Perspectiva general: el potencial de la gestión de carteras

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Perspectiva general: el potencial de la gestión de carteras"

Transcripción

1 Informe autorizado Perspectiva general: el potencial de la gestión de carteras Tal como su contraparte del sector financiero, la gestión de carteras de proyectos puede ser una poderosa herramienta para garantizar que las inversiones de una organización se integren efectivamente y den verdaderos resultados para la empresa. En el acelerado ritmo empresarial de la actualidad, el éxito con frecuencia se reduce a ese evasivo equilibrio entre el riesgo y la oportunidad, que se hace más complejo aún a medida que aumentan las cifras, alcances y presupuestos de los proyectos. Las organizaciones reconocen cada vez más que uno de los medios más efectivos para asegurar que los proyectos y programas entreguen el valor esperado a la organización consiste en aplicar formalmente la gestión de carteras. Más de la mitad de los encuestados en el informe de 2012 de PMI Pulso de la profesión informaron utilizar frecuentemente la gestión de carteras en sus organizaciones, es decir, un aumento de cinco puntos en comparación con el estudio anterior. i De manera semejante, 53% de los encuestados en una encuesta de PwC en 2012 informaron utilizar la gestión de carteras, siendo las tasas de adopción más altas entre las organizaciones dedicadas a las ventas al detalle, seguros, automóviles, mercados bancarios y de capitales, telecomunicaciones, manufactura, energía y defensa. ii La gestión de carteras permite a los ejecutivos observar holísticamente a través del grupo de proyectos, para calcular los beneficios de la inversión de una cartera y su alineación estratégica. Esto no sería posible si observáramos cada proyecto como un acontecimiento aislado, menciona Marc Crudgington, PMP, vicepresidente de Seguridad de la Información en Woodforest National Bank. Esta organización de 33 años con sede en The Woodlands, Texas, EE. UU., tiene más de 750 sucursales en 17 estados en todo Estados Unidos. Al mirar a través de toda la cartera las organizaciones pueden vigilar y equilibrar el riesgo entre proyectos y programas que podrían tener diferentes objetivos, pero que contribuyen en grupo al plan estratégico general de la empresa. La gestión de carteras consiste en seleccionar los proyectos y programas acertados para la estrategia corporativa. Consiste en trasladar la visión estratégica hasta los proyectos individuales con el fin de lograr los beneficios de la inversión más altos posibles. ~ ~ Raed Skaf, asesor OPM3, PMP Gerente ejecutivo de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) y Asignación de Presupuestos Mobily Riyadh, Arabia Saudí. La capacidad de ejecutar efectivamente la estrategia a través de proyectos y programas adopta una importancia incluso mayor ahora que las empresas intentan sortear las secuelas del peor derrumbe económico mundial en décadas. En esta difícil economía es más importante que nunca contar con una buena gestión de carteras, indica Paul Bosco, PMP, director de Gestión de Adquisiciones y Proyectos en el Ministerio de la Energía de EE. UU. en Washington, DC, EE. UU. y miembro del Comité Ejecutivo Mundial de PMI. Antes de comprometerse con cualquier inversión, es preciso estar en capacidad de evaluar el riesgo de cualquier proyecto en relación con la cartera actual. Los ejecutivos más astutos empiezan a darse cuenta que las operaciones actuales son las que representan a su organización en la actualidad, mientras que su cartera de proyectos y programas representa lo que serán más adelante. Si no logran ver su estrategia reflejada en su cartera, no hay posibilidades de que logren dicha estrategia.

2 Por qué las organizaciones practican la gestión de carteras? Los encuestados del Pulso de la profesión informe detallado de PMI: gestión de carteras mencionaron la satisfacción del cliente, reducción de costos y crecimiento de ingresos como los principales motivos para practicar la gestión de carteras. Satisfacción del cliente Satisfacción del cliente Aumento de ingresos Mejora de los beneficios de la inversión Mejores costos de desarrollo Cumplimiento normativo Innovación Conocimientos internos compartidos Satisfacción del empleado Cuota de mercado Sostenibilidad Relaciones con los proveedores 12% 21% 18% 45% 40% 35% 34% 32% 29% 59% 58% 73% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Fuente: 2012 Project Management Institute, Inc. Pulso de la profesión informe detallado: gestión de carteras, noviembre de PMI.org/Pulse Al contemplar el panorama completo en lugar de cada una de sus partes, los ejecutivos pueden equilibrar mejor los riesgos de cada proyecto y el riesgo general de la organización. Por ejemplo, es probable que estén mucho más dispuestos a asumir un proyecto de alto riesgo/altos beneficios, si la cartera está asegurada por otros proyectos de menor riesgo, con mayores ganancias aseguradas. Esta perspectiva de alto nivel permite a los ejecutivos no solo identificar exactamente los posibles problemas, sino también encontrar las mejores oportunidades. Una buena gestión de carteras sirve para orientarnos en un mar de buenas ideas. Es probable que haya muchos proyectos 'buenos', pero al entender cuáles son los óptimos las empresas pueden avanzar más allá de la competencia. ~ ~ Lori LaBeau Gerente de Proyectos de Carteras Principales para Enterprise Portfolio Management Vantiv Cincinnati, Ohio, EE. UU. Vantiv maneja más de 12,9 miles de millones en transacciones de pago y tramita anualmente un volumen aproximado de 426 miles de millones de dólares. Los beneficios de implementar una gerencia de carteras robusta son claros: simplemente, da resultados. Las organizaciones que se describieron como altamente efectivas en la gestión de carteras sobrepasaron a sus contrapartes menos efectivas a la hora de cumplir con los objetivos del proyecto, las intenciones comerciales y los beneficios de la inversión pronosticados, de acuerdo con el informe detallado Pulso de la profesión de PMI: gestión de carteras. iii 2

3 De igual modo, la encuesta de PwC halló que la aplicación de la gestión de carteras conduce a un aumento de varios indicadores clave del desempeño, incluidos la calidad, el alcance, el presupuesto, el cronograma y las ventajas comerciales. Existe incluso la posibilidad de aumentar las ganancias. Los gerentes de carteras que participaron en el informe detallado de PMI Pulso de la profesión : gestión de carteras especularon que, de practicar con mayor efectividad la gestión de carteras, podrían aumentar en un tercio aproximadamente el número de proyectos terminados a tiempo, dentro del presupuesto, cumpliendo con los objetivos y beneficios de la inversión. Altamente efectivas en gestión de carteras Mínimamente efectivas en gestión de carteras Aumento porcentual Porcentaje promedio de proyectos: Terminados a tiempo 68% 50% 36% Terminados dentro del presupuesto 64% 54% 19% Que cumplieron los objetivos e intenciones comerciales iniciales Que cumplieron o sobrepasaron los beneficios de la inversión pronosticados 77% 65% 18% 62% 48% 29% Fuente: 2012 Project Management Institute, Inc. Pulso de la profesión informe detallado: gestión de carteras, noviembre de PMI.org/Pulse Cuando hay un sólido proceso de gestión de carteras se pueden seleccionar los proyectos de mayor prioridad para asignar a ellos la supervisión y recursos necesarios para que concluyan satisfactoriamente, menciona el señor Skaf de Mobily. Esto puede mitigar varios riesgos del proyecto desde el inicio, y brinda mayores beneficios sobre la inversión. La PMO convence a los escépticos A pesar de los beneficios cuantificables de la gestión de carteras, muchas organizaciones no aprecian la ventaja competitiva que esta aporta. El informe Pulso de PMI demuestra que solo 21% de las organizaciones aplican la gestión de carteras para aumentar su cuota de mercado y solo algo más de la mitad considera que les ayuda a aumentar los ingresos. Muchos ejecutivos podrían obtener mayores beneficios si aplicaran un método sistemático para combinar los proyectos en una cartera, en opinión de la señora LaBeau de Vantiv. Este escepticismo conlleva un aspecto muy perjudicial. El informe Pulso demuestra que la gestión de carteras se aplica con resultados óptimos si los ejecutivos de los niveles más altos la comprenden y la apoyan. Al conocer detalladamente los proyectos y programas y cómo estos se alinean con la estrategia organizativa, el personal de la PMO cuenta además con la experiencia en gestión de proyectos para predecir los riesgos y resultados. Ambas capacidades transforman a la PMO en una fuerza poderosa para demostrar valor a la dirección. Esto a su vez puede mejorar los resultados de los proyectos. En las empresas en las que el personal de dirección manifestó entender al menos medianamente la gestión de carteras, 59% de los proyectos cumplieron o sobrepasaron los beneficios de la inversión pronosticados, según el informe de PMI, en comparación con 51% de las organizaciones en las que los ejecutivos tienen un conocimiento limitado. Con frecuencia corresponde a la PMO despejar las mentes de los ejecutivos, dada su ubicación privilegiada para desarrollar y demostrar el valor de la gestión de carteras. Casi 60% de los encuestados en la encuesta de PMI mencionaron que una PMO madura es un importante impulsor para lograr una efectiva gestión de carteras de proyectos. 3

