Autora y filiación: Patricia Durántez Stolle (FPI-UVa) 1 Universidad de Valladolid

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1 El community manager como nueva tendencia en la comunicación organizacional desde el punto de vista de dos asociaciones profesionales: Dircom y AERCO-PSM Autora y filiación: Patricia Durántez Stolle (FPI-UVa) 1 Universidad de Valladolid Palabras clave: comunicación corporativa, comunicación digital, dircom, community manager, responsable de comunidades virtuales, entrevista en profundidad Resumen El entorno digital conlleva un cambio de poderes en la comunicación organizacional: los consumidores se convierten en emisores, generan conversaciones sobre marcas y productos, mensajes experienciales más confiables que la comunicación publicitaria. El descenso de la credibilidad y del consumo de los medios tradicionales reduce la importancia de la comunicación a través de las relaciones informativas con los medios. La gestión de las conversaciones y las comunidades online serán cada vez más determinantes en la comunicación corporativa. La tendencia en la formación profesional de los miembros del departamento de comunicación consiste en incluir perfiles y conocimientos de carácter digital, que complementen la visión y trabajo de los tradicionales dircom a través de las relaciones personalizadas con las comunidades online. Dicha figura aún dista de tener un consenso en nombre y funciones, pero tras la creación y fortalecimiento de AERCO-PSM, «responsable de comunidades online» (community manager) ha ganado fuerza. A través de dos entrevistas en profundidad a portavoces de las dos asociaciones españolas más relevantes en la actualidad para las dos profesiones (Dircom y AERCO- PSM), se completará la revisión de la literatura especializada por parte de profesionales como Óscar Rodríguez (2011) o Julián Marquina-Arenas (2012), con el objetivo de proporcionar un marco que conjugue visión teórica y práctica de la realidad de esta nueva profesión, su importancia, relación con el dircom y papel como nueva tendencia en la comunicación corporativa. 1 Beca de Formación de Personal Investigador de la Universidad de Valladolid.

2 1. El poder del consumidor y de los medios sociales virtuales En la actualidad, los procesos de comunicación empresarial e institucional de las organizaciones se enfrentan a un escenario complejo, en el que su público objetivo cada vez tiene más poder gracias al papel democratizador de los medios sociales virtuales propiciados por la Web 2.0. Existen tres tipos de mensajes o de comunicación que afectan a la construcción de la imagen y reputación de las organizaciones 2 : los mensajes comunicacionales que emite, deliberadamente o no por ejemplo, a través de sus acciones, los mensajes experienciales que transmiten los consumidores a otros clientes potenciales y los mensajes interpersonales que se desarrollan en conversaciones sobre la marca a raíz de noticias sobre ella, lanzamiento de productos, etcétera. Gracias a la Web Social, los mercados se han convertido en conversaciones alrededor de comunidades que se desarrollan en la Red. Los públicos de la comunicación corporativa y comercial tradicional tienen cada vez más fácil encontrar y transmitir mensajes sobre experiencias y opiniones reales sobre productos, marcas, personas de relieve u organizaciones. Existe una creciente importancia de la venta electrónica y del papel de Internet en el consumo de información y en las decisiones de compra 3, así como un descenso de la eficacia de los modelos publicitarios clásicos. Los mensajes experienciales a través de la Red son considerados por la mayoría de internautas como muy confiables, influyendo en los procesos de compra más que la actual publicidad basada en modelos obsoletos que han cansado al receptor y no provocan el deseo de compra. El modelo de comunicación bidireccional asimétrico habitual señalado por Grunig y Hunt se ha sustituido de forma progresiva por un modelo multidireccional horizontal en el que el mensaje se propaga en múltiples direcciones y en un plano horizontal y democrático 4. Una opinión negativa de un cliente o usuario en Internet constituye hoy un riesgo susceptible de convertirse en una situación de crisis, que en la Red se caracteriza por una alta viralidad, mayor rapidez de propagación y amplitud de canales de transmisión. Sin embargo, lo que es un riesgo, supone también una gran oportunidad. El mayor reto de una organización actual al trasladar su comunicación al ámbito digital reside en adoptar una actitud de escucha y conversación hacia sus públicos de interés, adaptándose al carácter participativo de la Web 2.0 y rompiendo con los esquemas clásicos de información unidireccional gracias a las nuevas herramientas. Aquellas entidades que se han adaptado a las nuevas reglas de la comunicación con sus públicos han logrado mejorar sus relaciones, imagen y reputación. Por ello, para las organizaciones cada vez resulta más importante implementar estrategias de seguimiento y escucha en la Red (reactivas) y de creación de contenido 2 Antonio Lacasa: Gestión de la comunicación empresarial. Barcelona, Gestión 2000, Según datos del INE disponibles en y y datos del IAB Consulta: enero de Denominación propuesta por el consultor Ignasi Vendrell, director de Best Relations, y recogida en la obra de Juan Pedro Molina Cañabate: Introducción a la comunicación institucional a través de internet. Madrid, Grupo 5, 2011.

