GESTION DE PREVENCION DE RIESGOS LABORALES. IMPLANTACION OHSAS 18001:2007

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1 Rev 2 1/20 FORMACIÓN PROFESIONAL AUDITOR DE SISTEMAS DE GESTION DE PREVENCION DE RIESGOS LABORALES. IMPLANTACION OHSAS 18001:2007 (SEGURIDAD LABORAL, HIGIENE INDUSTRIAL, ERGONOMIA Y PSICOSOCIOLOGIA APLICADA, MEDICINA DEL TRABAJO Y TECNICAS AFINES) COLABORA:

2 Rev 2 2/20 INDICE 1. INTRODUCCIÓN: HACIA LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS ELEMENTOS COMUNES ENTRE LOS SISTEMAS VENTAJAS E INCONVENIENTES DE EL PROCESO DE INTEGRACIÓN LA ESTRUCTURA DE LOS ASPECTOS INTEGRADORES EN LOS SISTEMAS ESTANDARIZADOS DE GESTIÓN PROCESOS COMUNES Procedimientos comunes en los tres sistemas Procesos comunes a MEDIO AMBIENTE y prevención de riesgos laborales Procedimientos específicos del sistema de calidad Procesos específicos del Sistema de MEDIO AMBIENTE Procesos específicos para el sistema de gestión de prevención de riesgos laborales RESUMEN Y CONCLUSIONES... 20

3 Rev 2 3/20 1. INTRODUCCIÓN: LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS Muchas son las empresas que en la actualidad, una vez superada generalmente la implantación de un sistema de calidad, se proponen dar un paso más en su correcta gestión y apuestan por implantar un Sistema de Medio Ambiente o de Prevención de Riesgos Laborales (PRL). Por lo general, las empresas optan por contar con servicios profesionales de consultoría, pero hace falta que la dirección de la organización decida algo más... qué tipo de integración le conviene a mi empresa?, cuáles son las variables que debo considerar para tomar esta decisión? Partiendo del hecho de que del mismo modo en que no existen dos personas iguales, tampoco existen dos organizaciones iguales. No debemos caer en el error de extrapolar experiencias exitosas de otras organizaciones sin considerar nuestra realidad particular. El problema de fondo tampoco reside exclusivamente en una integración documental, ya que esta dificultad se solventa con facilidad gracias a la colaboración de un experto en las normas de referencia (ISO 9000/ ISO 14000/ OHSAS). Por tanto, lo primero que debemos considerar es cómo nos vamos a organizar internamente entre los diversos departamentos, o dicho de otro modo, quién debe liderar el proyecto: la División de Calidad o la de Medio Ambiente y PRL? Lamentablemente, no existe una única respuesta válida para todas las organizaciones. Para realizar correctamente una integración, se recomienda la metodología de la Gestión por procesos dentro de la organización, es decir, una organización que huya de cánones funcionales en beneficio de una mayor relación interdepartamental y una mayor orientación al cliente. En cualquier caso, y como conclusión, podemos apuntar que nunca debemos olvidar que cualquiera de las tres áreas mencionadas son exclusivamente áreas de apoyo cuyo fin es facilitar a los operarios su trabajo. Y que por tanto, en cualquier integración debemos siempre buscar como fin último facilitar la labor diaria de las personas que están a pie de línea (y no la de nuestros jefes).

