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1 Tema 8: Introducción al análisis de la estructura organizativa de la empresa 8.1- Concepto de estructura organizativa 8.2- Mecanismos fundamentales de coordinación 8.3- Partes básicas de la organización 8.4- Sistemas de flujos en las organizaciones

2 OBJETIVOS Concepto de estructura organizativa Entender como funcionan las organizaciones Mecanismos de coordinación en las empresas Partes de la organización Sistema de flujos

3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Empresa Pepe crecimiento Empresa Pepe Empresa Pepe t4 t1 t3 t2 t7 t5 t6 t8 t9 No hay problemas de coordinación (un sólo individuo, realiza todas las tareas) Problemas de coordinación (con el incremento del número de personas) Estructura organizativa (normas, reglas, procedimientos formales e informales)

4 ESENCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Actividad humana organizada (ej. Empresa; Hospital; Universidad) id d) División de trabajo Coordinación/ Motivación ió Def1. Conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas (Mintzberg, 1984) Def 2. Conjunto de funciones y relaciones que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la organización debe cumplir y los modos de colaboración entre esas unidades (Strategor, 1988)

5 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: ESTRUCTURA FORMAL + ESTRUCTURA INFORMAL Estructura formal (voluntad de la dirección) Coexistencia Estructura informal (Relaciones socioafectivas, espontáneas y no previstas) Estructura real (Funcionamiento empresa)

6 La literatura sobre teoría de la organización/gestión Estructura formal Estructura informal Hasta los años 1950 Dos escuelas de pensamiento 1. EP (preocupada o centrada en la SD) - principios de gestión, Henry Fayol (centraba su atención en la autoridad formal dentro de la organización) 2. EP (preocupada por la normalización del trabajo) - Gestión científica Frederick Taylor (América) - Estructuras maquinales o Burocráticas Weber (Alemania) Años Escuela de Las relaciones humanas 1. EP (Centrada en las relaciones extraoficiales dentro del grupo de trabajo -estructura informal-) Estructura formal + informal 60 en adelante Las investigaciones se alejan de esas posturas extremas y se inicia una tendencia a concebir la estructura de un modo más global, estudiando la relaciones entre lo formal y lo informal (Michel Crozier,64; Jay Galbraith, 73)

7 Gary Hamel y la teoría de la organización Gary Hamel The world s leading expert on business strategy según Fortune Magazine El desarrollo de la moderna teoría de gestión es la historia de dos búsquedas: hacer que la gestión sea más científica y hacerla más humana. Es erróneo considerar la última búsquedas algo mucho más comprensivo que la primera. La capacidad d sin precedentes de la industria del siglo XX para crear riqueza reside de lleno en el trabajo de Frederick W. Taylor. Aunque algunos pueden rechazar a Taylor, sus impulsos racionales y deterministas perduran. De hecho, la reingeniería de la década de 1990 es sencillamente taylorismo de finales del siglo XX. Aunque el enfoque de la reingeniería se centra en el proceso, que no en la tarea individual, id la motivación ió es la misma: simplificar, eliminar los esfuerzos innecesarios, y hacer más con menos

8 MECANISMOS DE COORDINACIÓN MECANISMOS ORGÁNICOS Adaptación mutua Supervisión directa MECANISMOS BUROCRÁTICOS Normalización ió procesos de trabajo Normalización resultados Normalización habilidades

9 MECANISMO DE COORDINACIÓN (cont) A D A D O O O O Adaptación mutua Supervisión ió directa Habilidades D A O O Procesos de Outputs trabajo Resultados Normalización N. Habilidades:ej. Médico, Profesor N. Procesos de trabajo: ej. Operario en cadena de montaje atornillando ruedas Que podríamos decir de una oficina bancaria? N. Outputs: Ej. Establecer un determinado nivel o norma de rendimiento; dimensiones de un producto..etrc

10 COMPLEJIDAD DE LAS TAREAS VS MECANISMOS DE COORDINACIÓN Normalización ió trabajo Adaptación Supervisión Adaptación Mutua Directa Normalización resultado Mutua Normalización habilidades - complejidad + - Qué mecanismo de coordinación utilizan las organizaciones?

11 PARTES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN APICE ESTRATÉGICO STAFF TÉCNICO LINEA MEDIA STAFF DE APOYO NÚCLEO DE OPERACIONES

12 NÚCLEO DE OPERACIONES Operarios que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de bienes y servicios Funciones básicas: Asegurar los insumos (aprovisionamiento) i i Transformación de los insumos Distribución de los productos Mecanismo básico de coordinación en el NO: Adaptación mutua, Normalización

13 ÁPICE ESTRATÉGICO Personas encargadas de que la organización cumpla con su misión (personas encargadas de la responsabilidad general de la organización) Funciones básicas: Supervisión directa Relaciones con el entorno Definición de la estrategia Mecanismo básico de coordinación en el AE: Adaptación mutua

