DIPLOMADO EN GERENCIA DE PROYECTOS

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1 DIPLOMADO EN GERENCIA DE PROYECTOS Gestión de los Recursos Humanos 1 Fernando Escobar, MBA Un grupo difícil de llamar El personal El capital humano Los empleados La fuerza de trabajo Los colaboradores La fuerza laboral Los recursos humanos Los trabajadores Los subalternos La mano de obra El equipo de trabajo El capital intelectual La ta de personal 2 Fernando Escobar, MBA difícil de bautizar en el organigrama Jefe CHRO (Oficial Corporativo) Director Supervisor Coordinador Vicepresidente de Recursos Humanos Relaciones Industriales Capital Humano Capital Intelectual Gestión Humana 3 Fernando Escobar, MBA 1

2 Visiones del personal que consume dinero Las personas como un gasto Las personas como un problema Como un Activo Como un Pasivo Las personas como capital Las personas como un costo que genera utilidades 4 Fernando Escobar, MBA Repaso de estructuras organizacionales 5 Fernando Escobar, MBA Estructuras Director ejecutivo funcional funcional funcional Funcional Balanceada Director ejecutivo Fuerte Director ejecutivo Gte. de Gtes. funcional funcional funcional de Proyectos de proyecto de proyecto de proyecto funcional funcional funcional Débil Director ejecutivo funcional funcional funcional de proyecto Matriciales de proyecto Proyectizada Director ejecutivo de proyecto de proyecto PMBOK Guide, 4th Ed. 6 Fernando Escobar, MBA 2

3 Influencia de la estructura en los proyectos Estructura de la Características organización del proyecto Autoridad del gerente del proyecto Funcional Poca o ninguna Matricial débil Limitada Matricial Matricial equilibrada Baja a moderada Matricial fuerte Moderada a alta Orientada a proyectos Alta a casi total Disponibilidad de recursos Poca o ninguna Limitada Baja a moderada Moderada a alta Alta a casi total Quién controla el presupuesto funcional funcional Combinación del proyecto del proyecto Rol del gerente del proyecto Dedicación parcial Dedicación parcial Dedicación completa Dedicación completa Dedicación completa administrativo de la gerencia de proyectos Dedicación parcial Dedicación parcial Dedicación parcial Dedicación completa Dedicación completa PMBOK Guide, 4th Ed. Pág Fernando Escobar, MBA Teoría del halo (o la aureola) Quien se ha destacado en su campo profesional o técnico será un buen de Proyecto Corolario: Los gerentes así ungidos no necesitan ser capacitados en Gerencia de Proyectos 8 Fernando Escobar, MBA El personal y la estrategia 9 Fernando Escobar, MBA 3

4 Retos empresariales Desenvolverse en un mundo dinámico Crecer, expandirse, penetrar mercados Controlar y reducir costos Adaptarse a condiciones cambiantes Ubicar información y procesarla con agilidad para poder tomar decisiones acertadas Contener riesgos crecientes Cumplir con normas, seguridad y confidencialidad 10 Fernando Escobar, MBA Se requiere personal excelente 1. Personas apropiadas para el trabajo que hacen (es decir, que tienen las habilidades y los conocimientos requeridos) 2. Que se involucran en el trabajo y están comprometidas con los resultados 3. Que son flexibles y adaptables 4. Que son productivas 5. Que se comportan éticamente 11 Fernando Escobar, MBA Cómo se logra? Con una estrategia de Gestión de Recursos Humanos Enfocándose tanto en los elementos estratégicos como en los administrativos Mediante trabajo colaborativo de Recursos Humanos con el cuerpo directivo, las áreas funcionales y las gerencias de proyectos 12 Fernando Escobar, MBA 4

