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1 236 CONCLUSIONES La presente investigación estuvo dirigida a proponer un modelo para la gestión de portafolio de en el sector energético venezolano. El proyecto fue considerado un proyecto factible. La metodología de la investigación fue del tipo descriptiva, modalidad de campo, establecida en un diseño de investigación no experimental, transeccional y descriptivo. La población quedó conformada por 20 sujetos líderes del sector energético nacional que laboran en las empresas del sector hidrocarburos, servicios al sector energético y sector eléctrico nacional. La situación actual evidenció la falta de estrategias asociadas a la gestión de portafolios de, y tampoco se contempla la maximización del valor del portafolio como un objetivo principal. Esto representa una brecha que debe cerrarse motivado a que la maximización del valor del portafolio es uno de los objetivos principales de la gestión de portafolios de. Los elementos que intervienen en la gestión de portafolios de no se aplican con rigurosidad. Se evidenció debilidad en la gestión del capital humano y en el uso de las herramientas; los cuales representan elementos indispensables para una gestión de portafolios eficaz y efectiva. Con relación a los requerimientos necesarios para implementar un modelo de gestión de portafolios de, se observó una presencia de los mismos, sin embargo, la medición del desempeño y la categorización de

2 237 los componentes son deficientes. La investigación evidenció que se da un cumplimiento pobre de las etapas básicas asociadas a los modelos de gestión de portafolios: evaluación y priorización de componentes, y balanceo del portafolio. En síntesis, los resultados muestran que se las acciones que se toman para la gestión del portafolio de son insuficientes, y hasta cierto punto desorganizadas. Esto se traduce en la existencia de varias debilidades relacionadas a los procesos críticos asociados a la gestión de portafolios de. Esta situación aleja al sector energético venezolano de los niveles óptimos de madurez organizacional tanto para la gestión de como para la gestión de portafolios de, tal como se establece en los modelos presentados por OGC (2006) y PMI (2008c). Sobre la base de lo antes expuesto, se validó la necesidad de un modelo de gestión de portafolios de en el sector energético nacional, que maximice el valor de las organizaciones del sector, dentro de los niveles de riesgos permisibles, con un sistema de medición y control satisfactorio que permita la mejora continua; así como también el mejor aprovechamiento de los recursos. El modelo para la gestión de portafolios de en el sector energético venezolano desarrollado quedó definido por tres fases generales (Fase de preparación, fase de ejecución y fase de control, seguimiento y mejora continua), que agrupan un total de diez etapas: identificación de la estrategia corporativa, definición de los objetivos del portafolio, definición de

3 238 la estrategia del portafolio, categorización de componentes, evaluación de componentes, evaluación de riesgos del portafolio, priorización de componentes, balance del portafolio, gestión del desempeño y medición de resultados, gestión de cambios y autorizaciones. Estas etapas a su vez están compuestas por actividades y/o procesos que interactúan bajo cierta configuración con la finalidad de maximizar el valor de los portafolios de, garantizando una adecuada distribución de recursos, dentro de una tolerancia de riesgo permisible y enmarcado en un sistema de mejora continua, logrando así una madurez organizacional que permita alcanzar los objetivos estratégicos de forma más eficiente a través de la gestión de portafolios de en el sector energético venezolano.

4 239 RECOMENDACIONES Creación de equipos de trabajo para generar estrategias para la maximización del valor de los portafolios de. Estos equipos deberán estar conformados por diversas disciplinas y deben contar con el apoyo de la dirección corporativa, como medio para garantizar la asignación de los recursos básicos. Crear planes de capacitación para el personal en materia de gestión de portafolios de, antes de implementar la iniciativa para disminuir los riesgos de fracaso de la implantación del modelo propuesto. Investigar sobre las técnicas de análisis multicriterio para el desarrollo de herramientas versátiles que asistan en la evaluación de componentes, priorización de componentes y balanceo del portafolio; así como también, para la gestión de los riesgos. Implementar el modelo propuesto para la gestión de portafolios de en el sector energético venezolano, lo cual permitirá maximizar el valor de los portafolios, bajo condiciones de riesgos admisibles y con una mejor distribución de recursos. Diseñar un sistema de medición del desempeño alineado a los elementos estratégicos corporativos y siguiendo los lineamientos indicados en el modelo propuesto.

