REVOLUTIONIZE YOUR COMPANY

Transcripción

1 Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) Centro Latinoamericano de Documentación Económica y Social (CLADES) Encuentros Nacionales Gestión de Información REVOLUTIONIZE YOUR COMPANY Noel Tichy CEPAL / CLADES Santiago de Chile, 1996 CEPAL/CLADES Programa de Gestión de la Información Resumen TICHY, Noel M. 1 Revolutionize your company. En: Fortune. December 13, p El artículo expresa la filosofía del cambio vigente en una compañía que ha sido exitosa en promover su autotransformación: La General Electric. Como hilo conductor del texto se vislumbra la tesis central de Tichy como experto en desarrollo organizacional cual es que:una transformación organizacional es predecible, es estructurada en diferentes fases, cada una de las cuales puede ser entendida y dominada. Un cambio profundo en las organizaciones tienen protagonistas, antagonistas, temas y un guión que, al igual que una obra de teatro dramático, se divide en tres fases o actos: El Despertar, la Visión y la Re arquitectura. Los protagonistas son las personas que buscan el cambio, y ponen en movimiento un guión para el cambio. Son frecuentemente un puñado de líderes que buscan transformar en forma radical la cultura de la organización. Los antagonistas son personas que se aferran a las viejas "maneras" de la organización. Deben enfrentar angustias y sentimientos profundos de pérdida en la medida que desaparecen los viejos "modos" de actuar y pensar que ellos conocen. Antes de presentar un proceso de cambio organizacional, o revolución corporativa como la llama el autor, es necesario que exista al menos un Iíder que visualice la necesidad de cambio y que éste disponga de la

2 capacidad para identificar los líderes de la transformación que conducirán a la organización a través del cambio. Para ello se necesita una visión amplia y periférica a través de la cual se deben buscar habilidades de liderazgo donde sea que estén, entre los pares individuales, los subordinados y el jefe. ' Noel Tichy es Profesor de la Escuela de negocios de la Universidad de Michigan. Fue contratado por el Gerente General de la General electric, el Sr. Jack Welsh, para reconvettir radicalmente el Centro de Entrenamiento Gcrencial de la Compañía, mecanismo clave en la transformación organizacional de la General Electric. Las preguntas que hay que responder para encontrar los componentes del equipo que conducirán a la organización para que logre su transformación son: Está esta persona entre los primeros en identificar cambios en el entorno que afecta a la organización? Es esta persona capaz de ayudar a otros a superar sus miedos e incertidumbres frente al cambio? Posee esta persona una visión propia del futuro de la organización? Asume esta persona responsabilidades por sus errores? Construye esta persona coaliciones y redes a lo largo de las Iíneas de la organización a fin de lograr objetivos importantes? Una vez que está conformado el equipo, se está listo a lanzar la transformación. Fase I El Despetar: El despertar a una organización a las necesidades de camblo, es, según Tichy, el aspecto emocionalmente más agotador y terrorífico. Los protagonistas tienen que sacudir el status quo de modo tal que resulte posible liberar la energía emocional requerida por la transformación. El despertar es un proceso en dos pasos: El primero es promover la necesidad de cambio, para lo que es necesario articular un discurso sólido y convincente que justifique el por qué el cambio es necesario para así lograr su validación y apoyo por parte de los dirigentes de la organización. El segundo paso tiene que lidiar con las resistencias, que deben esperarse en todas las áreas clave. Estas resistencias son: Técnicas: Políticas: Existe poca voluntad de cambiar las formas cómo se hacen las cosas en la organización. Ello se expresa por: hábitos e inercia para hacer las cosas de modo diferente; temor a lo desconocido; temor de pérdida de las inversiones en entrenamientos previos para hacer las cosas al "modo" de la compañía.

3 Culturales: Lucha por el presupuesto; amenazas que el cambio conlleva para coaliciones poderosas preexistentes o negocios "claves" tradicionales en la organización (core businesses) Viejos hábitos mentales (por ejemplo la historia de un dominio de mercado sin contrapesos puede impedir que los gerentes perciban una amenaza emergente) Para vencer las resistencias la General Electric agitó a la gente a todos los niveles, desestabilizó las cadenas de comando que son casi siempre la expresión de intereses creados, y desarrolló nuevos Iíderes para un nuevo régimen. A fin de provocar un cambio substancial, la gerencia de la General Electric "tomó el control" de tres áreas claves en un proceso de cambio: "La Policía": Los auditores internos liderados por el jefe de Finanzas, eran considerados como una GESTAPO que controlaba en lugar de estimular a los negocios. Se eliminaron muchas medidas y controles y se forzó a la gente a mirar mas allá de los presupuestos, a comparase con los competidores. "Los Medios de Comunicación": Cambiando todas las formas de comunicación desde las comunicaciones del directorio de la organización hasta las presentaciones técnicas, procurando instalar en ellas el lenguaje político de la alta gerencia. "Las Escuelas": Se quemó, simbólicamente, el conjunto de manuales representativos de la vieja cultura y se transformó radicalmente a los mecanismos de entrenamiento encargados de transmitir un viejo sello cultural. Ya no habrían de hacer respuestas predefinidas incluidas en los textos. El gerente general se apareció en persona, tomando el control directarnente del nuevo centro de entrenamiento gerencial de la compañía. Fase II La Visión: La visión representa un estado final al que se aspira llegar donde se incorpora todo aquei cambio que los líderes protagonistas creen que tiene importancia. La construcción de la visión, debe abordar tres elementos constitutivos fundamentales de toda organización: i) el sistema técnico (el responsable de la producción de bienes y servicios mediante la interacción de personas, información, tecnología y capital); ii) el sistema político: asignador de poder, premios y castigos, y oportunidades de hacer carrera; iii) el sistema cultural: el conjunto de normas compartidas, creenclas y valores de la organización.

