Diplomado en Administración de Proyectos

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1 Diplomado en Administración de Proyectos HP222 Administración de la integración 1

2 Bienvenido al curso Administración de la Integración! La Administración de la Integración describe el trabajo de alto nivel que realiza el administrador de proyectos, ya que incluye las actividades y procesos para coordinar el trabajo que se realiza en todos los grupos de procesos. Inicia con la elaboración de la Carta Constitutiva del proyecto o Charter, que describe las características del producto, servicio o resultado que se producirá con el proyecto, y que debe ser aceptado por todos los involucrados. El Charter debe tener el consenso de todos, ser aprobado, realista y formal. Una vez que se tiene la aprobación para iniciar el proyecto, el administrador debe desarrollar el plan administrativo del proyecto en conjunto con el equipo de trabajo. El plan se ejecuta al asignar las actividades descritas a los miembros del equipo y en ese momento, el administrador dirige y coordina el trabajo del equipo, facilitando los abastecimientos y relacionándose con las entidades involucradas. Para determinar si el trabajo está siendo desarrollado correctamente en cuanto al producto, servicio o resultado, el tiempo y el costo, se llevan a cabo actividades de monitoreo y control que permiten tomar decisiones sobre los cambios requeridos para lograr los objetivos deseados. Finalmente, el administrador cierra formalmente el proyecto y registra las lecciones aprendidas en las bases de datos de conocimiento del negocio. Objetivo: En este curso, se analizará la Administración de la Integración de un proyecto, la cual está compuesta por las actividades para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los procesos y tareas administrativas dentro de la administración de proyectos, mismos que se llevan a cabo durante el ciclo de vida del proyecto. Contenido: Tema 1. Desarrollo del Charter del proyecto Tema 2. Desarrollo del plan administrativo del proyecto Tema 3. Actividades de integración en los procesos de Ejecución, Monitoreo y Control, y Cierre. 2

3 Antecedentes Lorena y José Luis, ambos empleados del departamento de Sistemas de Información, han concluido una junta en la que el gerente del área les ha comunicado que la empresa iniciará una serie de proyectos, seleccionados durante el proceso de planeación estratégica. Tanto a Lorena como a Luis les fue asignado un proyecto y además, se les dieron instrucciones de que el desarrollo debe estar apegado a los estándares y mejores prácticas que propone el Project Management Institute (PMI) en su Guía para la administración de proyectos PMBOK Guide, por lo que ahora están interesados e intrigados sobre la manera de iniciar el proyecto. Lorena: Me parece muy interesante el proyecto que me asignaron y sobre todo, la manera en que ahora estructuraremos el desarrollo, Tú qué opinas? José Luis: Sí mi proyecto también me parece interesante, pero la verdad, no sé cómo iniciar ni conozco los estándares ni las mejores prácticas que propone el PMI. Lorena: Claro que para nosotros estos proceos propuestos son nuevos, pero recibiremos una capacitación la semana entrante. He leído algún material del PMBOK Guide y en él se sugieren las áreas de conocimiento que debemos aprender y la forma en que se estructura dicho conocimiento en varios grupos de procesos, que son Iniciación, Planeación, Ejecución, Monitoreo y control, y cierre del proyecto. José Luis: Los procesos que mencionas los realizamos actualmente en nuestros proyectos, sin embargo, cada uno de nosotros aplica su propia experiencia en ellos y creo que lo hacemos en forma diferente. Ese es nuestro trabajo, hacer que los proyectos sean exitosos al realizar esos procesos. Ahora profundizaremos en lo que debemos hacer en cada uno de los grupos que mencionas? Lorena: Sí, ahora veremos qué procesos corresponden a cada área de conocimiento, aprenderemos las herramientas y técnicas,las entradas y las salidas que se hacen en cada uno. El primero que veremos es la Administración de la Integración, en la que se describe cuál es el trabajo del administrador de proyectos durante el desarrollo del proyecto. Tema 1. Desarrollo del Charter del proyecto 3