3 propio para mejorar su posicionamiento así como la conversación con sus públicos de interés o comunidades (estrategias proactivas) 5. Para satisfacer esas necesidades, surgen en los departamentos de comunicación nuevas figuras profesionales como el community manager y el social media manager, cuyo auge en los últimos años en España resulta indiscutible 6. Sin embargo, al ser un fenómeno de reciente aparición y desarrollarse en el cambiante escenario digital, surgen muchas dudas: existe un consenso en la denominación y funciones de estas nuevas figuras? Disponen de algún tipo de regulación académica o legal? Qué relación mantienen con los directores del departamento de comunicación o dircom? En el presente artículo, a partir de la bibliografía de referencia más reciente del entorno académico y profesional, se ofrece la visión de la experiencia acumulada de la realidad laboral a la que se enfrentan los nuevos profesionales y los tradicionales directores de comunicación, a través de la entrevista en profundidad a representantes de las dos asociaciones que agrupan ambas figuras: la Asociación Española de Responsables de Comunidades Online y Profesionales del Social Media (AERCO-PSM) y la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom) 7. El motivo de la elección de estas dos entidades es doble: por un lado, se debe a que son las asociaciones que reúnen a los perfiles profesionales más relevantes en la comunicación organizacional digital en España; y, por otro lado, a la importante labor de investigación, divulgación y formación que realizan sobre ellas y que repercute en los procesos de comunicación empresarial e institucional actuales. Dircom, fundada en 1992, suma novecientos socios y ha experimentado un crecimiento constante en los últimos años. Trabaja cuatro grandes ejes estratégicos: conseguir el reconocimiento de la figura del director de comunicación en las entidades; transmitir conocimiento; fomentar el contacto y el intercambio de experiencias entre los dircom; y liderar el discurso de la Responsabilidad Social Corporativa para promover su incorporación en la función del dircom. Para ello, realiza diversas actividades de investigación, publicación y divulgación de resultados, formación y networking. La labor de esta asociación ha sido reconocida por sus socios al situar a España como el país donde mayor impacto tiene la asociación profesional nacional en el desarrollo de la gestión de la comunicación y las relaciones públicas 8. AERCO-PSM, a pesar de ser creada en 2008, ya reúne aproximadamente a mil socios. Su objetivo fundamental reside en la profesionalización de los nuevos perfiles laborales surgidos en la comunicación digital los profesionales del social media, a través de la formación especializada, la divulgación y la colaboración con otras asociaciones. 5 Raquel Martínez y Patricia Durántez: «La gestión de crisis en el escenario digital: efectos sobre la reputación online y pautas de actuación en su comunicación», en Actas II Congreso Internacional Sociedad Digital: espacios para la interactividad y la inmersión, vol. 1, pp , Según una encuesta de 2010 de IAB Spain (Interactive Advertising Bureau), la profesión que se considera más demandada en el sector de la comunicación, publicidad y marketing digital es el community manager (15%), seguida de otros perfiles como comerciales (8 8) y expertos en social media (8 4), entre otros. Datos disponibles en: Consulta: enero de Las entrevistas, realizadas en diciembre de 2013, fueron concedidas en representación de cada asociación por José Esteban Mucientes, vocal de estrategia en social media de AERCO-PSM, y María Urreiztieta, responsable de comunicación de Dircom. 8 Datos del European Communication Monitor 2013, p Disponible en: Consulta: enero de 2014.

4 2. La consolidación de los comunicadores digitales en las organizaciones A raíz de la necesidad de las organizaciones de trasladar su información a los medios donde se encuentran ahora sus públicos objetivo y de convertir su tradicional modelo informativo unidireccional en conversaciones reales, surgen nuevos perfiles profesionales esenciales para poder emplear las nuevas herramientas digitales de forma efectiva. Dada la gran velocidad a la que cambia el entorno digital, aún existe una gran heterogeneidad en las definiciones y alcance de las denominadas nuevas profesiones, que se ha comenzado a tratar desde el ámbito académico, así como desde el ámbito profesional, en especial, a través del trabajo de AERCO-PSM. Como indica la consultora en comunicación Cristina Aced 9 : Una empresa se debe, principalmente, a sus clientes y si sus clientes están en la Red, la compañía debería estar allí. Para asumir estos nuevos retos, es necesario que cuenten con profesionales preparados que sepan cómo comportarse en este nuevo escenario y conozcan las reglas del juego. Esto no significa que haya que renovar por completo los departamentos de comunicación, de marketing y de publicidad, pero sí que los profesionales que trabajan en ellos deberían actualizar sus conocimientos para poder dar respuesta a las nuevas necesidades. En paralelo, puede interesar incorporar a nuevos profesionales con experiencia en el uso de Internet y de la Web 2.0 para desarrollar funciones concretas relacionadas con este medio. Entre estas figuras emergentes, las más relacionadas con el ámbito de la comunicación organizacional son las siguientes: social media analist (analista de medios sociales), social media manager (gestor y optimizador de medios sociales), social media strategist (estratega de medios sociales) y community manager (gestor de comunidades virtuales) El community manager como figura representativa Entre estos nuevos perfiles profesionales surgidos con el auge de Internet en los últimos años, la figura del community manager, gestor de comunidades virtuales, ha sido señalada por muchos expertos como la más importante a implementar en el seno del departamento de comunicación. Esto se debe a su carácter interactivo y conversacional, que representa la aceptación de un cambio en el paradigma del departamento, que pasa de ser informativo y unidireccional a ser realmente comunicativo y bidireccional el mayor cambio y reto del nuevo escenario digital para las organizaciones de hoy, que ya hace años se identificaba como tal por autores como Berta García Orosa 10 o Javier Celaya 11 al estudiar la adaptación de los gabinetes al mundo online. Investigadores como Ana Almansa y Francisco Javier Godoy 12 o Araceli Castelló 13 ya han trabajado para establecer unas bases teóricas entorno a la denominación del community manager y su definición más habitual y teóricos de dilatada trayectoria 9 Cristina Aced: Perfiles profesionales 2.0. Barcelona, UOC, 2010, p Berta García Orosa: Gabinetes de comunicación on line. Sevilla, Comunicación Social, Javier Celaya: La empresa en la web 2.0. Madrid, Gestión 2000, Ana Almansa y Francisco Javier Godoy: «El Community Manager en las principales empresas de España: una aproximación a su formación y a su situación laboral», en Estudios sobre el mensaje periodístico, vol. 18. Madrid, Servicio de Publicaciones de la Universidad Complutense, pp , Araceli Castelló: «Una nueva figura profesional: el Community Manager», en Pangea, nº 1, pp , 2010.