4 En muchas organizaciones sigue siendo inadecuado el dominio de la naturaleza estratégica de la gestión de carteras, en comparación con las inquietudes cotidianas de los proyectos y programas. Los riesgos de los proyectos se relacionan con cumplir con los costos, programas y presupuestos, menciona el señor Skaf de Mobily. El riesgo de las carteras, por el contrario, consiste en asegurarse de que los proyectos que seleccionamos nos permitan lograr la visión estratégica. Esta deficiencia puede fracturar la alineación entre los objetivos de los proyectos y los objetivos comerciales. En lugar de observar los beneficios estratégicos de los proyectos individuales a lo largo de su ciclo vital, las empresas con una gestión de carteras inmadura se enfocan en los pronósticos de pérdidas y ganancias, dice la señora LaBeau. La gestión estratégica de carteras va mucho más allá de aprobar el inicio de un nuevo proyecto; se trata más bien de examinar el valor del proyecto a medida que este avanza, dice. No incluir las revisiones de los cambios durante el ciclo vital del proyecto podría perjudicar gravemente la rentabilidad del producto o servicio final. Incluso en las organizaciones que dedican tiempo y esfuerzos para perfeccionar su capacidad de entregar los proyectos, los ejecutivos con frecuencia no dominan verdaderamente la gestión de carteras. El informe de PMI Pulso de la profesión, informe detallado: gestión de carteras halló que 65% de los gerentes de cartera clasificaron la madurez de su gestión de carteras como sencillamente en desarrollo y 26%clasificaron su práctica de gestión de carteras como algo inmaduro. Una sólida PMO con responsabilidad de carteras puede llenar este vacío y ayudar a los ejecutivos a alinear mejor su visión estratégica con las decisiones de cartera, menciona John Leavitt, PMP, PgMP, analista y asesor de cronogramas de alto nivel en Science Applications International Corporation, empresa dedicada a aplicaciones científicas, de ingeniería y tecnología en Kennedy Space Center, Florida, EE. UU. Si en la mesa de gestión solo hay personas con perspicacia comercial pero sin experiencia en gestión de proyectos, se dirigirán siempre a los beneficios de la inversión, dice. Por el contrario, si hay en el equipo alguien que entienda la gestión de proyectos, incluirán las inquietudes relacionadas con la gestión y mitigación de riesgos. Solo a través de este tipo de metodología integrada pueden las organizaciones realizar plenamente los beneficios, ya sea que el proyecto busque subir el balance final o cumplir con alguna normativa. Si los jefes de la PMO entienden el equilibrio entre los riesgos de la cartera y la entrega del proyecto, podrán tener el mayor impacto posible, dice la señora LaBeau. La labor de la PMO es brindar visibilidad y transparencia al equipo de dirección y mostrarles los indicadores clave relacionados con asuntos como la disponibilidad de recursos y los cuellos de botella, explica. GESTIÓN DE CARTERAS EN LA PRÁCTICA Organización: Ministerio de la Energía, Washington, DC, EE. UU. Sector: Gobierno Lecciones aprendidas: Un líder imparcial de PMO ayuda a seleccionar los mejores proyectos para la organización de modo que se reduzcan los riesgos y se mejore la realización de beneficios en toda la cartera. Como director de la Oficina de Adquisiciones y Gestión de Proyectos del Ministerio de la Energía (DoE) de EE. UU., Paul Bosco, PMP, se considera un asesor imparcial que presenta los beneficios y riesgos de los posibles proyectos antes de tomar grandes decisiones de inversión. Me gusta pensar que la PMO es la conciencia del ministerio, dice. El señor Bosco evalúa los riesgos relacionados con cualquier proyecto superior a 100 millones de dólares, determina si se alinea con el resto de la cartera y si es asequible. A continuación propone al equipo directivo la mejor manera de proceder. Es posible que sus recomendaciones no encajen perfectamente con cada uno de los implicados, que a menudo tienen intereses especiales sobre los proyectos que se debe hacer avanzar. Está bien así, pues todos los puntos de vista deben investigarse, indica. 4

5 Soy como un tercero independiente, dice el señor Bosco. Eso significa que él no siente las presiones conflictivas para apoyar un proyecto más que otro y puede dar al equipo a cargo de la cartera las opiniones informadas pero imparciales necesarias para tomar las decisiones más acertadas en el momento. Esto es particularmente útil si hay poderosas partes implicadas que tratan de impulsar los proyectos, dice. En marzo de 2012, por ejemplo, el señor Bosco apoyó una posición que ayudó a que los directivos de la organización decidieran que en lugar de financiar simultáneamente la construcción de dos instalaciones nucleares por 6000 millones de dólares, las construirían una a la vez. Al defender esta división, el señor Bosco indicó que ambos proyectos eran de alto riesgo y que concluirlos simultáneamente tardaría más de una década. Al construirlos uno tras otro, un proyecto se terminaría primero. Ambas instalaciones se terminarían dentro del periodo asignado, pero con un menor riesgo por turbulencias en la financiación y variaciones en los precios de las materias primas. En la construcción, el tiempo equivale a riesgos, dice. Si se puede acelerar la ejecución, se reducen al mínimo los riesgos y se reducen los costos. La decisión también da al DoE una instalación nuclear en condiciones totales de funcionamiento, en aproximadamente la mitad del tiempo. Uno de los patrocinadores del proyecto quizás no esté satisfecho con esta opción, pero la función de la PMO es ofrecer evaluaciones objetivas. Al final, el ejecutivo de adquisiciones y las directivas toman las decisiones, dice el señor Bosco. Yo me encargo de orientarlos para que tomen la decisión mejor informada. Personal acertado en proyectos acertados Proveer a la cartera con los proyectos acertados es solo la mitad de la batalla. De igual importancia es asegurarse de que la empresa tenga los talentos adecuados, listos para ejecutarlos. Si no se cuenta con el personal para lograr resultados con nuestras normas de calidad, disminuye el valor de toda la cartera, dice Christian Risom, director ejecutivo de Shape A/S, desarrollador de aplicaciones de software en Copenhague, Dinamarca. Algunas empresas progresistas tratan al grupo de talentos como una cartera, haciendo uso de muchas de las mismas aptitudes de gestión de carteras para equilibrar el riesgo en lo relacionado con los recursos humanos. Por ejemplo, Siemens, miembro del Comité Ejecutivo Mundial de PMI, clasifica cada uno de sus proyectos en una de seis categorías basadas en factores como el tamaño y la complejidad. A continuación la empresa asigna gerentes de proyecto a cuatro niveles correspondientes, basándose en sus credenciales y experiencia. Los gerentes de proyecto conducen proyectos acordes con su nivel, y ascienden de categoría al conducir proyectos de menor nivel, terminar los cursos de desarrollo y desempeñarse adecuadamente en las revisiones anuales de competencias. El señor Skaf de Mobily coincide en que al tener proyectos y recursos sincronizados en toda la cartera se facilita poner el énfasis en los proyectos que suponen la diferencia entre el éxito o el fracaso. Una cartera bien gestionada asegura una mejor utilización de los recursos para los proyectos de más alta prioridad, dice. Como parte de los criterios de evaluación de los proyectos, los ejecutivos de carteras deben analizar si las habilidades de los miembros de los equipos se alinean con los objetivos estratégicos de la empresa y si se identifican posibles brechas, dice Rebecca Porterfield, PMP, Directora de Gestión de Procesos y Proyectos en Performance Trust Capital Partners, empresa de servicios financieros con sede en Chicago, Illinois, EE. UU. La señora Porterfield se reúne periódicamente con el director técnico de Performance Trust Capital para determinar si: El equipo de TI tiene los conocimientos necesarios para entregar los proyectos actuales El equipo necesita capacitación para entregar proyectos futuros El proyecto debe subcontratarse Ella y el director técnico también examinan toda la cartera de proyectos, y ajustan los cronogramas para evitar sobrecargar ciertos recursos mientras otros se mantienen inactivos. Si tenemos tres proyectos de bases de datos, los extendemos a lo largo del año, para no crear cuellos de botella en los recursos, dice. 5