4 Rev 2 4/20 En un entorno cada vez más competitivo las empresas necesitan gestionar de forma eficaz sus diferentes actividades y demandan por ello modelos de sistemas de gestión que puedan adoptar e implantar de forma sencilla. Las empresas persiguen el éxito y para ello deben gestionar eficazmente los tres ámbitos anteriormente mencionados: calidad, medio ambiente y PRL, tanto para ser competitivas, como para satisfacer los requisitos reglamentarios y las demandas cada vez más exigentes de sus principales destinatarios: los clientes, la sociedad y los trabajadores respectivamente. Hasta ahora las empresas han optado por la implementación de sistemas de gestión independientes basados en modelos más o menos normalizados. Pero son muchos los aspectos que tienen en común estos modelos, por lo que parece lógico intentar unificar esfuerzos en una sola dirección: la integración de los tres sistemas. Ello debe redundar necesariamente en una mayor simplicidad y eficacia de la gestión empresarial y, por lo tanto, en unas mejores condiciones de competitividad. En áreas como Calidad y Medio Ambiente las empresas han podido disponer de estos modelos en forma de normas internacionales, las conocidas series ISO 9000 e ISO respectivamente, que les han facilitado la implantación de sistemas de gestión a partir del conjunto de requisitos que establecen. La amplia aceptación que han tenido se debe en gran medida al consenso que se alcanzó en su elaboración en los correspondientes comités técnicos, pero también debido a tres importantes características que las hacen especialmente atractivas para las empresas: Incorporan el principio de "mejora continua" como fundamento de la gestión Permiten su certificación de conformidad a norma por terceras partes Están elaboradas según los mismos criterios generales de gestión, lo que facilita la integración de ambos sistemas Sin embargo, en Prevención de Riesgos Laborales la situación es diferente. La ausencia de una norma ISO en este ámbito. La lnternational Standard Organization (ISO) ha descartado ya en dos ocasiones participar en la normalización de un modelos de Seguridad y Salud Laboral, ha dado lugar a la proliferación de modelos, muchos de ellos de ámbito exclusivamente nacional, creados tanto por entidades y organismos de normalización de diferentes países como por iniciativas privadas. Esta dispersión está originando cierta desorientación, especialmente en las empresas grandes, ante la decisión de cuál adoptar, así como un incremento en la demanda de una única norma internacional. En la actualidad existen dos iniciativas que apuntan como posibles modelos unificadores futuros: la norma OHSAS :2007 (Occupational Health and safety Management Systems -Specification) y las "Directrices sobre sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo" de la lnternational Labour Office (ILO). Pero tienen

5 Rev 2 5/20 una ventaja adicional: siguen los mismos conceptos de mejora continua de las normas de calidad y medio ambiente, por lo que facilitan la integración de los tres. Para poder responder al reto de integrar los tres sistemas requieren planteamiento que permitan la compatibilidad entre ellos, un desafío complejo pero sugerente para todos los profesionales de la prevención de riesgos laborales. 2. ELEMENTOS COMUNES ENTRE LOS SISTEMAS Es evidente que cualquier fallo en una operación puede tener efectos en la calidad del producto, pero a la vez puede tenerlos en la seguridad y la salud de los trabajadores, y en el medio ambiente. También es cierto que determinadas actividades que aumentan la productividad o la calidad, pueden repercutir negativamente en la seguridad o el medio ambiente y viceversa. Lo que si parece una tendencia comprobada es que las empresas con Sistemas de Gestión de Calidad o Medio Ambiente implantados, son más receptivas a los Sistemas de Seguridad y Salud en el Trabajo. Existen en cualquier caso importantes similitudes entre los conceptos de gestión de la calidad, gestión medioambiental y gestión de la prevención de riesgos laborales, ya que los principios de una buen gestión son los mismos. También es verdad que hasta hace muy poco tiempo y aún hoy, las funciones de calidad, medio ambiente y seguridad han seguido un desarrollo independiente y paralelo en el mundo industrial. Así en muchas organizaciones la seguridad sigue dependiendo de recursos humanos, mientras que la calidad lo hace de operaciones, y medio ambiente se ubica en áreas técnicas. Además, sus fuerzas motrices tuvieron un origen diferente, la calidad se ha desarrollado impulsada fuertemente por la competencia, por la necesidad de mejorar la competitividad empresarial, mientras que la seguridad ha sido impulsada por el establecimiento de regulaciones gubernamentales y por la presión de las organizaciones sindicales, mientras que el medio ambiente lo ha hecho por la legislación y la sociedad. Aún así, estas funciones tenían en el pasado una filosofía común de gestión: la retrospectiva, basada en el análisis de indicadores que mostraban lo que ya había ocurrido. En particular la gestión de la calidad ha evolucionado desde el control al final del proceso para eliminar los productos defectuosos, pasando por el control estadístico del proceso basado en especificaciones que debían cumplir los operarios y los equipos, para llegar a los Sistemas de Gestión participativa de la calidad y los Sistemas de Gestión de la Calidad Total.

