Capacitación en Gerencia y Administración (OLIVO)

Transcripción

1 PROYECTO DE COOPERACIÓN UE-PERU / PENX Capacitación en Gerencia y Administración (OLIVO) 2009

2 Metodología El curso taller se desarrollará empleando el método expositivo participativo y con casuística que facilite la comprensión y aprendizaje. Se insistirá permanentemente en la participación activa y crítica de los participantes empleando dinámicas grupales para motivar a los participantes a intervenir activamente sobre los temas a desarrollar. Con este motivo se ha programado desarrollar el siguiente temario y cronograma.

3 TEMARIO Y CRONOGRAMA CAPACITACION EN GERENCIA Día 01 Módulo I: Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa Módulo II: Estructura Organizacional Día 02 Módulo III: Planificación Estratégica Día 03 Módulo IV: Articulación con Agentes Productivos y de Servicios Módulo V: Posicionamiento Empresarial y de Marca Día 04 Módulo VI: Manejo de Recursos Módulo VII: Manejo de Costos CAPACITACIÓN EN ADMINISTRACIÓN Día 05 Módulo VI: Manejo de Personal Módulo VII: Manejo de Cuentas Bancarias APLICACIONES PRACTICAS A Experiencias Exitosas B Estudios de Mercado

4 TEMA I Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa. Aspectos conceptuales. Clasificación de las organizaciones. Principios Regidores Básicos: Beneficios o Utilidades, importancia, utilidades y eficiencia El cliente en la mira de la organización. Los cambios como oportunidad. La gestión y su finalidad. Funciones de la Gerencia Cualidades de un buen Gestor. Resumen Preguntas Lectura

5 Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa: Aspectos conceptuales Organizar, es conjugar los medios a disposición (hombre-técnica capital y otros recursos) para alcanzar la producción. Que es una organización?: Asociación de personas, regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines. Como nace una Organización?: Surgen de una idea previa inspirada por un interés o una necesidad. Adoptan personería jurídica, pudiendo ser entes públicos, empresas privadas, asociaciones, sindicatos, etc.

6 Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa: Clasificación de las organizaciones Del Estado Satisfacer Nec. Soc. Privado El lucro Empresa Unipersonal Públicas Privadas Persona Natural CAPITAL Y FINALIDAD E.I.R.L PERSONERIA JURIDICA Persona Jurídica S.R.L 1 hasta 10 trabajadores LAS EMPRESAS SE CLASIFICAN SEGÚN: S.A.C ó S.A.A. Micro Empresa Ventas año <= 150 UIT NRO DE TRABAJADORES Y VENTAS ANUALES ACTIVIDAD 1 hasta 50 trabajadores Pequeña Empresa Ventas año > 150 UIT <= 850 UIT Mediana y Gran Empresa Industriales Comerciales Servicios Producción de Bienes mediante Extracción de Materias Primas Compra / Venta De productos terminados Prestación de Servicios a terceros > 50 Trabajadores Ventas año >850 UIT

7 Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa: Principios regidores (básicos) Los Beneficios o Utilidades Todas las empresas del SECTOR PRIVADO como las del SECTOR PÚBLICO, tienen que administrar recursos de la forma más eficaz posible. Un objetivo financiero de toda empresa privada es obtener utilidades.. Las entidades del Estado deben tratar de conseguir un óptimo equilibrio en la gestión de sus recursos (DISP+OBT). Una característica idéntica para ambos sectores es tener en cuenta que el objetivo final de su actividad es el Cliente o Consumidor.

8 Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa: Principios regidores (básicos) Importancia de las utilidades La existencia de una empresa PRIVADA está sujeta a la obtención de utilidades, sin éstas pierde su capacidad de crecer, desarrollarse y competir. En un entorno donde escasean los recursos los directores o gerentes deben aplicar fórmulas para convencer y motivar a los socios, inversionistas o a las fuentes de capital, para que apoyen el proyecto empresarial.

9 Utilidades y eficiencia Capacitación en Gerencia y Administración Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa: Principios regidores (básicos) Las utilidades logradas son producto del buen desempeño realizado, manteniendo un crecimiento rentable y sostenido

10 Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa: Principios regidores (básicos) Utilidades y eficiencia Muestran el resultado de la actividad empresarial (capacidad de los directores / ejecutivos en el logro de objetivos). Retroalimentan e impulsan a la gestión (búsqueda de buenos resultados, elevando niveles de competitividad (Marketing, diseño, distribución, etc.). Su evaluación sirve para recompensar el esfuerzo en caso de aumento; para mantener la línea y que no disminuyan o; para presionar cambios estratégicos en caso de pérdidas.

11 Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa: Principios regidores (básicos) El cliente en la mira de la empresa Cada miembro de la organización debe tener clara la idea del cliente como objetivo de la organización. Una empresa es un ente dinámico que crea clientes. No espera pasivamente a que acudan a comprar su producto; los busca activamente e identifica sus necesidades tratando de satisfacerlas. La capacidad de crecimiento de una empresa, se basa en hasta donde puede identificar las necesidades de sus clientes y como satisfacerlas.

12 Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa: Principios regidores (básicos) Preguntas relacionadas a nuestros clientes Las preguntas que hemos de plantearnos son: Qué elementos harán más placenteras o cómodas las vidas de nuestros clientes? Cómo orientar la capacidad de nuestra organización para cubrir sus necesidades o deseos? Qué medios necesitará nuestra empresa para asegurarnos que los clientes acudirán a nosotros y no a la competencia?

13 Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa: Principios regidores (básicos) Los cambios como oportunidad Para que una empresa pueda aprovechar al máximo las nuevas oportunidades, es preciso: 1.- Tener una estructura orgánica adecuada y funcional, para una correcta toma de decisiones. 2.- Establecer su visión, misión y planificar estratégicamente sus objetivos y metas. 3.- Desarrollar una marca, posicionamiento y alianzas que le permitan atender oportunamente las demandas del mercado y sus clientes. 4.- Contar con expertos en sus distintos departamentos.

14 Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa: La Gestión y su Finalidad LA GESTIÓN Es la capacidad de mantener a la organización productiva, eficiente y eficazmente, a partir del uso adecuado de sus recursos (humanos, económicos, financieros, etc.). Una buena gerencia tiene siempre definidos sus planes en función de que la empresa logre una operatividad, acorde a los requerimientos de los actuales escenarios, sobre todo, en donde se desenvuelve. La gerencia al establecer y usar las estrategias, debe mantener evaluados a: los actores, el contenido, su alcance, tiempo, costo y fin.

15 Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa: Funciones de la Gerencia Las seis funciones fundamentales de toda gerencia: PLANIFICACIÓN: "Tener una visión global de la empresa y su entorno, tomando decisiones concretas sobre objetivos concretos. ORGANIZACIÓN: "Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos disponibles para obtener resultados. PERSONAL: "El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo especifico de personas.

16 Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa: Funciones de la Gerencia DIRECCIÓN: "Un elevado nivel de comunicación con su personal y habilidad para crear un ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad de la empresa. CONTROL: "Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos marcados. REPRESENTATIVIDAD: "El Gerente es la "personalidad" que representa a la organización ante otras organizaciones similares, gubernamentales, proveedores, instituciones financieras, etc."

17 Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa: Cualidades de un buen gestor PERFIL: - Conocimientos específicos en su área de trabajo. - Autodidacta. -Comunicador. - Habilidades Técnicas. - Capacidad de análisis. -Capacidad de interpersonales. - Capacidad de trabajar en equipo y grupos interdiciplinarios. - Manejo de herramientas prácticas o informáticas.

18 Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa RESUMEN La óptima utilización de los recursos de una empresa deriva en utilidades y a su vez en la capacidad de crecer y desarrollarse La gestión, se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del entorno de las empresas, sobre todo, los cambios tecnológicos. La gestión, siempre deberá centrarse en las personas, sea cual fuere la dimensión de la empresa. La gestión, debe estar al tanto de los cambios que se puedan producir en la empresa, utilizando todas los elementos para responder a dichos cambios, en beneficio de sus clientes y de la sociedad en general.

19 Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa Preguntas Con qué recursos cuenta una empresa para obtener beneficios? Cuál es la diferencia entre organización privada y pública? Qué motivaciones crean los beneficios en un empresario? Contribuyen los beneficios al bienestar de sus integrantes? Cómo crea sus clientes una empresa? Si una organización comercial no cumple sus objetivos y funciona sin éxito. Quién cree usted que es el responsable y por qué?

