y puede enseñar o actuar como mentor de otros. Ha aplicado la tecnología en numerosos proyectos y en áreas diversas y complejas. Especializado Aplica el conocimiento y las aptitudes en proyectos con regularidad y en forma independiente, y puede demostrar su uso. Conocimiento Ha asistido a un curso o proceso de capacitación pertinente, que cubre los principios y puede explicar y aplicar la tecnología bajo supervisión. Reconocimiento Reconoce una tecnología o técnica, conoce su objetivo, puede describirla y comprende su valor y sus limitaciones. > Niveles de idoneidad y sus definiciones. Comienzo Oilfield Review SPRING 13 NExT Fig. 5 ORSPG 13-NT 5 Gestión de competencias Definir las necesidades del negocio Preparar matrices de competencias adecuadas por función Definir los perfiles de los puestos de trabajo y los niveles de idoneidad requeridos Efectuar las autoevaluaciones Llevar a cabo entrevistas con los expertos Identificar las brechas de aptitud y las necesidades de desarrollo Recomendar opciones de desarrollo Revisar el proceso Actualizar > Gestión de competencias. La gestión de competencias es un proceso que responde a los objetivos y las necesidades del negocio de la compañía cliente. Los SMEs de NExT y los representantes de la compañía recaban los requerimientos técnicos, que se basan en los objetivos corporativos y de negocios vigentes. Luego, los SMEs alinean el marco de competencias con las necesidades técnicas y generan procesos y perfiles de puestos de trabajo que representan los requerimientos de los proyectos y de las competencias de los puestos. A través del trabajo conjunto con NExT, la compañía evalúa su personal y las brechas existentes entre las idoneidades requeridas y las reales. Por último, NExT y la compañía diseñan una hoja de ruta para cerrar estas brechas en el corto plazo y proporcionar un plan para el desarrollo profesional en el largo plazo. Cuando el giro del negocio de la compañía cambia, el departamento de recursos humanos realinea los modelos. cimiento, conocimiento, especializado, avanzado y experto (arriba). Para reducir la subjetividad asociada con la evaluación, la matriz incluye un cierto grado de especificidad con respecto a cada elemento de aptitud, rango y nivel de idoneidad. El perfil del puesto de trabajo mapea el nivel de idoneidad requerido para los elementos de aptitudes de ese trabajo dentro del dominio. Las competencias básicas son elementos de importancia crítica para la ejecución del trabajo o la satisfacción de un desafío comercial o técnico. Los elementos restantes se denominan competencias complementarias. Luego, los SMEs ejecutan una evaluación de competencias para determinar el nivel real de conocimiento y aptitud de un individuo en comparación con el nivel de conocimientos, aptitudes, capacidades y competencias requerido para el trabajo. 8 Los participantes del programa de capacitación completan un cuestionario de autoevaluación, seleccionando el nivel de idoneidad que consideran que poseen para cada uno de los elementos de aptitudes. Concluidas las autoevaluaciones, se compilan y analizan los resultados y se selecciona una muestra de participantes que representan la distribución de las respuestas del cuestionario, para la ejecución de entrevistas destinadas a validar y ajustar las autoevaluaciones. Finalmente, se efectúa un análisis de brechas a fin de comparar el nivel de idoneidad evaluado de los individuos con el nivel de idoneidad requerido para las funciones laborales. Cuando las idoneidades evaluadas son inferiores a las requeridas, los planificadores de los planes de estudio dirigen la capacitación hacia estas brechas de aptitud. Cuando las idoneidades evaluadas son superiores a las requeridas, se las registra como fortalezas técnicas. Los resultados del análisis de brechas conforman la base para las recomendaciones relacionadas con las prioridades de la capacitación y los programas que abordan las brechas de aptitud y elevan los niveles de competencias de los participantes (abajo, a la izquierda). Redefinición de las independientes Las compañías petroleras independientes pequeñas se caracterizan a menudo por sus estructuras organizacionales planas con muy poca jerarquía vertical. Su modelo de negocios es simple: incorporar más reservas a través de actividades de exploración, desarrollo y producción. La mayoría de sus empleados se dedica a buscar extensiones productivas (plays) de exploración, avances (leads) y áreas prospectivas que pueden convertirse en descubrimientos exitosos, preparan y ejecutan planes de desarrollo de campos petroleros y llevan a cabo análisis de producción o de yacimientos para incrementar o mantener la producción de los activos existentes. Estas tareas se centran en el incremento y la explotación de las reservas para la compañía. Cuando una compañía petrolera independiente pequeña crece, su personal aumenta y la compañía tarde o temprano implanta cierto grado de estructura vertical y jerarquía. Para ello, la compañía debe saber con qué talento cuenta y cómo utilizarlo a fin de administrar sus actividades de la manera más redituable y efectiva. 