6 La señora Porterfield también ayuda al director técnico a equilibrar los objetivos estratégicos de corto y largo plazo de manera que los recursos puedan liberarse y capacitarse para hacerse cargo de importantes proyectos. Al integrar la gestión de talentos dentro del proceso de toma de decisiones de carteras, ella logra mitigar el riesgo de que el personal superior termine asignado a iniciativas menos importantes. Uno de los objetivos estratégicos actuales de TI de la empresa, por ejemplo, es lograr que se adopten más aplicaciones a través de Internet. Para garantizar que el equipo técnico esté en capacidad de atender a estas tareas, hacen falta cursos de programación y desarrollo web. Si incluimos estos proyectos de mayor alcance y los alineamos con nuestras estrategias actuales de gestión de talentos, logramos disminuir nuestros riesgos, dice. GESTIÓN DE CARTERAS EN LA PRÁCTICA Empresa: Aon plc, Londres, Inglaterra Industria: Seguros Lecciones aprendidas: La gestión de talentos reduce el riesgo en toda la cartera y ayuda a mejorar los beneficios de la inversión en proyectos individuales. Aon plc entiende que las ventajas de sus proyectos surgen de las ventajas de las personas que trabajan en ellos. La disponibilidad de recursos es nuestro mayor riesgo, dice Jennifer Buckley, Directora de Gestión de Carteras para operaciones de TI en este agente mundial de seguros. La señora Buckley supervisa una cartera de operaciones de TI con 200 proyectos, 40% de los cuales están activos en algún momento dado. Para asegurarse de que los mejores miembros de los equipos estén disponibles para los proyectos más importantes, los ejecutivos de Aon celebran reuniones de gestión y revisión de carteras a fin de sincronizar al personal y los proyectos. Como parte de este proceso, la señora Buckley sostiene reuniones semanales con directivos de la unidad de negocios, para revisar los proyectos problemáticos que no van por buen rumbo para entregar los objetivos previstos. También sostiene reuniones trimestrales de planificación para identificar las dificultades para alinear la cartera de proyectos con los objetivos estratégicos. Si abordamos estos riesgos con anticipación, podemos hacer que nuestros proyectos se aprueben más rápido, dice. El problema radica en que los directivos de unidades empresariales individuales aprueban ciertos proyectos que más adelante terminan acumulados en el departamento de TI puesto que no hay personal suficiente para atender a ellos. Para abordar esta dificultad, la señora Buckley puso en práctica un proceso de escalamiento que exige a los proyectos, antes de ser aprobados, tener establecido un equipo. Si no hay suficientes recursos disponibles pero el proyecto es de alta prioridad, ella muestra al equipo directivo la cartera actual, junto con las posibles soluciones. Las recomendaciones pueden incluir postergar el proyecto, reducir el alcance o combinar proyectos semejantes con objetivos comunes. Si bien el proceso es reciente, la señora Buckley ya está dando parte de resultados positivos. Hemos logrado trasladar al personal a proyectos de alta prioridad y utilizar de mejor manera nuestros recursos, dice. En busca de un equilibrio Una cartera no es una entidad estática. Cada aumento, logro, fracaso y cambio desplaza el equilibrio. Para mantener el control y el equilibrio, los ejecutivos deben regularmente evaluar la cartera, identificar los proyectos en dificultades con la debida anticipación para corregirlos y anular aquellos que ya no están alineados con la estrategia organizativa. La cartera es como un organismo vivo y es necesario volver a analizar periódicamente si los proyectos en curso tienen sentido, dice el señor Crudgington. En su cargo anterior en Advantage Sales and Marketing, efectuó un análisis de riesgos de la cartera de aplicaciones de TI de la empresa. Con ingresos declarados de más de 1000 millones de dólares y más de 1200 clientes (incluidos Unilever, Mars, Johnson & Johnson y GlaxoSmithKline), la empresa buscaba identificar los riesgos de corto y largo plazo y las oportunidades para mejorar. Cada una de las aplicaciones fue clasificada en una escala de uno (bajo riesgo) a cinco (alto riesgo), teniendo en cuenta sus posibilidades de fracaso y las consecuencias de este. Por ejemplo, el sistema de gestión de pedidos de la empresa recibió un cinco, ya que se trata de su parte vital. Si se derrumba, el negocio clausuraría en tres a cinco días, explica el señor Crudgington. 6

7 Después de que el análisis de riesgos mostró que el equipo de TI no confiaba plenamente en la capacidad de recuperación de desastres del sistema, los ejecutivos apoyaron un proyecto para poner en práctica un mejor respaldo. Si la empresa no hubiera evaluado la integridad de la cartera con el objeto de identificar los riesgos ocultos, probablemente no habría descubierto el problema hasta que fuera demasiado tarde. Además de evitar el desastre, las evaluaciones de riesgos de cartera pueden hacer notar oportunidades para mejorar. Cuando el equipo de dirección pone en práctica un paso sistemático de revisión de carteras, con frecuencia detecta una repetición de tareas e iniciativas que ya no merece la pena apoyar, explica el señor Crudgington. Al eliminar los proyectos improductivos la empresa cuenta con más dinero y recursos para enfocarse en los objetivos estratégicos. Cuando dedicamos tiempo a hacer una revisión anual de riesgos, reducimos el perfil de riesgos y ahorramos dinero haciendo que la cartera sea más eficiente, dice. GESTIÓN DE CARTERAS EN LA PRÁCTICA Organización: Shape A/S, Copenhague, Dinamarca Industria: Tecnología Lecciones aprendidas: Al seleccionar con criterio lo que ingresa a la cartera de la organización se impulsa el éxito comercial. En Shape A/S el proceso de selección de carteras es muy sencillo. Si un proyecto nos gusta y encaja con nuestra cartera, lo tomamos. Si no es así, lo rechazamos, dice el director ejecutivo Christian Risom. La empresa solo acepta un proyecto si este se alinea con al menos dos de cuatro criterios de la cartera: 1. Incluye el proyecto un conjunto de características que darán ventajas al cliente? 2. Presenta el proyecto oportunidades interesantes de marcas o comercialización que darán ventajas a la empresa? 3. Encaja con los recursos humanos actuales del equipo? 4. Considera el cliente que los productos finales serán rentables? De acuerdo con las respuestas, todos los proyectos posibles reciben una clasificación roja, amarilla o verde. Los directivos de la empresa dedican 80% de su tiempo a conseguir proyectos verdes, incluso si esto significa dar una negativa a un cliente importante, dice el señor Risom. En 2011, por ejemplo, Shape rechazó un proyecto de aplicaciones considerado demasiado artificioso e incapaz de entregar beneficios de la inversión demostrables. Al negarse a este tipo de proyectos el señor Risom equilibra los riesgos y las oportunidades en toda la cartera de la empresa. Estoy asegurándome de que nuestra cartera contenga muchos proyectos que consideramos tienen las mayores posibilidades de éxito; esto reduce al mínimo nuestros riesgos a la vez que solidifica nuestra marca, explica. Al negarse al proyecto artificioso Shape pudo aceptar un proyecto para Songkick, una empresa británica con presencia mundial que rastrea por Internet agrupaciones musicales, conciertos y lugares de presentación. La empresa quería que Shape creara una aplicación que complementaría su sitio web y permitiera a los usuarios rastrear a sus agrupaciones o lugares de presentación favoritos a partir de teléfonos móviles o tabletas. El proyecto Songkick cumplía con todos los criterios de Shape: La aplicación daba valiosas características a los usuarios, tenía el potencial de ser rentable, y Shape contaba con los desarrolladores necesarios para crearla puesto que no había tomado otros proyectos menos atractivos. El proyecto terminó siendo un éxito total. Se descargó más de veces durante las dos primeras semanas tras su lanzamiento en junio de 2011 y la revista Billboard la nombró aplicación del mes. La inclusión de este tipo de proyecto vanguardista y de alto perfil en la cartera de Shape también genera rumores que conducen a otros negocios y garantizan que la empresa pueda conseguir los mejores talentos. Si desea las personas más relevantes, es necesario contar con proyectos relevantes, dice el señor Risom. Cuando observan nuestra cartera se dan cuenta de nuestros triunfos y entienden que serán parte de algo de lo que pueden enorgullecerse. 7