20 CUALIDADES DE UN BUEN GESTOR El trabajo de la gestión exige a quien lo desempeña cualidades excepcionales. El Director o Gerente de cualquier empresa sea ésta industrial, comercial o de servicios, ocupa un puesto que le demanda responsabilidad y capacidad de liderazgo a fin de asumir retos constantes para enfrentar nuevos desafíos. Las empresas se parecen más a los sistemas humanos que a las máquinas. Es decir que éstas no progresan ni evolucionan según los principios simples de causa- efecto, sino mediante el desarrollo de complejas relaciones que comprenden y afectan a toda su estructura. Pongamos un ejemplo. Si una pieza de un auto falla, afectará el funcionamiento del mismo hasta que se sustituya por otra para que el auto vuelva a funcionar como antes de la avería. Pero si una parte del cuerpo humano falla, seguro que afectará todo el organismo, incluso a partes intangibles, como son el humor, los sentimientos, el apetito, etc. Tal vez se pueda reemplazar ese órgano, o quizás no, pero el mero hecho de sustituirlo alterará el ciclo vital de la persona. En muchos aspectos el organismo de la persona no volverá a funcionar como antes de la operación. Habrá cambiado, incluso tal vez haya mejorado, pero nunca será igual. Otro elemento comparativo, es el paso del tiempo y su efecto en toda la organización. En el ejemplo anterior, las partes mecánicas del auto se desgastarán con el tiempo, pero al estar estandarizadas pueden ser sustituidas por otras según el programa de mantenimiento, permitiendo que el vehículo siga funcionando. En el caso de las personas, el tiempo efectúa cambios sobre: la percepción, la experiencia, la motivación; asimismo, el proceso de envejecimiento afecta la actitud y el comportamiento. Además, los grupos de personas dentro de la organización actúan de forma distinta según la etapa de la vida en que se encuentren. Todo cambio impuesto en el grupo, por ejemplo - cambio en el personal -alterará su naturaleza, incluso sus expectativas. Este ejemplo determina la importancia que en la gestión general de la empresa tiene el desarrollo de los Recursos Humanos. Por tanto es fundamental que el responsable de esta función conozca los aspectos esenciales de la organización y no considere ésta como un mero sistema mecánico, si no, fracasará sin duda en sus objetivos. Este hecho es el que hace que la labor de los directivos, en este campo, sea un reto permanente. La forma en que cambien, para bien o para mal, se deberá en gran parte a las habilidades "humanas" del gestor. La vinculación entre proyecto económico y cultura de la empresa son tan fuertes, que en algunas empresas se confunden ambos aspectos. Podemos afirmar que para el Gerente, la gestión de los Recursos Humanos tiene un papel muy importante en la estrategia de la empresa, mucho más importante del que ha desempeñado tradicionalmente.

21 TEMA II ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Aspectos conceptuales. Factores para el diseño de la Estructura. Principios Generales para el diseño de la EO Elementos básicos de la Estructura Organizacional 1. Especialización del Trabajo 2. Cadena de Mando 3. Tramo de control o tramo administrativo 4. Departamentalización 5. Centralización o Descentralización. Estructuración de puestos El organigrama: Importancia y Usos Estructura Formal e Informal continua

22 TEMA II ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Tipos de Estructura Organizacional 1. Organización simple 2. Organización lineal: Ventajas y Desventajas 3. Organización funcional: Ventajas y Desventajas 4. Organización Lineal con Asesoría: Ventajas y Desventajas Pilares de la Organización Resumen Preguntas Repaso asistido

23 Estructura Organizacional: Aspectos conceptuales "Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados" "Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir."

24 Estructura Organizacional: Aspectos conceptuales Qué es Estructura Organizacional? Medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. Forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades y relaciones internas de una organización.

25 Estructura Organizacional: Aspectos conceptuales La estructura debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; para: Eliminar dificultades por imprecisión en la asignación de responsabilidades Lograr un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleje y promueva los objetivos de la empresa.

26 Estructura Organizacional: Factores para el diseño de la estructura Tamaño de la Empresa Área geográfica que cubre Línea de productos que fabrica Nivel de control deseado por la Dirección Características de los empleados (profesionales, oficinistas, técnicos, obreros) Una organización empresarial es sobre todo jerárquica y está basada en la existencia de funciones superiores e inferiores

27 Estructura Organizacional: Factores para el diseño de la estructura Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción). Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes). Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentación, proveedores y efectos del extranjero)

28 Estructura Organizacional: Principios generales para el diseño de la Estructura Organizacional a.- Principio de la División del trabajo: Dividir una tarea compleja en sus componentes, de manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades y no de tareas en general. b.- Principio del Objetivo.- La empresa y sus componentes deben orientarse a alcanzar determinados objetivos y metas preestablecidas. c.- Principio de Coordinación.- En la organización debe haber unidad de criterio, y por ende, unidad de esfuerzo.

29 Estructura Organizacional: Principios generales para el diseño de la Estructura Organizacional d.- Principio de Autoridad-Responsabilidad- En la organización debe existir una clara línea de autoridad, extendida hacia cada uno de los escalones subordinados, siendo cada trabajador responsable del cumplimiento de las funciones asignadas. e.- Principio de Racionalidad.- La organización debe mejorar, pero teniendo en cuenta el empleo racional de los recursos disponibles. f.- Principio de la Participación.- La organización debe garantizar en su estructura interna, las formas y mecanismos para desarrollar la participación de sus trabajadores.

30 Estructura Organizacional: Elementos Básicos de la Estructura Organizacional Los elementos clave para diseñar la estructura de la organización son: 1. Especialización del Trabajo 2. Cadena de Mando 3. Tramo de control o tramo administrativo 4. División de Departamentos 5. Centralización o Descentralización.

31 Estructura Organizacional: Elementos Básicos de la Estructura Organizacional 1. Especialización del Trabajo: Grado en que las tareas en la organización se subdividen en puestos separados 2. Cadena de mando: Línea de toma de decisiones: Por ejemplo del Gerente General al Gerente de Finanzas al Jefe de Tesorería al Contador de Tesorería.

32 Estructura Organizacional: Elementos Básicos de la Estructura Organizacional 3. Tramo de Control / Tramo Administrativo: Es la respuesta a: Cuántos subordinados tiene un jefe? Puede ser grande o breve. n n Tramo de Control Cadena de Mando

33 Estructura Organizacional: Elementos Básicos de la Estructura Organizacional 4. Departamentalización: Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: 4.1 Por función 4.2 Por producto/mercado o 4.3 En forma de matriz.

34 Estructura Organizacional: Elementos Básicos de la Estructura Organizacional 4.1 Departamentalización por Función: Organización que reúne en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, denominadas funciones. Ejemplo: Departamentos para mercadotecnia y ventas, dependientes de la Gerencia de Ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.

35 Estructura Organizacional: Elementos Básicos de la Estructura Organizacional 4.2 Departamentalización por producto/mercado: Llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o grupo de productos, a todos los que están en una zona geográfica o, a todos los que tratan con un tipo de cliente. Ejemplo: Las multinacionales farmacéuticas poseen divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.

36 Estructura Organizacional: Elementos Básicos de la Estructura Organizacional Departamentalización por producto/mercado: La división geográfica es usada por empresas de servicios financieras y otras no fabriles, así como por compañías mineras y productoras de petróleo, como en la sig. figura: La organización geográfica resulta lógica cuando la planta se debe ubicar lo más cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado.

37 Estructura Organizacional: Elementos Básicos de la Estructura Organizacional 4.2 Departamentalización por producto/mercado: La división por clientes, se adopta cuando la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos, como en la siguiente figura. En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que éste podría ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

38 Estructura Organizacional: Elementos Básicos de la Estructura Organizacional 4.3 Departamentalización por matriz: La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple", es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño: funcional y por división. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo.

39 Estructura Organizacional: Elementos Básicos de la Estructura Organizacional 5. Centralización - Descentralización: Hablamos de Centralización o Descentralización cuando vemos si la toma de decisiones se concentra o se reparte.

40 Estructura Organizacional: Estructuración de Puestos Importancia de la estructuración de puestos: Un puesto esta altamente estructurado cuando podemos describir un conjunto finito y claro de actividades rutinarias. Ejemplo: Un trabajador en línea de ensamblaje. Un puesto con tendencia a la desestructuración es aquel que es diverso y que no puede ser descrito en términos de rutinas claramente definidas. Ejemplo: un investigador.

41 Estructura Organizacional: Estructuración de Puestos Importancia de la estructuración de puestos: Una organización debe estar estructurada de tal forma que las personas puedan llevar a cabo sus labores eficientemente. La organización debe estar proyectada de tal manera que cada uno sepa quién va a hacer qué. La estructuración permite eliminar obstáculos en la ejecución de las actividades, causados por la confusión e incertidumbre y para permitir un flujo de comunicaciones en el sentido vertical y horizontal.

