GERENCIAMIENTO DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE (CRM) Y SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA EMPRESA DEL SECTOR AGROPECUARIO JUAN ANTONIO RUEDA POMBO

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1 GERENCIAMIENTO DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE (CRM) Y SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA EMPRESA DEL SECTOR AGROPECUARIO JUAN ANTONIO RUEDA POMBO UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS BOGOTÁ 2006

2 GERENCIAMIENTO DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE (CRM) Y SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA EMPRESA DEL SECTOR AGROPECUARIO JUAN ANTONIO RUEDA POMBO Cod Trabajo de grado para optar al título de Administrador de Empresas Agropecuarias Director Dra. CLAUDIA ALVAREZ UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS BOGOTÁ 2006

3 Nota de aceptación Firma del presidente del jurado Firma del jurado Firma del jurado

4 CONTENIDO INTRODUCCIÓN EL GERENCIAMIENTO DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE: CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) GENERALIDADES EL CRM EN LATINOAMÉRICA FALLAS MÁS COMUNES EN IMPLEMENTACIONES DE CRM EL CUSTOMER RELATION MANAGEMENT (CRM) APLICADO MODELOS DE IMPLEMENTACIÓN LECCIONES APRENDIDAS A TRAVÉS DE LOS AÑOS SOBRE CRM CRM no es un software CRM no es automatización de ventas CRM no es nuevo CRM no es de grandes inversiones CRM no es una iniciativa de un departamento PROCESO DE IMPLANTACIÓN Planeación Personas Proceso Plataforma Tecnológica IMPLEMENTACIÓN DEL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) EN EL SECTOR AGROPECUARIO GENERALIDADES LA COMPAÑÍA...13 Pág.

5 Estructura Organizacional Cadena de Valor Planteamiento Estratégico PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN Por qué implementar el concepto de CRM? Comité Implementador Validación Estratégica - Voz del Cliente (VOC) Definición del proyecto Cronograma general del proyecto Diagrama Espina de Pescado Definición de Indicadores ACOMPAÑAMIENTO AL CAMBIO DE CULTURA Objetivo Comunicaciones Sensibilización Modelo de Gestión SOPORTE TECNOLÓGICO Selección de la Herramienta Implementación de la herramienta de Soporte...45 CONCLUSIONES...50 BIBLIOGRAFÍA...52

6 LISTA DE TABLAS Pág. Tabla 1. Soporte tecnológico 42 Tabla 2. Matriz de necesidades y alternativas 44 Tabla 3. Matriz de análisis de alternativas 45

7 LISTA DE GRÁFICOS Pág. Gráfico 1. Proceso de implantación 12 Gráfico 2. Estructura organizacional 14 Gráfico 3. Cadena de valor clima cálido 15 Gráfico 4. Cadena de valor clima frío 15 Gráfico 5. Cadena de valor mercados tecnificados 16 Gráfico 6. Estrategia del negocio 21 Gráfico 7. Resultados de la encuesta 23 Gráfico 8. Nivel debe usarse CRM 24 Gráfico 9. Aspectos importantes del CRM 25 Gráfico 10. Barreras implementación del CRM 26 Gráfico 11. El futuro de la compañía con CRM 27 Gráfico 12. Cronograma implementación CRM 30 Gráfico 13. Diagrama espina de pescado 31 Gráfico 14. Diagrama causa efecto proyecto CRM 33 Gráfico 15. Tablero de comandos BSC proyecto CRM 34 Gráfico 16. Diagrama general cambio cultural 35 Gráfico 17. Objetivo cambio cultural 36 Gráfico 18. Modelo gestión acompañado en el conomiento del agricultor 38

8 Pág. Gráfico 19. Diagrama del flujo de Información y apoyo del soporte Tecnológico 47 Gráfico 20. Diagrama del flujo de Información y apoyo del soporte Tecnológico 48 Gráfico 21. Diagrama del flujo de Información y apoyo del soporte Tecnológico 49