9 Una compañía petrolera independiente de EUA reconoció que se encontraba ante un dilema relacionado con la formación de su personal. La compañía se encontraba en pleno proceso de expansión; su personal y sus reservas comprobadas se habían duplicado en cinco años. Para encarar este rápido crecimiento, la compañía creó una división de talentos y formación profesional, dentro del departamento de recursos humanos (RH), para adquirir, formar y dirigir talento humano. La primera tarea del departamento de RH consistió en evaluar el nivel de competencia de los empleados, evaluar el abanico de aptitudes de cada empleado y definir los roles específicos de los pues- 8. Conocimiento es el conjunto de datos, conceptos, idiomas (lenguajes) y procedimientos necesarios para un trabajo. Aptitud es la experiencia adquirida y el conocimiento práctico necesario para llevar a cabo las tareas de un puesto de trabajo. Capacidad es la aptitud innata para ejecutar un trabajo. Competencia es la combinación de conocimiento, aptitud y capacidad para ejecutar un trabajo con un nivel especificado de idoneidad. 9. Sanghi S: Building Competencies, Industrial Management 51, no. 3 (mayo junio de 2009): Oilfield Review

6 tos de trabajo dentro de la organización (derecha). Además, el departamento necesitaba conocer la brecha de aptitud que existía para alinear y formar grupos de aptitudes acordes con los objetivos comerciales; el departamento de RH debió llevar a cabo este proceso para comprender cómo atraer, formar, contratar y retener talentos para la compañía y cultivar los futuros líderes técnicos de la organización. El departamento de RH también necesitaba identificar los individuos con liderazgo técnico y establecer un sistema estructurado para transferir el conocimiento de los más experimentados a los más jóvenes. El departamento de RH necesitaba puntos de medición cuantificables para determinar el valor comercial de este proceso. El valor comercial puede adoptar la forma de beneficios directos e indirectos. Los beneficios directos comprenden la aceleración de la formación del personal y el mejoramiento de las prácticas de retención de quienes poseen aptitudes clave dentro de la compañía. Los beneficios indirectos incluyen a los empleados contratados facultados para asumir el control de su desarrollo profesional. La compañía contactó a NExT para obtener su asistencia en el manejo de talento. Los SMEs de NExT formaron un equipo con los SMEs de la com- Elementos de aptitud Geología de yacimientos en producción Evaluación de formaciones Flujo de fluidos a través de medios porosos Propiedades de los fluidos del petróleo Predicción del comportamiento del pozo Diseño e interpretación de pruebas de pozos Manejo de datos Geología Petrofísica Curvas de declinación Yacimientos no convencionales Determinación de reservas Ingeniería de yacimientos de gas Economía petrolera Técnicas analíticas Principios y prácticas de manejo de yacimientos Proceso de recuperación secundaria Inyección de gas inmiscible y miscible Integración del subsuelo Transmisión interactiva de datos en tiempo real Construcción de modelos de simulación y ajuste histórico Pronóstico del comportamiento con modelos de simulación Modelado composicional y simulación Simulación de sistemas complejos de doble porosidad Ninguno M M Qué aptitudes se necesitan para operar el negocio? Qué significa rendimiento técnico? Con qué aptitudes asociadas con el nivel inicial deseamos contar? Es atractivo nuestro programa de desarrollo para los empleados a los que va dirigido? Atracción de talento humano M Medición requerida 2 Alineación de la 1 competencia con el negocio 3 Desarrollo de talento humano Evaluación de competencias 3 M Estamos desarrollando suficiente tecnología y líderes de negocios? M 4 Desarrollo de líderes futuros M Cómo procede nuestra gestión? Cómo nos posicionamos en el proceso? Qué necesitamos lograr? Cuánto necesitamos lograr? > Pasos para el desarrollo de talento humano. En sentido antihorario desde el extremo superior izquierdo, el desarrollo de talento humano comienza con el desarrollo de modelos de competencias; una combinación de competencias y perfiles de puestos de trabajo que se alinean con las necesidades del negocio (1). La compañía debe atraer el talento humano correcto (2); se trata de un proceso continuo en el que inciden las necesidades del negocio y la alineación de los modelos de competencias con éstas para ayudar con el reclutamiento tanto de personal que se encuentra en una fase intermedia de su carrera profesional como de recién graduados. Las claves para la generación de talento humano son la evaluación de aptitudes y el desarrollo profesional del personal (3). Mediante la