42 Estructura Organizacional: El Organigrama Capacitación en Gerencia y Administración Representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas. Reflejo esquemático y descriptivo de las unidades integrantes, su relación, los niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.

43 Estructura Organizacional: El Organigrama Capacitación en Gerencia y Administración IMPORTANCIA Muestra a Directivos y trabajadores en general, el lugar que corresponde a cada persona dentro de la organización en cuanto a: La posición que ocupan La relación que tienen con el resto de la estructura.

44 Estructura Organizacional: El Organigrama Capacitación en Gerencia y Administración USOS Elemento de comunicación y análisis. Provee un cuadro global de la estructura empresarial Representa a las unidades que constituyen la empresa y sus respectivos niveles jerárquicos. Informa la posición relativa que ocupan los miembros de la organización. Facilita a los nuevos empleados el contacto con la estructura misma.

45 Estructura Organizacional: El Organigrama Capacitación en Gerencia y Administración USOS (organigrama funcional) Facilitar la comprensión de futuras posiciones para ascensos y promociones, Informar a terceros de cómo se encuentra estructurada la empresa. Mostrar una representación de la división de trabajo, indicando: - Los cargos existentes en la compañía. - Como se agrupan en unidades administrativas. - Como la autoridad se le asigna a los mismos.

46 Estructura Organizacional: El Organigrama Capacitación en Gerencia y Administración

47 Estructura Organizacional: Estructura Formal e Informal Los organigramas exhiben la estructura formal de la organización y a los responsables de ciertas tareas, pero no capta ni refleja las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización. Las relaciones interpersonales de la organización son aquellas que afectan decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal o no son congruentes con él.

48 Estructura Organizacional: Tipos de Estructura Organizacional 1. Organización simple 2. Organización lineal 3. Organización funcional 4. Organización Lineal con Asesoría

49 Estructura Organizacional: Tipos de Estructura Organizacional 1.- Organización Simple MYPES No es elaborada. Bajo grado de departamentalización. Autoridad centralizada Cadena de mando en una sola persona gerente = dueño Poca formalización de reglas y reglamentos RAPIDA = FLEXIBLE = NO COSTOSA

50 Estructura Organizacional: Tipos de Estructura Organizacional 2.- Organización Lineal Conocida también como organización vertical, se basa en establecer relaciones directas entre superiores y dependientes, basadas en la responsabilidad directa. En esta clase de organización no funciona la asesoría y la coordinación solamente es tomada por las unidades administrativas que están en un mismo nivel de autoridad.

51 Estructura Organizacional: Tipos de Estructura Organizacional

52 Estructura Organizacional: Tipos de Estructura Organizacional 2.- Organización Lineal : Ventajas No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. Rapidez en el cumplimiento de las órdenes Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución. La disciplina es fácil de mantener. Es más fácil y útil en la pequeña empresa.

53 Estructura Organizacional: Tipos de Estructura Organizacional 2.- Organización Lineal : Desventajas Toda la organización en una sola persona, (el triunfo o fracaso de dicha persona repercutirá en toda la empresa). No permite asesoramiento del personal subordinado. Los miembros de la empresa se tornan mecanicistas. No fomenta la especialización. Los ejecutivos se saturan de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son operativos.

54 Estructura Organizacional: Tipos de Estructura Organizacional 3.- Organización Funcional Se forma de acuerdo a la especialidad en determinada área del conocimiento de cada unidad administrativa. Denominada funcional porque el jefe de una determinada área puede desempeñarse en otras áreas afines, es decir permite la funcionalidad.

55 Estructura Organizacional: Tipos de Estructura Organizacional

56 Estructura Organizacional: Tipos de Estructura Organizacional 3.- Organización Funcional : Ventajas Incentivan la especialización, permitiendo mayor eficiencia Permite la coordinación de los integrantes de la organización a todo nivel. Las decisiones son tomadas con un criterio más técnico. Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona. Disminuye la presión sobre un solo jefe.

57 Estructura Organizacional: Tipos de Estructura Organizacional 3.- Organización Funcional : Desventajas No permiten un control oportuno y eficaz. Las especialidades en más de una área del conocimiento (no utilizados racionalmente) puede dar lugar a una disminución en la eficacia. Hay mucha incidencia en la duplicidad de mando. Dificultad localizar y fijar la responsabilidad. Fomenta conflictos entre jefaturas al no definir la autoridad claramente.

58 Estructura Organizacional: Tipos de Estructura Organizacional 4.- Organización Lineal con Asesoría Combina los dos tipos de organización. Conserva de la organización lineal o militar la autoridad transmitida a través de un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Emplea especialistas en puestos exclusivamente en función de consulta. Es el tipo de organización más utilizado en la actualidad.

59 Estructura Organizacional: Tipos de Estructura Organizacional 4. Organización Lineal con Asesoría o Staff Este órgano resulta del avance de la tecnología y conocimientos; se requiere tener especialistas capaces de proporcionar información experta y asesorar a los departamentos de línea. La función de consulta no tiene poder de dar órdenes. Está encargada de aconsejar a los miembros de la línea. El órgano consultivo puede entrar en la línea solo para tareas específicas y no en forma permanente.

60 Estructura Organizacional: Tipos de Estructura Organizacional ORGANIZACIÓN LINEAL+ASESORIA

61 Estructura Organizacional: Tipos de Estructura Organizacional 4.- Organización Lineal con Asesoría: Ventajas Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección. Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff. Desventajas Crea confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría.

62 Estructura Organizacional: Tipos de Estructura Organizacional ORGANOS Alta Dirección Dirección Consultoría Asesoramiento Control Apoyo Línea Descentralizados ESTRUCTURA ORGANICA NOMINAL UNIDADES ADMINISTRATIVAS Junta de Accionistas Directorio Gerencia Comité Técnico de Gerencia Oficina de Planificación Oficina de Asesoría Legal Oficina de Auditoria Interna Secretaría Dpto. de Logística Dpto. de Producción Dpto. de Marketing Dpto. de Recursos Humanos Dpto. de Finanzas Sucursal Agencia

63 Estructura Organizacional: Pilares de la Organización 1.- Determinar su dirección (Misión, Visión) y el formato de acciones futuras (Planes y Objetivos). 2.- Diseñar la estructura distribuyendo el trabajo entre los miembros atendiendo a: - La naturaleza de las actividades componentes. - Las personas del grupo (cantidad y calidad). - Las Instalaciones físicas disponibles. 3.- Ajustar la organización a los resultados del control.

64 Estructura Organizacional Resumen Capacitación en Gerencia y Administración Se ha visto que para sobrevivir en un mercado de competencia perfecta, la empresa debe lograr al menos las siguientes condiciones: Ofrecer productos y/o servicios de calidad. Cubrir las expectativas de sus clientes en cuanto a lo que esperan de su producto. Mantenerse informada acerca de los cambios en el entorno y en el mercado. Establecer normas precisas (calidad y servicio). Minimizar los costos. Funcionar con la mayor autonomía financiera.

65 Estructura Organizacional Resumen Capacitación en Gerencia y Administración Para que la empresa reúna las condiciones mencionadas debe disponer de una estructura humana funcional diseñada para actuar de manera eficaz y eficiente. Este diseño deberá contener los elementos de control que: - Minimicen los conflictos. - Eviten tareas reiterativas o repetitivas - Asegure que todas las acciones se concreticen en rendimiento real y efectivo, - Cubra las expectativas de la dirección en cuanto a sus políticas presupuestarias (no extralimitarse de los mismos)

66 Estructura Organizacional Resumen Capacitación en Gerencia y Administración -Garantice el control y evaluación permanente de todos los servicios. -Garantizar el acceso a información veráz, oportuna y especializada. -Permita detectar problemas y métodos para enfrentarlos. -Establecer quien tiene la responsabilidad para tomar determinadas decisiones

67 Estructura Organizacional Preguntas Capacitación en Gerencia y Administración Tome el organigrama de su empresa y describa la organización a partir del mismo. Mencione las tendencias de dicha organización. Como por ejemplo: velocidad en la toma de decisiones, cómo influye sobre las personas, etcétera.

68 Estructura Organizacional Preguntas Capacitación en Gerencia y Administración Qué tipo de organización tiene : Asociación de Productores La Yarada Asociación de Productores Costanera. Cuales son sus diferencias estructurales, en relación a: Estrategia. Tamaño de la organización. Tecnología. Ambiente.