5 Componentes de la Gestión de RH Fuente: THE INFORMATION COMPANY Achieving Workforce Excellence via Human Capital 2005 Oracle Corporation Distribución de información Métrica Información contextual Análisis correlacional Modelaje predictivo Gestión de datos básicos Conformidad legal y regulatoria Compensación Nómina Beneficios Cumplir Alinear con la estrategia Medir Selección de personal Comunicación de objetivos organizacionales Desarrollo de competencias Gestión del desempeño Reconocimiento basado en resultados Automatizar Autoservicio Centros de servicio Workflow Outsourcing Staffing 13 Fernando Escobar, MBA Procesos del ciclo de personal Vincular Incorporar Seleccionar Otorgar autoridad ear Fijar metas Diagnosticar y desarrollar Compensar e incentivar (+ y -) Evaluar y retroalimentar Monitorear 14 Fernando Escobar, MBA PMBOK 4ª Edición Process Groups Knowledge Areas Integration Scope Time Cost Quality Human Resource Communications Risk Initiating ning Executing Charter Collect Requirements Define Scope Create WBS Define Activities Sequence Activities Estimate Activity Resources Estimate Activity Durations Schedule Estimate Costs Determine Budget Quality Human Resource Direct and Manage Execution Perform Quality Assurance Acquire Manage Identify Stakeholders Communications Distribute Information Manage Stakeholder Expectations Risk Identify Risks Perform Qualitative Risk Analysis Perform Quantitative Risk Analysis Risk Responses Monitor & Control Monitor and Control Work Perform Integrated Change Control Verify Scope Control Scope Control Schedule Control Costs Perform Quality Control Report Performance Monitor and Control Risks PMBOK Guide, 4th Ed. Pág. 43 Closing Close or Phase Procurement 15 Fernando Escobar, MBA Procurements Conduct Procurements Administer Procurements Close Procurements 5

6 Cambios en el PMBOK 4ª Edición vs. 3ª Edición PMBOK 3 rd Ed. PMBOK 4 th Ed. Process Groups Initiating ning Executing Human Resource Acquire ning Human Resource Acquire Manage Monitor & Control Manage Closing 16 Fernando Escobar, MBA Procesos del ciclo de personal 9.1 Human ear Resource Vincular Incorporar 9.2 Acquire Otorgar Seleccionar autoridad 9.3 Diagnosticar y desarrollar Compensar e incentivar (+ y -) Evaluar y retroalimentar Fijar metas Monitorear 17 Fernando Escobar, MBA Modelo PMI de Gestión de RH 9.1 Human Resource 1. Inputs 1. Activity resource requirements 2. Enterprise environmental factors 3. al process assets 2. Tools & Techniques 1. al charts and position descriptions 2. Networking 3. al theory 3. Outputs 1. Human resource 18 Fernando Escobar, MBA 9.2 Acquire 1. Inputs 1. management 2. Enterprise environmental factors 3. al process assets 2. Tools & Techniques 1. Pre-assignment 2. Negotiation 3. Acquisition 4. Virtual teams 3. Outputs 1. staff 2. Resource calendars 3. management updates Procesos para organizar, gerenciar y liderar al Equipo del Proyecto Inputs 1. staff 2. management 3. Resource calendars 2. Tools & Techniques 1. Interpersonal skills 2. Training 3. -building activities 4. Ground rules 5. Co-location 6. Recognition and rewards 3. Outputs 1. performance assessments 2. Enterprise environmental factors updates PMBOK Guide, 4th Ed. Pág Manage 1. Inputs 1. staff 2. management 3. performance assessments 4. Performance reports 5. al process assets 2. Tools & Techniques 1. Observation and converstation 2. performance appraisals 3. Conflict management 4. Issue log 5. Interpersonal skills 3. Outputs 1. Enterprise environmental factors updates 2. al process asets updates 3. Change requests 4. management updates 6