9 DIRECTIVOS RECTOR Hermano FABIO GALLEGO ARIAS VICERECTOR ACADEMICO Hermano HENRY ALBERTO RAMIREZ VICERECTOR DE PROMOCION Y DESARROLLO Hermano EDGAR FIGUEROA ABRAJIM VICERECTOR ADMINISTRATIVO Dr. MAURICIO FERNANDEZ HERNANDEZ DECANO DE LA FACULTAD Dr. HECTOR HORACIO MURCIA CABRA

10 AGRADECIMIENTOS Gracias a Dios, a mi familia y amigos por su apoyo permanente. A Mila, Martín y Jerónimo, que son mi vida y mi soporte. A mis Papás, Margara y Marrae por su esfuerzo y confianza durante todos estos años. A la facultad y sus directivos.

11 INTRODUCCIÓN En Colombia y específicamente en el sector agropecuario algunas compañías han ingresado en el grupo de organizaciones que buscan implementar, de manera exitosa, el concepto empresarial mundialmente conocido como el Customer Relationship Management (CRM) o en español, el Gerenciamiento de la Relación con el Cliente. Si bien éste es un concepto que se viene implementando de manera progresiva, también existen muchas incertidumbres y asociaciones erradas alrededor de este tema. Este concepto aparece como una alternativa estratégica de diferenciación y crecimiento de las compañías, dentro de los diferentes mercados. Compañías multinacionales del sector como BAYER Cropscience, Syngenta Crop Protection y Dupont Productos Agrícolas entre otras, dedicadas a la producción y comercialización de productos para la protección de cultivos, hacen parte de este grupo de empresas que han adoptado el concepto de CRM cómo parte central de su planteamiento estratégico para el éxito de sus negocios en Colombia y el resto del mundo. En el presente escrito, se busca ilustrar de manera teórica y practica el concepto Customer Relationship Management (CRM), y de manera puntual, cómo se ha desarrollado su implementación en una compañía del sector agropecuario. Apoyado en definiciones y conceptos que se han venido consolidando en el mundo, entorno del CRM, el primer capitulo expone distintas definiciones y aspectos tales cómo: las implicaciones de la implementación del CRM dentro de una organización y las metodologías más utilizadas, el proceso y los pasos que deben tenerse en cuenta, los factores críticos de éxito y fracaso, entre otros, que permitirán clarificar este concepto y su concepción estratégica. Entender el porqué se torna tan importante el conocimiento del cliente y su seguimiento, dentro del planteamiento estratégico de las compañías hoy en día, es una clave para su éxito. Partiendo de la experiencia personal, en un proceso de implementación de CRM dentro de una compañía del sector agropecuario en Colombia, el tercer capitulo busca logar una mejor perspectiva y comprensión del CRM, mediante la ilustración 1

12 del proceso desarrollado por ésta compañía, desde el planteamiento estratégico y su validación, la planeación y el desarrollo del plan de implementación, la definición de indicadores, hasta su puesta en marcha e implementación de cada una de las variables involucradas en el proceso. Cada uno de los pasos mencionados e implementados en el proceso, permitirán comprender las implicaciones reales y los aspectos a considerarse para cumplir satisfactoriamente los objetivos propuestos por la empresa. Por razones de confidencialidad se reserva el nombre de la compañía y algunos aspectos puntuales del proceso de implementación. 2