69 Estructura Organizacional Repaso asistido Capacitación en Gerencia y Administración Cómo define estructura funcional? Cuándo conviene adoptar una estructura por mercado? Qué entiende por estructura matricial? Qué es estructura formal o informal de la organización

70 TEMA III PLANIFICACION ESTRATEGICA Aspectos Generales Concepto de Estrategia (M. Porter) Preguntas que debe responder un Plan Estratégico Beneficios del Plan Estratégico Formulación de la Estrategia Proceso de Elaboración del Plan Etapa 1.- Análisis de la Situación: Externa e Interna Etapa 2.- Diagnóstico de la situación Análisis FODA Factores Clave de Éxito Etapa 3.- Declaración de Objetivos: Misión y Visión = Declaración de Objetivos Etapa 4.- Estrategias Genéricas y Corporativas Etapa 5.- Planes de Actuación Limitaciones y Recomendaciones Lectura

71 Planeamiento Estratégico: Aspectos Generales Capacitación en Gerencia y Administración PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Consiste en el diseño de estrategias para que la empresa tenga capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno, posibilitándole acceder, ganar y mantenerse en los nuevos mercados.

72 Planeamiento Estratégico: Aspectos Generales Capacitación en Gerencia y Administración GERENCIA E IMPLEMENTACION DE PLANES ESTRATEGICOS Una buena gerencia debe tener siempre bien definidos sus planes, especialmente su planificación estratégica para operar y responder a los requerimientos de los actuales escenarios, sobre todo, en donde se desenvuelve.

73 Planeamiento Estratégico: Aspectos Generales Capacitación en Gerencia y Administración La Gerencia a través del Plan Estratégico debe ser capaz de: Prever los cambios y las amenazas Saber aprovechar las oportunidades Integrar adecuadamente los recursos de la empresa Establecer acciones que favorezcan la misión, visión y rumbo a los que se comprometan sus integrantes.

74 Planeamiento Estratégico: Aspectos Generales Capacitación en Gerencia y Administración La estrategia y el control como puntos clave del Plan La gerencia debe formular sus planes estratégicos definiendo e implantando estrategias realizables apoyadas en indicadores de control que midan e indiquen sus beneficios, vigilando periódicamente: a) Su comportamiento b) Sus logros o metas c) La adopción de medidas correctivas.

75 Planeamiento Estratégico : Concepto de Estrategia Estrategia. (Michael Porter) Combinación de los fines a los cuales una empresa aspira y los medios por los cuales busca llegar ahí... Encontrar un posicionamiento único, valioso y sustentable, que involucra un grupo diferente de actividades 75

76 Planeamiento Estratégico: Preguntas que debe responder un Plan Estratégico En que situación esta nuestra empresa respecto a su negocio? En qué situación queremos y debemos estar a futuro? Cuál es la posición estratégica actual de la empresa? Qué cambios más factibles se advierten en los mercados? Qué posibles fuerzas y tendencias se observan? Qué elementos críticos detectamos? Qué oportunidades de negocios pueden inferirse?

77 Planeamiento Estratégico: Preguntas que debe responder un Plan Estratégico Qué hechos probables y posibles se pueden configurar? Cómo se vislumbra el futuro de la empresa? Qué condiciones futuras pueden preverse? Qué innovaciones deben generarse? Qué acciones pueden tomarse para lograr las metas planteadas originalmente? Qué alternativas hay para tener operaciones más eficaces, más eficientes y con mejor economía y calidad?

78 Planeamiento Estratégico: Preguntas que debe responder un Plan Estratégico Qué medidas preventivas y correctivas deben efectuarse? Cómo aprovechar nuestras fortalezas en su conjunto? Cómo tener mejores formas de control? Cómo mejorar el uso de los recursos e instalaciones? Cómo mejorar estrategias de comercialización? Cómo conocer mejor el mercado y a la competencia? Cómo aumentar las ventas y bajo que objetivos? Qué tipo de publicidad y promociones se necesitan?

79 Planeamiento Estratégico: Preguntas que debe responder un Plan Estratégico Cómo podemos detectar las futuras estrategias de la competencia? Cómo corregimos las necesidades de capacitación y que cursos son los adecuados? Cómo aumentamos la productividad del personal? Cómo cubrimos las necesidades de personal eficiente y responsable? Cuándo y cómo implantar procesos de mejora continua? Cómo podemos generar una cultura de calidad total? Cómo mejoramos nuestros servicios?

80 Planeamiento Estratégico: Preguntas que debe responder un Plan Estratégico Cómo detectar la necesidad de mecanización y estandarización? Cómo definir las inversiones en tecnología, maquinaria y equipo? Cómo empezar el desarrollo de nuevos proyectos? Cómo tener mejores estrategias de compras? Qué acciones o costos pueden compartirse con otras empresas? Cómo pueden cubrirse las necesidades futuras de financiamiento?

81 Planeamiento Estratégico: Beneficios del Plan Estratégico Describe en forma precisa el negocio. Expone y permite comprobar hacia que metas se dirige la empresa, dando a conocer el rumbo actual y futuro del negocio. Facilita la comunicación, integración y adopción de acuerdos, crea consenso y evita fricciones internas Contribuye a obtener capital y su financiamiento Posibilita generar sistemas de control enfocados en lo esencial y a través de puntos de comparación Contribuye al análisis objetivo del RR.HH y permite encontrar las singularidades y fortalezas de los colaboradores.

82 Planeamiento Estratégico: Formulación de la Estrategia Formulación de la estrategia (Porter) Posicionar la compañía donde sus capacidades le provean de la mejor defensa contra las fuerzas de la competencia. Mantener el balance de fuerzas y mejorar la posición de la empresa. Anticiparse y aprovechar los cambios en la industria. 82

83 Planeamiento Estratégico: Formulación de la Estrategia La empresa como una rueda estratégica Finanzas Productos Manufactura Procedimientos Visión de metas para competir Mercadotecnia Investigación y Desarrollo RR.HH Distribución Sistemas Servicios 83

84 Planeamiento Estratégico: Formulación de la Estrategia La Planificación Estratégica exige examinar Visión/Misión/Valores Externo Oportunidades Debilidades Análisis del Ambiente Interno Fortalezas Debilidades Determinación de Puntos Críticos Identificación de Objetivos y Metas Propuestas correctivas de mejoramiento con actores claves identificados

85 Planeamiento Estratégico: Proceso de Elaboración de un Plan Estratégico Para abordar correctamente el diseño de un plan estratégico se requiere profundizar en diversas etapas basadas en el análisis y en la toma de decisiones, tal como se detallan a continuación: Etapa 1.- Análisis de la Situación Etapa 2.- Diagnóstico de la situación Etapa 3.- Declaración de Objetivos Corporativos Etapa 4.- Estrategias Corporativas Etapa 5.- Planes de Actuación Veamos detenidamente en que consisten cada una de éstas etapas 85

86 A B ETAPAS FODA

87 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 1 A - Análisis de la Situación Externa El análisis externo puede enfocarse bajo dos aspectos Factores macroambientales. Diagnóstico Competitivo o Análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter.

88 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 1 A - Análisis de la Situación Externa ENTORNO Política Leyes / MERCADO / INDUSTRIA Normas Proveedores Sustitutos Economía EMPRESA Competencia Sociedad Compradores Nuevos participantes Tecnología 88

89 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 1 A - Análisis de la Situación Externa Factores Macroambientales: Identificar los factores exógenos, más allá de la organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas). Políticas: Democracia, competencia de partidos, alternancia, estabilidad del sistema político. Económicas: Crecimiento, inflación, distribución del ingreso, indicadores (paridad, tasas de interés, etc.). Sociales: Pirámide poblacional, cultura, demandas sociales, medio ambiente. Tecnológicas: Innovación, plataformas, cambios. Legales: Marco jurídico y fiscal, reglamentaciones, restricciones. 89

90 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 1 A - Análisis de la Situación Externa Análisis de las cinco fuerzas de Porter

91 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 1 A - Análisis de la Situación Externa Las 5 fuerzas de Porter: Rivalidad (1) La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición (utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente). 91

92 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 1 A - Análisis de la Situación Externa Las 5 fuerzas de Porter: Productos sustitutos (2) Productos que, aunque son diferentes, desempeñan funciones similares. Cuando el comprador decide adquirir otro producto y deja de comprar el nuestro. Ejemplos: Pan o tortilla, periódico o noticiero por televisión, cine o teatro, medicinas o recetas familiares. 92

93 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 1.- Análisis de la Situación - Análisis Externo Las 5 fuerzas de Porter: Poder de los compradores (3) Los compradores compiten en el sector industrial forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior, o mayor cantidades de servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos El poder del comprador aumenta si: Compra un porcentaje alto de las ventas de la empresa. Su compra representa una proporción importante de sus gastos. Compra productos poco diferenciados. Obtiene bajas utilidades. El producto que compra es poco importante para la calidad de sus productos. 93