7 Modelo PMI de Gestión de RH 9.1 Human Resource 1. Inputs 1. Activity resource requirements 2. Enterprise environmental factors 3. al process assets 2. Tools & Techniques 2. Tools & Techniques 1. al charts Equipo 1. Pre-assignment de and position gerencia 2. Negotiation del descriptions 3. Acquisition 2. Networking proyecto 4. Virtual teams 3. al Equipo theory 3. Outputs 3. Outputs del proyecto 1. staff 1. Human resource 2. Resource calendars 3. management updates Procesos para organizar, gerenciar y liderar al Equipo del Proyecto 19 Fernando Escobar, MBA 9.2 Acquire 1. Inputs 1. management 2. Enterprise environmental factors 3. al process assets Stakeholders Inputs 1. Inputs 1. staff 1. staff 2. management o equipo central, 2. management 3. Resource calendars equipo ejecutivo, 3. o performance 2. Tools & Techniques equipo líder assessments 1. Interpersonal skills 4. Performance reports 2. Training 5. al 3. -building process assets activities 2. Tools & Techniques 4. Ground rules 1. Observation and 5. Co-location converstation 6. Recognition and 2. performance rewards appraisals 3. Conflict management 3. Outputs 4. Issue log 1. performance 5. Interpersonal skills assessments 2. Enterprise 3. Outputs environmental factors 1. Enterprise updates environmental factors updates 2. al process asets updates 3. Change requests 4. management PMBOK Guide, 4th Ed. Pág. 217 updates 9.4 Manage Desarrollar el de RH 6.3 Estimate Activity Resources Para determinar e identificar recurso humano que cuente con las habilidades requeridas para el éxito del proyecto al process assets Enterprise environmental factors Activity resource requirements 9.1 Human Human Resource 9.1 Human resource 7.1 Estimate Costs PMBOK Guide, 4th Ed. Pág Fernando Escobar, MBA Desarrollar de RH, entradas 6.3 Estimate Activity Resources Activity resource requirements al process assets Enterprise environmental factors 9.1 Human Resource Human resource 7.1 Estimate Costs PMBOK Guide, 4th Ed. Pág Fernando Escobar, MBA 7

8 Desarrollar de RH, entradas 6.3 Estimate Activity Resources Necesidades Activity de personal resource para el proyecto requirements Lecciones aprendidas tillas: al process organigramas assets descripciones Enterprise environmental de cargos evaluaciones factors soluciones de conflictos Listas de chequeo: cargos y responsabilidades competencias capacitación 9.1 Human Resource Características: Human organizacionales resource técnicas interpersonales logísticas políticas Restricciones: reglas de conducta organizacionales normas de seguridad convenios conformidades condiciones PMBOK Guide, 4th Ed. Pág. 218 reconocimientos económicas 22 Fernando Escobar, MBA 7.1 Estimate Costs Desarrollar de RH, herramientas 6.3 Estimate Activity Resources Activity resource requirements al process assets Enterprise environmental factors Herramientas y Técnicas: 1. Organigramas 9.1 y descripciones Human de cargos 2. Redes Resource informales 3. Teoría organizacional Human resource 7.1 Estimate Costs PMBOK Guide, 4th Ed. Pág Fernando Escobar, MBA Organigramas y descripciones de cargos Tres tipos: Jerárquicos Matriciales Textuales PM Rol Responsabilidades: Autoridad: RAM Matriz de asignación de responsabilidades cada paquete de trabajo con un propietario cargos y responsabilidades claros para todos los miembros del equipo 24 Fernando Escobar, MBA 8

9 Organigramas y descripciones de cargos Tres tipos: Jerárquicos Matriciales Textuales Rol Responsabilidades: Autoridad: OBS: al PM breakdown structure RBS: Resource breakdown structure RAM Matriz de asignación de responsabilidades cada paquete de trabajo con un propietario cargos y responsabilidades claros para todos los miembros del equipo 25 Fernando Escobar, MBA Organigramas y descripciones de cargos Tres tipos: Jerárquicos Matriciales Textuales Rol cada paquete de trabajo con Desarrollar un propietario R R A cargos y responsabilidades claros para todos los miembros del equipo Probar A R I C 26 Fernando Escobar, MBA RACI Persona RAM Actividad Ana Ben Responsabilidades: Car Dia los na Ed Definir Autoridad: R C, I A Diseñar A I R PM Organigramas y descripciones de cargos Tres tipos: Jerárquicos Matriciales hacer el Textuales trabajo. R=Responsible: La persona responsable de hacer el trabajo. A=Accountable: La persona que le responde al gerente de proyecto porque el trabajo se haga a tiempo, cumpla con los requerimientos y sea aceptable. C=Consult: Esta persona tiene información necesaria para I=Inform: Esta persona debe ser notificada cuando se haya completado el Rol trabajo. cada paquete de trabajo con Desarrollar un propietario R R A cargos y responsabilidades claros para todos los miembros del equipo Probar A R I C 27 Fernando Escobar, MBA RACI Persona Snyder Stackpole, Cynthia, A Manager s Book of Forms, John RAM Wiley and Sons, 2009 Actividad Ana Ben Responsabilidades: Car Dia los na Ed Definir Autoridad: R C, I A Diseñar A I R PM 9