4 Introducción del tema Al inicio de un proyecto, se debe desarrollar un documento formal que autoriza el proyecto o la fase del proyecto, que se llevará a cabo. En este tema se analizará el contenido de la Carta Constitutiva del proyecto o Charter que define su inicio y autorización. Objetivo del tema Desarrollar el documento formal que autoriza el proyecto o la fase del proyecto. Temario: 1. El Charter del proyecto 1. El Charter del proyecto La administración de la Integración incluye las actividades y procesos para coordinar lo que se realiza en los grupos de procesos de la administración de proyectos. Se identifican, combinan, unifican y coordinan las actividades y procesos de todos los grupos, para desarrollar el producto, servicio o resultado y para administrar expectativas de los involucrados o stakeholders. La administración de la Integración requiere la toma de decisiones para la asignación de recursos, la negociación entre objetivos competentes y la administración de las interdependencias entre las áreas de conocimiento. Revisa en el siguiente esquema los procesos que se llevan a cabo en la administración de la integración. Integration Management Process Desarrollar la carta de constitución del Proyecto. 4.1 Develop Project Charter. Desarrollar el Plan Administrativo del proyecto. 4.2 Develop Project Management Plan. Descripción Desarrollo del documento que autoriza formalmente el proyecto o la fase del proyecto, documentando los requerimientos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los involucrados o stakeholders. Documentación de las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar los planes asociados. Grupo de procesos Iniciación Planeación 4

5 Dirigir y administrar la ejecución del proyecto. 4.3 Direct and Manage Project Execution. Monitorear y controlar el proyecto. 4.4 Monitor and Control Project Work. Desarrollar un control integrado del proyecto. 4.5 Perform Integrated Change Control. Cerrar el proyecto o la fase 4.6 Close Project or Phase Administración de la integración Desarrollo del trabajo definido en el Plan del proyecto para lograr los objetivos. Seguimiento y revisión del avance para lograr los objetivos definidos en el Plan del proyecto. Revisión de las requisiciones de cambio, aprobar y administrar los cambios de: Los entregables. El capital intelectual de la empresa o activos de los procesos de la organización (OPA, Organizational Process Asset). Los documentos del proyecto. El plan administrativo del proyecto (Project Management Plan). Finalizar las actividades del proyecto para terminarlo formalmente, o terminar la fase del mismo en caso de multiproyectos. Ejecución Monitoreo y Control Cierre La Administración de la Integración representa el trabajo de alto nivel de los administradores de proyectos, es decir, sus funciones clave que incluyen las actividades para administrar los documentos de un proyecto, asegurar la consistencia con los entregables y el plan administrativo del proyecto. No existe una sola forma para administrar el proyecto; los administradores aplican su conocimiento y experiencia, sus habilidades y los procesos de manera diferente para lograr el desempeño deseado. Normalmente se realizan las actividades siguientes: Analizar y entender el alcance del proyecto. Entender cómo transformar la información en un plan administrativo usando un enfoque estructurado. Hacer las actividades para producir los entregables. Medir y dar seguimiento al avance del proyecto para tomar las acciones apropiadas para lograr los objetivos. El administrador del proyecto y el equipo de trabajo deben analizar los procesos de la administración de proyectos para determinar el nivel de aplicación de cada uno. En el caso de proyectos que tienen más de una fase, debe aplicarse el mismo nivel de rigor en los procesos que se seleccionen para cada fase. 5

