Capítulo 3: Gestión de Carteras. Versión Marzo 2006

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1 Evaluación Proyectos y Manejo Riesgos Capítulo 3: Gestión Carteras Versión Marzo 2006 Objetivos l Capítulo Discutir principales problemas que tienen hoy las organizaciones con el manejo múltiples concurrentes. Presentar alternativas solución. Riesgos 2 Page 1

2 Contenidos El problema administrar múltiples. La gestión carteras. Roles y responsabilidas. Riesgos 3 Necesidad vs. Capacidad Para tener éxito hay que hacer dos cosas: Ejecutar correctamente y ejecutar correctos. Robert G. Cooper y otros Portfolio Management Reproducido La Gestión Múltiples Proyectos: Desafíos y Respuestas Eduardo Miranda Enterprise Performance - Ericsson Research Canada JAIIO 2001 Septiembre 2001 Riesgos 4 Page 2

3 Necesidad vs.capacidad Grado Multitasking R Presión sobre el trabajo R Calidad resultados Variaciones al cronograma Retrabajo Proyectos Productividad Disponibilidad R Soluciones transitorias Recortes al alcance Eduardo Miranda La Gestión Múltiples Proyectos: Desafíos y Respuestas Enterprise Performance - Ericsson Research Canada JAIIO 2001 Septiembre 2001 Riesgos 5 Demasiados... Las Las relaciones relaciones entre entre gtes. gtes. proyecto proyecto y y funcionales funcionales se se resienten resienten Los Los cambian cambian frecuentemente frecuentemente prioridad prioridad Muchos Muchos Los Los tardan tardan terminan terminan fuera fuera más más término término Pelea Pelea por por Multitasking Multitasking Las Las tareas tareas llevan llevan más más tiempo tiempo en en completarse completarse No No hay hay suficientes suficientes críticos críticos para para atenr atenr todos todos activos activos Los Los se se inician inician sin sin consirar consirar la la capacidad capacidad críticos críticos Los Los se se manejan manejan como como entidas entidas inpendientes [Kendall 367] inpendientes Riesgos 6 Page 3

4 Consecuencias l multi-tasking No importa la cantidad horas trabajada en una semana. El resultado será siempre -en promedio- equivalente a 50 horas. Overtime Hours: The Rule of Fifty John M. Nevison Principal, Oak Associates, Inc. Riesgos 7 Los problemas más comunes Demasiados. [Kendall 207] Proyectos que no aportan valor a la organización. Proyectos no alineados con objetivos estratégicos. Cartera sequilibrada. Riesgos 8 Page 4

5 En qué invertir/en qué sinvertir/en qué no invertir Qué ejecutar/en qué invertir. Cuáles están en curso. Cuáles cancelar. Duplicación. Proyectos locales vs. corporativos. Aplicaciones/infraestructura a mantener. Demanda vs.capacidad. Riesgos 9 Costos vs. Mercado Organizaciones orientadas a costos: La prioridad número uno es reducir costos operativos o incrementar la eficiencia. Reducir costos cada proyecto es visto muy bien, inpendiente l impacto en la duración. El gerente proyecto es responsable l presupuesto. Organizaciones orientadas al mercado: La prioridad número uno es el rendimiento. Hay que ser exitosos ahora y en el futuro. Cualquier cosa que no se aliñe con ese objetivo es visto como un sperdicio. Nadie es responsable beneficios. [Kendall 57-60] Riesgos 10 Page 5

6 Una cartera sequilibrada Muchos reducción costos y pocos sarrollo mercado. Muchos sarrollo productos y pocos investigación. Demasiado énfasis en el corto plazo y poco en el largo. Pocos alineados con la estrategia. Oportunidas, riesgos, ingresos? Riesgos 11 Respuestas Establecer políticas, estructuras y procesos para: Seleccionar qué hacer. Planificar en función la disponibilidad, en particular aquel que sean críticos y que sean compartidos (no solamente RRHH). Monitorear la cartera y tomar acciones correctivas ser necesario. Manejar la carga trabajo. Tercerizar en forma efectiva. Riesgos 12 Page 6

7 Políticas y procesos a establecer (y cumplir...) Cómo formular/finir un nuevo proyecto candidato. Cómo evaluar y seleccionar candidatos ( cuáles ejecutamos? por qué?) Cómo planificar la cartera (prioridas) Cómo hacer el seguimiento y control la cartera. Cómo resolver conflictos. Etc... Riesgos 13 Contenidos El problema administrar múltiples. La gestión carteras. Roles y responsabilidas. Riesgos 14 Page 7

8 Gestión la Cartera Proyectos Un proyecto Objetivo único. Comienzo y final claramente establecidos. Administración las prioridas l equipo para terminar ntro l cronograma y acuerdo a las restricciones calidad y costo. Muchos Múltiples objetivos relacionados entre sí. Flujo continuo. Administración la carga trabajo para mantener el pipeline operando eficientemente. Eduardo Miranda La Gestión Múltiples Proyectos: Desafíos y Respuestas Enterprise Performance - Ericsson Research Canada JAIIO 2001 Septiembre 2001 Riesgos 15 Gestión la Cartera Proyectos Un Un proceso cisorio dinámico, en en el el cual una lista activos es es constantemente revisada y actualizada. Durante este proceso, nuevos son evaluados, seleccionados y priorizados; existentes cambian prioridad, son suspendidos o finitivamente cancelados; son asignados o reasignados a activos. Robert G. Cooper y otros Portfolio Management Riesgos 16 Page 8