94 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 1 A - Análisis de la Situación Externa Las 5 fuerzas de Porter: Poder de los proveedores (4) Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando elevando los precios o reducir la calidad de los productos. Es poderoso si: Están más concentrados que la industria a la que venden. Hay pocos sustitutos de los insumos. La industria no es un consumidor importante de la industria del proveedor. El insumo es importante para la industria. Los proveedores tienen productos diferenciados. La fuerza laboral es un proveedor 94

95 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 1 A - Análisis de la Situación Externa Las 5 fuerzas de Porter: La competencia (5) Qué conduce sus decisiones Qué pueden hacer Qué harán los competidores? Qué hacen Qué han hecho 95

96 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 1 A - Análisis de la Situación Externa Las 5 fuerzas de Porter: CASO: INDUSTRIA FARMACEUTICA Entrada nuevos BAJO Poder de Proveedores BAJO Competencia ALTA Poder de Compradores BAJO Productos Substitutos BAJO Cuatro fuerzas positivas, la industria es atractiva 96

97 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 1 B.- Análisis de la Situación Interna La situación interna = Fortalezas y debilidades Análisis (autodiagnóstico) verificando si hemos tomado las decisiones estratégicas adecuadas, si hemos aplicado correctamente los planes de actuación, etc. Más concretamente, respondernos cuestiones como: 1. Qué objetivos nos hemos marcado? 2. Son estos objetivos realistas, o debíamos haber fijado otros más cercanos a nuestras perspectivas? 3. Hemos definido correctamente nuestra estrategia competitiva? 97

98 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 1 B.- Análisis de la Situación Interna 4. Son coherentes nuestra estrategia de precios y de calidad de servicio? 5. Cuáles son nuestros objetivos de rentabilidad? 6. A qué mercados nos dirigimos? 7. Es correcta nuestra estrategia de posicionamiento en el mercado? 8. Son adecuados nuestros RR.HH y materiales para alcanzar los objetivos marcados? 9. Es correcta nuestra estrategia de aprovisionamiento (permite abastecer a n/clientes en tiempo y condiciones esperadas? 98

99 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 1 B.- Análisis de la Situación Interna 10. Estamos utilizando publicidad y promoción adecuados? 11. Tenemos una estrategia de venta clara y definida? 12. Consideramos en el plan las necesidades de formación y capacitación del personal, así como la motivación y la satisfacción de sus necesidades? 99

100 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación Análisis FODA ANALISIS FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) Es la conclusión del análisis anterior y supone la identificación de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno así como nuestros puntos fuertes o débiles con relación a nuestros competidores. permite definir lo que queremos ser Su objeto es utilizar nuestras Fortalezas para aprovechar las oportunidades del mercado y, suprimir o al menos corregir nuestros puntos débiles para reducir o eliminar las amenazas. 100

101 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación Análisis FODA - Oportunidades y Amenazas del entorno - Fortalezas y debilidades frente a la competencia De aquí surgen las principales decisiones estratégicas que se deberán abordar en las etapas siguientes. 101

102 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación Análisis FODA Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la organización Dentro del proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuales son las fortalezas con las que cuenta y cuales las debilidades que obstaculizan o impiden cumplir con sus objetivos organizacionales 102

103 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación Análisis FODA Las oportunidades y amenazas representan influencias del ámbito externo, como los factores económicos, políticos, sociales y culturales que, que inciden sobre el quehacer interno y pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misión. La previsión de las oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de una organización. 103

104 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación Análisis FODA La matriz FODA: Se construye enumerando los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades. Luego, teniendo como referencias a la Misión y la Visión de la organización, se determina cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. 104

105 ANALISIS FODA Capacitación en Gerencia y Administración Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación Análisis FODA Factores Internos (Bajo control) Factores Externos (Fuera del control) Factores favorables FORTALEZAS OPORTUNIDADES Factores desfavorables DEBILIDADES AMENAZAS 105

106 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación Análisis FODA La Matriz de Estrategia: Se elabora en función del Análisis FODA, las intersecciones declaran estrategias que permitan el logro de los objetivos organizacionales. Ver esquema: 106

107 MATRIZ DE ESTRATEGIAS (SURGE DEL DIAGNOSTICO INTERNO Y DEL ANALISIS DEL ESCENARIO EXTERNO) Amenazas (A) Lista de 3.- Amenazas Estrategias (DA) Reducir al mínimo 3.-debilidades y evitar 4.- Amenazas 5.- Estrategias (FA) Usar fortalezas para 3. evitar Amenazas Fortalezas (F) Lista de 3.- Fortalezas Debilidades (D) Lista de 3.- Debilidades Oportunidades (O) Lista de 3.- Oportunidades Estrategias (FO) Uso de fortalezas 3.- para aprovechar 4.- Oportunidades 5.- Estrategias (DO) Vencer debilidades 3.- aprovechando 4.- Oportunidades 5.-

108 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación Análisis FODA DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas: FO (Maxi Maxi) DO (Mini Maxi) FA (Maxi Mini) DA (Mini Mini) En la práctica, algunas de las estrategias se interceptan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. 108

109 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación Análisis FODA La Estrategia FO (Fortalezas vs Oportunidades = Maxi-Maxi): En ésta situación la empresa podría tomar sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Las empresas exitosas, siempre harán lo posible por llegar a la situación donde puedan trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparán para poder enfocarse en las oportunidades. 109

110 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación Análisis FODA La Estrategia FA (Fortalezas vs- Amenazas = Maxi- Mini). Esta estrategia FA se basa en las fortalezas de la institución que pueden coparse con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto no significa necesariamente que una organización fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por el contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y mucha discreción. 110

111 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación Análisis FODA La Estrategia DO (Debilidades vs- Oportunidades = Mini Maxi) Intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una empresa podría identificar oportunidades en el entorno pero tener debilidades internas que le impidan aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, presentársele una gran demanda por sus productos, pero tener insuficiente capacidad instalada. Una estrategia posible sería alquilar esa capacidad. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. 111

112 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación Análisis FODA La Estrategia DA (Debilidades vs- Amenazas = Mini- Mini). El objetivo de la estrategia DA es minimizar las debilidades y las amenazas. Una empresa enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, se encuentra en una situación precaria (debiendo luchar por su supervivencia o liquidarse). Otra alternativa sería reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas. Cualquiera sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar. 112

113 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación Análisis FODA EJEMPLO: MATRIZ DE ESTRATEGIAS EMP. INDUSTRIAL 113

114 Factores Clave de éxito (FCE) Capacitación en Gerencia y Administración Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación Análisis de Factores Clave Los factores claves de éxito son los elementos que le permiten al empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia haciéndola única 114

115 Factores Clave de éxito (FCE) Capacitación en Gerencia y Administración Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación Análisis de Factores Clave Recursos Humanos Recursos Intangibles Ventaja Competitiva Sostenida Recursos Materiales 115

116 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación Análisis de Factores Clave Tipos de FCE (1/4) TECNOLOGÍA Experiencia. Capacidad de innovación. PRODUCCIÓN Eficiencia o producción a bajo costo. Calidad en la producción. Capacidad instalada. Localización de plantas. Acceso a mano de obra capacitada y materia prima. Flexibilidad. 116

117 Tipos de FCE (2/4) Capacitación en Gerencia y Administración Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación Análisis de Factores Clave DISTRIBUCIÓN Red. Espacio en puntos de venta. Bajos costos. Rapidez de entrega. COMERCIALIZACIÓN Y MERCADOTECNIA Fuerza de ventas. Servicio y garantía. Línea de productos. Habilidades de venta. 117

118 Tipos de FCE (3/4) Capacitación en Gerencia y Administración Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación Análisis de Factores Clave COMPETENCIAS Talento. Control de calidad. Diseño. Creatividad. Experiencia. ORGANIZACIÓN Sistemas de información. Capacidad de respuesta. Talento gerencial. 118

119 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación Análisis de Factores Clave Tipos de FCE (4/4) OTROS Imagen, reputación. Actitud trabajadores. Financiamiento. Patentes. 119

120 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación Análisis de Factores Clave FCE como FORTALEZAS Y DEBILIDADES FCE EVALUAC. Fort o Deb. IMAGEN / REPUTACION Bien F CALIDAD DE PRODUCTO Bien F TECNOLOGÍA Muy Bien F PRODUCCIÓN A BAJO COSTO Mal D MANO DE OBRA Regular D RED DE DISTRIBUCION Regular D HABILIDADES DE VENTA Bien F TALENTO GERENCIAL Bien F SISTEMAS DE INFORMACION Mal D FINANZAS Mal D 120