6 El Charter del proyecto (4.1 Develop Project Charter) Consiste en el proceso para desarrollar un documento que autorice formalmente un proyecto o fase y documenta los requerimientos iniciales que satisfacen las expectativas y necesidades de los involucrados o stakeholders. Establece un compromiso entre la organización que desarrolla el proyecto y la organización que lo requiere. En el caso de un proyecto externo, la relación es con el cliente. Cuando se aprueba el Charter, el proyecto inicia formalmente. Los proyectos son autorizados por una entidad externa, como el patrocinador, la PMO (Project Management Office) o un comité destinado (Steering Comitee). El patrocinador (o iniciador) del proyecto debe de tener un nivel apropiado para proveer los fondos del proyecto. Su firma autoriza su desarrollo. El desarrollo del Charter establece una liga entre el proyecto, la estrategia y el trabajo continuo de la organización. El administrador de proyectos debe ser seleccionado a la brevedad posible, ya que es recomendable que participe en el desarrollo del Charter o al menos, debe asignarse antes de que inicien los procesos de planeación del proyecto. El Charter del proyecto otorga al administrador del proyecto la autoridad para aplicar los recursos a las actividades del proyecto. Qué se analiza en el proceso? Para desarrollar la Carta administrativa del proyecto o Charter se requiere lo siguiente: 1. Estatuto de definición del trabajo del proyecto (Project Statement of Work SOW). Es la descripción de los productos o servicios que entregará el proyecto, y se basa en las necesidades del negocio, el producto o los requerimientos de un servicio. Si el proyecto es pequeño, esta descripción la proporciona el iniciador o el patrocinador del proyecto. Cuando se trata de proyectos externos, el estatuto de definición del trabajo se expresa mediante una solicitud de propuesta (RFP Request for proposal), una solicitud para licitación (RFB Request for bid) una solicitud de información (RFI Request for information) o como parte de un contrato. Las referencias para el estatuto de definición del trabajo del proyecto son: Necesidades del Negocio (Business Need): Puede ser la demanda del mercado, el avance tecnológico, los requerimientos legales, o reglamentos gubernamentales. 6

7 Descripción del alcance del producto (Product Scope Description): Corresponde a las características del producto y a la relación entre los productos y servicios con las necesidades de la organización Plan estratégico (Strategic Plan): Se toma en cuenta en el proceso de selección de proyectos, ya que todos los proyectos deben estar alineados al plan estratégico de la organización. 2. Caso de Negocios (Business Case) El caso de negocios o algún documento equivalente contiene la información de la situación del negocio que se utiliza para determinar si se fundamenta la inversión en el proyecto. Normalmente contiene las necesidades del negocio y de un análisis de costo/beneficio que justifica al proyecto. En el caso de proyectos externos, el documento lo desarrolla el cliente o la organización que solicita el proyecto. El caso de negocios se crea como resultado de: Demanda del mercado. Necesidades organizacionales. Requerimientos del cliente. Avance tecnológico. Requerimientos legales. Impacto ecológico. Necesidades sociales. 3. Contrato Aplica cuando el proyecto se hace para organizaciones externas. 4. Factores del ambiente del Negocio (Enterprise Environmental Factors EEF) Estos factores pueden influenciar el desarrollo de la carta constitutiva del proyecto (Project Charter) e incluye, entre otros: Estándares de la industria o gobierno. Infraestructura de la organización. Condiciones del mercado. 5. Capital intelectual del negocio (OPA Organizational Process Assets) Los documentos que forman el capital intelectual del negocio, incluyen, entre otros: Estándares de la organización, políticas y definición de los procesos estandarizados. Plantillas (El Project Charter puede ser una plantilla). Base de conocimientos sobre información histórica y lecciones aprendidas. 7

8 Quiénes desarrollan el Project Charter del proyecto? Para desarrollar la carta constitutiva del proyecto (Project Charter) se utiliza el juicio de los expertos que proviene de individuos o grupos con conocimientos o entrenamiento especializado, de fuentes externas, se puede obtener mediante consultores, involucrados como el cliente o patrocinador, asociaciones profesionales, grupos de la industria, expertos en la materia, o de la oficina para la administración de proyectos (PMO). Qué contiene el Project Charter? La carta constitutiva del proyecto o Project Charter Documenta las necesidades del negocio, el entendimiento de las necesidades del cliente y del producto, servicio o resultado que se intenta satisfacer en ese momento del proyecto. Contenido Propósito o justificación del proyecto. Objetivos y criterios de éxito que pueden medirse. Requerimientos de alto nivel. Descripción del proyecto de alto nivel. Riesgos de alto nivel. Programación de los hitos (Milestones). Programación del presupuesto. Requerimientos para la aprobación del proyecto. Asignación del administrador del proyecto, su nivel y autoridad. Nombre y autoridad del patrocinador o de las personas que autorizan el Project Charter. Conclusión del tema Los procesos para la administración de la integración del proyecto describen todo lo que el administrador de proyectos realiza para desarrollar un proyecto en todo su ciclo de vida. El primer proceso que se realiza es la creación de la carta constitutiva del proyecto, conocida como Project Charter en la que se describen los requerimientos del proyecto en su inicio, incluyendo las necesidades de los involucrados para los cuales se creará el proyecto y los resultados que se obtendrán del mismo. El Project Charter, autoriza formalmente el proyecto por lo que todos los involucrados deben de aceptarlo y aprobarlo, además debe ser confiable y presentarse formalmente. 8