13 1. EL GERENCIAMIENTO DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE: CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) 1.1 GENERALIDADES Durante los últimos años, alrededor del mundo se ha venido hablando de diferentes aplicaciones, metodologías, culturas, etc, asociadas con desarrollos tecnológicos aplicados a los negocios. Una de las más escuchadas es la sigla CRM que significa Customer Relationship Management o más conocida en español como Gerenciamiento de la relación con el cliente. Así como es una sigla muy conocida, también es cierto que en la mayoría de casos se asocia con un desarrollo tecnológico o un paquete de software. CRM es una filosofía corporativa en la que se busca entender y anticipar las necesidades de los clientes existentes y también de los potenciales, que actualmente se apoya en soluciones tecnológicas que facilitan su aplicación, desarrollo y aprovechamiento. En pocas palabras, se trata de una estrategia de negocios enfocada al cliente y sus necesidades. Esta no es una estrategia o filosofía nueva, lo que es nuevo, es toda la tecnología que permite hacer lo que anteriormente se hacía en las tiendas de barrio. El dueño tenía pocos clientes y suficiente memoria para saber qué le gustaba a cada cliente. Lo que hace la tecnología es permitirnos regresar a ese tipo de modelo". Una correcta implementación del modelo CRM debe contar con un proceso elaborado en el cual se integra toda la corporación implicando cambios en sus estrategias, funciones y procesos. Sólo cuando se hayan realizado estos cambios y la empresa o negocio esté enfocada en el cliente será útil recurrir a una solución tecnológica para apoyar el nuevo concepto. Un desarrollo tecnológico no mejorará nada por sí solo. Una implantación efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo disminuir los costos en la consecución de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio. Además, también se obtienen beneficios relacionados con mejores resultados en el lanzamiento de nuevos productos o marcas y en el desarrollo de marketing más efectivo. 3

14 Finalmente, el CRM, se refiere a la administración de todas las interacciones que pueden tener un negocio y sus clientes. Se enfoca en la optimización del ciclo de vida del cliente en su totalidad. Además, CRM es un término de la industria de la información que reúne, metodologías, software y las capacidades del Internet para administrar de una manera eficiente y rentable las relaciones de un negocio con sus clientes EL CRM EN LATINOAMÉRICA El principal factor que ha determinado la adopción del CRM en América Latina ha sido la globalización y la regionalización del mundo de habla hispana. El segundo factor no es nada nuevo: el cliente es rey. En otras palabras, la competencia, la presión de otros participantes, la diferenciación por la excelencia son factores claves, primero en el ámbito regional y luego en el global. En la medida en que las empresas latinoamericanas crezcan su participación en un mercado cada vez más competitivo y globalizado aumentará el desafío de entender y administrar la relación con sus clientes. Estas empresas tendrán que enfocarse no sólo a conseguir nuevos clientes, sino también en comprender y administrar a los clientes que ya tienen. Aumentar la lealtad del consumidor será clave en el objetivo final de tener mayores ventajas competitivas. Igualmente, surge la necesidad de establecer nuevos enfoques de ventas para atraer mas clientes y no solamente para venderles, sino para considerarlos socios principales del negocio; es decir, cambiar el esquema del negocio, para que ellos sean los que manden en la compañía. Una reciente encuesta, a más de 400 ejecutivos de Latinoamérica revela que la mayoría de las empresas medianas y pequeñas de la región todavía están en las etapas de aprendizaje de las soluciones de CRM 1. Algunas empresas han logrado casos exitosos de implementación de CRM, pero como se obervó anteriormente, la implementación del CRM en una organización no solamente es la implementación de un software, por lo que muchas de las empresas que lo han hecho han fracasado en sus metas. El término CRM ha sido rápidamente adoptado por muchas empresas, pero pocas de ellas tienen en cuenta un adecuado plan que involucre cada una de las 1 VALDES ACEVEZ, Marco Antonio. Las expectativas de éxito de CRM en Latinoamérica,