6 Rev 2 6/20 Se pueden establecer no obstante, las siguientes coincidencias en los Sistemas de Gestión citados: Comportamiento y liderazgo de la Dirección de la organización. La dirección de la organización ha de estar comprometida, no sólo con palabras, sino con hechos para lograr el éxito. No debe tratarse sólo como un problema técnico, como era la tendencia clásica. Proyecto permanente. Las metas no pueden ser estáticas. El Sistema de Gestión debe estar inmerso en un proceso de innovación y mejora continua, ante la dinámica del mercado y de los procesos y la aparición de nuevos riesgos empresariales. Basado fundamentalmente en la acción preventiva y no en la correctiva. Es fundamental actuar antes de que los fallos acontezcan, en lugar de controlar sus resultados, aunque también estos ha de ser considerados. La eficacia debe medirse fundamentalmente por las actuaciones. Aplicable en todas la fases de del ciclo de vida de los productos y en todas las etapas de los procesos productivos. Es prioritario prevenir los fallos tanto en condiciones normales como anormales que pueden acontecer. Sistema medible. El sistema será eficaz, si se puede medir y evaluar la situación en la que estamos, y a dónde vamos. En las tres áreas, las técnicas de evaluación son similares, e incluso algunas idénticas. Aplica a todos. La implicación de todas las personal que trabajan en la organización es fundamental para obtener éxito en calidad, medio ambiente o seguridad, pues es un proceso continuo e integrado en toda la estructura de la empresa. Importancia de la formación. La formación es la clave principal de todos los aspectos que se desarrollan en las organizaciones. Partiendo de la base de que sólo cuando se tiene dominio de lo que hay que hacer se puede empezar a asegurar algo.

7 Rev 2 7/20 3. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS Las ventajas de la integración de los Sistemas de Gestión para una organización que tenga adquirida una cultura de la calidad son: Simplifica la documentación necesaria para el sistema de gestión, lo que significa trasparencia, facilidad de manejo y reducción de costes de mantenimiento. Al tener un sistema único. es más fácil de manejar, desarrollar y mantener. Ayuda a las empresas a mejorar su competitividad y su situación en el mercado. Cada vez son más los contratistas principales que exigen a sus subcontratistas que tengan un sistema de gestión, Esta manera de trabajar en las organizaciones sensibiliza a los poderes públicos a establecer medidas proactivas que, por un lado la fomenten, y por otro disminuya la presión intervencionista sobre las mismas en busca de la eficacia del nuevo sistema. Menor coste de certificación que la certificación de los tres Sistemas considerados independientemente. Las auditoría de implantación, seguimiento y revisión de los tres sistemas se realizan al mismo tiempo, en los plazos correspondientes, por un equipo auditor polivalente. Con ello se reducen los costes que para una organización supone la preparación de dichas auditorías. Permite que la certificación de cada nueva área sea más sencilla, al no ser necesario tener en cuenta nada más que los aspectos específicos de la nueva área en cuestión. Es un incentivo par ala innovación en las organizaciones, que proporcionaría valor añadido a sus actuaciones. Las desventajas: Mayor coste de implantación, en relación con un solo sistema particular de gestión. Si ya es difícil en cualquier organización poner a rodar uno solo de estos sistemas, hay que pensar lo que sería implantar los tres a la vez. Pro eso la tónica actual de las organizaciones es implantar un Sistema de Gestión de la Calidad y posteriormente ir integrando los demás. Mayor esfuerzo en materia de formación, de organización y de cambio de la cultura empresarial.

8 Rev 2 8/20 4. EL PROCESO DE INTEGRACIÓN Un sistema integrado de gestión ha de conseguir: 1. Un proceso de calidad que influya sobre la mejora de los productos y servicios y la satisfacción del cliente. 2. La protección medioambiental. 3. La seguridad y la salud de los puestos de trabajo. 4. La integración de dichos elementos en el sistema general de la gestión de una organización. Para que el sistema esté totalmente integrado, la empresa ha de plantearse un proceso en el que, dependiendo de su situación inicial y del camino elegido para la integración, es decir del grado de integración de las metodologías y de la estructura que exista en cada momento, podrá situar a la empresa en uno de los siguientes casos: Caso A: Integración nula: Diferentes responsabilidades para los distintos sistemas, de forma que alguno puede que ni siguiera exista. Esto repercute en un aumento de los costes de estructura. Diferente documentación para los diferentes sistemas, lo que se traduce en exceso de las misma, y retrabado. Sistemas muy enfocados al control y poco a la mejora. Enfoque aconsejado en el proceso de integración: integración metodológica. Caso B: Integración organizativa: Un solo responsable con desequilibrio entre las distintas áreas por deformación según el origen formativo del responsable. Es un caso típico en las PYMES. Estructura documental mínimamente integrada. Metodológicamente se sigue lejos de la integración. Enfoque aconsejado en el proceso de integración: integración metodológica.