utilización de los modelos de competencias, una compañía evalúa el talento existente, establece las brechas de idoneidad y utiliza las brechas para desarrollar opciones y planes de capacitación para los empleados. Finalmente, a través de este proceso, la compañía identifica, desarrolla y forma a sus futuros líderes (4). Los puntos de medición (M) identifican preguntas Oilfield que deben Review ser cuantificadas para determinar el avance del desarrollo. SPRING 13 pañía a fin de definir las descripciones NExT de Fig. los 7 pues- ORSPG 13-NT 7 tos de trabajo y las matrices de competencias para cada dominio representado en la organización. Reconocimiento Nivel de idoneidad Conocimiento Especializado Avanzado Brecha Fortaleza Nivel requerido Nivel evaluado Experto Para el primer paso del proceso, el personal que se encontraba en la fase inicial de su carrera profesional con uno a siete años de experiencia completó autoevaluaciones individuales, y los SMEs generaron informes de evaluación de aptitudes para cada participante. El departamento de RH proporcionó al equipo de SMEs información básica para cada participante, lo que incluyó asignación de trabajos, años de experiencia, nivel de instrucción y lugar de estudio. Esta información básica ayudó al equipo a comparar los niveles de aptitud de los participantes con los niveles de aptitud basados en los requerimientos de la industria. Luego, el equipo llevó a cabo entrevistas de evaluación de aptitudes que le permitieron validar la autoevaluación de cada participante. Los resultados de las entrevistas permitieron que el equipo de trabajo actualizara los informes de autoevaluación (izquierda). A continuación, el equipo de trabajo de NExT y los SMEs de la compañía planificaron acciones de capacitación multianuales, Análisis de brechas de la población de empleados en proceso de capacitación. Todo trabajo implica aptitudes que un empleado debe poner en práctica con los niveles de idoneidad requeridos (puntos negros). Un grupo de empleados en proceso de capacitación es sometido a una evaluación de competencias y los puntajes obtenidos en la evaluación ajustada final se suman y se promedian (). Las brechas (azul) y las fortalezas (verde) asociadas con las idoneidades de esos empleados proporcionan los datos para establecer los objetivos de la capacitación destinada a mejorar las aptitudes del grupo e identificar el talento humano existente en la compañía. Volumen 25, no.1 9

7 para cada participante. Los planes incluyeron cursos, talleres, programas de aprendizaje experiencial, autoinstrucción y trabajos de proyectos dirigidos en el empleo. A través del proceso de evaluación de competencias, la compañía alineó las funciones laborales con sus objetivos comerciales, compiló los perfiles de puestos de trabajo requeridos, definió los requerimientos de idoneidad, confeccionó hojas de ruta para la capacitación y el desarrollo, y estableció puntos de referencia para la evaluación del talento y la capacitación. De este modo, la compañía pudo conocer qué aptitudes se requieren para que los individuos ejecuten sus tareas ahora y en el futuro. Y además se informó de las actividades básicas para su personal, y como resultado, estableció un plan de capacitación para cerrar las brechas de aptitud (derecha). A medida que la compañía independiente crece y se redefine, el departamento de RH implementa una hoja de ruta para alinear y manejar el talento de manera que se ajuste a sus objetivos comerciales. Las matrices de competencias facilitarán la capacidad de la compañía para estimular y recompensar el desempeño y optimizarán su capacidad para atraer y retener talento. Los empleados deben conocer exhaustivamente los impulsores del rendimiento de la organización ya que éstos los ayudarán a desarrollar sus carreras profesionales. Maximización de la idoneidad para el uso del software Cuando las compañías experimentan un crecimiento rápido, a veces necesitan ser restructuradas para adaptarse a su tamaño y sus actividades expandidas. Una compañía petrolera mediana independiente de América del Norte se vio obligada a lidiar con situaciones cada vez más conflictivas mientras procuraba expandir sus actividades operacionales e incorporar personal técnico y directivo acreditado. La compañía también intentaba adoptar las tecnologías de software y campo más modernas y, en ese proceso, reconoció la necesidad de instrumentar una capacitación efectiva en software, por lo que proporcionó generosas oportunidades de capacitación a su personal técnico. La adopción de las tecnologías de computación más actualizadas constituye una táctica para incrementar la eficiencia y la productividad de los PTPs en materia de exploración, operaciones y equipos a cargo de los activos. Para aprovechar los cambios producidos en la tecnología de la información, los empleados deben contar con una base técnica sólida en ciencia y tecnología, además de