5 profesional como Mariano Cebrián han incluido estos conceptos en sus últimas obras sobre periodismo empresarial e institucional 14. Fuera del mundo académico, una gran cantidad de profesionales han aportado su visión del fenómeno del community manager, como es el caso de Óscar Rodríguez Fernández 15, Julián Marquina-Arenas 16 o Cristina Aced 17. En 2010, Aced consideraba que este perfil se podía denominar también social media planner, social media manager o chieff social media officer, entendiendo que las diferencias hacían referencia a las herramientas utilizadas y señalando que el gestor de comunidades virtuales trabajaba con todos los medios sociales 18. Sin embargo, recientemente, se ha empezado a trabajar en la distinción entre esta figura profesional y otras similares, pero partiendo de la diferente responsabilidad de cada una de ellas y de su posición en el organigrama. De esta manera, se indica desde AERCO- PSM que el community manager no sería el responsable de la comunidad ni de la estrategia digital. Según su vocal de estrategia en social media, esta figura consiste en un mero ejecutor, que trabaja en la conversación con los públicos, pero bajo la tutela de un planificador de la estrategia (el social media strategist o manager). En palabras del propio José Esteban Mucientes: El responsable de la comunidad siempre va a ser el último que decida y planifique, normalmente el social media manager o el estratega, que va a ser quien fija las líneas generales de actuación. El community manager es una figura muy táctica, de gestión del día a día, pero con una planificación y calendario, una estrategia decidida por esas otras figuras y, por tanto, ellas son las responsables. El community manager no es responsable de la comunidad ni de la estrategia. Durante los últimos años, ya se habían realizado en España intentos por distinguir entre el gestor de comunidades y el gestor de medios sociales virtuales. Se considera que el segundo tiene un punto de vista más corporativo y se encarga de definir la estrategia general de la organización en el campo de los medios sociales, mientras que el gestor de comunidades tendría un enfoque más centrado en el público, relacionándose de forma sencilla y cercana con las comunidades de cibernautas en nombre de la entidad. AERCO-PSM subraya que el community manager consiste en el nivel más básico: realiza labores de ejecución y de reporting, pero en muchas ocasiones no aporta valor añadido. En cambio, el social media manager sería el nivel superior, el estratega a largo plazo, quien «toma las decisiones, comprueba datos y, a partir de ellos, hace de enlace con la parte de comunicación más clásica de la entidad o con la propia dirección». De hecho, ese cambio de mentalidad, que reduce la importancia del gestor de comunidades, se deja ver en el nombre de la propia asociación. Fundada originalmente como AERCO, la agrupación de profesionales nació en 2008, motivada por la creciente importancia que las comunidades virtuales empezaban a tener en las empresas españolas y, según indican en su web, «por la necesidad de respaldar, ayudar y potenciar el puesto del Community Manager en las mismas» 19. Sin embargo, en los últimos años, en el 14 Mariano Cebrián Herreros: Periodismo empresarial e institucional. Zamora, Comunicación Social, 2012, p Óscar Fernández: Curso de community manager. Madrid, Anaya, Julián Marquina-Arenas: Plan social media y community manager. Barcelona, UOC, Cristina Aced: Perfiles, op. cit. 18 Íbid., p Disponible en: Consulta: enero de 2014.

6 desarrollo de su labor han ido ampliando la conceptualización de las nuevas figuras, sus funciones y denominaciones. Con el objetivo de contribuir a eliminar el reduccionismo habitual de considerar al gestor de comunidades como la única figura o la más importante en la gestión de la comunicación digital, cambiaron su denominación a AERCO-PSM, para incluir otros perfiles profesionales de medios sociales virtuales. Entre las nuevas profesiones que se trabajan desde dicha asociación, además del gestor de comunidades virtuales, destacan tres más: el analista de datos web y de medios sociales, el encargado del diseño de la estrategia de comunicación digital y el encargado de los medios sociales y las líneas generales de la creación de contenido. En un artículo de la página de la Fundación para el Español Urgente se señala que el gestor de comunidades virtuales «ha sido el perfil de moda. [ ]Pese a su popularidad, los nuevos puestos de social media manager y de record manager, similares pero con más atribuciones, amenazan con suplantarlo en breve» 20. Sin embargo, en la realidad laboral actual aún se aprecia un predominio del perfil del community manager, tanto si se observan las tendencias de oferta y demanda de trabajo, como de los cursos de formación y especialización. AERCO-PSM advierte también de que, evidentemente, las capacidades de cada organización condicionarán la existencia o no de estos perfiles y las atribuciones de cada uno. Así, cuanto más grande sea la entidad, más figuras profesionales podrán formar su gabinete de comunicación digital, incluyendo desde el perfil más bajo el gestor, a perfiles intermedios como el analista o el estratega, hasta llegar al superior en el organigrama el social media manager 21. En empresas pequeñas o con pocos recursos, en muchas ocasiones es el propio director de comunicación quien debe hacer un reciclaje profesional y adoptar las habilidades necesarias para adaptarse a las exigencias del contexto digital, como señalan desde la Asociación Dircom. En algunos casos, se contrata a una persona con un alto nivel digital para que complemente al departamento de comunicación, puesto laboral que se suele ofertar bajo la denominación de community manager a pesar de que en las funciones requeridas se incluyan tareas de analítica y de planificación de la estrategia. La razón de que se asimile bajo la denominación del community manager funciones de otros perfiles, como esa figura encargada de los medios sociales en la organización, se debe al auge de dicho perfil, que se ha erigido como uno de los favoritos del entorno 2.0, por representar el carácter conversacional y de participación que tienen que asumir las organizaciones. Como señala el profesor José Manuel Noguera, el community manager ha sido un rápido consenso respecto a la nomenclatura de una nueva profesión, pero no tanto en las tareas específicas que contiene Disponible en: Consulta: enero de Según una encuesta de Ana Almansa y Francisco Javier Godoy realizada a las empresas del IBEX-35, «en el 60% de ellas, existen otros puestos relacionados con Social Media, como Social Media Strategist, Social Media Analyst, Online Reputation Manager o Social Media Manager». Ana Almansa y Francisco Javier Godoy: «El community», op. cit., p José Manuel Noguera: Redes y periodismo. Cuando las noticias se socializan. Barcelona, UOC, 2012.