9 Rev 2 9/20 Caso C: Integración metodológica: Varios responsables pero con integración metodológica. Se mantienen altos costes de estructuras y se favorecen los conflictos entre disciplinas. Es común en las grandes empresas. Existe integración documental y por lo tanto menor cantidad de documentos. Cuando menos integrado esté el sistema, más se favorece la influencia del técnico. Por esto el técnico suele ser el freno de la integración. Enfoque aconsejado en el proceso de integración: integración organizativa, ya que hay madurez suficiente. Caso D: Integración total: Un solo responsable de calidad, medio ambiente y prevención, con una verdadera función establecida. Existirán conflictos pero no afectarán a las actividades. Documentación reducida. La integración suele afectar a los procesos operativos críticos, pero puede extenderse a todos los demás. En una estructura organizativa y en la asignación de responsabilidades de un sistema altamente integrado de gestión, debe reflejarse la jerarquía establecida a todos los niveles para desarrollar, implementar, y mantener, cada una de las ramas que afectan a cada área particular de gestión. Por ello, es conveniente que la empresa designe a una persona con suficiente autoridad, y que se responsabilice de coordinar la implantación y mantenimiento del Sistema Integrado de Gestión, de forma que dicha persona rinda cuentas a la Dirección. Para afrontar el proceso de integración con un programa definido seguiremos el siguiente orden de actuación: 1. Análisis de la situación inicial. En las tres áreas. 2. Detección de las acciones a realizar. Cumplimiento de Normativa. 3. Definición del sistema. Grado de integración a lograr, documentación de soporte, método de gestión y mantenimiento del sistema. 4. Establecimiento del programa de trabajo. Tareas a realizar, orden de precedencia en el tiempo, recursos necesarios, responsables de la ejecución de cada tarea y plazos estimados para ello. 5. Desarrollo e implantación del sistema. Ejecución de las actividades programadas, seguimiento y control de las posibles desviaciones.

10 Rev 2 10/20 6. Formación y difusión. Actividades a realizar en distintos momentos del proyecto con el fin de dar a conocer el sistema y las modificaciones que suponga en la sistemática de trabajo habitual. 7. Certificación del sistema de gestión. 8. Durante todo el proceso de integración es necesario tener en cuenta una serie de condicionantes que ejercen diferentes influencias en la gestión y a los que la organización está sujeta. Consideramos los siguientes: Marco legislativo obligatorio y normativo voluntario. Tener en cuenta que éstos son distintos en calidad, medio ambiente y seguridad: o En calidad: el marco legislativo es escaso, sin embargo el normativo voluntario es amplio y condicionado por el mercado. o En gestión ambiental: el desarrollo legislativo y normativo es medio. o En seguridad y salud en el trabajo: el desarrollo legislativo es alto y el normativo voluntario bajo. Enfoque organizacional actual. Calidad: existe un responsable y un departamento de calidad, con amplio desarrollo metodológico y fuerte actividad verificadora de los productos y servicios, que supervisa los métodos, apoyados en una estructura documental amplia. Medio Ambiente: existe un responsable con recursos compartidos con otras funciones y sc31o en sectores con alto impacto en el medio ambiente. Se orienta hacia el asesoramiento en instalaciones y productos, y hacia la supervisión de procesos con impacto en el medio, mediante un desarrollo metodológico centrado en las técnicas de control y reducción del impacto. La estructura documental es limitada y el enfoque táctico y estratégico se basa en la gestión. Seguridad y salud: Servicio de prevención ajeno o mixto que realiza tareas de prevención, con una actividad centrada en la eliminación o minimización de riesgos. Enfoque más reactivo que preventivo y más táctico que estratégico y un menor nivel de integración en general.