121 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación Análisis de Factores Clave Evaluación de las Fortalezas y Debilidades (No ponderadas) Rivales (Competidores) FCE Nosotros IMAGEN / REPUTACION CALIDAD DE PRODUCTO TECNOLOGÍA PRODUCCIÓN A BAJO COSTO MANO DE OBRA RED DE DISTRIBUCION HABILIDADES DE VENTA TALENTO GERENCIAL SISTEMAS DE INFORMACION FINANZAS Calificación F&D

122 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 2.- Diagnóstico de la Situación Análisis de Factores Clave Evaluación de las Fortalezas y Debilidades (Ponderadas) FCE Pond Nos Rivales (Competidores) IMAGEN / REPUTACION CALIDAD DE PRODUCTO TECNOLOGÍA PRODUCCIÓN A BAJO COSTO MANO DE OBRA RED DE DISTRIBUCION HABILIDADES DE VENTA TALENTO GERENCIAL SISTEMAS DE INFORMACION FINANZAS Calificación F&D

123 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 3.- Declaración de Objetivos Declaración de Objetivos Esta etapa se recogen: La Misión: Razón de ser de nuestra empresa. La Visión: Objetivos que nos gustaría alcanzar. Los Valores: Valores en los que creemos y que compartimos en nuestra empresa. 123

124 Enunciado de la Misión Capacitación en Gerencia y Administración Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 3.- Declaración de Objetivos A través de nuestra misión, expresamos nuestros objetivos, los principios que orientan nuestras actividades y las metas que queremos alcanzar. Qué funciones desempeña la organización? En términos de necesidades que satisface. Para quién desempeña estas funciones? Clientes y consumidores. De qué manera trata de desempeñar las funciones? Por qué existe la organización? 124

125 Enunciado de la Misión Capacitación en Gerencia y Administración Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 3.- Declaración de Objetivos Somos una empresa sólida y confiable, que produce.. Para el mercado nacional e internacional, que se basa en la Organización y capacitación del talento humano competente y Comprometido con el mejoramiento de los procesos Productivos (como gestión humana, materia prima de calidad, Organización logística y asesoría legal), buscando siempre Generar fuentes de empleo, innovar e internacionalizarnos 125

126 Enunciado de la Visión Capacitación en Gerencia y Administración Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 3.- Declaración de Objetivos Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización. La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qué queremos que sea la organización en los próximos años? 126

127 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 3.- Declaración de Objetivos Diferencias entre Misión y Visión MISION Razón de ser, identidad y sentido de propósito Marca la dirección o el rumbo Abstracto Puede ser inalcanzable VISION Aquello que se quiere hacer verdaderamente en determinado plazo Es un destino especifico. La imagen de un futuro deseado Concreta Es el camino hacia los propósitos 127

128 Valores de la Organización Capacitación en Gerencia y Administración Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 3.- Declaración de Objetivos Valores : Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional Valores Personales Valores Institucionales y filosofía operativa Cultura de la Organización 128

129 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias Genéricas y Corporativas Aspectos generales Con nuestro diagnostico e identificados nuestros factores clave de éxito estamos listos para plantear la estrategia general y estrategias especificas de la empresa. Cada estrategia es la respuesta a una conjunción única e irrepetible de factores que atienden a diversas condiciones como vida del producto, criterios financieros, posición en el mercado, capacidades internas, acceso a recursos, y que definen líneas estratégicas. 129

130 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Tipos de Estrategias Tipos de estrategias y niveles de aplicación Existen estrategias en los distintos niveles de una organización. En general, se identifican tres niveles de estrategia organizativa

131 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias Corporativas 1. Estrategia de Nivel Corporativo. La estrategia corporativa contempla a la organización como un todo y define su rumbo en general. Esta relacionada con el objetivo y el alcance global de la organización para satisfacer las expectativas de los propietarios o principales stakeholders y añadir valor a las distintas partes de la empresa. En este nivel se establece el propósito mismo de la organización y su dirección a largo plazo. 131

132 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias Corporativas Estrategias Corporativas Las estrategias más comúnmente definidas a nivel corporativo son: 1.1 Estrategia de Mantenimiento, 1.2 Estrategia de Expansión 1.3 Estrategia de Diversificación 1.4 Estrategia de Saneamiento 1.5 Estrategia de Liquidación 132

133 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias Corporativas 1.1 Estrategia de Mantenimiento, Una empresa o corporación emprende una Estrategia de Mantenimiento cuando: Se enfoca en mantener la cuota de mercado lograda hasta ese momento, realizando lo mismo que hace hasta ahora. Se centra principalmente en un único negocio. Busca conseguir una buena relación entre costes y precios, intentando mantener una posición en el mercado. 133

134 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias Corporativas 1.2 Estrategias de Expansión Por lo general el crecimiento se refiere al aumento de ventas, de la participación en el mercado, del beneficio o del tamaño y la estructura de la organización. Una empresa inicia una Estrategia de Expansión cuando: Busca mayor participación en el mercado para los productos actuales mediante mayores fuerzas de mercadeo Intenta llevar a cabo una expansión geográfica, dirigirse a un nuevo segmento de mercado, entrar en un nuevo canal de distribución 134

135 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias Corporativas Procura mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual, añadir funciones o características, extender la gama de productos, desarrollar una nueva generación. Se propone adquirir o aumentar el control de las fuentes de aprovisionamiento de la empresa. Persigue incrementar el control sobre distribuidores o detallistas, el canal de comercialización. Busca el mayor control de los competidores mediante absorción u otras vías.. 135

136 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias Corporativas 1.3 Estrategias de Diversificación Una empresa o corporación emprende una Estrategia de Diversificación cuando: Se caracteriza por la adquisición de otros activos y el desarrollo de mercados. Añadir nuevos productos pero complementarios a los existentes. Desarrollar actividades sin ninguna relación con los productos o mercados existentes, creación de un conglomerado 136

137 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias Corporativas 1.4 Estrategias de Saneamiento El mercado aparentemente ha dejado de crecer, maduró y ahora se encuentra ante la disyuntiva de saturarse o regenerar. Una empresa o corporación emprende una Estrategia de Saneamiento cuando: Se orienta a frenar, parar y reconstruir las actividades realizadas por la empresa. Introduce mejoras que impidan el descenso de los beneficios. Vuelve a desarrollar la primera actividad principal o reduce la actual. 137

138 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias Corporativas 1.5 Estrategia de Liquidación Cuando operamos en un mercado en declive. Una empresa o corporación emprende una Estrategia de Liquidación cuando: Su prioridad es la obtención de altos beneficios en poco tiempo, normalmente dominando un nicho de mercado. Su meta es liquidar. Se encarga de producir una desinversión rápida y dejar el negocio. 138

139 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias Corporativas Sin una estrategia de nivel corporativo bien definida, cualquier ejercicio de planeación estratégica, tácticas y decisiones que se tomen al interior de la empresa serán esfuerzos aislados que nunca se traducirán en la construcción de una ventaja competitiva que asegure una posición privilegiada en el mercado. 139

140 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias de Negocios o Genéricas 2. Estrategias a nivel de negocios o Genéricas Se concentran en la construcción y sostenimiento de una ventaja competitiva puntual, es la manera en que la Estrategia Corporativa se convierte en realidad. M.Porter (1985) identifica tres estrategias genéricas para crear una posición competitiva, hacerla defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores del sector. Estas son: 2.1 Estrategia de liderazgo en costos, 2.2 Estrategia de diferenciación, 2.3 Estrategia de enfoque o segmentación (nicho de mercado). 140

141 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias de Negocios o Genéricas 2.1. Estrategia de liderazgo en costos Se refiere a la capacidad de una empresa de reducir los costos asociados a un producto. La empresa debería procurar la baja de costos productivos. El logro de una ventaja competitiva a través de los costos, implica que la cadena productiva acumulada resulte menor (en costos), a la de la competencia. Ej. Metro, Hyundai.

142 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias de Negocios o Genéricas 2.1. Estrategia de liderazgo en costos Mantener mismos precios que la competencia Bajar costos Precio promedio industria Costos empresa Costos competencia 142

143 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias de Negocios o Genéricas 2.2 Estrategia de diferenciación Se refiere a hacer que la empresa sea percibida como única en el mercado, persiguiendo la lealtad del cliente en base al estudio y comprensión de sus necesidades. Conocer lo que los compradores consideran valioso, deberá establecer atributos a su oferta de manera diferenciadora. Ej: E. Wong, Ebel, BMW.