8 Conclusión De acuerdo con Pulso de la profesión informe detallado de PMI: gestión de carteras, 62% de los proyectos en las organizaciones que se describieron a sí mismas como altamente efectivas en la gestión de carteras cumplieron o excedieron con los beneficios de la inversión pronosticados. Esto representa un aumento del 29% por encima de las organizaciones que se describieron a sí mismas como mínimamente efectivas. Las organizaciones siguen enfrentándose a tiempos agitados y la capacidad para equilibrar los riesgos y las oportunidades en toda la cartera se convierte en algo mucho más crítico. La gestión de carteras da esta ventaja decisiva que permite a las organizaciones no solo mejorar la entrega sino identificar y crear mayor valor a partir de inversiones en proyectos estratégicos. i. PMI Pulso de la profesión, PMI, Los resultados se basan en una encuesta de más de 1000 profesionales en gestión de proyectos, programas y carteras de todo el mundo, realizada a finales de ii. Insights and Trends: Current Portfolio, Program, and Project Management Practices, PwC, Los resultados se basan en una encuesta de 1524 entrevistados de 38 países pertenecientes a 34 industrias. iii. PMI Pulso de la profesión Informe detallado: gestión de carteras, PMI, Los resultados se basan en una encuesta de 443 gerentes de carteras de todo el mundo Project Management Institute, Inc. Reservados todos los derechos. PMI y el logotipo de PMI son marcas de Project Management Institute, Inc. Comuníquese con el departamento legal para ver la lista completa de marcas de PMI. BRA US(4-13) 8

PMI. Pulso de la profesión Informe detallado. Gestión de carteras

PMI. Pulso de la profesión Informe detallado. Gestión de carteras PMI Pulso de la profesión Informe detallado Gestión de carteras Puntos destacados del estudio Las organizaciones más exitosas serán aquellas que descubran cómo diferenciarse. Las organizaciones reconocen

Más detalles

INFORMACIÓN RELACIONADA

INFORMACIÓN RELACIONADA INFORMACIÓN RELACIONADA Soluciones para compañías del sector Aeroespacial y Defensa Soluciones de gestión de cartera de proyectos Primavera ORACLE ES LA COMPAÑÍA DE INFORMACIÓN Múltiples proyectos, miles

Más detalles

Definición de PMO Características de una PMO

Definición de PMO Características de una PMO Definición de PMO Existen varios conceptos de una oficina de proyectos (PMO) una de ella la define como una unidad organizacional, física o virtual, especialmente diseñada para dirigir y controlar el desarrollo

Más detalles

INFORMACIÓN RELACIONADA

INFORMACIÓN RELACIONADA INFORMACIÓN RELACIONADA Solucionar problemas para empresas de la industria del gas y el petróleo Soluciones de gestión de cartera de proyectos Primavera ORACLE ES LA COMPAÑÍA DE INFORMACIÓN Lograr objetivos

Más detalles

Aceleración de lanzamientos de productos al mercado

Aceleración de lanzamientos de productos al mercado Visión del sector según Kodak BIENES DE CONSUMO Empresas productoras Aceleración de lanzamientos de productos al mercado Síntesis Para las empresas productoras de bienes de consumo, acelerar el lanzamiento

Más detalles

Estrategia y Selección de Proyectos 2-1

Estrategia y Selección de Proyectos 2-1 Estrategia y Selección de Proyectos 2-1 Por qué gerentes de proyecto necesitan entender la Misión y estrategia de la empresa? Algunos gerentes de proyecto no pueden identificar la prioridad del proyecto

Más detalles

Tendencias de Capital Humano 2013. Reporte México. México

Tendencias de Capital Humano 2013. Reporte México. México Tendencias de Capital Humano 2013 Reporte México México Me da mucho gusto compartir con ustedes nuestro último estudio sobre las tendencias de Capital Humano así como de las prioridades que impulsan las

Más detalles

POLÍTICA PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS EN IBERPLAST

POLÍTICA PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS EN IBERPLAST POLÍTICA PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS EN IBERPLAST VERSIÓN: 01 1. Presentación y Contexto El riesgo es una condición inherente en las organizaciones. Es por eso que, La Junta Directiva y el Comité

Más detalles

152. a SESIÓN DEL COMITÉ EJECUTIVO

152. a SESIÓN DEL COMITÉ EJECUTIVO ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD 152. a SESIÓN DEL COMITÉ EJECUTIVO Washington, D.C., EUA, del 17 al 21 de junio del 2013 Punto 7.3 del orden del día provisional CE152/INF/3

Más detalles

MANUAL DE POLITICAS DE RIESGO ESTRATEGICO

MANUAL DE POLITICAS DE RIESGO ESTRATEGICO MANUAL DE POLITICAS DE RIESGO ESTRATEGICO REGISTRO DE CAMBIOS Y REVISIONES Fecha Descripción del cambio o revisión Versión Responsable 26.05.2014 Manual de Políticas de Riesgo Estratégico 1.0 Carlos Zapata

Más detalles

Lo dijo Sam Walton: Existe. Cinco desafíos clave del CRM

Lo dijo Sam Walton: Existe. Cinco desafíos clave del CRM Cinco desafíos clave del CRM Michael Gorsage Su empresa tiene mejores productos, precios más reducidos y una tecnología más avanzada que sus competidores, pero éstos le llevan ventaja. Qué es lo que tienen

Más detalles

Outsourcing Estratégico en Europa

Outsourcing Estratégico en Europa Outsourcing Estratégico en Europa EXPERIENCIAS, RESULTADOS Y TENDENCIAS FUTURAS: SUMARIO Puntos clave y Mensajes 1 ANÁLISIS Y METODOLOGÍA... 1 2 RESPUESTAS A LA ENCUESTA... 2 3 PUNTOS CLAVE - PREPARANDO

Más detalles

NIVEL OPERATIVO Y LOGÍSTICO

NIVEL OPERATIVO Y LOGÍSTICO GH DIRECCION GENERAL DE SERVICIO AL CLIENTE DE PRODUCCION Y PROCESOS TECNICOS FINANCIERA DE MERCADOTECNIA Y VENTAS ADMINISTRATIVA JEFE DE EVENTOS Y EXPOSICIONES CONTROL DE PROYECTOS INGENIERO DE SISTEMAS

Más detalles

Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información. Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos

Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información. Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos ANEXO VI. Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos importantes del negocio y que éstos estén aislados

Más detalles

B.2.2. Principios para la gestión de proyectos

B.2.2. Principios para la gestión de proyectos B.2.2. Principios para la gestión de proyectos La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, conocimiento técnico, herramientas y técnicas para planificar actividades a fin de satisfacer o

Más detalles

Cómo puedo administrar mejor los activos de software y mitigar el riesgo de las auditorías de cumplimiento?

Cómo puedo administrar mejor los activos de software y mitigar el riesgo de las auditorías de cumplimiento? RESUMEN DE LA SOLUCIÓN CA SERVICE MANAGEMENT: ADMINISTRACIÓN DE ACTIVOS DE SOFTWARE Cómo puedo administrar mejor los activos de software y mitigar el riesgo de las auditorías de cumplimiento? CA Service

Más detalles

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública

Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Balanced Scorecard: Creación de un Mapa Estratégico para Conducir el Desempeño de una Empresa. Líder en software de Gestión Pública Contenidos: 1.- Scorecard de Desempeño Corporativo. 2.-Mapa Estratégico.