11 Rev 2 11/20 Elementos específicos que condicionan la gestión empresarial. Se resumen por un lado en que la empresa debe obtener resultados rentables, gestionando sus recursos, que siempre son escasos y que limitarán el volumen de negocio, de una forma eficaz y eficiente y por lo tanto con el mayor aprovechamiento posible. El entorno o variables externas que condicionan la gestión de la empresa. Existen agentes sociales, que aunque no son en general determinantes, sí que pueden provocar una respuesta del mercado para resolver reclamaciones y cambios en los suministros que entren en el sistema. Estos condicionantes sociales funcionan de forma informativa en calidad (quejas y reclamaciones) y de forma sensibilizadora y de denuncia en el medio ambiente y la prevención de riesgos laborales. Los clientes por otro la do tienen una influencia fundamental en la organización, así la calidad condiciona la compra al aceptar o rechazar el producto o servicio que se les entrega, lo que realimenta el sistema de forma sustancial, mientras que el medio ambiente sensibiliza aunque también puede condicionarla. El proceso de integración no es más que aplicar los principios del enfoque de la gestión por procesos propugnado por la teoría actual de gestión empresarial, en la que la empresa se entiende como un conjunto de procesos que deben verse desde una perspectiva global y equilibrada por conseguir la máxima eficacia y eficiencia empresarial y de satisfacción del cliente y la sociedad, y no desde el punto de vista de la especialización en actividades desconectadas del proceso global. La idea es gestionar el conjunto de procesos que forman la empresa de forma única pero teniendo en cuenta los requisitos específicos aplicables en calidad, medio ambiente, seguridad y salud, etc., en vez de gestionar cada función desde puntos de vista diferentes e independientes.

12 Rev 2 12/20 5. LA ESTRUCTURA DE LOS Un sistema integrado de gestión ha de tener una estructura de árbol, con un tronco común y tres ramas correspondientes a las tres áreas de gestión. El tronco ha de contener el sistema de gestión común a las áreas especificadas, teniendo en cuenta todos los elementos, desde la política, a la asignación de los recursos, etc., pasando por la planificación y el control de las actuaciones y terminando con la auditoría y la revisión del sistema. Cada rama específica de gestión ha de recoger de forma complementaria las cuestiones particulares que la incumben, teniendo en cuenta los aspectos comunes del tronco. En general, las empresas con un sistema ya implantado, pueden ampliar su sistema de gestión a otros campos, al menos en cuanto al tratamiento documental, con sólo incrementar los documentos ya existentes, evitando las redundancias e incluyendo referencias cruzadas e interrelaciones entre los distintos elementos específicos de los diferentes sistemas.

13 Rev 2 13/20 6. ASPECTOS INTEGRADORES EN LOS SISTEMAS ESTANDARIZADOS DE GESTIÓN Los sistemas estandarizados de gestión, permiten llevar a cabo de manera fundamentada la gestión de diversas áreas en la organización. No obstante, la existencia y la aplicación de diferentes estándares puede originar algunos inconvenientes, ya que esto deriva con frecuencia en la existencia de estructuras de gestión independientes, con la consiguiente generación de burocracia por el manejo de grandes cantidades de documentos y existencia de sistemáticas paralelas, lo que a su vez puede originar menor eficacia y pérdida de visión de conjunto. Estos inconvenientes hacen que las empresas se cuestionen la posibilidad de realizar de manera común actividades que permitan el cumplimiento de los requisitos de los diferentes estándares adoptados, o como poco contar con una visión común de todos los sistemas estandarizados. Esta circunstancia se puede ver favorecida ante la posibilidad de identificar algunos factores que facilitan y justifican la integración. Hay tres factores claves que favorecen y justifican la integración: Orientación a satisfacer a las diferentes partes interesadas. Filosofía de Mejora Continua. Enfoque basado en procesos. Una prueba evidente del enfoque común de los sistemas de gestión hacia la mejora continua es la propia estructura que adoptan las principales normas de referencia en materia de calidad, medio ambiente y prevención de riesgos laborales. Para hacernos una idea de ellas podemos hacer un breve resumen de estas: Estructura de la norma ISO 9001 :2000: A través de la "Responsabilidades de la Dirección", se planifica el sistema así como los recursos necesarios a través de los requisitos de la "Gestión de los recursos", se llevan a cabo las actividades para la "realización del producto" (teniendo en cuenta los requisitos del cliente), se miden y analizan las actividades y los resultados obtenidos y se establecen acciones para la mejora. Estructura de la norma ISO 14001:2004: En esta norma los requisitos se disponen con una clara estructura orientada a la mejora continua. En primer lugar, se lleva a cabo el establecimiento de la Política Medioambiental y la planificación del sistema (considerando la identificación de los aspectos ambientales significativos), para posteriormente implantar las acciones conforme a lo planificado, llevar a cabo el control de dichas acciones y revisar el sistema por la dirección.