144 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias de Negocios o Genéricas 2.2 Estrategia de diferenciación: Aplicación Productos o servicios únicos. Sacrificar participación de mercado por margen. Fuerte investigación y desarrollo (en producto, en producción, en mercadotecnia) para crear valor. Desempeño e incentivos más subjetivos. Ambiente de trabajo calificado, investigadores y creativos. Poca competencia. Cliente no sensible a precios. 144

145 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias de Negocios o Genéricas 2.2 Estrategia de diferenciación: Mantener mismos costos que la competencia. Crear valor para elevar el precio. Precio empresa Precio promedio industria Precio competencia 145

146 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias de Negocios o Genéricas 2.3 Estrategia de segmentación o enfoque Consiste en identificar un nicho de compradores en el mercado, con necesidades y requerimientos específicos, se ofrecen productos a un segmento de compradores cuya exigencia se basa en atributos específicos. Ej. Montesur, Neoplaticas. Para cada binomio producto-mercado se define un segmento estratégico al que deberá dirigirse la empresa y su posicionamiento. Esto implica: Identificar los diversos segmentos existentes en el mercado = clientes o potenciales clientes.

147 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias de Negocios o Genéricas 2.3 Estrategia de segmentación o enfoque Detectar el segmento más atractivo para nuestra empresa, que sea suficientemente grande, nos sea accesible y en el que tenemos ventajas competitivas. Atender clientes diferentes a los de la competencia Diferenciación: el producto es diferente Enfoque: el cliente es diferente Enfoque en costos: Reducir costos a un producto para un grupo específico de consumidores Enfoque en diferenciación: Ofrecer un producto diferente a un consumidor diferente 147

148 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias de Negocios o Genéricas Habilidades Requeridas. Costos Diferenciación Enfoque Procesos Inversiones sostenidas de capital. Supervisión de personal. Distribución de bajo costo. Mercadotecnia. Productos. Creatividad. Investigación. Calidad. Tradición. Colaboración de canales. Combinación de habilidades de costo y diferenciación dirigidas a un objetivo en particular 148

149 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias de Negocios o Genéricas Riesgos. Costos Diferenciación Enfoque Cambios tecnológicos Imitación de competidores Inhabilidad para identificar nuevos requerimientos Enfocadores de costos logran menores costos Sacrificio de consumidores Sofisticación de consumidores Imitación de competidores Enfocadores de diferenciación logran mayor diferenciación Eliminar ventajas de costo de servir a un objetivo estrecho o compensar diferenciación alcanzada por enfoque Competidores encuentran segmentos dentro del objetivo y desenfocan al enfocador 149

150 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 4.- Estrategias Operativas 3. Estrategia de Nivel Operativo. La estrategia a nivel operativo contempla aplicación de estrategias en campos o unidades operativas específicas, a diferencia de las estrategias funcionales o genéricas que afectan a todas las unidades orgánicas. Mercadotecnia: Precio, Promoción, Distribución. Producción: Capacidad, procesos, equipos, suministros. Tecnología e Innovación: Líder o seguidor tecnológico Finanzas: Condiciones de venta, compras, finanzas 150

151 Etapa 5.- Planes de Actuación Capacitación en Gerencia y Administración Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 5.- Planes de Actuación Aplicar las estrategias, ponerlas en marcha, implementarlas; es concretar la declaración de Misión a Objetivos a Corto Plazo enmarcados y medibles. No obstante a la estrategia no le basta un buen rumbo; necesita también un equipaje preparado y motivado para la maniobra. Por eso, para la empresa, el frente exterior y el frente interior constituyen un solo y mismo segmento estratégico. La batalla no puede ganarse más que en los dos frentes a la vez; o de lo contrario se pierde en ambos (Godet, p. 62) 151

152 Etapa 5.- Planes de Actuación Capacitación en Gerencia y Administración Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 5.- Planes de Actuación La buena implementación de estrategias reclama de ese recurso clave: la motivación del ser humano. Nada hacemos con oportunidades de mercado, si no contamos con capacidad para aprovecharlas. Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación auténtica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la implantación de la estrategia como un proceso continuo de despertar organizacional. 152

153 Etapa 5.- Planes de Actuación Capacitación en Gerencia y Administración Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 5.- Planes de Actuación El equipo o Comité empeñado en llevar adelante la visión estratégica debe trabajar consistentemente, mucho más a partir de ahora, por obtener transformaciones significativas en el pensamiento, la actitud y conducta de todos. Una estrategia sin este proceso de revolución del frente interno es letra muerta. 153

154 Etapa 5.- Planes de Actuación Capacitación en Gerencia y Administración Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 5.- Planes de Actuación El cambio que se requiere cuando estamos enfrascados en despuntar y consagrarnos en el mercado nos exige pasar de criticar a la gente a apoyar su desarrollo, de resolver problemas a aprender de ellos, de dar respuestas a hacer preguntas, y de hacer cumplir las reglas a alentar los valores de pasividad a participación, de responsabilidad individual a la de equipos, de toma de decisiones gerenciales a consenso, de competición a colaboración, y de dirección a autodirección (Goldsmith y Cloke2, p.167) 154

155 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 5.- Planes de Actuación Planes Horizontales y Verticales Claves de un sólido proceso de cambio e implementación 155

156 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 5.- Planes de Actuación Etapa 5.- Planes de Actuación Etapa que comprende la definición de las decisiones operativas. Es sin duda, la fase de mayor concreción en la toma de decisiones. Para ser efectiva, una estrategia debe: Traducirse en acciones concretas. Tener asignado un responsable (supervise y ejecute). Asignar los RR. HH. materiales y financieros requeridos. Evaluar los costos y jerarquizar la atención y dedicación a prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia. 156

157 Proceso de Elaboración del PEI : Etapa 5.- Planes de Actuación Planes Horizontales y Verticales Contenido del Plan Planes Horizontales Operaciones, Mercadotecnia, Finanzas, Recursos Humanos y Administración. Planes Verticales, por Línea de Negocio Descripción del producto o servicio Mercado objetivo deseado Recursos necesarios para desarrollar, producir y distribuir el bien Análisis Financiero: Ingresos, costos fijos y variables Cronograma Plan de marketing 157

158 Planeamiento Estratégico: Limitaciones y Recomendaciones Limitaciones y Recomendaciones Sus costos pueden ser mayores que sus beneficios No es una herramienta de manejo de crisis. No hay que sobredimensionar la literatura ni el rol del consultor. 158

159 TEMA IV ARTICULACION CON AGENTES PRODUCTIVOS Y DE SERVICIOS Aspectos Generales Articulación Productiva Cadena Productiva Cadena Productiva Agroalimentaria Cadena de Valor Formas mas comunes de Articulación productiva 1. Subcontratacion: Ventajas 2. Consorcios: Ventajas 3. Clusters: Ventajas 4. Redes Empresariales: Objetivos, Elementos, Tipos de Red, Ventajas, Conclusiones Lecturas recomendadas Análisis de casos = Demostración Interactiva Trabajo Grupal

160 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios No existen conocimientos más elevados o más bajos, sino un conocimiento único que emana de la experiencia. LEONARDO DA VINCI

161 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios: Aspectos Generales GLOBALIZACIÓN. Proceso de integración de la economía mundial, a través de la dinamización del comercio y de los flujos financieros, como consecuencia del desarrollo de las comunicaciones y la tecnología digital.

162 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios: Aspectos Generales Respuestas a la Globalización: Aglomeración territorial de empresas especializadas y sectorialmente complementarias. Cooperación y competencia. Retroalimentación permanente de capacidades técnicas, administrativas y corporativas Interacción empresarial, institucional y política

163 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios: Aspectos Generales ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Y ARTICULACION Las firmas en el mundo difícilmente actúan solas. La regla es que las firmas actúan dentro de cadenas productivas trasnacionales o en acuerdo cooperativo con otras empresas e instituciones de su entorno (clusters regionales).

164 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios: Articulación Productiva Estrategia de unión o vinculación de varias empresas cada cual especializada en determinado producto o servicio que por su relación formada, permite Generar economías de escala en los productos terminados Posibilitar economías externas Reforzar Ventajas competitivas tanto a nivel interno de cada empresa como a lo externo en todo el conglomerado de ellas.

165 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Cadena Productiva Cadenas Productivas Sistema conformado por la interacción entre diversos participantes directamente involucrados en la producción de productos y servicios (producción hasta el consumo). Su estructura y formas de coordinación varían dependiendo del sector, del territorio y del tipo de cadena. Las pequeñas empresas pueden insertarse en una cadena si pueden responder a las exigencias de los compradores (calidad, oportunidad, precio, etc.)