9 Es importante que el administrador del proyecto sea asignado en etapas tempranas del proyecto para que participe en el desarrollo del Charter del proyecto y se le asigne la autoridad para asignar los recursos al proyecto. Cuando el proyecto es externo, el Charter del proyecto puede representarse como parte de un contrato, un RFP (Request for proposal), RFB (Request for Bid) o RFI (Request for Information). Tema 2. Desarrollo del plan administrativo del proyecto Introducción del tema En este tema se analizarán las acciones para crear el Plan administrativo del proyecto que servirá de base durante la ejecución, monitoreo y control de las actividades que se realizan para lograr los objetivos del proyecto y lograr el producto, servicio o resultado. Este proceso consiste en documentar las acciones para definir, preparar, integrar y consolidar los planes subsidiarios del plan administrativo. Objetivo del tema 1. Documentar las acciones para definir, preparar, integrar y consolidar los planes subsidiarios del plan administrativo. Temario: 1. Desarrollar el Plan administrativo del proyecto 1. Desarrollar el Plan administrativo del proyecto Una vez que se ha desarrollado la carta constitutiva del proyecto (Project Charter) se tienen las bases para desarrollar el plan administrativo del proyecto que integra las líneas base para administrar las restricciones del proyecto y un conjunto de planes subsidiarios en las diferentes áreas de conocimiento. Líneas base del proyecto Planes subsidiarios Línea base del programa. Línea base del costo. Línea base del alcance. Plan administrativo del alcance (Scope management plan). Plan administrativo de los requerimientos (Requirements management plan). Plan administrativo del programa (Schedule management plan). 9

10 Plan administrativo del costo (Cost management plan). Plan administrativo de la calidad (Quality management plan). Plan para la mejora de procesos (Process improvement plan). Plan de recursos humanos (Human Resource plan). Plan administrativo de las comunicaciones (Communications management plan). Plan administrativo del riesgo (Risk management plan). Plan administrativo de los abastecimientos (Procurement management plan). El plan administrativo del proyecto documenta las acciones para definir, preparar, integrar y coordinar los planes subsidiarios del proyecto. Define lo requerido para ejecutar, monitorear, controlar y cerrar el proyecto, es decir, se desarrolla a través de una serie de procesos integrados hasta que se cierra el proyecto. Su contenido varía, dependiendo de la complejidad y el área de aplicación del proyecto. El plan desarrollado se actualiza durante el avance del proyecto, se controla y aprueba mediante el proceso del control integrado de cambios. Qué se analiza en el proceso? 1. Carta constitutiva del proyecto (Project Charter) Es el documento que autoriza formalmente el proyecto o fase y documenta los requerimientos iniciales que satisfacen las expectativas y necesidades de los involucrados o stakeholders. 2. Salidas de los procesos de planeación (Outputs from Planning Processes) Son la mayoría de los resultados que se producen al generar los planes subsidiarios y que pueden actualizar el plan del proyecto. 3. Factores del ambiente del negocio (EEF Enterprise Environmental Factors) Incluyen, entre otros: Estándares de la industria o gobierno. Sistemas de información para la administración de proyectos, como por ejemplo: herramientas automatizadas, herramientas para la programación, sistemas de configuración, sistemas para la recopilación y distribución de la información o interfaces en WEB para interactuar con otros sistemas automatizados. Estructura y cultura de la organización. Infraestructura, como equipo e instalaciones. Administración del personal, por ejemplo, guías para la contratación, revisiones del desempeño de los empleados y entrenamiento. 4. Capital intelectual del negocio (OPA Organizational Process Assets) Incluyen, entre otros: 10