las aptitudes para utilizar las aplicaciones específicas promovidas en la compañía. Para evaluar el Elementos de aptitud Impedimentos para la producción Seguridad y medio ambiente Técnicas de control de la producción de arena y de estimulación Tópicos especiales Operaciones de producción de superficie Terminaciones no convencionales Terminaciones de pozos Control de pozos Evaluación de pozos Técnicas de intervención de pozos Desempeño del pozo > Análisis de brechas. Este resumen de análisis de brechas de una población de empleados de ingeniería de producción de una compañía reveló la existencia de áreas en las que debería enfocarse la capacitación para eliminar las brechas (azul) de idoneidad. El análisis mostró además ciertos conocimientos técnicos especiales en terminaciones de pozos ya que este elemento exhibió la mayor fortaleza (verde). Para cada aptitud de ingeniería de producción, las barras resumen cuatro estadísticas de las desviaciones de la evaluación respecto de la idoneidad requerida; desviación máxima, mínima, promedio (punto rojo) y media. Una desviación cero significa que la idoneidad evaluada es igual a la idoneidad requerida para el elemento de aptitud. Las desviaciones positivas son fortalezas; cuando la idoneidad evaluada es mayor que la requerida. Las desviaciones negativas son brechas; cuando la evaluación es menor que la requerida. Los recuadros a lo largo de las barras muestran la tendencia central de las desviaciones; son negros cuando la media es menor que el promedio y grises cuando la media es mayor que el promedio. El alcance de las desviaciones resulta de la combinación de antecedentes y experiencia en la población muestreada. entorno de capacitación de la organización, incluida su estructura, las tecnologías utilizadas, los tipos de capacitación ofrecida, las competencias del personal y las necesidades tecnológicas anticipadas, se recurrió a NExT. Para comenzar su evaluación, NExT entrevistó a los directivos de la compañía a fin de conocer la organización, su panorama comercial actual y las expectativas tecnológicas del futuro. NexT asignó parámetros a estas expectativas a fin de desarrollar parámetros o estándares de medición para evaluar a los empleados experimentados, definidos como los que llevan 10 o más años en la industria. La mayoría de los encuestados había estado en la compañía 10 o menos años, pero contaba con 10 años de experiencia en la industria. Un grupo de muestra de estos empleados participó de una encuesta para medir su idoneidad con respecto a las tecnologías de software y los flujos de trabajo de la compañía. La compañía esperaba que los PTPs experimentados fueran competentes en el manejo de la tecnología, pero la encuesta reveló la existencia de brechas en las aptitudes y las capacidades, lo que proporcionó a NExT los datos necesarios para establecer los objetivos de mejoramiento. Los resultados de las evaluaciones revelaron además que el programa de capacitación en tecnología vigente no estaba brindando a la compañía los beneficios deseados (próxima página, arriba a la derecha). Las encuestas de autoevaluación Desviación de la evaluación respecto de las idoneidades requeridas Brecha Fortaleza demostraron que sólo unos pocos eran altamente idóneos para el uso del software. Las entrevistas de seguimiento confirmaron estos resultados. Algunos PTPs sólo utilizaban las funciones básicas provistas por el software y, dado que carecían de nociones y conocimientos de las capacidades del software, estos PTPs no utilizaban otras de sus aplicaciones. Los resultados de la encuesta indicaron que, salvo algunas excepciones, el programa de capacitación en el software de la compañía no estaba satisfaciendo los requerimientos técnicos de los empleados. Era preciso alinear la idoneidad de los empleados para el uso del software con la experiencia en dominios, y la capacitación selectiva debía diseñarse para acortar las brechas existentes entre la idoneidad evaluada y la esperada. La transferencia de conocimientos también podría Oilfield facilitarse Review a través del fomento de un clima en el SPRING 13 que el personal joven se sienta cómodo al requerir NExT Fig. 9 ORSPG ayuda 13-NT y en el 9que se espera que el personal experto actúe como mentor y entrenador y transfiera sus conocimientos al primero. Las encuestas y las entrevistas identificaron las inquietudes de los empleados en cuanto a la situación de la organización; su propio aprendizaje, la competencia y la utilización del software; 10. Los niveles de la escala de competencias son los siguientes: falta de reconocimiento 0, reconocimiento 1, conocimiento 2, especializado 3, avanzado 4 y experto Oilfield Review