15 variables claves, razón por la que el 70% por ciento de los programas que se implantan en el ámbito mundial fracasan en no más de un año 2. Por esto, cualquier plan de implementación que se pretenda desarrollar, debe aplicar las 4 P s del éxito de un CRM: Planeación, Personas, Procesos, Plataforma Tecnológica. También es importante que la estrategia sea implementada de manera gradual, pues ayudará a incrementar el porcentaje de éxito. A través de la historia, la relación con el cliente ha evolucionado y en la actualidad, gracias a los avances tecnológicos, éste tipo de estrategias pueden ser aplicadas en una organización. Las técnicas de CRM estuvieron siempre presentes, pero gracias a herramientas específicas de tecnologías de información apenas ahora es posible aplicar estas prácticas a millones de clientes al mismo tiempo. En Estados Unidos, son muy conocidos los casos de éxito de empresas que han implementado el CRM; pero en América Latina el tema es un poco más selectivo en cuanto a empresas que lo han implementado, solo las empresas verdaderamente grandes se han animado a entrar esta filosofía, debido a que representa el compromiso de muchos recursos y esfuerzos por parte de la compañía. Por ello, muchas empresas no están dispuestas a correr riesgos en épocas de recesiones económicas y crisis como las que hoy en día se están viviendo en los países Latinoamericanos POR QUÉ IMPLEMENTAR EL CRM? A través de los años, las empresas en su evolución han estado tratando de diferenciarse de sus competidores mediante diversas formas: reducción de costos, diferenciación, mejora de procesos; esto con el objetivo de seguir siendo competitivas, ya sea a nivel estatal, nacional o mundial. El término CRM, surgido en los últimos años como respuesta a una diferenciación cada vez más difícil de alcanzar, demuestra que bajar los precios ya no es una forma de impulsar las ventas. Como propone el CRM, hoy en día el desafió es entender al cliente, saber qué es lo que los hace diferentes como clientes. Y si somos capaces de entender quién es el cliente, de ésta manera podremos satisfacer mejor sus necesidades. El problema es que, todos los clientes y usuarios quieren tener el precio de una producción masiva, pero al mismo tiempo ser considerados y atendidos de manera individual. 2 Ibid., p. 2. 5

16 Si se entiende al cliente como quien adquiere los bienes o servicios que ofrecen las empresas, hay que recordar que sin los clientes, ninguna compañía sobreviviría. Para entender la importancia de una estrategia o iniciativa de CRM en una organización, se debe entender primero qué significa un cliente para la organización. Tan importante es un cliente en una organización, que su lealtad ante ésta, se constituye en el activo más importante de la misma y se obtiene cuando el cliente no necesita por qué buscar a otro proveedor, ya que se siente satisfecho con el actual. El surgimiento de este nuevo enfoque se ha debido a que las compañías están buscando una diferenciación que les ayude a competir de manera global: El fenómeno del CRM se da porque las marcas están al alcance de millones de personas al mismo tiempo, pero una de las satisfacciones más grandes que tiene un consumidor es la distinción. La comunicación masiva es positiva y espectacular, pero fría, mientras el contacto individual y con planes a largo plazo le da esa mezcla de calidez e información que la mayoría del público requiere para de verdad amar a una marca e identificarse con ella FALLAS MÁS COMUNES EN IMPLEMENTACIONES DE CRM En la actualidad, la aplicación inadecuada de una estrategia de Gerenciamiento de las relaciones con clientes (CRM) resulta en la insatisfacción de las empresas respecto a los resultados de estas soluciones a largo plazo. Se calcula que el 70% de las empresas que ha adoptado una estrategia de atención especializada lo ha hecho a través de un enfoque inadecuado 4, en la mayoría de los casos se le ha dado mayor prioridad al soporte tecnológico que a la estrategia y a las expectativas de la compañía. Las estrategias de atención no son iniciativas a corto plazo, ya que su aplicación puede prolongarse entre tres (3) y cinco (5) años, aunque son soluciones importantes que bien ejecutadas representan grandes beneficios para las empresas. Algunas de las fallas más comunes que a través de los años se han presentado dentro de los procesos de implementación de la estrategia CRM, pueden ser: Pensar que la tecnología es la solución, la tecnología sólo tiene sentido tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio. 3 VALDES, Op. Cit, p. 2 4 Ibid., p. 2. 6

17 Falta de apoyo por parte de la dirección, debido a la falta de conocimiento de las oportunidades que el CRM ofrece. No existe "pasión por el cliente", en la cultura de la organización. Falta de visión y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en la implementación de una estrategia de CRM. Además, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignación de recursos y una correcta metodología para el desarrollo del proyecto. No redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos tecnológicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados. Mala calidad de los datos e información. Uno de los pilares de CRM es el conocimiento del cliente y dentro de este concepto, la calidad de los datos e información es básica. No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto de envergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura organizacional. Poca implantación de CRM analítico. La parte analítica de CRM se encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad de datos. 7