11 Guías estandarizadas, instrucciones para el trabajo, criterios de evaluación para propuestas, criterios para la medición del desempeño. Plantillas para la administración de proyectos, como guías y criterios para la estandarización de procesos, de acuerdo a las necesidades del proyecto, así como guías y criterios para el cierre del proyecto. Procedimientos de control de cambios, que incluyen descripciones de la forma en la que se validan y aprueban los cambios. Archivos con información de proyectos pasados sobre el alcance, costo, programa y medidas de desempeño de las líneas base, calendarios de proyectos, diagramas de red del programa, registros del riesgo, acciones planeadas de respuesta y el impacto definido para el riesgo. Información histórica y lecciones aprendidas. Información sobre la administración de la configuración, con las guías y versiones de los estándares, políticas, procedimientos y documentos oficiales de la empresa. Cómo se desarrolla el Plan administrativo del proyecto? Para realizar el plan administrativo del proyecto se utiliza el juicio de los expertos para: Ajustar el proceso de acuerdo a las necesidades del proyecto. Desarrollar los detalles técnicos y administrativos que deben ser incluidos en el plan del proyecto. Determinar los recursos y el nivel de habilidades que requieren para desarrollar el proyecto. Definir el nivel de configuración (Configuration management) que debe aplicarse al proyecto. Determinar los documentos que estarán sujetos a los procesos formales de control de cambios. Cuáles son los resultados del proceso? De acuerdo a la Guía para la administración de proyectos PMBOK Guide, el plan administrativo del proyecto integra y consolida todos los planes subsidiarios y las líneas base del proyecto, que incluyen, entre otros: El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos definidos para cada fase. Resultados de la adaptación de los procesos administrativos, tales como: o Los procesos administrativos seleccionados por el equipo del proyecto. o El nivel de implantación de los procesos seleccionados. o Las descripciones de las herramientas y técnicas seleccionadas para desarrollar los procesos. o La forma en que los procesos seleccionados serán usados para administrar el proyecto. La forma en que se realizará el trabajo para lograr los objetivos del proyecto. 11

12 El plan para la administración de cambios, documentando como se monitorearán y controlarán dichos cambios. El plan para la administración de la configuración. La forma en que se mantendrá la integridad de las medidas de desempeño de las líneas base. Las necesidades y las técnicas para mantener la comunicación entre los involucrados. Las revisiones administrativas clave sobre el contenido, extensión y el tiempo para facilitar los eventos abiertos y las decisiones pendientes. El Plan administrativo del proyecto (Project Management Plan) puede presentarse en resumen o a nivel detallado y puede tener uno o más planes subsidiarios detallados de acuerdo a las necesidades del proyecto. Cuando se han obtenido las líneas base del proyecto, sólo pueden ser cambiadas con una requisición de cambio generada y aprobada a través del proceso: Desarrollar un control integrado de cambios (4.5 Perform Integrated Change Control). Con el proceso para desarrollar el plan administrativo del proyecto se obtienen las líneas base del proyecto y los planes subsidiarios. La línea base para la medición del desempeño (Performance measurement baseline) se utiliza para la medición del valor ganado (Earned value). A continuación se muestra el diagrama de flujo para desarrollar el plan administrativo del proyecto. 12

13 Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,(PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 4-5, Page 79 13