10 PROGRAMA DE INTEGRACIÓN DE SOFTWARE DIPLOMADO EN GERENCIA DE PROYECTOS Matriz de asignación de responsabilidades Desarrollo de Producto eación WBS RAM Desarrollo Productos de Software Estudio Conversión Enfoque Estándares WP #1 WP #2 WP #3 WP #4 WP #5 WP #n ORGANIZACIÓN FUNCIONAL OBS Mercadeo DEPT. 001 Aplicaciones VP / GM Ingeniería Operaciones Ingeniería de Software Ingeniería de Hardware DEPT. 002 Sistemas Seguros DEPT. 003 Aplicaciones Redes Locales Detalles de los paquetes de trabajo que son relevantes para cada participante 28 Fernando Escobar, MBA Organigramas y descripciones de cargos Tres tipos: Jerárquicos Matriciales Textuales PM Rol Rol Responsabilidades: Responsabilidades: Autoridad: RAM cada Autoridad: paquete de trabajo con un propietario roles y responsabilidades claros para todos los miembros del equipo 29 Fernando Escobar, MBA Otras herramientas y técnicas Redes informales (networks) Espacios de interacción no formal (correspondencia, conversaciones, almuerzos, redes sociales, encuentros y convenciones, etc.) Teorías organizacionales Teorías de la motivación Estilos de liderazgo y estilos de gerencia Roles Teorías del poder 30 Fernando Escobar, MBA 10

11 Teorías de la motivación Maslow: Jerarquía de las necesidades Herzberg: Teoría de motivación e higiene McGregor: Teorías X y Y Vroom: Teoría de la expectativa McClelland: Teoría de las necesidades 31 Fernando Escobar, MBA Abraham Maslow (1943): Jerarquía de las necesidades Auto-actualización (Self actualization) Necesidad del ser Necesidades de déficit Si se tiene déficit, se siente la necesidad; pero si se logra lo que se necesita, dejan de ser motivadoras Estima (Esteem) Pertenencia (Belonging, o Social) Seguridad (Safety) Necesidades fisiológicas (Physiological) Continuos deseos de llenar potenciales, de ser todo lo que pueda ser 32 Fernando Escobar, MBA Frederick Herzberg (1959): Teoría de los dos factores Factores de Higiene Factores de Motivación Sueldo y beneficios Políticas de la empresa Relación con compañeros Ambiente físico Supervisión Status Seguridad laboral Logros Reconocimiento Independencia laboral Responsabilidad Promoción Crecimiento Madurez Consolidación 33 Fernando Escobar, MBA 11

12 Frederick Herzberg (1959): Teoría de los dos factores Factores de Higiene Factores de Motivación Sueldo y beneficios Políticas de la empresa Si faltan causan Relación con compañeros insatisfacción, pero tienen Ambiente físico poco efecto en la Supervisión satisfacción a largo plazo Status Seguridad laboral Logros Reconocimiento Aumentan Independencia la satisfacción laboral del individuo, Responsabilidad pero tienen poco Promoción efecto sobre la insatisfacción. Crecimiento Madurez Consolidación 34 Fernando Escobar, MBA Douglas McGregor (1960): Teorías X y Y Teoría X Las personas son perezosas e indolentes rehúyen el trabajo evaden la responsabilidad para sentirse más seguras necesitan ser controladas y dirigidas son ignorantes y no poseen iniciativa el trabajo lo hizo Dios como castigo Teoría Y Las personas se esfuerzan y son diligentes les gusta estar ocupadas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos pueden automotivarse y autodirigirse son creativas, competentes y toman iniciativas El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar 35 Fernando Escobar, MBA Víctor Vroom (1964): Teoría de la expectativa El comportamiento de las personas es el resultado de una escogencia consciente de la opción que en mejor forma maximiza su placer y minimiza su dolor El valor de cada opción se puede calcular: Motivación = Valencia x Expectativa x Instrumentalidad Valencia: nivel de deseo de la recompensa que espera alcanzar (-1 a +1) Expectativa: grado de confianza de que tendrá éxito en la realización de la tarea (0 a +1) Instrumentalidad: Certeza de que si tiene éxito recibirá la recompensa (0 a +1) 36 Fernando Escobar, MBA 12