7 Sin embargo, desde AERCO-PSM subrayan que «hay vida mucho más allá del community manager». De hecho, para muchas organizaciones que no quieran o no necesiten hacer una estrategia activa de conversación, será más interesante contar con un analista o subcontratar ese servicio de escucha de la Red y obtención de información. En cuanto a la denominación en sí de los nuevos perfiles profesionales en la comunicación digital, domina claramente, tanto en la realidad laboral como en los estudios académicos, la tendencia a utilizar los vocablos originales en inglés, a pesar de las recomendaciones de la Fundéu de sustituirlos por sus traducciones españolas El trabajo del gestor de comunidades virtuales El community manager es el encargado de establecer y potenciar los vínculos con los públicos a través de las redes sociales y otras herramientas de la Web 2.0. Tiene sus raíces en el administrador o moderador de webs de comunidades online como foros, aunque en la actualidad se entiende como el gestor de la comunicación corporativa en las comunidades de los medios sociales: redes virtuales, foros, blogs y microblogs, plataformas para compartir contenido como vídeos, fotografías y presentaciones Según la Asociación Española de Responsables de Comunidades Online y la consultora en social media marketing Territorio Creativo, el community manager debe constituir el nexo de unión entre las necesidades de los clientes y las posibilidades de la empresa, para lo que necesita ser un verdadero experto en el uso de los medios sociales 24. El gestor de comunidades dinamiza los públicos, dialoga, promueve la conversación, responde a las preguntas, demandas o críticas y tiene un trato cercano con el público, transparente y sincero. Representa a la marca en Internet, optimiza la entidad desde la esfera online, traduce las necesidades de la organización a la comunidad y viceversa. Como creador de conversación, debe mostrarse accesible para su audiencia y ha de poseer un dominio total de las plataformas, lenguajes y herramientas de la Web 2.0. El gestor de comunidades online tiene un perfil multidisciplinar, que precisa de conocimientos en comunicación corporativa, marketing, publicidad y nuevas tecnologías. Además, como cualidades deseables para el community manager destacan: el conocimiento del sector; la creatividad, interés e identificación con la cultura 2.0; el ser un buen conversador y redactor; y un carácter accesible y empatía hacia los públicos, pero también capacidad de movilización y credibilidad. Debe ser un experto en redes sociales y tener un profundo conocimiento de la organización, sus objetivos y las necesidades de sus clientes. Para conseguir credibilidad ante las comunidades virtuales, resulta de gran importancia que se desarrolle una actitud abierta, sincera, honesta, participativa, transparente, coherente y continuada en el tiempo. 23 La Fundación del Español Urgente recomienda que, en lugar de utilizar el término inglés community manager, se opte por alternativas españolas como gestor o responsable de comunidades virtuales, digitales, en línea o de Internet. Además, indica que, al tratarse de un cargo, debe escribirse siempre con minúscula inicial. Disponible en: Consulta: enero de AERCO y Territorio Creativo: «La función del Community manager», Disponible en: Consulta: enero de 2014

8 Funciones más relevantes en la comunicación con la comunidad virtual Algunos profesionales, como Óscar Rodríguez 25 o Julián Marquina-Arenas 26, consideran al community manager encargado de diseñar la estrategia online o el plan de social media, sin embargo, como se ha visto con anterioridad, desde AERCO-PSM se observa que esta función estratégica no es responsabilidad del gestor de comunidades, sino del estratega de medios sociales o gestor de medios sociales. El objetivo principal de la gestión de comunidades virtuales reside en dinamizar la comunidad virtual alrededor de la organización, sus productos o su marca, sirviendo de nexo entre ella y la sociedad a través del entorno online. El community manager de una organización debe: Saber todo lo que se dice de la entidad y sus marcas tanto en Internet como en los medios tradicionales, y conocer lo que hace, dice y se dice de la competencia Establecer los canales de comunicación a utilizar para llegar a los públicos: fomentar conversaciones y debates, tomar nota de sus opiniones, agradecer los comentarios, ofrecer soluciones rápidas y reaccionar ante los mensajes agresivos Elegir las herramientas de seguimiento y monitorización y analizar todos los datos que permiten conocer la repercusión de la empresa en la Red Mantener contacto fluido con todos los departamentos de la empresa para saber cómo trabajan y las novedades que puedan surgir Dar una respuesta rápida a todas las cuestiones que puedan surgir, sobre todo cuando sean conflictos negativos Según AERCO y Territorio Creativo 27, las funciones más importantes del gestor de comunidades virtuales son: escuchar, hacer circular esa información en la entidad, explicar la posición de la organización a la comunidad, buscar líderes de opinión y encontrar vías de colaboración entre la entidad y su comunidad. La labor de escucha consiste en monitorizar de forma constante la Red en busca de conversaciones sobre el producto, la marca, la institución o las personas responsables (clipping online); analizar los medios sociales y determinar qué públicos hablan de la entidad, con qué frecuencia, qué dicen, qué repercusión tiene, cómo perciben la organización y su comunicación. En resumen, se trata de analizar la imagen que tiene los stakeholders de la entidad a través de la Red y determinar la reputación digital, un punto esencial en la planificación de la estrategia y también de especial importancia en la resolución de las situaciones de riesgo o crisis, ya que la rapidez en la identificación de estas circunstancias prima en el entorno digital. Como señala María Urreiztieta, responsable de comunicación de Dircom, resulta esencial saber gestionar las crisis online, puesto que «para que una compañía tenga buena reputación, se necesitan años y mucho trabajo y, para fastidiarlo, basta con minutos, en lo que empieza a crecer una crisis en Internet». 25 Op. cit., pp Op. cit., p. 29. Sin embargo, este autor señala más adelante que el plan de medios sociales se debería desarrollar por parte un equipo 2.0 en el que el community manager participa, sin especificar exactamente el resto de personas involucradas, a excepción de la dirección general (p. 98). 27 Op. cit.