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12 UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACÍN VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO PROGRAMA: MAESTRIA EN GERENCIA DE PROYECTOS INDUSTRIALES ANEXO A CUESTIONARIO DIRIGIDO A LÍDERES DEL SECTOR ENERGÉTICO NACIONAL Autor: Juan C. Chong P. Maracaibo, Octubre de 2011

13 INSTRUCCIONES 1. Lea detenidamente cada pregunta antes de responderla. 2. Responda aquella pregunta que se ajuste a lo que Ud. realmente aplica en su acción profesional. 3. Marque con una equis (X) la alternativa seleccionada (S) = Siempre, (CS) = Casi siempre, (AV) = Algunas veces, (CN) = Casi nunca, (N) = Nunca. No existe respuesta correcta ni incorrecta. Trate de responder todas las preguntas con mayor sinceridad posible. 4. No necesita identificarse. Gracias por su colaboración. Atentamente, Juan C. Chong P.

14 GLOSARIO DE TÉRMINOS CLAVE Componentes del portafolio de : son el conjunto de, programas, y otras iniciativas que conforman el portafolio de de una organización (PMI, 2008). Gestión de Portafolio de Proyectos: Es la gestión centralizada de uno o más portafolios, que incluye la identificación, establecimiento de prioridades, autorizaciones, dirección y control de, programas y otros tipos de trabajos relacionados para alcanzar los objetivos específicos y estratégicos del negocio (PMI, 2008). Programa: Es un grupo de relacionados administrados de forma coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual (PMI, 2008). Referencia. Project Management Institute (2008). The standard for portfolio management. Segunda edición. Pennsylvania: USA. CUESTIONARIO Nº Usted como Director, Gerente de Proyectos o Gerente de Planificación de esta organización: Cuenta con una oficina que se encarga de centralizar la información referente a todos los de su organización Asegura que el número de es adecuado para los recursos disponibles (personas, dinero, tiempo) Verifica que su organización no ejecuta más de los que puede controlar Identifica en su organización una oficina centralizada que se encargue de evaluar el portafolio de Alternativas S CS AV CN N

15 Nº Usted como Director, Gerente de Proyectos o Gerente de Planificación de esta organización: Maximiza el valor del portafolio de a través de procedimientos definidos Revisa de manera periódica la alineación de cada componente del portafolio de con los objetivos estratégicos Verifica que los de su portafolio de estén alineados con las estrategias corporativas Verifica que los objetivos del proyecto estén definidos claramente Plantea en sus objetivos específicos medibles Verifica que existe una visión definida en su organización Revisa regularmente el plan del portafolio de Asegura que los componentes del portafolio de posean un orden de prioridad con base en las estrategias corporativas Basa la decisión de asignación de recursos (ej. personas, dinero) en la prioridad de un proyecto Mide la contribución de cada componente del portafolio de comparando el resultado con el objetivo estratégico que soporta ese componente Identifica procesos organizacionales que guíen la gestión de portafolios de Visualiza en su organización mecanismos de control en la gestión de portafolio de Valora la gestión de portafolio de como una actividad estratégica en su organización Establece de forma sistemática mecanismos de comunicación entre las gerencias operacionales y las gerencias de Diferencia los operacionales de los estratégicos en su portafolio de Alternativas S CS AV CN N

16 Nº Usted como Director, Gerente de Proyectos o Gerente de Planificación de esta organización: Distribuye los recursos disponibles entre los operacionales y los estratégicos de acuerdo a su orden de prioridad Promueve el uso de metodologías para la priorización de Utiliza herramientas computacionales para evaluar el riesgo de su portafolio de Utiliza medios electrónicos para centralizar los resultados de auditorías con sus avances de cumplimiento Identifica programas de formación-actualización relacionado con la administración de portafolio de Selecciona personal competente para la mejora de procesos relacionados con la gestión de portafolio de Identifica las competencias necesarias que debe poseer un gerente o director de portafolios de Evalúa los cambios externos a su organización para ajustar sus esfuerzos logrando así mantener el alineamiento estratégico Identifica la gestión de portafolio de como una capacidad dinámica que debe tener una organización para mantener las ventajas competitivas Promueve la flexibilidad de procesos para adaptarse a los cambios en las estrategias corporativas para la gestión de portafolio de Define procesos predecibles en su organización Mide continuamente sus procesos a través de indicadores de desempeño Establece acciones para garantizar la mejora continua de sus procesos Identifica una estructura organizacional encargada de la gestión del portafolio de en su organización Alternativas S CS AV CN N