14 LÍNEA MEDIA Cadena de directivos responsable o encargado de las actividades de distintos grupos de operarios Funciones básicas: Similares al director general pero en el contexto de la gestión de su propia unidad porqué se necesita toda una cadena de directivos de línea media? limitación en la capacidad de supervisar de manera efectiva del ápice estratégico (director general) Ambito de control VS Niveles jerárquicos Ápice estratégico+ directivos de línea media constituyen la jerarquía organizativa (provistos de autoridad formal relaciones documentadas y oficiales entre los distintos miembros de la organización) Mecanismo básico de coordinación en LM: Supervisión directa

15 TECNOESTRUCTURA Servicio de staff (analistas, ingenieros, contables, preparadores..) que afecta al trabajo de la organización de un modo indirecto Funciones básicas: diseñar, planificar, controlar, preparar a las personas La existencia de una tecnoestructura es para realizar mejoras que hagan más efectivo el trabajo de la organización y así aseguren su supervivencia La organización perfectamente estable no necesitaría tecnoestructura: Ejemplos... Mecanismo básico de coordinación en T: Adaptación mutua y Normalización de habilidades

16 STAFF DE APOYO Unidades d especializadas que proporcionan apoyo de modo indirecto al trabajo de la organización Funciones básicas: diversas Asesoramiento (gabinete jurídico) Investigación (departamento de I+d) Alimentación (cafería, bar) etc Mecanismo básico de coordinación en SA: difícil establecer una conclusión válida para su totalidad (cada unidad cuenta con el mecanismo que mejor se adapta a sus necesidades) Oficina de asesoramiento júrídico: NH Cantina: NPT

17 FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Cómo funcionan las distintas partes de la organización conjuntamente? No se puede describir de una única manera, las partes de la organización están unidas entre si mediante distintos flujos - autoridad,de trabajo de operaciones, de información y procesos de decisión- y que da lugar a distintas visiones de la organización Flujos formales Flujos informales Flujos mixtos

18 SISTEMAS DE FLUJOS -La organización como un sistema de autoridad d formal Vi ió di l d l t ó i -La organización como un sistema de flujos regulados -La organización como un sistema de comunicación informal -La organización como un sistema de constelaciones de trabajo -La organización como un sistema de procesos de decisión ad hoc Visión divulgada por los teóricos clásicos de la gestión (Fayol, Taylor, Weber) Visión divulgada por los teóricos de las relaciones humanas (Roethlisberger y Dickson) Visión que combina las relaciones formales e informales en el estudio de la organización

19 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL Flujos de autoridad: d Organigrama

20 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS Flujos de Información de Staff Flujos de órdenes e instrucciones Flujos de información Flujos de trabajo de operaciones

21 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL Flujos de comunicación ió informal Por qué es importante la comunicación informal?

22 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO Equipos de trabajo reducidos basados en relaciones horizontales y no verticales

23 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN AD-HOC Cuestiones previas Flujos fundamentales en la organización: la toma de decisiones y la producción de servicios y mercancías. Hemos contemplado estos flujos desde una perspectiva de flujos regulados. Ahora contemplaremos la toma de decisiones desde la perspectiva p de un flujo de procesos de decisión ad-hoc (combinación de aspectos formales e informales que determinan el comportamiento organizativo) en qué consiste una decisión?: Compromiso de acción; compromiso de recursos o intención explícita de actuar d d i ió? L d d d d l y un proceso de decisión?: Los pasos que de dan desde el momento en que se percibe el estímulo de acción hasta que se produce el compromiso de la acción a realizar (identificación de la necesidad de tomar una decisión, desarrollo de soluciones y selección)

24 Categorización de los procesos de decisión En las organizaciones se toman o hay decisiones de distinto tipo, de acuerdo con su importancia. Normalmente esta importancia reside en si son decisiones de operaciones -de carácter rutinario-, administrativas -no son tan rutinarias- o estratégicas -de gran importancia para la organización Decisiones de operaciones: procesos de decisión rutinarios y programados. Ej. Bibliotecario buscando una referencia, en una oficina bancaria, abriendo una cuenta Decisiones administrativas: pueden ser coordinativas (orientan y coordinan las decisiones de operaciones -planes de personal, planificación de proyectos, programación de la producción, presupuestación- o excepcionales (son decisiones que se toman ad-hoc, pero sus consecuencias globales no son de gran relieve, no son rutinarias y están menos programadas que las anteriores -quiebra de un proveedor, queja de un cliente, adquisición de una nueva maquinaria, contratación de más vendedores) Decisiones estratégicas: son también de excepción, pero por definición son muy significativas en cuanto a su impacto en la organización. Ej. Fusión, lanzamiento de un nuevo producto, entrada en un nuevo mercado. Las decisiones estratégicas son las menos rutinarias o programadas de todos los procesos de decisión -a menudo pueden tardar años en concluirse- y implican oleadas de decisiones operativas y administrativas para su puesta en práctica

25 FLUJO DE PROCESOS DE DECISIÓN AD-HOC Un proceso de decisión ad -hoc supone una mezcla de los distintos tipos de decisiones que comentamos anteriormente, dicho de otro modo, un PDA vincula entre sí decisiones de operaciones, administrativas y estratégicas Jefe de Marketing Jefe de Ventas Vendedor

26 EL FUNCIOMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN: LA ORGANIZACIÓN COMO UNA COMBINACIÓN DE DISTINTOS SISTEMAS

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