14 Rev 2 14/20 Estructura de la norma OHSAS :2007: Mantiene una estructura muy similar a la norma ISO En los primeros requisitos se establecen los aspectos generales del Sistema de Gestión de SSTL, el establecimiento de la Política de SST, así como la planificación (en este caso considerando la evaluación proveniente de la evaluación de los riesgos), para posteriormente ejecutar el programa de gestión conforme a lo planificado, llevar a cabo un control de las actuaciones (tanto de manera activa como reactiva) y evaluar el sistema. Se puede comprobar cómo las tres normas siguen la misma filosofía de mejora continua, lo que se deriva en requisitos de la misma índole que pueden ser abordados de manera integrada.

15 Rev 2 15/20 7. PROCESOS COMUNES La integración de sistemas de gestión implica que las organizaciones tienen que llevar a cabo una serie de acciones que permitan compartir herramientas, metodologías o sistemáticas para la gestión de diferentes áreas. Pero debemos tener cuidado porque no cualquier forma puede resultar útil. La integración total solo se conseguirá si las políticas de Calidad, Medio Ambiente y Prevención sean coherentes entre sí y también con la Misión de la Organización, los objetivos establecidos, etc. Las políticas y los objetivos definidos por la dirección se desplegarán sobre la base de los procesos existentes, más que por proyectos a desarrollar. Ahora, por procedimientos vamos a ir analizando cuáles de ellos son comunes y cómo gestionarlos desde el punto de vista de la prevención, la calidad y el medio ambiente. PROCEDIMIENTOS COMUNES EN LOS TRES SISTEMAS 1.- Responsabilidad de la Dirección: El papel de la dirección es muy importante en las tres áreas que estamos tratando, ya que es por parte de esta de la que debe surgir el compromiso con la calidad, la prevención y el medio ambiente, apoyando e impulsando todas las medidas de gestión que ayuden a conseguir los objetivos propuestos. Para esto la dirección debe: Establecer objetivos, metas e indicadores. Establecimiento de las Políticas. Revisión de los Sistemas de Gestión. Gestión estratégica. Comunicación e información. 2.- Control de documentos y registros. Todo el Sistema de Gestión debe sustentarse mediante unos documentos que acrediten su funcionamiento y unos registros que nos muestren cómo se están haciendo las cosas. Creación de documentos. Control de los documentos. Control de los registros.

16 Rev 2 16/20 Todo lo que se subcontrate o se compre debe seguir unas pautas establecidas en el Sistema, ya que tanto las normas ISO como la legislación de Prevención son muy estrictas en el control a todas las actividades de este tipo. Homologación de proveedores, transportistas, etc. Homologación de materias primas. Evaluación continua. Planificación de los pedidos. Aseguramiento de requisitos. 3.- Además, todos los pedidos realizados deben tener un Control de Recepción: Historiales, registros, etc. Instrucciones de manipulación. Instrucciones de almacenamiento y manipulación. 4.- Control de fabricación Identificación. Tanto de las tareas realizadas como de las personas y medios a nuestro alcance. Trazabilidad de todo lo que se está realizando (normalmente mediante el uso de registros). Informes Operativos. Mantenimiento correctivo y preventivo. Gestión de la capacidad continuada del proceso. Distribuciones en planta. Diagramas generales de procesos. de rutas o listado de puestos. Procesos especiales. Instrucciones de trabajo. Adquisiciones de equipos productivos. Modificaciones de procesos. 5.- Control de los equipos de inspección, medición y ensayo Homologación de los equipos. Calibración y verificación.