14 Conclusión del tema El plan administrativo del proyecto se realiza para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes que permitirán que el desarrollo del proyecto se lleve a cabo con las mayores probabilidades de ser exitoso. Mediante el juicio de los expertos, que incluyen al administrador del proyecto, al equipo del proyecto, al patrocinador y en general a los involucrados en el proyecto y entidades externas, se desarrolla el plan que incluye las actividades que deben realizarse para producir el producto, servicio o resultado para el que fue creado el proyecto, además de las líneas base con las que se medirá el avance y el desempeño, así como los planes subsidiarios que se asocian al proyecto. Una vez que se han generado las líneas base, se procede a ejecutar las actividades del proyecto, y de acuerdo al avance y al desempeño del tiempo y el costo, podrán medirse las variaciones con respecto a los datos reales, comparados con las líneas base que fueron creadas. Los planes subsidiarios y el nivel de implantación de los mismos, son decididos por el administrador del proyecto y el equipo de trabajo de acuerdo a las características particulares del proyecto. Tema 3. Actividades de integración en los procesos de Ejecución, Monitoreo y Control, y Cierre. Introducción del tema Una vez que se ha conformado el plan administrativo, el administrador del proyecto deberá proceder a la ejecución para dirigir las actividades que serán realizadas por los responsables, con el fin de crear los entregables. Durante el monitoreo y control, las actividades de integración consisten en medir y controlar el avance del proyecto, mediante acciones que aseguren que lograrán los entregables comprometidos. Para la medición, se debe recolectar, medir y distribuir toda la información relacionada con el avance del proyecto, para ser comparada con el plan administrativo del mismo (Project Management Plan) y determinar las acciones preventivas o correctivas, así como re-planear algunos aspectos del proyecto. Finalmente, cuando se han completado los entregables, se realizan acciones y actividades para satisfacer los criterios para la terminación o salida del proyecto o 14

15 fase, y para transferir los productos, servicios o resultados del proyecto a la siguiente fase, o a la producción/operación. En este curso, se revisarán los procesos y las mejores prácticas que se realizan durante la ejecución, monitoreo y control y cierre del proyecto. Objetivo del tema: 1. Analizar y comprender las actividades de integración para dirigir y administrar el desarrollo del proyecto, seguir y controlar el trabajo del proyecto, desarrollar un control integrado de cambios y cerrar el proyecto o la fase. Temario: 1. Dirigir y administrar la ejecución del proyecto 2. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto 3. Desarrollar un control de cambios integrado 4. Cerrar el proyecto o fase 1. Dirigir y administrar la ejecución del proyecto (4.3. Direct and Manage Project Execution) Este proceso consiste en desarrollar el trabajo definido en el plan administrativo del proyecto para lograr sus objetivos, incluye entre otras actividades: Realizar las actividades para desarrollar el proyecto. Crear los entregables del proyecto. Asignar, entrenar y administrar a los miembros del equipo. Obtener, administrar y usar los recursos como materiales, herramientas, equipos y facilidades. Implementar los métodos y estándares planeados. Establecer y administrar los canales de comunicación. Generar los datos del proyecto como el costo, programa, avance técnico y de calidad para establecer pronósticos. Emitir requisiciones de cambio y adaptar los cambios aprobados al alcance, plan y medio ambiente. Administrar los riesgos e implementar acciones de respuesta. Administrar a los vendedores y proveedores. Documentar las lecciones aprendidas e implementar actividades aprobadas de mejora en los procesos. 15

16 Además de emitir solicitudes de cambio para el producto, servicio o resultado que se está desarrollando, se deberán implementar los cambios aprobados que pueden ser acciones correctivas, acciones preventivas o reparación de defectos. Qué se analiza en el proceso? 1. Plan administrativo del proyecto (Project Management Plan) Documenta las acciones para definir, preparar, integrar y coordinar los planes subsidiarios del proyecto. Incluye, entre otros: El ciclo de vida y los procesos que serán aplicados a cada fase. Los ajustes realizados a los procesos administrativos, como los procesos seleccionados por el equipo de trabajo, el nivel de implantación de cada proceso seleccionado, las herramientas y técnicas que se usarán en los procesos y la manera en que se utilizarán los procesos en el proyecto específico. La manera en que se ejecutarán los procesos. La forma en que se monitorearán y controlarán los cambios. El plan para la administración de la configuración. La manera en que se mantendrá la integridad de las medidas de desempeño. Los métodos de comunicación con los involucrados o stakeholders. Especificaciones sobre contenido, extensión y tiempo para las revisiones que se hagan sobre eventos abiertos y decisiones pendientes. 2. Factores del ambiente del negocio (EEF Enterprise Environmental Factors) Incluyen, entre otros: Cultura y estructura organizacional de la compañía o del cliente. Infraestructura (ejemplo: equipo). Administración del personal (ejemplo: guías para la contratación, revisiones y entrenamiento). Tolerancia al riesgo de los involucrados o stakeholders. Sistemas de información para la administración de proyectos (PMIS). 3. Requisiciones aprobadas del cambio (Approved Change Request). Consisten en cambios documentados y autorizados que pueden modificar el plan, políticas, costos, presupuestos y el programa del proyecto. Los cambios pueden derivar acciones correctivas o preventivas. 4. Capital intelectual del negocio (OPA Organizational Process Assets) 16