Más detalles

UTILIZANDO BPM PARA IMPLEMENTAR METODOLOGIA DE GESTION DE PROYECTOS EN BASE AL PMBOK

UTILIZANDO BPM PARA IMPLEMENTAR METODOLOGIA DE GESTION DE PROYECTOS EN BASE AL PMBOK UTILIZANDO BPM PARA IMPLEMENTAR METODOLOGIA DE GESTION DE PROYECTOS EN BASE AL PMBOK Ing. Juan Carlos Torres Vela, PMP, CBAP, ITIL Global Project Management Acerca del Autor Ing. Juan Carlos Torres Vela,

Más detalles

MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD EN LA EDUCACIÓN

MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD EN LA EDUCACIÓN MODELOS Y SISTEMAS DE CALIDAD EN LA EDUCACIÓN OBJETIVO GENERAL El alumno analizará, la importancia de brindar productos y servicios con calidad; así como estudiar los fundamentos, autores y corrientes

Más detalles

Standard Bank Argentina Reduce el Tiempo de Entrega de los Proyectos con CA Project & Portfolio Management

Standard Bank Argentina Reduce el Tiempo de Entrega de los Proyectos con CA Project & Portfolio Management CUSTOMER SUCCESS STORY Febrero 2013 Standard Bank Argentina Reduce el Tiempo de Entrega de los Proyectos con CA Project & Portfolio Management PERFIL DEL CLIENTE Sector: Servicios financieros Compañía:

Más detalles

Transformar. Transformar TI. la empresa

Transformar. Transformar TI. la empresa TECH DOSSIER Transformar TI Transformar la empresa Tres acciones esenciales de TI para lograr una transformación empresarial encabezada por el CIO en un mundo dinámico. Consolidar para impulsar la visibilidad

Más detalles

El enfoque ideal para la erm se diseña de forma personalizada para que se adecue a los

El enfoque ideal para la erm se diseña de forma personalizada para que se adecue a los ALEXANDRA PSICA, CMC DIRECTORA GENERAL INTERIS CONSULTING INC. El enfoque ideal para la erm se diseña de forma personalizada para que se adecue a los objetivos de la organización, al nivel de riesgo inherente

Más detalles

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CAPITULO V DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Al hablar del balance scorecard, no deberíamos referirnos al mismo como Proyecto, sino más bien como Programa. Esto solamente para dar al balanced scorecard

Más detalles

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.

Más detalles

REPORTE REGIONAL ARGENTINA Tendencias en Argentina Tercerización del Project Management Por: Ana María Rodríguez, Corresponsal Internacional PMWT

REPORTE REGIONAL ARGENTINA Tendencias en Argentina Tercerización del Project Management Por: Ana María Rodríguez, Corresponsal Internacional PMWT REPORTE REGIONAL ARGENTINA Tendencias en Argentina Tercerización del Project Management Por: Ana María Rodríguez, Corresponsal Internacional PMWT Siguiendo el crecimiento de la economía en Argentina, el

Más detalles

El Papel de Operaciones en el Crecimiento y la Rentabilidad

El Papel de Operaciones en el Crecimiento y la Rentabilidad Resultados del Estudio de Manufactura Global de TBM Consulting Group El Papel de Operaciones en el Crecimiento y la Rentabilidad En enero de 2015, TBM llevó a cabo un estudio de ejecutivos y líderes operativos

Más detalles

Proceso: AI2 Adquirir y mantener software aplicativo

Proceso: AI2 Adquirir y mantener software aplicativo Proceso: AI2 Adquirir y mantener software aplicativo Se busca conocer los estándares y métodos utilizados en la adquisición de y mantenimiento del software. Determinar cuál es proceso llevado a cabo para

Más detalles

Gestión de Desempeño Evaluación 360º. www.profilesargentina.com.ar info@profilesargentina.com.ar (11) 4322-5914

Gestión de Desempeño Evaluación 360º. www.profilesargentina.com.ar info@profilesargentina.com.ar (11) 4322-5914 Gestión de Desempeño Evaluación 360º www.profilesargentina.com.ar info@profilesargentina.com.ar (11) 4322-5914 Proceso de Gestión del Desempeño Para qué? Cuál es el Objetivo? Mejorar el desempeño Qué es?

Más detalles

Gestión moderna de Proyectos 1-1

Gestión moderna de Proyectos 1-1 Gestión moderna de Proyectos 1-1 Un Proyecto Que es un Proyecto? Es complejo, no rutinaria, un esfuerzo limitado por el tiempo, con presupuesto y recursos, y las especificaciones de rendimiento diseñadas

Más detalles

La Oficina de Proyecto PMO aporta valor? Basado en el estudio el Valor de las PMO realizado por Deloitte y Universidad Santa María

La Oficina de Proyecto PMO aporta valor? Basado en el estudio el Valor de las PMO realizado por Deloitte y Universidad Santa María La Oficina de Proyecto PMO aporta valor? Basado en el estudio el Valor de las PMO realizado por Deloitte y Universidad Santa María Conferenciante Ingeniero Informático, U de Chile, Diploma en Finanzas

Más detalles

CRM en la Industria de Telecomunicaciones

CRM en la Industria de Telecomunicaciones www.pwc.com/ve 4 Inicio CRM en la Industria de Telecomunicaciones Boletín de Servicios de Asesoría en Riesgos No. 3-2015 - No. 3-2015 Haga click en los enlaces para navegar a través del documento 4 Qué

Más detalles

Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1

Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1 Sinopsis de la gestión de s de acuerdo con el estándar del Project Management Institute Conceptos básicos Qué es un? Es un grupo de proyectos gestionados de modo coordinado para obtener beneficios y el

Más detalles

Desafíos y oportunidades de los bancos ante los cambios en los mercados internacionales sf.kpmg.com.ar kpmg.com.ar

Desafíos y oportunidades de los bancos ante los cambios en los mercados internacionales sf.kpmg.com.ar kpmg.com.ar FORO DE SERVICIOS FINANCIEROS Desafíos y oportunidades de los bancos ante los cambios en los mercados internacionales sf.kpmg.com.ar kpmg.com.ar 2 Desafíos y oportunidades de los bancos ante los cambios

Más detalles

Dynamic Audit. Potenciando el valor de la auditoría 1.23536 13235686 0.1125 0.142 0.1758 0.1485 0.0123 0.1523 1.23536 13235686 2213146

Dynamic Audit. Potenciando el valor de la auditoría 1.23536 13235686 0.1125 0.142 0.1758 0.1485 0.0123 0.1523 1.23536 13235686 2213146 Potenciando el valor de la auditoría Dynamic Audit DYNAMIC AUDIT LA OPORTUNIDAD QUE OFRECE LA AUDITORÍA 0.253 La auditoría de los estados financieros lleva tiempo garantizando el cumplimiento normativo

Más detalles

www.unjhana.com Unjhana @unjhana

www.unjhana.com Unjhana @unjhana Quiénes somos Somos una empresa que cuenta un equipo de trabajo con más de diez (10) años de experiencia en Gerencia de Proyectos y Gestión de Mantenimiento, relacionados con Telecomunicaciones y Tecnologías

Más detalles

Conceptos de Metodología y Modelo. Relaciones

Conceptos de Metodología y Modelo. Relaciones Conceptos de Metodología y Modelo. Relaciones CRITERIOS orientan Se compone PRODUCTOS ASPECTOS DEL SISTEMA DE INFORMACION describe MODELO soportan HERRAMIENTAS Se compone METODOLOGIA De Complejidad del

Más detalles

CAPÍTULO V. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

CAPÍTULO V. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD CAPÍTULO V. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 221 A continuación se describen las etapas que una empresa del sector metal mecánica, debe seguir y cumplir para implementar el sistema de gestión

Más detalles

Ahorre energía mientras mejora el rendimiento

Ahorre energía mientras mejora el rendimiento Ahorre energía mientras mejora el rendimiento Building Performance Optimization Answers for infrastructure. Satisfacer sus necesidades es nuestra máxima prioridad Advantage Services facilita una cartera

Más detalles

Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos, Factor Clave de Éxito en la Gestión de Proyectos de ECOPETROL.

Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos, Factor Clave de Éxito en la Gestión de Proyectos de ECOPETROL. Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos, Factor Clave de Éxito en la Gestión de Proyectos de ECOPETROL. Luis Eduardo Sepulveda, PMP Nombre Luis Ariel Conferencista Urrego, PMP Empresa ECOPETROL S.A.