18 2. EL CUSTOMER RELATION MANAGEMENT (CRM) APLICADO 2.1. MODELOS DE IMPLEMENTACIÓN A través de los últimos años se han venido consolidando tres diferentes enfoques para la implementación del concepto CRM. El primer enfoque se ha denominado Big Bang, que es utilizado entre el 30% y 40% de las empresas, el segundo se conoce como de iniciativas múltiples, usado por el 44% de las firmas y el de menos aplicación llamado de transformación gradual, aplicado sólo por el 12%, a pesar de ser este ultimo el de mayor confiabilidad 5. La metodología del Big Bang, busca aplicar "todo" al mismo tiempo, lo que conlleva a una inversión inicial de gran magnitud, así como largo tiempo de implementación, poca flexibilidad y alta complejidad de gestión. Asimismo sólo el 30% de las empresas que lo han utilizado se sienten satisfechas con este método, ya que transcurren lapsos prolongados para que se puedan observar resultados o bien aún no los obtienen. En el caso de las iniciativas múltiples, como lo menciona su nombre, diversas áreas tienen su propio esquema orientado al cliente, lo que implica duplicación de esfuerzos, información descentralizada y una experiencia inconsistente. De acuerdo con las empresas que han seguido este método, sí cumple con sus expectativas, aunque los beneficios a corto plazo no aseguran un éxito en períodos más largos. El último de los enfoques, denominado transformación gradual, se presenta con iniciativas integradas y una visión común orientada al cliente, en el que destaca la definición de bases para el cambio, el balance entre la velocidad y flexibilidad y la integración y consistencia de iniciativas. A pesar de que el concepto CRM no es algo nuevo y tiene bastante tiempo de ser aplicado, hoy en día el concepto sigue evolucionando y persiste cierta ambigüedad. Adicionalmente, los índices de fracaso en la implantación del CRM indican que todavía no alcanza a pulirse del todo. En la tabla siguiente se enumeran algunas lecciones aprendidas sobre el CRM en el transcurso de los años. 5 MANCHARD, Horacio. Marketer CRM. Infolatina mural, septiembre de

19 LECCIONES APRENDIDAS A TRAVÉS DE LOS AÑOS SOBRE CRM A través de los años de implementación de la metodología CRM, se han aprendido algunas lecciones, entre las que se cuentan las siguientes: CRM no es un software. Para hacer CRM no es necesario un software especializado de CRM. Se puede hacer CRM con un simple Excel, Access, o incluso a través de agendas y archivos físicos CRM no es automatización de ventas. Por lo menos no es solamente automatización de ventas. La automatización por fuerza de las ventas, es el camino más difícil para implantar un CRM. Existen otros conceptos que se relacionan con CRM: inteligencia de clientes, servicio y lealtad de clientes, call center, programas de marketing, desarrollo de clientes, etc CRM no es nuevo. La filosofía del CRM es de siempre: estar cerca de los clientes, identificarlos, diferenciarlos, definir los puntos de interacción, personalizar el trato, retenerlos. Esto se ha hecho por años en los abarrotes de las esquinas, hoy en día gracias a la tecnologías de informaciones que este concepto ayuda a las grandes corporaciones en el mercadeo personalizado. (One to One marketing) CRM no es de grandes inversiones. Conviene que sea por fases y si se decide invertir en tecnología, que sea para culminar un hábito de CRM en la empresa. CRM no va a ocurrir gracias a la adquisición millonaria de un software porque es más bien un camino, no un destino CRM no es una iniciativa de un departamento. 6 Ibid., p. 2. 9