8 y las prácticas estándar en torno a la tecnología de software. Los resultados de las encuestas y las entrevistas indicaron que la falta de una visión y una estrategia de software en la compañía había conducido a la adopción desordenada del software. NExT recomendó las siguientes soluciones estratégicas para encarar estas inquietudes: racionalizar los flujos de trabajo para que se alineen con las estrategias de la compañía y las mejores prácticas de la industria ofrecer más cursos prácticos en los que se utilicen software críticos para la misión de la compañía además de software reconocidos como estándares de la industria de E&P establecer directrices transparentes para adecuar el software a los diferentes tipos de activos y flujos de trabajo establecer puntos de referencia para las aptitudes con software recomendados, organizados por flujo de trabajo y disciplina fomentar y formar campeones de tecnología dentro de los equipos a cargo de los activos para que transfieran el conocimiento de los activos, faciliten la capacitación entre pares y fomenten un sentido de logro técnico. Después de implementar diversas recomendaciones, la compañía obtuvo un retorno perceptiblemente positivo de su inversión en capacitación. Experiencia en la compañía, años a a a 15 5 a 10 2 a 4 Idoneidad para el uso de software 3,8 4,6 5,1 0 a 1 4,5 6,7 3,3 2,0 1,3 1,0 0 a 1 2 a 4 5 a a a a a 1 2 a 4 5 a a a a Experiencia en la industria, años Experiencia en la industria, años > Autoevaluación de la idoneidad para el uso del software y adecuación de la tecnología. Cincuenta geocientíficos de una compañía participaron en encuestas de autoevaluación de su idoneidad para el uso del software y de la comprensión de la adecuación del software a sus flujos de trabajo. El tamaño de la burbuja se corresponde con el número de encuestados. Los números y los colores de las burbujas representan los puntajes promedio de la idoneidad para el uso del software (izquierda) y la adecuación al flujo de trabajo (derecha). La idoneidad para el uso del software exhibe un nivel bajo a través del espectro de experiencia. No obstante, los encuestados clasificaron al software como apropiado para sus trabajos. Estos resultados indican que los niveles bajos de idoneidad para el uso del software resultan de una capacitación inadecuada, no de un software inadecuado. Aprendizaje acelerado Aramco Gulf Operations Company y Kuwait Gulf Oil Company crearon Al-Khafji Joint Operations (KJO) en el año 2000 para operar en forma conjunta y participar equitativamente en la producción de hidrocarburos proveniente de la zona neutral existente entre los límites de Arabia Saudita y Kuwait. KJO deseaba expandir sus actividades exploratorias, pero experimentaba una escasez severa de PTPs capacitados. A fin de acelerar la capacitación de los PTPs de exploración, KJO contrató a NExT para que desarrollara un programa de capacitación combinado para nuevos contratados e ingenieros y geólogos en la fase intermedia de sus carreras profesionales. NExT desarrolló dos programas de capacitación, uno diseñado para capacitar 20 nuevos contratados durante tres años y el otro para entrenar 20 PTPs que se encontraban en la fase intermedia de su carrera profesional durante dos años. Ambos programas comenzaron con un análisis de competencias de los participantes seguido por un análisis de brechas. Estos datos constituyeron las bases de los planes de estudio con aprendizaje combinado, consistentes en cursos teóricos y de software, capacitación práctica (OJT), talleres, visitas de observación, sesiones de mentoría, proyectos y capacitación en manejo de proyectos. Los programas incluyeron la verificación de la efectividad de la capacitación para medir el desarrollo de las competencias y la participación individual. El programa para nuevos contratados se centró en la capacitación de siete ingenieros y cinco geocientíficos en geología del subsuelo y en ocho ingenieros en operaciones en instalaciones de superficie. El objetivo era formar profesionales semiautónomos que pudieran operar con un nivel de idoneidad calificada. El plan de estudios de tres años pasó de un 100% de capacitación presencial, a comienzos del primer año, a un 90% de OJT a fines del tercer año. El objetivo del primer año era Oilfield Review la construcción de un fundamento de SPRING competencias básicas en el dominio de cada materia. NExT Fig. La capacitación incluyó una combinación ORSPG de aprendizaje dirigido por instructores y aprendizaje auto- 13-NT 10 didacta con visitas de observación. Durante el segundo año, el enfoque se centró en el fortalecimiento de las competencias básicas de la disciplina principal de cada participante a través de cursos avanzados, procesos de mentoría a cargo de pares y expertos, y la puesta en marcha de proyectos OJT. Hacia fines del tercer año, se esperaba que los participantes lograran idoneidad y autonomía en su función laboral, dedicación absoluta a los proyectos OJT mediante procesos estructurados de mentoría a cargo de expertos y responsabilidad por las tareas de los proyectos. El programa de nuevos contratados fue puesto en marcha en octubre de Al cabo del primer 5,4 4,4 3,4 3,5 9,0 4,0 7,9 9,0 1,0 4,6 4,2 1,0 Adecuación de la tecnología al flujo de trabajo del puesto 9: Alto 5 a 8: Intermedio 1 a 5: Bajo 1 a 2: Alto 2 a 3: Intermedio-alto 3 a 5: : Intermedio-bajo Mucha antigüedad, mucha experiencia Poca antigüedad, mucha experiencia Poca antigüedad, poca experiencia 2,3 2,3 1,6 2,2 año dedicado principalmente al trabajo en clase, la competencia de los participantes pasó de un nivel de reconocimiento de 1,55 a un nivel de conocimiento de 2,04 (abajo). 