Más detalles

CAPITULO VI CONCLUSIONES

CAPITULO VI CONCLUSIONES Capítulo VI Conclusiones 70 CAPITULO VI CONCLUSIONES Los beneficios de ISO 9000 pueden ser clasificados en tres diferentes grupos: beneficios de mercado, beneficios internos y beneficios en las relaciones

Más detalles

Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo

Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo Todas las slides siguientes están tomadas de la guía de los fundamentos para

Más detalles

Industrialice sus aplicaciones para lograr el alto rendimiento

Industrialice sus aplicaciones para lograr el alto rendimiento Technology Industrialice sus aplicaciones para lograr el alto rendimiento Los ejecutivos de TI continúan buscando métodos con los cuales poder aumentar, de manera medible, tanto la eficiencia como la efectividad

Más detalles

EJECUCIÓN CURSO EN GERENCIA DE PROYECTOS. ANDRÉS VÁSQUEZ Ingeniero de Sistemas y Computación Especialista en Gerencia de Proyectos

EJECUCIÓN CURSO EN GERENCIA DE PROYECTOS. ANDRÉS VÁSQUEZ Ingeniero de Sistemas y Computación Especialista en Gerencia de Proyectos CURSO EN GERENCIA DE PROYECTOS EJECUCIÓN ANDRÉS VÁSQUEZ Ingeniero de Sistemas y Computación Especialista en Gerencia de Proyectos EDT Las divisiones del trabajo en diferentes niveles, dependerán de varios

Más detalles

TESINA: SOLUCIÓN DIGITAL A LA GESTIÓN DOCUMENTAL Y IMPLICADOS USANDO TECNOLOGÍA ENTERPRISE CONTENT MANAGEMENT ECM AUTOR: RICARDO CARO NAVARRO

TESINA: SOLUCIÓN DIGITAL A LA GESTIÓN DOCUMENTAL Y IMPLICADOS USANDO TECNOLOGÍA ENTERPRISE CONTENT MANAGEMENT ECM AUTOR: RICARDO CARO NAVARRO TITULACIÓN UNMSM Facultad Ingeniería de Sistemas e Informática TESINA: SOLUCIÓN DIGITAL A LA GESTIÓN DOCUMENTAL Y PROCESOS IMPLICADOS USANDO TECNOLOGÍA ENTERPRISE CONTENT MANAGEMENT ECM AUTOR: RICARDO

Más detalles

Clase Nº 6. Medir estrategia? Era de la Información. Medición en la Era de la Información. Lo que se mide se puede gestionar

Clase Nº 6. Medir estrategia? Era de la Información. Medición en la Era de la Información. Lo que se mide se puede gestionar Medir estrategia? Clase Nº 6 Lo que se mide se puede gestionar Medición de la Estrategia Lo que no se mide se olvida o se pierde Medición en la Era de la Información Era de la Información Era Industrial

Más detalles

Política y Estándares de HSE (Salud, Seguridad y Medio Ambiente)

Política y Estándares de HSE (Salud, Seguridad y Medio Ambiente) Política y Estándares de HSE (Salud, Seguridad y Medio Ambiente) Desde la creación de Syngenta en el año 2000, siempre hemos dado la máxima importancia a la Salud, la Seguridad y el Medio Ambiente (HSE)

Más detalles

Implantación y Aceptación del Sistema

Implantación y Aceptación del Sistema y Aceptación del Sistema 1 y Aceptación del Sistema ÍNDICE DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS... 2 ACTIVIDAD IAS 1: ESTABLECIMIENTO DEL PLAN DE IMPLANTACIÓN...5 Tarea IAS 1.1: De finición del Plan de... 5 Tarea IAS

Más detalles

EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO

EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO EL BALANCED SCORECARD: MEDICIONES QUE IMPULSAN EL DESEMPEÑO El Balanced Scorecard monitorea todos los elementos importantes en la estrategia de una empresa, desde la mejora continua y las alianzas hasta

Más detalles

Definición de Ideas de Negocios

Definición de Ideas de Negocios PRODER PROYECTO CONSOLIDACION DEL SISTEMA DE DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL DEL MUNICIPIO DE DANLI CON APLICACIÓN REGIONAL Desarrollo de Nuevos Emprendimientos Definición de Ideas de Negocios INTRODUCCIÓN

Más detalles

SEGURIDAD PARA EL ACCESO A LA INFORMACIÓN DE LAS ENTIDADES DEL ESTADO

SEGURIDAD PARA EL ACCESO A LA INFORMACIÓN DE LAS ENTIDADES DEL ESTADO SEGURIDAD PARA EL ACCESO A LA INFORMACIÓN DE LAS ENTIDADES DEL ESTADO Programa de Gobierno en Línea Oficina de Coordinación de Investigación, Política y Evaluación. RESUMEN La seguridad de la información

Más detalles

Innovación Cómo gestionar procesos de innovación exitosos?

Innovación Cómo gestionar procesos de innovación exitosos? Innovación Cómo gestionar procesos de innovación exitosos? Crear valor, extraerlo para materializar el potencial de beneficios y marcar la diferencia son tres aspectos necesarios para alcanzar los objetivos

Más detalles

INFORMACIÓN RELACIONADA

INFORMACIÓN RELACIONADA INFORMACIÓN RELACIONADA Soluciones para compañías del sector de servicios públicos Soluciones de gestión de cartera de proyectos Primavera ORACLE ES LA COMPAÑÍA DE INFORMACIÓN Alcanzar la excelencia operativa

Más detalles

Indicadores de Gestión y Presupuesto

Indicadores de Gestión y Presupuesto Indicadores de Gestión y Presupuesto 5. INDICADORES DE GESTION Y PRESUPUESTO 5.1 INDICADORES DE GESTION Los indicadores son una unidad de medida gerencial que permite evaluar la gestión o desempeño de

Más detalles

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. Conocimiento + Experiencia + Imaginación

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. Conocimiento + Experiencia + Imaginación Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. Conocimiento + Experiencia + Imaginación SoftExpert Project and Portfolio Management [PPM] Suite es la solución más robusta, funcional

Más detalles

IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL

IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL UNA MIRADA AL PROCESO Y SUS RESULTADOS Nombre Oscar Fernando Conferencista Rodriguez Bernal, I.C., M. Sc., PMP ECOPETROL Empresa 1

Más detalles

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED

CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED SCORECARD? Los empresarios se preguntaran por que necesitan mas indicadores, si con los financieros es suficiente, lo que no se dan cuenta es que así

Más detalles

Empresa Ejemplo: Expresiones Infantiles DIBUJANDO NUESTRO MODELO DE NEGOCIOS Cómo visualizar la estrategia?

Empresa Ejemplo: Expresiones Infantiles DIBUJANDO NUESTRO MODELO DE NEGOCIOS Cómo visualizar la estrategia? Empresa Ejemplo: Expresiones Infantiles DIBUJANDO NUESTRO MODELO DE NEGOCIOS Cómo visualizar la estrategia? Respetado(a) empresario(a) con base en los conceptos definidos para cada uno de los nueve bloques

Más detalles

COACHING MADRID El Entorno del Éxito Humano y Empresarial

COACHING MADRID El Entorno del Éxito Humano y Empresarial !"# $%# &"'( ##( #)#%&* #+, %-.#% '(! /#(#-/###!) $#)! %-& ('!.(&## %0('(" 1-'1223 La empresa A Fortune 500 y el grupo Pyramid Resource, una compañía de servicios de coaching, encargó recientemente a MetrixGlobal

Más detalles

Redescubriendo el compromiso

Redescubriendo el compromiso Redescubriendo el compromiso Investigación de Hay Group / Economist Intelligence Unit ENERO 2011 Ficha técnica del estudio 3,000 entrevistas online a directivos y mandos intermedios Realizadas entre julio

Más detalles

Tendencias de RRHH en la nube y el futuro del trabajo. Giancarlo A. Davila Asesor Ejecutivo de Transformación y Estrategia de RR. HH.