20 El CRM no es la iniciativa de un departamento, porque debe ser un enfoque global de la compañía. Lo que se ha comprobado, es que las probabilidades de que funcione se incrementan cuando se convierte en un objetivo de empresa, y particularmente de la alta dirección. El reto, en este último caso, es que primero se entienda el alcance y se fije un objetivo de negocios, para posteriormente alinear al resto de la organización. Resumiendo, CRM es un movimiento y una dirección que procura crear, ganar, desarrollar y retener clientes. El software, con ciertos condicionantes, puede ser una excelente herramienta. Pero el enfoque de CRM y la congruencia en las acciones van primero PROCESO DE IMPLANTACIÓN La implementación del concepto de CRM, Implica cambiar procesos internos en la compañía, con el objetivo de administrar mejor la relación con el cliente. Estos cambios de procesos, eso sí, suelen ir de la mano de inversiones en software especializado, hardware, servicios de consultoría y capacitación. Y por eso se relaciona tanto con la tecnología. Debido a lo anterior, el aspecto más critico de un CRM es la relación que se establezca con el consumidor. Los empleados serán los que iniciaran y mantendrán esas relaciones. Por lo tanto, se debe asegurar que conozcan a todo nivel la estrategia y los objetivos de la organización e igualmente como interactuar, influenciar y servir a los consumidores. Este proceso de implantación involucra cuatro (4) variables principales o aspectos vitales, que al final podrán determinar el éxito o no de la estrategia. Estos se conocen como las 4p s del CRM o los Factores críticos de éxito, que son: Planeación, Personas, Procesos y Plataforma Tecnológica. 10

21 2.3.1 Planeación. La planeación consiste en desarrollar un plan intensivo para los esfuerzos de CRM. Diseñar lo que se quiere que logre el programa a corto y largo plazo. Por ejemplo, si se tiene intención de captar datos del cliente, entonces, se ajusta un plan de tres (3) fases. La primera es obtener la dirección de correo electrónico del cliente y nombre. La segunda es obtener su dirección física y números de teléfono. Y la tercera parte debe captar sus preferencias de compra Personas Buscar y lograr el compromiso de los empleados y socios en unir esfuerzos sobre el CRM. Ésta es una nueva cultura de la compañía. Se debe entrenar al equipo de trabajo con habilidades en servicio al cliente. Hay otra razón de por qué las personas son tan importantes: los empleados serán los que deben iniciar y mantener esas relaciones. Por consiguiente, se debe asegurar qué tanto saben interactuar, influenciar y satisfacer a los clientes Proceso. Identificar cuidadosamente el proceso CRM. Este es el mapa de servicio de cómo contactar al cliente, cómo se capta la información, cómo será utilizada la información, la metodología para contactar al cliente repetidamente y los planes para consolidar la información de todos los puntos de contacto con el cliente. Se deben crear diagramas de flujo, diagramas de pescado, servicio y cualquier otro gráfico que sea necesario desarrollar para asegurar que todo el mundo entiende el proceso desde el punto de vista del cliente Plataforma Tecnológica. Con posterioridad a un detallado trabajo en los puntos anteriores, llega el momento de seleccionar un soporte tecnológico que permita de una manera sencilla y amigable la administración de toda la información del cliente. Se debe encontrar un proveedor que opere de la misma forma que la compañía lo hace y así será más fácil la adaptación, ya que se ha entendido cuáles son sus expectativas, ha involucrado a las personas y se ha hecho un mapa del proceso. 11

22 Así, se debe encontrar el software que funcione mejor a la empresa y a sus clientes. El desarrollo optimo de las 4 P s de éxito del CRM, permite a determinada compañía tener ventaja sobre su competencia. Gráfico 1. Proceso de implantación Planeación Personas Procesos Plataforma Tecnologica Mayor probabilidad de Éxito en la implementación de una cultura de CRM En la actualidad, vivimos en un entorno netamente global y cada vez tenemos a nuestra disposición más información. Con la ayuda del Internet y de los sistemas de información, es casi posible comprar cualquier cosa, en cualquier lugar; es así como las empresas deben buscar nuevas formas de atraer a los clientes, consentirlos y tratarlos con una delicadeza tal, que se entere que nos interesa tener relaciones comerciales de largo plazo, es decir lograr su lealtad. Con el uso de sistemas de información que apoyen la filosofía del CRM muchas empresas podrán incrementar su mercado y podrán seguir creciendo en este mercado global. Ya no se puede pensar en clientes de una sola compra, sino en clientes que perduren por muchos años. Las empresas de América Latina tienen muchas posibilidades de éxito al implementar su filosofía del CRM pues es algo ya probado en países del primer mundo, donde ya se han mitigado los mayores riesgos que enfrentan las organizaciones al implementar los sistemas de CRM. Lo que se recomienda es que la implantación del CRM sea un proceso estructurado, analítico y bien fundamentado en la concepción ideológica que tiene la empresa; es decir, el software se debe de adaptar a la empresa y no la empresa al software. Otro punto importante es que una implementación de CRM debe hacerse y planearse paulatinamente. De ésta manera se disminuirán los riesgos y se podrán observar resultados en el transcurso de la implementación. Esto ayudara a las empresas a incrementar los casos de éxito, y todo debiso a un buen proceso de implementación de su filosofía CRM. 12