10 Luego de tres años, se esperaba que los participantes alcanzaran el nivel especializado equivalente a 3. Sobre la base de las lecciones aprendidas durante el primer año de capacitación, NExT y KJO modificarán el programa de nuevos contratados. La capacidad de modificación de esos programas de capacitación explica la flexibilidad del sistema NExT. En vez de comenzar el programa con un año de trabajo en clase y finalizarlo principalmente con una capacitación de tipo OJT, el nuevo programa incluirá una combinación más rica de Dominio 1,9 Evaluación inicial Geología del subsuelo 1,61 1,90 Ingeniería de subsuelo 1,55 2,01 Ingeniería de superficie 1,50 2,21 General 1,55 2,04 > Retorno de la inversión de KJO en capacitación. Los modelos y mediciones de competencias proporcionan un estándar para evaluar los niveles de aptitud y asegurar que la capacitación sea específicamente adecuada. El rango de mejoramiento de la competencia de los participantes desde sus evaluaciones iniciales osciló entre 18% y 47%. Este resultado le permite determinar a la compañía que el programa de capacitación está funcionando. 3,0 3,0 1,0 1,0 2,3 2,1 3,2 2,8 Fin del primer año Volumen 25, no.1 11

9 capacitación presencial y capacitación práctica desde el principio; pasando de un 60% de capacitación presencial al comienzo a un 80% de OJT al final. Los participantes del programa indicaron que el escalonamiento de los cursos y la combinación de la capacitación práctica serían más efectivos y además facilitarían el aprendizaje y la retención del material del curso. Durante el año 2013, KJO tiene previsto contratar 30 recién graduados; estos empleados nuevos seguirán el régimen de capacitación modificado. El programa para los contratados que se encuentran en una fase intermedia de su carrera profesional se centró en la capacitación de siete geocientíficos y nueve ingenieros en geología e ingeniería de yacimientos, y cuatro ingenieros en ingeniería de perforación. El objetivo era convertir los participantes en profesionales autónomos, capaces de operar en un nivel entre avanzado y experto, y responsables de la ejecución de un plan de desarrollo de campo completo. Los profesionales a cargo de la capacitación de NExT diseñaron un plan de estudios de dos años que comenzó con un 100% de aprendizaje presencial y concluyó con un 100% de mentoría en sitio. Durante el primer año, los participantes asistieron a cursos preliminares para llenar los vacíos de conocimiento del grupo y combinaron sus disciplinas para colaborar en proyectos multidisciplinarios totalmente integrados. Además, los cursos individualizados resolvieron las brechas existentes en la formación y el conocimiento funcional de los participantes. Durante el segundo año, cada participante fue asignado a uno de los tres proyectos integrados de capacitación en desarrollo de campos petroleros luego de consultar con los mentores y la dirección de KJO. Los SMEs de NExT diseñaron cada proyecto integrado de capacitación en desarrollo de campos petroleros para que tuvieran una duración de aproximadamente cuatro meses. En las primeras dos semanas, los participantes llevaron a cabo una evaluación inicial de los proyectos y asistieron a un curso de gestión de proyectos. Durante las siete semanas siguientes, participaron de cursos sobre la teoría y los flujos de trabajo relacionados con planes de desarrollo de campos petroleros, que incluyeron: geofísica y geología de yacimientos del subsuelo, instalaciones de superficie, predicciones de la producción, y operaciones de campo y mantenimiento. En las últimas ocho semanas, los participantes planificaron un proyecto de desarrollo de campos petroleros y trabajaron con un subconjunto de datos de un plan de desarrollo general. Por último, concluyeron el programa con un proyecto final y una presentación ante la dirección de KJO. Luego de estos proyectos de capacitación, la expectativa es que cada participante que se encuentra en la fase intermedia de su carrera profesional capitalice el conocimiento adquirido y se convierta en miembro colaborador de un equipo a cargo de los activos de la compañía. El programa para contratados en la fase intermedia de su carrera profesional concluyó en el año El sucesor de este programa es el Programa de Formación de Talentos Especialistas (STDP) de KJO, que se encuentra abierto para los empleados ciudadanos del país con alto potencial y