166 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Cadena Productiva Cadenas Productivas La cadena productiva integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso económico, desde la materia prima a la distribución de los productos terminados. El siguiente gráfico presenta la cadena productiva del aceite:

167 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Cadena Productiva

168 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios

169 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Cadena Productiva Agroalimentaria Integración de demandantes de un producto y del ofertante o productor, para ponerse de acuerdo (a futuro) en: Volúmenes de producción requeridos. Calidad y periodos de entrega Precio Pueden intervenir empresas proveedoras de insumos o servicios, empresas financieras, etc., participando bajo la política de todos ganan, disminuyendo el riesgo y aumentando la confianza.

170 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Cadena Productiva Agroalimentaria Requisitos: Productores organizados Estructura productivo - comercial adecuada y preparada para vender (lista para cubrir el mercado, atenderlo, conocerlo y servirlo). Proveedores altamente confiables Insumos de la más óptima calidad.

171 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Cadena de Valor En todos los negocios agrarios hay un sistema que va desde el agricultor que cultiva la tierra hasta el consumidor final, pasando por los proveedores, los agroindustriales, los intermediarios, los habilitadores, y los canales de distribución que forman parte del conjunto. Este conjunto de actores conforman eslabones integrantes de la Cadena de Valor

172 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Cadena de Valor

173 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva 1. Subcontratación 2. Consorcios 3. Clusters 4. Redes empresariales

174 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva 1.- La subcontratación Forma de cooperación en que una empresa principal encarga a otra: Fabricar algunos componentes de sus productos o, Realizar una parte de su producción o su totalidad. La empresa principal puede transferir algunas rigideces, necesidades de recursos o costos a la otra empresa que especializada en esta actividad genera economías de escala.

175 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva 2.- Los consorcios Agrupaciones temporales de empresas o grupos de interés económico, con el objetivo de llevar a cabo un trabajo en común, que por sus características, no puede realizarlo una sola empresa, por no tener la capacidad técnica, comercial o financiera para cumplir con ello.

176 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva Ventajas del Consorcio: El consorcio permite compartir: La Inversión, el riesgo y los beneficios. No es necesario crear una empresa con su respectiva personería jurídica. No contemplan participación en capital alguno Mantienen independencia jurídica (sus participantes). Suelen dotarse de órganos comunes para coordinar las actividades de los socios.

177 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva 3.- El "Cluster" Agrupación natural de empresas, de un determinado sector con empresas o sectores de apoyo relacionados con su actividad. Concentración geográfica de empresas que se beneficia a través de economías externas como: Proveedores de insumos, materia prima, maquinaria y sus componentes, repuestos, mano de obra calificada con talentos específicos para el sector, etc.

178 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva Ventajas del Cluster: Un Cluster puede atraer agentes que venden en mercados distantes y favorece la oferta de servicios técnicos, financieros o contables. Como sistema productivo, su cooperación aprovecha su proximidad geográfica, la que les facilita compartir: Tecnologías y conocimientos Información sobre mercados Laboratorios, asistencia técnica y asesoramiento Utilización de marcas y denominaciones de origen.

179 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva Ventajas del Cluster: Las aglomeraciones productivas o clusters de PYMES (mismo sector y misma región) cooperan entre sí y con instituciones públicas, privadas, tecnológicas, educativas y de apoyo empresarial de la zona, sin eliminar la competencia entre sí. Es en la fuerza competitiva del cluster que se basa cada empresa para actuar en los mercados mundiales y superar las deseconomías de escala individual.

180 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva

181 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva 4.- Las redes Empresariales Grupo de empresas que colaboran en un proyecto de desarrollo conjunto, complementándose unas con otras y especializándose con el propósito de resolver problemas comunes, lograr eficiencia colectiva y conquistar mercados a los que no pueden acceder de manera individual.

182 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva Objetivos de una Red Empresarial: Elevar la competitividad y la rentabilidad de las empresas de la red. Inducir la especialización de las empresas en algunas de las diferentes etapas del proceso productivo. Consolidar la presencia en el mercado de las empresas que integran la red. Facilitar el acceso de las empresas a servicios que les resultan inaccesibles de manera individual.

183 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva Elementos funcionales de las Redes Empresariales. Constituyen un mecanismo de cooperación entre empresas. Cada participante mantiene independencia jurídica y autonomía gerencial. La afiliación es voluntaria. Las redes se estructuran en función de objetivos y con el propósito de obtener beneficios individuales mediante la acción conjunta.

184 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva Tipos de Redes: Red Horizontal Forma de cooperación entre empresas independientes, a). De tamaño comparable b). Que producen un mismo tipo de bien c). Que deciden agruparse para comercializarlo, adquirir insumos en conjunto, convertir o dotarse de servicios comunes; o Empresas que se organizan para producir en conjunto un único producto, especializándose cada una de ellas en las distintas partes y componentes del mismo.

185 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva Redes horizontales

186 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva Tipos de Redes: Red Vertical Forma de cooperación entre empresas situadas en posiciones distintas y consecutivas en la cadena productiva y se asocian para alcanzar ventajas competitivas que no podrían obtener de forma individual. Ejemplo: Establecimiento de una relación de proveeduría estratégica y estable entre varias empresas clientes y sus redes de micro, pequeñas y medianas subcontratistas o proveedoras.

187 Redes verticales. Capacitación en Gerencia y Administración Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva

188 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva Redes verticales. : Dos ejemplos Proveedores de insumos a una gran empresa, fabricante de pan industrial: P1= Trigo diferenciado (0 Bromato); P2 = Bolsas de empaque reciclables; P3 = Impresión de logotipos y especificaciones del producto en las bolsas. Proveedores de insumos para abastecer a fabricantes de calzado y marroquinería: P1= Pieles, las suelas prefabricadas y los herrajes; P1a = Red de curtiembres que provee las pieles vinculada con red de ganaderos abastecedores de cuero crudo.

189 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva Ventajas de trabajar en forma de red empresarial Mayor volumen de producción para satisfacer mayores demandas. Reducción de costos de transacción = acceso a aprovisionamiento de insumos, información de mercado, capacitación, asistencia técnica, tecnología, financiamiento, entre otros. Mayor poder de negociación (clientes y proveedores). Conocimientos compartidos: generación de espacios colectivos de aprendizaje e innovación. Facilita procesos de estandarización de la producción.

190 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva Diferencias entre Redes Horizontales y Verticales Redes horizontales Empresas de similar Tamaño Sector Etapa del proceso productivo Localización Relaciones de colaboración entre empresas competidoras Solución a problemas comunes (cubrir una función ausente) Hacer en conjunto lo que no es posible de manera individual Ejemplos: Compras en común Comercializadoras Centros tecnológicos Laboratorios, etc. Redes verticales Empresas de diferente Tamaño Sector Etapa del proceso productivo Relación entre una empresa cliente y varias proveedoras o una proveedora y varias distribuidoras Ejemplo: Desarrollo de proveedores Franquicias

191 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva Ventajas de trabajar en forma de red empresarial Plataformas de proveeduria (PYMES y Grandes Empresas) Insumos estratégicos Productos altamente diferenciados Atracción de inversionistas potenciales Posicionamiento de mercado Excedentes financieros = Utilidades

192 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva Redes: Conclusiones Existen oportunidades de negocios que solo son alcanzables a través de alianzas......que requieren SUMAR Capacidad de producción Poder de negociación Conocimientos Relaciones Capital...para obtener alguno de los siguientes BENEFICIOS... Acceso a nuevos mercados Mejora de productividad y costos Equipamiento o Instalaciones Desarrollo de nuevos productos, servicios o mejora tecnológica...a través de ACCIONES compartidas, p. ejemplo: Promoción, distribución, publicidad. Compras en común, subcontratación, Asistencia Técnica Equipos compartidos, Planta en común, almacén, transporte, etc. Consultoría, Asesoría, tecnología

193 Redes - conclusiones. Capacitación en Gerencia y Administración Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva Existen oportunidades de negocios que solo son alcanzables a través de alianzas...

194 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios. Formas comunes de Articulación Productiva

195 Organización y manejo organizativo en la visión de la empresa LECTURAS RECOMENDADAS El Cluster Esparraguero de Virú (Aceitunas Tacna) Red de Agricultores de Mango de Laredo (Oregano Tacna)

196 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios

197 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios Demostración Interactiva - Internet Redes Empresariales: Análisis de experiencias exitosas : MINKA APOMYPE

198 Articulación con Agentes Productivos y de Servicios TRABAJO GRUPAL: OREGANO Esbozar la cadena productiva vinculada a su producto

199 Indicar el tipo de red y vincularla a su producto

200 Indicar el tipo de red y vincularla a su producto