9 La circulación de esa información dentro de la entidad, a las personas que corresponda, sirve para utilizar el feedback recibido de los públicos para tomar decisiones que perfeccionen el producto, la atención al cliente, la usabilidad de la página web, las campañas publicitarias o de marketing, etc., con lo que se consiguen mejores resultados y una mayor satisfacción de los públicos. El tercero de los cometidos del gestor de comunidades virtuales sería explicar la posición de la organización a la comunidad, en función de sus características y de la plataforma utilizada, con un lenguaje inteligible, una actitud honesta y contenidos de interés. De esta forma, se mejora el posicionamiento de la entidad en Internet, la credibilidad de la figura del community manager y de la propia organización y se establecen accesos a vías de información complementarias, como la web corporativa. El cometido de buscar líderes de opinión en los medios sociales virtuales resulta también fundamental en el trabajo del gestor de comunidades. Encontrar líderes de opinión, personas influyentes con grandes cantidades de seguidores a través de los medios sociales, resulta sencillo y su cuidado puede dar como resultado proyectos de colaboración que redunden en beneficio de la organización, por su alta capacidad de movilizar e impactar a los públicos y su gran credibilidad. Por último, se halla la cuestión de encontrar vías de colaboración entre la comunidad y la entidad. Los públicos, tanto internos como externos, agradecen que se les escuche y se valore su opinión. Por ello, que se les permita participar de alguna forma en las decisiones de la organización aumenta los vínculos de fidelidad y correspondencia con la marca. Abrir un espacio de diálogo donde se recojan sugerencias para mejorar un producto o un servicio y llevarlas a cabo crea una imagen positiva y aumenta la buena reputación de la entidad, incluso puede llevar a solventar de forma rápida y satisfactoria una situación de riesgo o de crisis Herramientas en el trabajo diario de la comunicación en la Red José Esteban Mucientes, vocal de estrategia en social media de AERCO-PSM, indica que la selección de las diferentes herramientas de la Web 2.0 en la estrategia comunicativa depende de la entidad, sus recursos y objetivos. Por la parte de presencia web, destaca la importancia de la página web corporativa y la utilidad de la analítica, especialmente en compañías con una fuerte estrategia comercial y apartado de ventas en la Red, pero también para las entidades públicas con webs de carácter divulgativo resulta útil para detectar tendencias, estudiar la reputación, localizar personas de interés o prever posibles impactos de la comunicación emitida. Por la parte de presencia en medios sociales, «siempre va a haber dos herramientas básicas fundamentales: herramientas de gestión para trabajar de forma más eficiente y herramientas de análisis para conocer nuestra reputación». Para una pyme, considera que puede ser suficiente contar con una herramienta de gestión con un sistema de análisis básico, como Hootsuite, Sproutsocial, SocialPro o Pirendo. Lo ideal para gestionar las comunidades virtuales es tener una planificación semanal y repartir las tareas. En primer lugar, la gestión, que consiste en localizar el contenido, compartirlo, escuchar y valorar los comentarios, participar en conversaciones También hay estrategias de creación de contenido, que se puede hacer dentro del

10 departamento o puede subcontratarse en ocasiones. Otra tarea esencial es la analítica. El día a día pasa por utilizar una o varias herramientas que permitan controlar la información que se genera, lo que conlleva mucho trabajo y esfuerzo. Para desarrollar estas labores, AERCO-PSM destaca gestores de información en redes sociales, como Hootsuite; clientes de móvil para realizar gestiones rápidas; herramientas para localizar contenidos, como las alertas de Google o It This Then That (IFTTT); herramientas para hacer labor de reporte; herramientas para desarrollar el CRM (gestión de relación con los clientes o marketing relacional), como Sprout Social; herramientas enfocadas al posicionamiento (SEO) como Raven; y herramientas de mayor bagaje, para empresas que tienen que manejar un volumen grande de información, como Engagor o Radian6, que sirven para gestionar pero también ofrecen informes de interés. En el manual de Óscar Rodríguez, se observa una clasificación exhaustiva de las herramientas y aplicaciones útiles para el trabajo del gestor de comunidades 28. Algunos de los ejemplos más relevantes a partir de su taxonomía son: - Herramientas generalistas para el social media o Investigación y monitorización social: How Sociable, Social Mention o Audiencias y tráfico web: Alexa, StatBrain, Compete o Escucha social: Google Alerts, ReputaciónXL, BoardReader o Tendencias: Google Trends, Google Insghts, IceRocket Trend o Identidad digital: KnoEm, Amplicate, Claim.io o Influencia social: Klout, PeerIndex, Kred, Noteca o Sistemas de gestión de contenidos (CMS): WordPress, Joomla, Drupal o Analítica y control de datos: Google Analytics, Omniture SiteCatalyst o SEO: Google Webmaster Tools, Open Site Explorer, Majestic SEO - Herramientas de gestión de contenido social: o Gestores multiperfil y multiplataforma: Hootsuit, TweetDeck o Acortadores de URL: Bit.ly, TinyURL - Aplicaciones de productividad personal: o Gestión personal: Evernote, Delicious, DropBox, WrIdea o Productividad: Google DOcs, Google Calendar, Google Reader - Aplicaciones para Facebook: para monitorizar, interactuar, personalizar - Aplicaciones para Twitter: monitorizar, personalizar, publicar, ver tendencias El perfil profesional de los encargados de la comunicación digital De momento, no existe una regulación legal ni académica reglada de las nuevas figuras profesionales de la comunicación digital. En el apartado de formación, existen muchos posgrados o másteres, aunque aún no se ha incorporado a la actividad curricular de las universidades de manera normalizada, lo que AERCO-PSM considera normal, ya que se trata de un fenómeno reciente y cambiante que aún tiene que madurar. La formación y experiencia previa más habitual de profesionales como el gestor de comunidades actual suele venir de alguna rama comunicativa, como periodismo de medios o periodismo de fuente, publicidad o relaciones públicas, aunque puede haber perfiles de otras ramas, como marketing, económicas, derecho o informática. 28 Op. cit., p

11 En cuanto a posgrados y talleres de carácter específico, resulta fácil comprobar el auge de la oferta y demanda de este tipo de formación, puesto que existen más de 400 cursos en la actualidad 29. Destaca la oferta formativa de algunos centros universitarios, como el título propio de la Universidad Complutense de Madrid 30 ya por su tercera edición, el postgrado de la Universitat de Barcelona 31 o el máster de la UNED 32. Por último, hay que resaltar la labor de ambas asociaciones profesionales en el desarrollo de estas habilidades profesionales por parte de los comunicadores: desde Dircom, a través de los cursos de reciclaje y manuales de nuevas herramientas digitales; y desde AERCO-PSM, a través de cursos y talleres, no solo para formarse como gestor de comunidades o gestor de los medios sociales, sino también especializarse en el manejo de herramientas concretas o en fenómenos como la «gamificación», adaptándose a las necesidades de los usuarios y a las demandas del mercado. 3. Relación entre community manager, dircom, periodismo y comunicación Como se ha señalado con anterioridad, existe cierta confusión respecto a las habilidades y funciones del community manager, especialmente en la concepción de la responsabilidad que debe asumir. El gestor de comunidades tiene un perfil de ejecutor diario, mientras que la planificación de acciones a medio plazo o de la estrategia general a largo plazo depende de otras figuras, como el social media manager o el social media strategist. En caso de que una entidad carezca de estas figuras, la planificación de la comunicación online y la supervisión del trabajo del gestor de comunidades deben correr a cargo del responsable de la comunicación, es decir, del dircom. Además, en el supuesto de que no exista presupuesto para la contratación de un trabajador que ejerza esas nuevas funciones, puede realizarse un reciclaje del propio dircom o de algún otro miembro del departamento de comunicación para adaptarse a las NTIC s y, en especial, al lenguaje y uso de las herramientas de la Web 2.0, como ocurre en muchas ocasiones según la experiencia recogida por Dircom. La existencia en la organización de otros trabajadores con conocimientos o competencias de gestor de comunidades no exime a los miembros del departamento de comunicación y a su director de la posibilidad de realizar un reciclaje formativo que les dote de esas habilidades para mejorar el desarrollo de su trabajo siempre que sea posible 33, demostrado en la realidad por la gran aceptación y éxito de los talleres de formación en medios sociales virtuales que Dircom ofrece a sus socios. Respecto a qué departamento debe estar adscrita esta figura, hay que destacar que no existe aún una convención respecto a la posición en el organigrama de la figura del community manager, pero lo habitual es que pertenezca al departamento de 29 Búsqueda en el portal Emagister con las palabras clave community manager: Consulta: enero de Consulta: enero de Consulta: enero de Consulta: enero de Patricia Durántez y Raquel Martínez: «El community manager en los gabinetes de instituciones políticas: nuevas competencias del periodista de fuente para una gestión eficaz de los medios sociales» en Actas del XVII Congreso de la Sociedad Española de Periodística, Madrid. Sociedad Española de Periodística, pp , 2011.