al menos siete años de experiencia en la industria. STDP es un programa de desarrollo basado en competencias cuyo objetivo es transformar a los empleados especializados en una disciplina en especialistas o expertos. En el nuevo programa, cada participante es evaluado para ser admitido en el programa en base al nivel de competencia. Luego, los SMEs de KJO evaluarán cada fase del plan de desarrollo individualizado de esa persona. Los programas STDP y para nuevos contratados son importantes para KJO porque eliminan las brechas de conocimiento y aptitud generadas a medida que los empleados experimentados abandonan KJO por razones de retiro y deserción. Para KJO, los programas ayudan a formar líderes PTP, convertir a los PTPs jóvenes calificados en PTPs especializados que pueden desempeñarse en forma independiente y permitir que la compañía dependa menos de especialistas externos. Talento no convencional para las extensiones productivas de lutitas Saudi Aramco colaboró con NExT para capacitar y formar PTPs expertos en explotación de recursos gasíferos no convencionales (UGR). La compañía se comprometió con un programa de capacitación acelerada para capacitar equipos de ingenieros y geocientíficos a cargo de activos para el grupo UGR. El programa de capacitación enfatizó la integración de los participantes en equipos coherentes, en los que cada uno de sus miembros poseyera competencia en una disciplina básica y estuviera familiarizado con las disciplinas de los otros miembros del equipo. Un programa de capacitación típico comienza con evaluaciones de las competencias de los participantes. No obstante, en este caso, los participantes candidatos recibieron créditos por trabajos realizados sobre geociencias e ingeniería del gas de lutitas. Sobre la base de las evaluaciones de los trabajos realizados, los equipos candidatos de geocientíficos e ingenieros fueron seleccionados para la capacitación en UGR. Luego, los participantes fueron sometidos a evaluaciones de competencias básicas y se evaluó su conocimiento de las geociencias y la ingeniería petrolera de los recursos de gas de lutitas. Después de la evaluación, comenzaron su capacitación en UGR: una combinación de 20% de aprendizaje, 20% de exposición a tecnologías y 60% de capacitación práctica. El programa se enfocó inicialmente en los fundamentos de la tecnología UGR. Este plan de estudios consistió en la ejecución de trabajos dirigidos por instructores sobre geología de extensiones productivas de lutitas, geofísica, petrofísica, geomecánica, ingeniería de yacimientos, ingeniería de pozos, terminaciones y tratamientos de estimulación, ingeniería de producción y manejo del agua. Luego del componente asociado con la clase en sí, los participantes enfocados en geociencias e ingeniería petrolera se centraron en sus tecnologías básicas, si bien cada uno de los grupos fue expuesto a las tecnologías del otro grupo a través de un proceso de capacitación interdisciplinaria. Con este tipo de capacitación se aseguró que todos los participantes comprendieran el rol de cada disciplina técnica ya que el trabajo en equipo interdisciplinario es vital para la explotación de UGR y el manejo de yacimientos. El núcleo del programa de capacitación consistió en un largo período de OJT práctica. Se esperaba que los participantes ejecutaran tareas basadas en conjuntos de datos de extensiones productivas de lutitas reales y aplicaran los conocimientos adquiridos en clase y a partir de la capacitación en software. Los participantes, separados en los grupos de geociencias e ingeniería, fueron rotados a través de diversos proyectos paralelos en diversas instalaciones de Schlumberger. En conjunto con la capacitación OJT, los participantes compartieron lo siguiente: clases de capacitación basadas en proyectos, utilizando datos de yacimientos de lutitas con la supervisión de expertos en lutitas de la industria visitas a plantas de manufactura para examinar herramientas de adquisición de registros en agujero descubierto, arreglos de cabezales de pozos, barrenas de perforación y otras tecnologías viajes de observación geológica para observar afloramientos de lutitas y correlacionarlos con modelos geológicos basados en software observaciones de las operaciones de campo seleccionadas capacitación especializada en tecnología de recursos gasíferos no convencionales. Luego de la OJT, los grupos se unieron nuevamente para trabajar como equipos a cargo de activos en proyectos integrados de manejo de activos en extensiones productivas de lutitas e instalaciones. Cada uno de los miembros de los equipos a cargo de los activos asumió una responsabilidad com- 12 Oilfield Review