17 Nº Usted como Director, Gerente de Proyectos o Gerente de Planificación de esta organización: Define roles y responsabilidades para cada uno de los involucrados en la gestión de portafolio de Mide periódicamente la gestión de los componentes del portafolio de a través de indicadores representativos Mide el incremento en la utilidad atribuible al portafolio Mide la reducción de costos atribuibles al portafolio Mide el grado de disminución de los riesgos del portafolio asociado a la selección de los componentes Mide el grado de alineamiento estratégico de cada componente del portafolio Realiza verificaciones periódicas del cumplimiento de los procedimientos, métodos, prácticas asociadas a la gestión del portafolio de Ejecuta las recomendaciones emanadas de las auditorías realizadas Incluye operacionales en el portafolio de de su organización Incluye los programas como parte del portafolio de de su organización Toma en cuenta otras iniciativas distintas a dentro del portafolio de de su organización Establece planes de comunicación en todos sus Establece planes de comunicación en la oficina centralizada de administración de portafolio de Divulga periódicamente el plan de comunicación a todos los involucrados Promueve la centralización de la administración del portafolio de como medida para maximizar el valor de la organización Alternativas S CS AV CN N

18 Nº Usted como Director, Gerente de Proyectos o Gerente de Planificación de esta organización: Asigna recursos (ej. personas, dinero, infraestructura) para el mantenimiento de la oficina de gestión de portafolio de Promueve el uso de procedimientos orientados a la gestión de Revisa periódicamente los procesos relacionados con la gestión de los Terminan los asignados a su unidad de negocios en el tiempo establecido de forma eficiente Divulga su organización periódicamente los elementos estratégicos (visión, misión, objetivos) a todos los trabajadores Establece objetivos de largo plazo que soporten la misión corporativa Establece objetivos anualmente para la implementación de las estrategias Define objetivos claros para guiar la gestión del portafolio de Diseña los objetivos del portafolio de para que sean medibles Contempla dentro de los objetivos del portafolio de la maximización del valor del portafolio Diseña políticas que favorezcan el mantenimiento de una unidad de administración de portafolio de Contempla dentro de su estrategia un sistema de motivación para los empleados Evalúa las estrategias en función de los resultados para redefinirlas en caso de ser necesario Crea listas actualizadas con suficiente información de los componentes que forman parte del portafolio de Clasifica los componentes del portafolio de de acuerdo a criterios pre-establecidos para crear un balance de sus inversiones Alternativas S CS AV CN N

19 Nº Usted como Director, Gerente de Proyectos o Gerente de Planificación de esta organización: Define las categorías de los componentes del portafolio de con base en el plan estratégico de su organización Define criterios medibles para la evaluación de los componentes del portafolio de Compara los componentes del portafolio con base a los criterios de evaluación Genera listados de todos los componentes del portafolio mostrando sus evaluaciones con base a criterios medibles Selecciona los componentes del portafolio que aportan mayor valor a su organización basado en los objetivos estratégicos de la misma Identifica de forma sistemática los riesgos que pueden afectar el portafolio de Registra los riesgos identificados documentando sus características Utiliza métodos para priorizar los riesgos de su portafolio de Asigna responsabilidades a las personas para cada uno de los riesgos identificados Planifica respuestas de su organización para aquellos riesgos identificados Realiza una jerarquización de los componentes del portafolio de en cada categoría preestablecida Genera listas de todos los componentes indicando su prioridad para cada categoría estratégica Genera documentos que soportan la jerarquización de componentes obtenidas luego del proceso de evaluación Analiza periódicamente cuál es la combinación de componentes con el mayor potencial de contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos de su organización Planifica las acciones que su organización debe tomar con base al portafolio de balanceado Alternativas S CS AV CN N

20 Nº Usted como Director, Gerente de Proyectos o Gerente de Planificación de esta organización: Asegura que su portafolio de tenga un excelente balance a corto y largo plazo Establece distintos niveles de revisión de todos los componentes para medir los diferentes grupos de variables del portafolio Monitorea la estrategia corporativa para ajustar el portafolio de cuando sea necesario Alternativas S CS AV CN N Registra las mediciones de las variables 82 relacionadas con el portafolio de forma que éstas sean fácilmente recuperables Establece procedimientos para la aprobación o 83 autorización de componentes de su portafolio de Comunica todos los cambios en el portafolio de 84 a todos los involucrados de acuerdo al plan de comunicaciones del portafolio Fuente: Chong (2011)

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