4 La construcción de la visión es un. ejercicio creativo y a veces caótico. Es un esfuerzo grupal. La mayor cantidad posible de gente debe incorporarse para reflexionar "en voz alta" y para obtener retroalimentación de los diferentes grupos de interés. Es un trabajo en marcha donde las propuestas de re arquitectura constantemente son modificadas. En estos ejercicios se focaliza y especifica el propósito final del cambio y es donde las emociones pueden jugar su aporte más positivo al permitir canalizar las frustraciones y temores hacia direcciones nuevas y excitantes. Una visión emergente en organizaciones como la General Electric, es la de organización sin fronteras. Las viejas organizaciones tratan de fronteras, compartimentalizaciones y cadenas de mando. La nueva organización estará libre de estas ataduras improductivas. La información deberá fluir a lo largo de las fronteras funcionales y de negocios, desde donde fue creada hasta donde se le necesita. La organización sin fronteras (boundaryless organization) resolverá el conflicto entre tamaño y velocidad. Tendrá la potencia de una organización grande y la velocidad, flexibilidad y confianza en sí misma de una organización pequeña. Para alcanzar el estado de una organización sin fronteras es preciso hacer permeables los pisos y paredes de la organización. Fase III La Re Arquitectura: La re arquitectura definirá, en síntesis, la forma como trabajarán juntas las personas para que las cosas se hagan, quién se relacionará con quién y para qué propósito, y cómo se tomarán las decisiones. Esta fase se llama re arquitectura pues consiste en rediseñar y reconstruir la organización. La arquitectura es también creativa. Involucra conceptos y diseños como asimismo implementar una nueva estructura viable. Una transformación organizacional implica una destrucción creativa, un diseño y una construcción de la nueva organización. O sea, requiere de una Re arquitectura. Los bloques de esta nueva estructura son: Las personas, asegurándose que los actores relevantes sean seleccionados y ubicados en los roles correctos. El tiempo, asegurándose ubicar los cambios en ciclos de tiempo adecuados. El espacio, procurando que los lugares donde las gentes y las actividades queden físicamente ubicadas favorezcan el trabajo en redes. Para moverse hacia una organización sin fronteras, primero hay que descubrir las fronteras y luego imaginarse el cómo eliminarlas. Se pueden distinguir tres tipos de fronteras: Verticales: Se refiere a los "techos" y "pisos" de la jerarquía" tomadora de decisiones. Aquí hay que pasar a una organización plana, aumentando la movilidad de los ejecutivos.

5 Horizontales: Externas: Se refiere a las paredes internas. Paredes entre grupos de la organización, tales como grupos funcionales, geográficos, y por productos. Para eliminarlas se pueden crear equipos transfuncionales, equipos de proyectos y asociaciones de cooperación (partnerships). Estas son barreras entre la organización y sus clientes, proveedores, competidores, y otros grupos de interés externos. Aquí será necesario medir la satisfacción del cliente (calidad), construir equipos con clientes y proveedores y crear alianzas. Este análisis permite iniciar un rediseño fundamental de la arquitectura social y cultural de la organización. Epílogo A fin de institucionalizar una visión transformadora y asegurar un cambio continuo, es necesario convertir en agentes de cambio a tantas personas como sea posible. Al principio será necesario enviar a las personas a sesiones de trabajo; allí aprenderán redefinir sus tareas a fin de enfrentar los desafíos del entorno cambiante del negocio, eliminando trabajo innecesario al paso. Pero el cambio nunca termina. Se deben entrenar muchos líderes para que a su vez puedan liderar sesiones de trabajo en sus propias unidades. El artículo concluye provocativamente con la siguiente aseveración: "Una vez que en su organización se ha completado el proceso en tres actos, es el tiempo de comenzar todo de nuevo"