10 Programa integrado de 12 semanas 12 semanas Programa de geociencias Presentación de proyectos piloto en lutitas Aspectos económicos de las lutitas Viaje de observación geológica a los afloramientos de lutitas Geomecánica de las lutitas Petrofísica de las lutitas Programa de ingeniería Presentación de proyectos piloto de ingeniería Aspectos económicos de las lutitas Visitas a laboratorios y sitios de operaciones Prácticas de manejo de agua de campos petroleros para las extensiones productivas de lutitas Producción e ingeniería de yacimientos de lutitas Modelado de cuencas de las extensiones productivas de lutitas Geología y geofísica de las lutitas Introducción a las extensiones productivas de lutitas Operaciones de terminación y estimulación de lutitas Arquitectura de pozos y perforación de lutitas Introducción a las extensiones productivas de lutitas Teoría Análisis e interpretación de datos Visitas a sitios Viajes de observación geológica Visitas a laboratorios Aplicación a proyectos > Programa de capacitación en lutitas de múltiples dominios. Este programa de capacitación de 12 semanas (izquierda) consiste en caminos paralelos de geociencias e ingeniería. La capacitación es una combinación de teoría, análisis e interpretación de datos (derecha), visitas a sitios de operaciones, viajes de observación geológica, visitas a laboratorios y proyectos. El orden de la capacitación procede desde abajo hacia arriba. Los geocientíficos e ingenieros comienzan juntos aprendiendo los fundamentos de las extensiones productivas de lutitas. Luego sus caminos divergen durante varias semanas. Al final del programa, los participantes se juntan nuevamente para aprender los aspectos económicos de las extensiones productivas de lutitas, formar equipos a cargo de activos y trabajar en proyectos piloto comunes. Finalmente, los equipos realizan presentaciones ante los SMEs de la industria, que clasifican a los participantes por sus evaluaciones y sus recomendaciones para los proyectos. partida por los éxitos y fracasos de los proyectos y aprendió los aspectos económicos de los recursos de gas no convencionales, utilizando una combinación de teoría y software para analizar los conjuntos de datos. Al final del programa, cada equipo evaluó un proyecto integrado, elaboró un informe que detallaba cómo manejaría el activo y presentó su informe ante un panel de SMEs de la industria encargado de calificarlo. Cada participante fue sometido a una reevaluación de competencias final para medir y verificar el mejoramiento de su idoneidad en geociencias e ingeniería de las extensiones productivas de lutitas. El mejoramiento de los niveles de idoneidad de los participantes, que fue cuantificado con las reevaluaciones, demostró el retorno Oilfield de la Review inversión del programa de capacitación SPRING 13 NExT en UGR. Fig. 12 ORSPG 13-NT 12 Aprendizaje multidisciplinario El programa de capacitación de Saudi Aramco se centró en la adquisición de las capacidades necesarias para desarrollar extensiones productivas de lutitas. Además de la capacitación convencional dirigida por instructores, el programa expuso a los participantes a tecnologías facilitadoras, operaciones de campo y prácticas en el puesto de trabajo, y culminó con la experimentación de un escenario de un proyecto real por parte de los participantes. Este programa particular permitirá a Saudi Aramco acelerar las capacidades de sus PTPs para explotar las oportunidades UGR. A diferencia de Saudi Aramco, muchas compañías de América del Norte poseen negocios en extensiones productivas de lutitas maduras. A pesar de ello, es probable que algunas compañías necesiten expandir las capacidades de sus empleados en las tecnologías asociadas con las extensiones productivas de lutitas. Sobre la base de las recomendaciones y la retroinformación de los participantes y mentores del programa de Saudi Aramco, además de debates con asesores SME de compañías con base en EUA, NExT diseñó un programa multidisciplinario de 12 semanas de capacitación en lutitas, respecto del cual se prevé que estará disponible el cuarto trimestre del año 2013 (arriba). Cada parte del programa de 12 semanas corresponde a un módulo combinado de aprendizaje experiencial. Además, las compañías cliente pueden proporcionar a sus empleados OJT adicional en explotación y manejo de recursos en extensiones productivas de lutitas. La solución para el desarrollo y la aceleración del aprendizaje petrotécnico consiste en maximizar su eficiencia, funcionalidad y efectividad. NexT utiliza una combinación de aprendizaje experiencial y gestión de competencias para alcanzar estos objetivos y ayudar a acortar la brecha de talento existente en la industria de E&P. El aprendizaje experiencial combina diversos modos de aprendizaje basados en los objetivos comerciales de los clientes y los desafíos técnicos, en tanto que la gestión de competencias asegura que la capacitación sea eficiente, selectiva y efectiva. La utilización de estas técnicas coloca a los negocios de E&P de todos los tamaños en el camino hacia el desarrollo sostenido de talento y a sus PTPs, en el camino hacia la idoneidad. RCNH Volumen 25, no.1 13