Tendencias de RRHH en la nube y el futuro del trabajo. Giancarlo A. Davila Asesor Ejecutivo de Transformación y Estrategia de RR. HH. Tendencias de RRHH en la nube y el futuro del trabajo Giancarlo A. Davila Asesor Ejecutivo de Transformación y Estrategia de RR. HH. Lo que discutiremos hoy: Simplificación del trabajo: La transformacion

Más detalles

Configuración y funcionamiento de un Sistema de Medición del Proceso de Diseño

Configuración y funcionamiento de un Sistema de Medición del Proceso de Diseño Configuración y funcionamiento de un Sistema de Medición del Proceso de Diseño A continuación, se incluye el asesoramiento para la selección y la implementación de las mediciones del proceso de diseño

Más detalles

Guía para líderes - Cómo motivar a los empleados sin invertir dinero

Guía para líderes - Cómo motivar a los empleados sin invertir dinero Guía para líderes Cómo motivar a los. Copyright 2011 Profiles International. Derechos reservados. Ninguna parte de este reporte puede ser reproducido en forma alguna por ningún medio electrónico o mecánico,

Más detalles

Gerencia de Proyectos, un enfoque. Marco de referencia

Gerencia de Proyectos, un enfoque. Marco de referencia Gerencia de Proyectos, un enfoque Directivo Marco de referencia Confidencialidad Este documento está dirigido a las personas que participan en este seminarioynopuedeserreproducidoocopiadodemaneraalguna,entodoo

Más detalles

Tipos de. órdenes. El banco digital para los que entienden el mundo de manera digital

Tipos de. órdenes. El banco digital para los que entienden el mundo de manera digital Tipos de órdenes El banco digital para los que entienden el mundo de manera digital índice Tipos de órdenes...03 Qué tipos de órdenes puedo dar en cada mercado?...03 Órdenes de Mercado...03 Órdenes por

Más detalles

Documento técnico ISO 9001

Documento técnico ISO 9001 Revisiones ISO Documento técnico ISO 9001 La importancia del riesgo en la gestión de la calidad El cambio se acerca Antecedentes y visión general de la revisión ISO 9001:2015 Como Norma Internacional,

Más detalles

Desarrollo de la estrategia a seguir para. un Sistema de Gestión de la Energía. Instalaciones Industriales

Desarrollo de la estrategia a seguir para. un Sistema de Gestión de la Energía. Instalaciones Industriales Desarrollo de la estrategia a seguir para un Sistema de Gestión de la Energía Instalaciones Industriales Noviembre 2014 Contenido 1. Introducción 2. Antecedentes 3. Potencial de mejora energética de los

Más detalles

COLOMBIA. Nota Técnica: Análisis de Elegibilidad para la Preselección de Proyectos de APP. Noviembre 2010. Diciembre 2010.

COLOMBIA. Nota Técnica: Análisis de Elegibilidad para la Preselección de Proyectos de APP. Noviembre 2010. Diciembre 2010. COLOMBIA Público Privadas en Asociaciones Nota Técnica: Análisis de Elegibilidad para la Preselección de Proyectos de APP Noviembre 2010 Diciembre 2010 TABLA DE CONTENIDO NOTA TÉCNICA: ANÁLISIS DE ELEGIBILIDAD

Más detalles

CONVOCATORIA PARA DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE NEGOCIACIÓN EN ESCENARIOS INTERNACIONALES ORIENTADA A EMPRESAS DE LA INDUSTRIA TI COLOMBIANA

CONVOCATORIA PARA DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE NEGOCIACIÓN EN ESCENARIOS INTERNACIONALES ORIENTADA A EMPRESAS DE LA INDUSTRIA TI COLOMBIANA CONVOCATORIA PARA DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE NEGOCIACIÓN EN ESCENARIOS INTERNACIONALES ORIENTADA A EMPRESAS DE LA INDUSTRIA TI COLOMBIANA 1. CONTEXTO El Ministerio de Tecnologías de Información y Comunicaciones,

Más detalles

Plan Estratégico de Gestión Político-Institucional. Hacia una nueva y mejor EPEC

Plan Estratégico de Gestión Político-Institucional. Hacia una nueva y mejor EPEC Plan Estratégico de Gestión Político-Institucional Hacia una nueva y mejor EPEC Gestión 2012-2015 Carta de la Presidencia Ing. Osvaldo Simone Presidente de EPEC Me permito solicitar su atención para compartir

Más detalles

LOS INDICADORES DE GESTIÓN

LOS INDICADORES DE GESTIÓN LOS INDICADORES DE GESTIÓN Autor: Carlos Mario Pérez Jaramillo Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura

Más detalles

FASCÍCULO. Decidir con inteligencia. Este es el momento.

FASCÍCULO. Decidir con inteligencia. Este es el momento. Decidir con inteligencia. Este es el momento. Nos complace que sigas nuestras publicaciones para enterarte de cosas importantes para tu negocio. En el fascículo anterior vimos concretamente las funciones

Más detalles

Aumente la velocidad del negocio con un software conectado, intuitivo y basado en la nube

Aumente la velocidad del negocio con un software conectado, intuitivo y basado en la nube de la solución SAP SAP Business ByDesign Objetivos Aumente la velocidad del negocio con un software conectado, intuitivo y basado en la nube Software integrado y en la nube, fácil de implementar y adaptar

Más detalles

ESPECIALISTA EN CAPACITACIÓN, CONSULTORÍA Y DESARROLLO DE SOLUCIONES EMPRESARIALES PORTAFOLIO DE SERVICIOS. PMI PgM PMP RiskM PRINCE2 CPM ITIL COBIT

ESPECIALISTA EN CAPACITACIÓN, CONSULTORÍA Y DESARROLLO DE SOLUCIONES EMPRESARIALES PORTAFOLIO DE SERVICIOS. PMI PgM PMP RiskM PRINCE2 CPM ITIL COBIT ESPECIALISTA EN CAPACITACIÓN, CONSULTORÍA Y DESARROLLO DE SOLUCIONES EMPRESARIALES PMI PgM PMP RiskM PRINCE2 CPM ITIL COBIT PORTAFOLIO DE SERVICIOS Especialista en la Gestión de Proyectos CAPACITACIÓN

Más detalles

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation.

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. SoftExpert Project and Portfolio Management [PPM] Suite es la solución más robusta, funcional y fácil para priorizar, planificar, gestionar

Más detalles

El director de tecnologías de la información del futuro Informe de investigación. Convertirse en un impulsor del cambio en los negocios

El director de tecnologías de la información del futuro Informe de investigación. Convertirse en un impulsor del cambio en los negocios El director de tecnologías de la información del futuro Informe de investigación Convertirse en un impulsor del cambio en los negocios Aunque la mayoría de directores de tecnologías de la información concuerdan

Más detalles

LAZOS QUE UNEN LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO E&P Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS COMO COMPETENCIA EMPRESARIAL ESTRATÉGICA

LAZOS QUE UNEN LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO E&P Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS COMO COMPETENCIA EMPRESARIAL ESTRATÉGICA LAZOS QUE UNEN LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO E&P Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS COMO COMPETENCIA EMPRESARIAL ESTRATÉGICA 3ras. Jornadas de Celebración del Mes Nacional de la Calidad IAPG Ing. Fernando E. Garcés

Más detalles

1. PROCESOS DEL PROJECT MANAGEMENT

1. PROCESOS DEL PROJECT MANAGEMENT INDICE 1. PROCESOS DEL PROJECT MANAGEMENT 1.1 Procesos del Proyecto 1.2 Grupos de Proceso 1.3 Interacciones del Proceso 1.4 Adaptación de las interacciones del proceso 2. AREAS DEL CONOCIMIENTO DEL PROJECT

Más detalles

INFORME DE GESTIÓN SOBRE EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

INFORME DE GESTIÓN SOBRE EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO INFORME DE GESTIÓN SOBRE EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO TEXTO DEL INFORME QUE LA PRESIDENCIA DE DECEVAL PONE A CONSIDERACIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA Y QUE DEBE INCLUIRSE EN EL INFORME ANUAL DE GESTIÓN El

Más detalles

Planificación de Sistemas de Información

Planificación de Sistemas de Información Planificación de Sistemas de Información ÍNDICE DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS... 1 ACTIVIDAD 1: INICIO DEL PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN... 4 Tarea 1.1: Análisis de la Necesidad del... 4 Tarea 1.2: Identificación

Más detalles

CAPITULO II 2.1 SISTEMA MRPII APLICADO A MANTENIMIENTO

CAPITULO II 2.1 SISTEMA MRPII APLICADO A MANTENIMIENTO CAPITULO II 2.1 SISTEMA MRPII APLICADO A MANTENIMIENTO Manufacturing Resources Planning, MRP II es el sistema que hemos elegido para mejorar el control de mantenimiento y apoyar nuestra visión de futuro.