12 comunicación y marketing. En caso de que ambos sean independientes, resulta razonable que se adscriba al primero de ellos, puesto que las funciones y responsabilidades del community están ligadas a las tareas de los jefes de relaciones públicas y los directores de comunicación, como indican desde ambas asociaciones, tanto Dircom como AERCO-PSM. En cualquier caso, debe trabajar bajo la estrategia marcada por el departamento de comunicación en su planificación integral o general. Como señala José Esteban Mucientes, toda comunicación debería estar centralizada en una única persona o departamento, pero la realidad es que existe mucha confusión en los organigramas: empresas muy grandes que no tienen dircom, otras que tienen un gabinete propio pero subcontratan los servicios a empresas externas, algunas tienen la comunicación digital dentro de informática, otras solo tienen departamento de marketing y no de comunicación... Según Dircom, para desarrollar las estrategias comunicativas digitales y la gestión de las comunidades virtuales hay que tener personal dedicado a ello pero siempre deben depender del departamento de comunicación: «al final no dejan de ser profesiones que dependen del dircom, que es el paraguas de todo; el community manager siempre va a estar en el departamento de comunicación, no funciona de manera independiente». Resulta entonces evidente, por el perfil de las nuevas figuras, su experiencia previa y funciones, que su trabajo está íntimamente relacionado con la comunicación y por tanto deben trabajar con el departamento de comunicación, tesis respaldada por profesionales como Julián Marquina-Arenas, al hablar de la necesidad de que el community manager colabore con el dircom en la gestión de su labor, en especial en las situaciones de crisis, en las que la responsabilidad oscila entre el gestor de la comunidad virtual y el encargado del departamento de comunicación a medida que aumenta la gravedad de la crisis 34. Junto a la labor de evangelización de AERCO-PSM, Dircom contribuye también a la implantación de las nuevas habilidades de los perfiles de comunicación digital en las organizaciones, a través de la investigación y la formación. Desde 2012, desarrollan unos talleres formativos de social media training, que han tenido una gran acogida por parte de los socios, quienes desean implementar las estrategias y herramientas de la Web 2.0 en sus entidades y no saben cómo hacerlo. Los directivos de comunicación de la asociación «están actualizados constantemente y cada vez más compañías desarrollan su departamento digital y buscan perfiles especializados en la estrategia». Además de resaltar la creciente importancia de la comunicación digital dentro de los departamentos de comunicación, María Urreiztieta hace hincapié en el desarrollo de los dircom como estrategas y decisores dentro de las entidades, poniendo como ejemplos varios directivos de comunicación que forman parte también de comités ejecutivos. «Dirección estratégica y comunicación deben estar unidos». Es decir, que la comunicación cada vez se valora más como elemento estratégico dentro de las entidades y que, a su vez, la parte digital gana peso en los departamentos encargados de las relaciones comunicativas con los públicos tanto externos como internos. En cuanto a la relación de estas nuevas figuras con el periodismo, desde AERCO-PSM se señala que dicha formación y experiencia resultan las más habituales, corroborado 34 Op. cit., pp

13 por el estudio realizado por los investigadores Ana Almansa y Francisco Javier Godoy 35 y por Marta Perlado 36, sin embargo, en la última obra de la catedrática María Pilar Diezhandino 37 se hace hincapié en que estas nuevas figuras no son periodistas, sino, en el mejor de los casos, comunicadores al servicio de las empresas: «La vinculación de la figura del community manager al marketing empresarial es palmaria y aleja esta figura de las exigencias informativas de las audiencias. El community manager no es un periodista sino un profesional del marketing» 38. En contraposición a esta opinión, Tania Lucía Cobos señala lo siguiente 39 : Actualmente, el perfil profesional que suele ser el más solicitado para los cargos de community manager es el de periodista / comunicador social, la razón es que en su formación universitaria, estos profesionales adquieren conocimientos y desarrollan las habilidades que se requieren: redacción y ortografía, relaciones públicas, periodismo digital, medios de comunicación, entre otros; por lo que para los egresados de estos programas se convierte en una nueva opción laboral por explorar. 4. Beneficios y riesgos de la comunicación corporativa digital La adopción de las competencias o habilidades del gestor de comunidades, así como la creación de una estrategia de comunicación específica para el ámbito digital por parte de los gabinetes de comunicación de las organizaciones, proporciona los conocimientos para una gestión eficaz de los medios sociales, que puede conllevar múltiples beneficios, como un mayor acercamiento e identificación de los públicos, aumento de la credibilidad y fortalecimiento de la imagen y reputación de la marca y la entidad, movilización de sus stakeholders y localización de líderes o prescriptores de opinión en la Red. En la comunicación interna, investigadores como Fernández Beltrán 40 apuestan por la utilización de herramientas de la Web social. El uso de las redes sociales internas como sustitutas de la intranet, de microblogging para la transmisión de información o de las wikis como repositorios de conocimiento colectivo consolida los canales de comunicación interna y favorece la conversación transversal en las organizaciones. En respuesta a la cuestión sobre dejar que los empleados utilicen las redes sociales virtuales en el trabajo, este autor recuerda que, en sus inicios, también se cuestionaba el uso de Internet y del correo electrónico, que han demostrado ser potentes herramientas de comunicación y productividad. De igual manera, considera que las redes sociales mostrarán su utilidad en las empresas si son integradas desde una perspectiva abierta y con criterios claros. 35 Los resultados de su investigación reflejan que se trata de trabajadores «con cierta estabilidad y antigüedad en su empresa, vinculados al campo de la comunicación, especialmente el periodismo, que se han sometido a un proceso de reciclaje». Op. cit., p Conferencia para el XIV Foro de Investigación en Comunicación, 19 de febrero de 2012, organizado por la Universidad CEU Cardenal Herrera y la Universidad de Alicante. Disponible en idades_com_digital.pdf Consulta: enero de María Pilar Diezhandino (coord.): El periodista en la encrucijada. Ariel y Fundación Telefónica, Íbid., p Tania Lucía Cobos: «Y surge el community manager», en Razón y palabra, nº 75, Fernando Fernández: Comunicación interna 2.0. Madrid. Ediciones de las Ciencias Sociales, 2011.