9 Gestión Carteras: Algo más que Gestión Gestión Carteras Carteras Cartera Cartera Objetivos Objetivos Estratégicos Estratégicos Cartera Proyectos Cartera Proyectos Proyectos Cartera Cartera Recursos Recursos Cartera Cartera Activos Activos Proyectos alineados con la estrategia. Balanceo. Mezcla. Monitoreo. Análisis. Toma cisiones. Balanceo. Valor aportado por estratégicos. Reducción esfuerzos improductivos. Servicios, productos, infraestructura Mejora existentes. Agregado nuevos. Balanceo. [Kendall 269] Riesgos 17 Gestión la Cartera Proyectos Objetivos: Maximizar el valor l portfolio. Mantener un portfolio equilibrado. Alinear el portfolio a la estrategia la organización. Seleccionar un número acuado a la capacidad la organización. Riesgos 18 Page 9

10 Gestión la Cartera Proyectos Plan Integrado Proyectos Recursos Proyectos Portfolio Portfolio Management Evaluación y Selección Priorización y Planificación Seguimiento y Control Nuevo Proyecto Proyecto evaluado Proyecto Aprobado Riesgos 19 Plan Integrado Proyectos Recursos Riesgos 20 Page 10

11 Plan Integrado Enero Febrero Marzo Junio Julio Agosto Septiembre... Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4 Proyecto 5 Proyecto 6 Proyecto 7 Proyecto 8 Proyecto 9 Proyecto 10 Proyecto 11 Proyecto 12 Proyecto 13 Proyecto 14 Proyecto 15 Proyecto Riesgos 21 Contenidos El problema administrar múltiples. La gestión carteras. Roles y responsabilidas. Riesgos 22 Page 11

12 Roles en la Evaluación y Selección Proyectos Comité Gobierno [Adaptado Kendall 27, 169] Estrategia PMO Objetivos Proyectos Recursos Activos Riesgos 23 PMO Varios nombres para un concepto similar: Project Management Office; Program Management Office; Enterprise Project/Program Management Office Su misión es facilitar el cumplimiento objetivos la organización a través la ejecución coordinada múltiples. Riesgos 24 Page 12

13 Responsabilidas y funciones la PMO Una PMO en general se encarga : Administrar la cartera la organización. Administrar centralizadamente. Monitorear e informar el estado (alto nivel) Facilitar la evaluación y priorización. Desarrollar/mantener políticas, procesos, técnicas y herramientas para el manejo consistente en la organización. Asesorar en temas gestión. Herramientas, metodología, entrenamiento. Riesgos 25 Comité Gobierno Formado por el senior management la compañía. Tiene como función dirigir y cidir. Dirige y revisa la priorización l portfolio. Es responsable : Aprobar o rechazar nuevos. Activar aprobados. Suspenr/terminar activos. Priorizar. Reasignar sobre la base prioridas. Decidir acerca la provisión estratégica. Sin gobierno, gestión cartera es un concepto vacío. Howard Rubin, Meta Group Riesgos 26 Page 13

14 Conclusiones El multitasking rivado la asignación a múltiples complica la aplicación prácticas gestión en, lo que a su vez provoca mala performance, lo cual impacta a otros, lo que produce más multitasking... Lo anterior produce una constante replanificación para mantener el plan integrado actualizado, lo cual suele hacer fracasar esfuerzos planificación la cartera. Para que la planificación sea exitosa, primero ben evaluarse. No es posible hacer todos que la organización sea ejecutar. La evaluación y selección ben permitir a la organización elegir aquel que maximicen su valor económico y estratégico. Riesgos 27 Actividad 3.1 Comparar enfoques manejo portfolio/multi-project management propuestos en artícu [Cooper] y [Rautiainen]. Riesgos 28 Page 14

15 Lectura [Cooper] [Meta Group] [PDI] Robert Cooper, Scott Edgett Portfolio Management for New Products Picking the Winners Product Development Institute (Canadá) IT Investment Management: Portfolio Management Lessons Learned META Group Inc., The Product Development Institute, Inc The TOC Multi-Project Management Method [Rautiainen] Kristian Rautiainen, Maarit Nissinen, and Casper Lassenius Improving Multi-Project Management in Two Product Development Organizations Proceedings of the 33rd Hawaii International Conference on System Sciences Riesgos 29 Lectura Adicional [Kendall] [TBCS-97] Gerald Kendall, Steven Rollins Advanced Project Portolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed J.Ross Publishing, Inc., 2003 Treasury Board of Canada Secretariat IT Project Manager s Handbook Versión 1.1 Diciembre 1997 [TBCS-96] Project Management Office Information Management, Systems and Technology Financial and Information Management Branch Treasury Board Secretariat An Enhanced Framework for the Management of Information Technology Projects Mayo 1996 Riesgos 30 Page 15

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