23 3. IMPLEMENTACIÓN DEL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) EN EL SECTOR AGROPECUARIO 3.1. GENERALIDADES Debido a los cambios que se han venido presentando en el mundo, Compañías multinacionales vinculadas con el sector agropecuario, han iniciado su incursión en el modelo del CRM, buscando básicamente, al igual que compañías de otros sectores, diferenciarse en el mercado, mediante el mayor conocimiento de los clientes. Estas incursiones se han visto afectadas por falencias en algunos de los factores críticos mencionados en el capitulo anterior. La mayoría de empresas han iniciado la implantación de este concepto basadas en el soporte tecnológico, descuidando factores como la estrategia y el equipo humano. Este capitulo describe el proceso desarrollado por una compañía del sector, en la implementación del modelo. Dentro de los aspectos más importantes está la validación estratégica, la definición del proyecto, su alcance, los indicadores, el plan de cambio, la definición y desarrollo del soporte tecnológico hasta su implantación final LA COMPAÑÍA La empresa objeto de estudio, es una compañía productora y comercializadora de productos para la protección de cultivos. Fue creada en los Estados Unidos en Actualmente sede en más de cuarenta (40) países alrededor del mundo y se ha convertido en una de las compañías más grandes de la industria química. En Colombia se crea en 1963 en la ciudad de Barranquilla, en donde inició operaciones con una de las más grandes plantas productoras de productos para la protección de cultivos, atendiendo el mercado agrícola Colombiano y de otros países de Latinoamérica y el mundo. Su actividad comercial se desarrolla en Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú y Bolivia, en donde desarrolla ventas anuales 13

24 estimadas de mas de cincuenta y cinco (55) millones de dólares, entre funguicidas, insecticidas, herbicidas y fertilizantes foliares Estructura Organizacional El siguiente organigrama refleja de manera general, cada una de las áreas que constituyen la estructura de la organización. Dentro de este se involucra la figura de agentes comerciales, como ente externo, de gran importancia para la compañía en la generación de demanda e implementación de los planes de mercadeo y ventas. Gráfico 2. Estructura organizacional Cadena de Valor La cadena de valor en el mercado de productos para la protección de cultivos, está determinada por el tipo de cultivos atendido. En cultivos de clima calido como arroz, algodón, sorgo, entre otros, aparte de la compañía y el distribuidor aparece el asistente técnico particular, quien tiene gran influencia sobre el agricultor al momento de la decisión de compra. 14

25 En el mercado de clima frió donde se dan productos cómo papas y hortalizas, aparece la figura del almacén y a diferencia del mercado de clima calido, la figura del asistente técnico particular desaparece. Para mercados de mayor tecnificación como banano y caña, desaparece casi en su mayoría la figura del distribuidor y la compañía comercializa directamente con el consumidor final. Si bien cada uno de estos participantes de la cadena de valor son vitales, se entiende como socio transaccional a los distribuidores en las diferentes zonas, por ser estos los que desarrollan la negociación con la compañía productora. La generación de demanda a nivel de usuario final está dada por el equipo de agenciamiento comercial, quienes implementan en campo las estrategias definidas por el grupo de mercadeo. Los siguientes gráficos representan los tres tipos de cadena de valor descritos. Gráfico 3. Cadena de valor clima cálido Gráfico 4. Cadena de valor clima frío 15

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