17 Incluyen entre otros: Guías estandarizadas e instrucciones para el trabajo. Requerimientos de comunicación, medios, formato de registro y seguridad. Procedimientos para control de eventos y defectos, su identificación, resolución y seguimiento. Procedimientos para la medición en procesos y productos. Archivos de proyectos anteriores. Datos históricos sobre eventos y defectos. Qué se realiza durante la ejecución del proyecto? En este proceso se utiliza el juicio de expertos para aplicarlo en los detalles técnicos y administrativos durante el proceso. Se obtiene también de diversas fuentes como: Otras unidades de la organización. Consultores. Stakeholders (Incluyendo al cliente y al patrocinador). Asociaciones profesionales y técnicas. Para el registro y control de la información se utilizan Sistemas de Información para la administración de proyectos (Project Management Information Systems), por ejemplo el Microsoft Project. Qué se genera en el proceso? Entregables Información del desempeño del trabajo Información relacionada con el avance del proyecto, como estatus de los entregables, avance en el programa o costos incurridos. Requisiciones de cambios Las solicitudes pueden ser directas o indirectas; externas o internas; y opcionales o contractuales que generan acciones correctivas, preventivas, reparación de defectos o actualizaciones. Actualizaciones al plan del proyecto (Project Management Plan) Pueden ser a diferentes planes: requerimientos, programa, costo, calidad, recursos humanos, entre otros. Actualizaciones a los documentos del proyecto Tales como documentos de requerimientos, Logs, registros de riesgo, entre otros. 2. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto (4.4 Monitor and Control Project Work) Estos procesos se llevan a cabo para dar seguimiento, revisar y regular el avance del proyecto de acuerdo al plan; incluyen, entre otras actividades: 17

18 Recolectar, medir y distribuir toda la información relacionada con el avance del proyecto. Comparar el desempeño actual del proyecto con el Project Management Plan. Identificar nuevos riesgos y dar seguimiento a los riesgos existentes para asegurar que se identificaron, que se ha reportado su estado y que se ejecutaron los planes de respuesta al riesgo. Analizar los resultados y tendencias para mejorar los procesos. Determinar las acciones preventivas o correctivas, así como re-planear algunos aspectos del proyecto. Dar seguimiento a los planes para determinar si las acciones tomadas resolvieron los problemas de desempeño. Mantener la documentación de los productos del proyecto. Proveer información sobre los reportes de estatus, las mediciones del avance y pronósticos. Proveer pronósticos para actualizar la información de los costos y el programa actual. Dar seguimiento a la implantación de los cambios aprobados. Qué se analiza en el proceso? 1. Plan administrativo del proyecto (Project Management Plan) Documenta las acciones para definir, preparar, integrar y coordinar los planes subsidiarios del proyecto. Incluye, entre otros: El ciclo de vida y los procesos que serán aplicados a cada fase. Los ajustes realizados a los procesos administrativos, como los procesos seleccionados por el equipo de trabajo, el nivel de implantación de cada proceso seleccionado, las herramientas y técnicas que se usarán en los procesos y la manera en que se utilizarán los procesos en el proyecto específico. La manera en que se ejecutarán los procesos. La forma en que se monitorearán y controlarán los cambios. El plan para la administración de la configuración. La manera en que se mantendrá la integridad de las medidas de desempeño. Los métodos de comunicación con los involucrados o stakeholders. Especificaciones sobre contenido, extensión y tiempo para las revisiones que se hagan sobre eventos abiertos y decisiones pendientes. 2. Factores del ambiente del negocio (EEF Enterprise Environmental Factors) Se utilizan los documentos siguientes: Estándares del gobierno y la industria. 18