Más detalles

Planificación de Sistemas de Información

Planificación de Sistemas de Información Planificación de Sistemas de Información ÍNDICE DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS...1 ACTIVIDAD 1: INICIO DEL PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN...4 Tarea 1.1: Análisis de la Necesidad del...4 Tarea 1.2: Identificación

Más detalles

INTRODUCCION AL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACION

INTRODUCCION AL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACION INTRODUCCION AL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACION INTRODUCCION AL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACION. Los sistemas que el analista diseña día a día, la tecnología, las personas, que utilizan el

Más detalles

8 pasos para garantizar el éxito en tu implementación de CRM

8 pasos para garantizar el éxito en tu implementación de CRM 8 pasos para garantizar el éxito en tu implementación de CRM Tu estrategia de CRM merece tener éxito, pues hoy por hoy, las empresas centradas al cliente se convierten en dominantes del mercado, adaptando

Más detalles

PROJECT MANAGAMENT Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO

PROJECT MANAGAMENT Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO 1ª JORNADA DE DESARROLLO PROFESIONAL: PROJECT MANAGAMENT Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO Murcia, 31 de marzo y 1 de abril de 2011 P&PM COMO MECANISMO DE DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Sergio Herrera,

Más detalles

Modelo de Supervisión Basada en Riesgos (SBR) SISTEMA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS Y ORIENTACIÓN DE LA ACTITUD DE SUPERVISIÓN

Modelo de Supervisión Basada en Riesgos (SBR) SISTEMA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS Y ORIENTACIÓN DE LA ACTITUD DE SUPERVISIÓN Modelo de Supervisión Basada en Riesgos (SBR) SISTEMA DE EVALUACIÓN DE RIESGOS Y ORIENTACIÓN DE LA ACTITUD DE SUPERVISIÓN Superintendencia de Pensiones Junio de 2010 Índice de Contenidos LA SUPERINTENDENCIA

Más detalles

Tendencias de mejora de la calidad en la industria de las telecomunicaciones NPR /FRT

Tendencias de mejora de la calidad en la industria de las telecomunicaciones NPR /FRT Tendencias de mejora de la calidad en la industria de las telecomunicaciones NPR /FRT La industria de las tecnologías de la comunicación está creciendo muy rápidamente mientras se adapta a las tecnologías

Más detalles

Módulo 9: Gestión y tratamiento de los riesgos. Selección de los controles

Módulo 9: Gestión y tratamiento de los riesgos. Selección de los controles Módulo 9: Gestión y tratamiento de los riesgos. Selección de los controles Este apartado describirá en qué consiste la gestión de riesgos, cómo se deben escoger los controles, se darán recomendaciones

Más detalles

I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N. M e j o res prác ticas para una estrateg ia d e I n t e l ig e n cia de Negocio s y de A n a lít i ca

I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N. M e j o res prác ticas para una estrateg ia d e I n t e l ig e n cia de Negocio s y de A n a lít i ca I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N Dan Vesset Vicepresidente del programa de Analítica empresarial M e j o res prác ticas para una estrateg ia d e I n t e l ig e n cia de Negocio s y de A n a lít

Más detalles

Definición de Ideas de Negocios

Definición de Ideas de Negocios PRODER PROYECTO CONSOLIDACION DEL SISTEMA DE DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL DEL MUNICIPIO DE DANLI CON APLICACIÓN REGIONAL Desarrollo de Nuevos Emprendimientos Definición de Ideas de Negocios INTRODUCCIÓN

Más detalles

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. Ing. Juan M. Ibujés Villacís, MBA

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. Ing. Juan M. Ibujés Villacís, MBA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Contenido tomado de referencia de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Cuarta edición Juan M. Ibujés Villacís

Más detalles

Caso de estudio EFL: Uso del puntaje EFL para mejorar los datos de la central de riesgo crediticio

Caso de estudio EFL: Uso del puntaje EFL para mejorar los datos de la central de riesgo crediticio Caso de estudio EFL: Uso del puntaje EFL para mejorar los datos de la central de riesgo crediticio Equifax Perú Resumen ejecutivo: Equifax (EFX) se propuso determinar si EFL podría agregar valor a su score

Más detalles

CÓMO HACER CRECER TU NEGOCIO USANDO EL SOPORTE PROACTIVO

CÓMO HACER CRECER TU NEGOCIO USANDO EL SOPORTE PROACTIVO CÓMO HACER CRECER TU NEGOCIO USANDO EL SOPORTE PROACTIVO 2 Contenido 03 Introducción 04 Las Posibilidades Emergentes del Chat Proactivo en Vivo 05 Cambiando de un Soporte Reactivo a un Soporte Proactivo

Más detalles

Guía EMPRESA INTELIGENTE 2.0 para la PYME

Guía EMPRESA INTELIGENTE 2.0 para la PYME Guía EMPRESA INTELIGENTE 2.0 para la PYME Consejos para desarrollar la gestión del cambio, tomar decisiones de manera ágil y eficaz y planificar estrategias atendiendo a los procesos como célula básica

Más detalles

B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA 1. OBJETIVO GENERAL

B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA 1. OBJETIVO GENERAL 112 CAPITULO IV Propuesta de un modelo de Planificación Estratégica y Desarrollo Organizacional para el crecimiento y competitividad de la micro y pequeña empresa para la industria panificadora del Departamento

Más detalles

E-PROCUREMENT PARA FACILITAR LA INTEGRACIÓN EN LA SUPPLY CHAIN

E-PROCUREMENT PARA FACILITAR LA INTEGRACIÓN EN LA SUPPLY CHAIN E-PROCUREMENT PARA FACILITAR LA INTEGRACIÓN EN LA SUPPLY CHAIN Con cada vez mayores presiones de la competencia, cada vez más las empresas utilizan las adquisiciones electrónicas (eprocurement) en un intento

Más detalles

Rumboitil www.rumboitil.com e-mail: info@rumboitil.com

Rumboitil www.rumboitil.com e-mail: info@rumboitil.com INDICE... Error! Marcador no definido. Unidad 3 Estrategia del Servicio... 2 3.1 Creación de Valor a través del Servicio.... 2 3.2 Gestión de la demanda.... 4 3.3 Gestión financiera.... 7 3.4 Procesos

Más detalles

En la ruta de la Competitividad

En la ruta de la Competitividad www.pwc.com En la ruta de la Competitividad Principales hallazgos de la 1ra Encuesta Nacional de Madurez en Gerencia de Proyectos Agenda Sección 1 Metodología Sección 2 Datos sobre Gerencia de proyectos

Más detalles

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE CONTABILIDAD AUDITORIA INFORMATICA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE CONTABILIDAD AUDITORIA INFORMATICA UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE CONTABILIDAD AUDITORIA INFORMATICA TRABAJO PRÁCTICO DE AUDITORIA INFORMATICA Profesor: Lic. Marco Antonio Leiva Fernández 5to

Más detalles

Modelo de calidad IT Mark

Modelo de calidad IT Mark Modelo de calidad IT Mark Agenda de Trabajo 1. Área de Calidad 2. Introducción IT Mark 3. Proceso del Negocio 3.1 Ten Square. 3.2 Evaluación 3.3 Evidencias 3.4 Presentación de resultados. 4. Proceso de

Más detalles

Consultoría Desempeño, Compensación y Talento. Logrando el Compromiso de los Empleados: Prácticas Globales de los Mejores Patronos

Consultoría Desempeño, Compensación y Talento. Logrando el Compromiso de los Empleados: Prácticas Globales de los Mejores Patronos Consultoría Desempeño, Compensación y Talento Logrando el Compromiso de los Empleados: Prácticas Globales de los Mejores Patronos El Reto Compañías alrededor del mundo están tomando la iniciativa de suministrar

Más detalles