17 Rev 2 17/ No Conformidades Tener una buena gestión y control de las No Conformidades como de las Acciones Correctoras, y Preventivas. Auditorías de Sistemas. Auditorías de Procesos. Auditorías de Productos. 7.- Formación Identificación de necesidades. Planificación y ejecución de un Plan Continuo de Formación. 8.- Desarrollo de planes de control y Controles de Calidad. Controles de Medioambiente. Controles de Seguridad. PROCESOS COMUNES A MEDIO AMBIENTE Y PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES 1.- Homologación de productos industriales peligrosos Homologación. Caracterización. Clasificación. Instrucciones de manipulación. 2.- Legislación Medio ambiente. Prevención de riegos laborales. Instalaciones sometidas a regulación específica. Instrucciones de manipulación. 3.- Plan de control operacional Control de vertidos. Control de emisiones. Control ruido exterior. Control inmisiones exterior. Plan control instalaciones sometidas a regulación. Ej.: instalaciones eléctricas de alta y baja tensión, instalaciones de gas, etc.

18 Rev 2 18/ Plan de verificación y/o control de equipos de corrección de la contaminación. Ej.: equipos electrostáticos, filtros de mangas, depuradoras, equipos de filtración, decantación, etc. Control de equipos e instalaciones críticas desde el punto de vista de la seguridad. 5.- Planes de emergencia Identificación de riesgos. Redacción y puesta en marcha del plan. PROCEDIMIENTOS ESPECÍFICOS DEL SISTEMA DE CALIDAD 1.- Diseño (no todas las organizaciones tienen este punto) Muestras. Planificación de las modificaciones. Revisión y aprobación. 2.- Revisión del contrato Gestión y planificación de pedidos de cliente. 3.- Gestión comercial Planificación de las necesidades y expectativas de los clientes. Satisfacción de los clientes. PROCESOS ESPECÍFICOS DEL SISTEMA DE MEDIO AMBIENTE Identificación y evaluación de aspectos Identificación, registro y caracterización de los aspectos. Evaluación de los aspectos. Gestión de los residuos Caracterización de los residuos. Instrucciones. Almacenamiento. Cesión a gestores autorizados. Comunicación externa Declaración medioambiental. Información, comunicación partes relevantes.

19 Rev 2 19/20 PROCESOS ESPECÍFICOS PARA EL SISTEMA DE GESTIÓN DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES 1. Homologación puestos 2. Identificación y gestión de los riesgos. Evaluación de los riesgos. Homologación puestos. Inspecciones programadas. Control riesgos higiénicos y de seguridad. 3. Investigación de accidentes, incidentes y riesgos Investigación de accidentes, incidentes y riesgos. Enfermedades laborales. Seguimiento de acciones. Observación de tareas. 4. Selección y control de Equipos de Protección Individual 5. Gestión de compras y homologación. 6. Instrucciones de dónde, cuándo y cómo utilizar. 7. Vigilancia a la salud 8. Higiene. 9. Salud. 10. Ergonomía. 11. Planes de Prevención. 12. Gestión de personas especialmente sensibles.

20 Rev 2 20/20 8. RESUMEN Y CONCLUSIONES A la hora de realizar estas integraciones, se pondrán de manifiesto las ventajas e inconvenientes que conlleva esta integración: Documentación integrada permite: evitar el empleo de procedimientos excesivos y múltiples formatos, mejorar la coordinación entre los diferentes recursos, facilitar el control del sistema, las auditorías y las revisiones. Enfoque integrado para la implantación permite: mejor aceptación y entendimiento global del sistema de gestión, mayor confianza de las partes implicadas (clientes, trabajadores y entorno social) y una visión global de la organización. Implementación permite reducir: los esfuerzos para la implantación y mantenimiento de los sistemas, los costes asociados al mantenimiento de los sistemas (reducción de días de auditoría, dedicados a la revisión de los sistemas,... ). No obstante, avanzar hacia la integración supone recorrer un camino en el que los principales obstáculos suelen ser la inercia al cambio, la falta de motivación y la mayor cualificación de las personas. Esto hace recobrar protagonismo a la necesidad de llevar a cabo una auténtica implicación de los líderes de la Organización y el papel trascendente que juega la formación y sensibilización. Actualmente pensar en la integración de sistemas de gestión implica pensar en integrar la formación relevante para la toma de decisiones encaminadas a mejorar la satisfacción de los grupos de interés de una empresa, y acceder rápidamente a la información. Es por ello que la integración de estas áreas debe ir de la mano de una gestión adecuada de la información y del conocimiento dentro de la organización.