19 Sistema de autorización del trabajo de la empresa. Tolerancia al riesgo de los involucrados o stakeholders. Sistema de Información para la Administración de proyectos. 3. Reportes de desempeño (Performance Reports). Son preparados por el equipo de proyecto, detallando actividades, logros, hitos (Milestones), eventos y problemas identificados que se presentan en los siguientes reportes: Estatus actual, logros significativos del período, actividades calendarizadas, pronósticos y eventos. 4. Capital intelectual del negocio (OPA Organizational Process Assets) Incluyen entre otros: Requerimientos de comunicación de la organización. Procedimientos de controles financieros (Ej. Reportes de tiempo, códigos contables, revisiones de gastos y desembolsos, provisiones estándares del contrato). Procedimientos para la administración de eventos y defectos. Procedimientos de control de riesgo. Procedimientos de medición. Base de datos de lecciones aprendidas Qué se realiza para monitorear y controlar el trabajo del proyecto? El equipo del proyecto utiliza el juicio de expertos para interpretar la información producida por el proceso de monitoreo y control. El administrador de proyectos en colaboración con el equipo, determina las acciones necesarias para asegurar que el desempeño del proyecto esté de acuerdo a las expectativas. Qué resultado se obtiene durante el monitoreo y control del proyecto? Requisiciones de cambios Los cambios pueden expandir, reducir o ajustar el alcance del proyecto o del producto. Las solicitudes generar acciones correctivas, preventivas o reparaciones de defectos. Actualizaciones al plan administrativo del proyecto (Project Management Plan) 19

20 Pueden ser a diferentes planes: Requerimientos, Programa, Costo, Calidad, Alcance, entre otros. Actualizaciones a los documentos del proyecto Por ejemplo, a los documentos de requerimientos, Logs y registros de riesgo, entre otros. 3. Desarrollar un control integrado de cambios (4.5 Perform Integrated Change Control) Estos procesos se realizan para revisar las requisiciones de cambio, aprobar cambios y administrar los cambios en: Los entregables. El capital intelectual de la organización (OPA Organizational Process Assets). Los documentos del proyecto. El plan administrativo del proyecto (Project Management Plan). El control integrado de cambios se realiza desde que se inicia el proyecto hasta que se termina, para aprobar o rechazar los cambios mediante un proceso riguroso, ya que afectan al Plan del Proyecto (Project Management Plan), al Alcance del Proyecto (Project Scope Statement) y a otros entregables. El control integrado de cambios incluye, entre otras actividades y con diferentes niveles de detalle, lo siguiente: Ejercer influencia para que sólo se implementen los cambios aprobados. Revisar, analizar y aprobar cambios rápidamente. Administrar los cambios aprobados. Mantener la integridad de las líneas base del proyecto. Revisar, aceptar o rechazar las acciones preventivas o correctivas recomendadas. Coordinar los cambios en todo el proyecto. Documentar el impacto de las requisiciones de cambio. Los cambios se registran en forma escrita y se ingresan en un sistema de administración de cambios, o en un sistema de administración de la configuración y deben de ser autorizados o rechazados por una autoridad en el proyecto (del equipo o externa). Para realizar el control integrado de cambios se requiere de un equipo: Change Control Board (CCB), responsable de aprobar o rechazar las requisiciones de cambio, en ocasiones, cuando el proyecto es desarrollado mediante un contrato, el cliente también aprueba los cambios. Una vez aprobados los cambios, se requiere revisar o hacer nuevos estimados de costo, fechas en el calendario, requerimientos de recursos y alternativas de respuesta al riesgo. 20

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