14 Las verdaderas ventajas de la incorporación de una estrategia de comunicación organizacional en medios sociales virtuales, según AERCO-PSM, se hallan en la gestión proactiva de las situaciones de crisis; en la posibilidad del contacto directo con los públicos, eliminando muchos de los intermediarios instrumentales pero no útiles; y en utilizar el feedback directo obtenido opiniones de clientes, demandas del mercado, tendencias para mejorar los procesos de las organizaciones, como atención al cliente, captación y fidelización. Se reducen los tiempos de respuesta y se puede utilizar un tono más informal y directo para conectar con el público y conseguir viralidad. Resulta muy rentable a nivel comunicativo, pues existe un retorno de la inversión, aunque en cuanto a monetización, las estrategias digitales ofrecen mayores resultados en el área de marketing. Pero, incluso cuando no haya monetización directa, puede existir de forma indirecta, por ejemplo, a través de la fidelización de clientes. Los profesionales como Julián Marquina-Arenas 41 y Óscar Rodríguez 42 destacan el IOR (Impact of Relationship) o impacto de las relaciones, para medir las relaciones de la entidad con sus públicos como moneda de rentabilidad, basándose en cuatro variables: autoridad, influencia, participación y tráfico. En vez de beneficios económicos, se habla de beneficios en términos de visibilidad, imagen e impacto social. En cuanto a las posibilidades que ofrecen las estrategias en medios sociales para la comunicación interna, desde AERCO resaltan el fenómeno de la «gamificación»: incluir en las estrategias de motivación y trabajo en equipo el carácter de juego, que tiene un factor social, de contacto, de transparencia, de conocer qué hacen los demás, de conseguir objetivos de forma común A través de las herramientas digitales se puede conseguir evitar la excesiva jerarquización, detectar talentos o compartir conocimientos. La asociación Dircom subraya como beneficios obvios en la estrategia externa: la mejora del negocio, el crecimiento o desarrollo, conseguir más seguidores y clientes, dar a conocer los productos, captar nuevos públicos especialmente a los más jóvenes, innovar todo en beneficio de los objetivos principales de cada organización. Respecto a las oportunidades a nivel de comunicación interna, considera que la implementación de redes digitales internas aumenta el engagement, consigue fidelizar, contribuye también al desarrollo de la compañía a través de las aportaciones de sus trabajadores, facilita el funcionamiento de las reuniones y proyectos entre diferentes sedes y consigue hacer de los trabajadores embajadores de marca, alineándolos con la estrategia general, y consiguiendo que contribuyan al éxito de la entidad puesto que sin ellos no es nada. Sin embargo, desde ambas asociaciones se pone el acento en la necesidad de una reflexión previa por parte de cada entidad, para valorar la idoneidad de desarrollar una estrategia activa en medios sociales virtuales, dependiendo de sus necesidades, objetivos y recursos. Algunos sectores económicos son tradicionalmente más inmovilistas o conservadores en su comunicación, como la banca, pero que no desarrollen una estrategia activa no quiere decir que no estudien las redes y escuchen a los públicos. En cuanto a los riesgos de este tipo de comunicación, AERCO-PSM destaca el miedo a estar en los medios sociales virtuales: 41 Op. cit, pp. 122 y Op. cit., pp

15 Hacer las cosas con miedo es el mayor riesgo; y derivado de ese miedo, el miedo a perder el control de la comunicación, a que la empresa deje de estar en el centro, pero eso no es algo malo: qué mejor forma de perder el control de la comunicación que escuchando a tus clientes. Otro de los riesgos habituales señalados se halla en la pretensión de crear una estrategia de crecimiento desmedido, en vez de estrategias de fidelización. Un equilibrio entre captación y fidelización parece lo más indicado. Para Dircom, los riesgos residen en el desconocimiento del funcionamiento y gestión de los medios y herramientas, la falta de profesionales a su cargo y de una estrategia digital con objetivos propios pero alineada con el plan integral. Si haces una estrategia en medios sociales, tienes que tener gente que realmente sepa y tiene que estar relacionado con la estrategia general. La compañía tiene que tener un fin: conseguir más clientes, mejorar tu reputación o llegar a un público diferente: todo tiene que tener un por qué. El peligro que tiene es que las redes sociales estén gestionadas por gente que realmente no es profesional y no es eso, tienes que tener una formación específica, estar muy profesionalizado y, sobre todo, depender de un departamento de comunicación que esté alineado con la estrategia de la compañía y que vaya marcando las pautas. Y para aquellos directivos y dircom escépticos y reacios a tomar en cuenta estas nuevas herramientas y canales en la comunicación corporativa, ambos entrevistados lo tienen muy claro: «pruébenlo». Aunque sea de forma personal, una investigación de primera mano para conocer el funcionamiento de las herramientas y sus posibles beneficios resulta lo más adecuado. En palabras de María Urreiztieta, «no hay que minusvalorar las redes sociales porque han llegado para quedarse y son fundamentales para la compañía y para el desarrollo del negocio». Sin embargo, Cristina Aced remarca que todavía es pronto para centrar toda la estrategia de comunicación en los medios digitales y dejar de lado los medios tradicionales 43. En conclusión, podemos decir que lo ideal es apostar por una estrategia de comunicación integrada, que incluya tanto los medios online como los medios offline, en función de los objetivos de comunicación de la organización y de los públicos a los que se dirija, y tanto externa como internamente. Como vemos, la fórmula del éxito en comunicación pasa por sumar esfuerzos en 1.0 y 2.0, puesto que los nuevos medios complementan y enriquecen a los tradicionales, pero en ningún caso los sustituyen. Además, esta autora considera que la comunicación digital no debería entenderse como un área de especialización de las relaciones públicas, sino como una realidad transversal que afecta a todas las ramas de comunicación de las organizaciones. 5. Conclusiones Para terminar la presente investigación, se propone una serie de conclusiones que resumen los puntos más importantes de la misma: 1ª: El escenario digital de los medios sociales virtuales propicia grandes cambios en la comunicación organizacional: del modelo informativo unidireccional se pasa a un modelo comunicativo multidireccional horizontal en el que los públicos tienen el poder de modificar la imagen y reputación de las organizaciones, por lo que los encargados de su comunicación tienen que localizar y atender a sus comunidades digitales. 43 Cristina Aced: Relaciones públicas 2.0. Barcelona: UOC, 2013, p. 48.

16 2ª: A partir de esas necesidades, surgen nuevas figuras profesionales en la comunicación organizacional, destacando, tanto para la mayoría de teóricos académicos como para el mundo laboral, la del community manager o gestor de comunidades virtuales, por su carácter conversacional y participativo, que resume el carácter de la Web ª: Sin embargo, el gestor de comunidades es el perfil profesional con menos responsabilidad dentro de las nuevas profesiones, donde destacan también el analista de la información web y de medios sociales, el estratega o planificador y el gestor de medios sociales virtuales, que tendría la función directiva de la comunicación digital y, por tanto, la responsabilidad de la comunidad. 4ª: Estas nuevas figuras profesionales se deben incluir en el departamento de comunicación, bajo la dirección y supervisión del dircom, para que su trabajo esté alineado con la estrategia comunicativa y estratégica de la entidad. 5ª: Según el tamaño, recursos y objetivos de cada organización, o bien se incluirán en el departamento de comunicación una o varias de estas figuras, o bien se adecuarán los perfiles existentes, incluido el dircom, con las habilidades necesarias para desempeñar las funciones de esas nuevas profesiones. 6ª: La comunicación organizacional a través de medios sociales virtuales debe estar en manos de profesionales cualificados, basarse en objetivos concretos tras un análisis de situación previo y depender de la estrategia general de la entidad. 7ª: Los mayores beneficios en comunicación externa de la aplicación de estas estrategias se hallan en el contacto directo con los públicos, sin intermediarios; la captación y fidelización de clientes; la gestión proactiva de las críticas y de las crisis; la mejora de la atención al cliente; un aumento de la visibilidad, impacto social, imagen y reputación de la entidad. 8ª: Los mayores beneficios en comunicación interna de la aplicación de estas estrategias se basan en las oportunidades de aprovechar la inteligencia colectiva, el fomento del trabajo en equipo y del sentimiento de pertenencia, la fidelización de los trabajadores, la ruptura de las excesivas jerarquías y en lograr una comunicación más transversal, directa y transparente dentro de la organización. 9ª: Los riesgos que conlleva la comunicación en medios digitales se encuentran, básicamente, en el desconocimiento y el miedo de los medios sociales virtuales, el miedo a la pérdida de control de la comunicación, la pretensión de un crecimiento desmedido en los nuevos canales, la falta de perfiles profesionalizados que desarrollen la estrategia digital y la creencia de que los medios sociales no necesitan una inversión de tiempo, dinero y esfuerzo por parte de la entidad. 10ª: En resumen, la estrategia de comunicación digital debe contar con una planificación propia que esté alineada con los objetivos y la estrategia general de la organización y contar con unos responsables cualificados que estén bajo la supervisión del dircom, quien también deberá adquirir habilidades y conocimientos de los medios sociales virtuales para tener una visión integrada de la comunicación tradicional y digital, 1.0 y 2.0.

17 Referencias bibliográficas ACED, C. (2010): Perfiles profesionales 2.0. Barcelona. UOC. ACED, C. (2013): Relaciones públicas 2.0. Barcelona. UOC. AERCO y TERRITORIO CREATIVO (2009): «La función del Community Manager», en Consulta: enero de ALMANSA MARTÍNEZ, A. y GODOY MARTÍN, F. J. (2012): «El Community Manager en las principales empresas de España: una aproximación a su formación y a su situación laboral», en Estudios sobre el mensaje periodístico. Vol. 18, núm. especial octubre, págs.: Madrid, Servicio de Publicaciones de la Universidad Complutense. En: Consulta: enero de 2014 MARQUINA-ARENAS, J. (2012): Plan social media y community manager. Barcelona, UOC. CASTELLÓ MARTÍNEZ, A. (2010): «Una nueva figura profesional: el Community Manager», en Pangea, nº1, pp Disponible en Consulta: enero 2014 CEBRIÁN HERREROS, M. (2012): Periodismo empresarial e institucional. Zamora. Comunicación social. COBOS, T. L. (2011): «Y surge el community manager», en Razón y palabra nº 75, en: Consulta: enero de 2014 DIEZHANDINO, M. P. (Coord.) (2012): El periodista en la encrucijada. Ariel y Fundación Telefónica. En: Consulta: enero de 2014 DURÁNTEZ, P. y MARTÍNEZ, R. (2011): «El community manager en los gabinetes de instituciones políticas: nuevas competencias del periodista de fuente para una gestión eficaz de los medios sociales» en Actas del XVII Congreso de la Sociedad Española de Periodística, Madrid. Sociedad Española de Periodística, pp FERNÁNDEZ BELTRÁN, F. (2011): Comunicación interna 2.0. Madrid. Ediciones de las Ciencias Sociales. LACASA BLAY, A. (1998): Gestión de la comunicación empresarial. Barcelona. Gestión 2000.

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