13 David McClelland (1989): Teoría de las necesidades Necesidad de logro (achievement) Necesidad de poder (power) Necesidad de afiliación (affiliation) Desean el éxito y necesitan retroalimentación Aceptan responsabilidades y tienen alto desempeño Evitan situaciones de poco riesgo o de riesgo elevado Prefieren trabajar solos o con otros motivados al logro Desean dirigir e influenciar a otras personas Les gusta imponer sus ideas Disfrutan la competencia y se orientan al estatus Tienen mentalidad y actitud políticas Les gusta agradar y ser aceptados por los demás Se esfuerzan en preservar las relaciones Prefieren la cooperación a la competencia Tienden a conformarse con las normas del grupo 37 Fernando Escobar, MBA Estilos de gerencia y de liderazgo 38 Fernando Escobar, MBA Estilos de gerencia Autocrático Poder y autoridad ilimitados Carismático El equipo disfruta trabajar con él Coach Logra que todo el equipo dé lo mejor de sí Director Dirige las actividades para alcanzar metas Facilitador Ayuda a que se logren las cosas Mediador Concilia para resolver desacuerdos Mentor Como un coach dirigido hacia una persona Visionario Enfocado en el todo y en el largo plazo 39 Fernando Escobar, MBA 13

14 IDEA Operaciones Disposición DIPLOMADO EN GERENCIA DE PROYECTOS Ciclo de vida Ciclo de vida del Producto de Negocio Ampliación Ciclo de la Gerencia del Proyecto Iniciación eación Ejecución Seguimiento Cierre Producto Ciclo de vida del Proyecto INICIAL INTERMEDIA FINAL Guía del PMBOK, p Fernando Escobar, MBA El ciclo de la gerencia del proyecto Iniciación eación Ejecución Seguimiento Cierre Inicio Finalización Guía del PMBOK, p Fernando Escobar, MBA El ciclo de la gerencia del proyecto Evolucionan a lo largo del proyecto Iniciación eación Ejecución Seguimiento Cierre Coach Director Facilitador Soporte Inicio Finalización Guía del PMBOK, p Fernando Escobar, MBA 14

15 Delegación Definición clara del trabajo a realizar Resultados esperados Criterios de evaluación Jefe Trabajo Autoridad Responsabilidad Aceptación de la responsabilidad Confiabilidad Rendimiento de cuentas Subalterno 43 Fernando Escobar, MBA Roles (comportamientos) respecto del equipo Roles constructivos Iniciador (initiator) Buscador de información (seeker) Divulgador de información (giver) Animador (encourager) Clarificador (clarifier) Armonizador (harmonizer) Sintetizador (summarizer) Reclutador (gate keeper) Abogado del diablo (devil s advocate) Roles destructivos Agresor (aggressor) Bloqueador (blocker) Desertor (withdrawer) Buscador de reconocimiento (recognition seeker) Saltarín (topic jumper) Dominador (dominator) 44 Fernando Escobar, MBA Tipos de poder Formal (Formal) Recompensa (Reward) Castigo (Penalty) Del experto (Expert) Referido (Referent) Poder legítimo que proviene de la autoridad otorgada al gerente Poder logrado mediante premios y otras formas de reconocimiento Poder logrado mediante penalización por acciones negativas Poder logrado mediante el reconocimiento del gerente como un experto Poder proveniente de la percepción de una relación con un poder superior 45 Fernando Escobar, MBA 15

16 Formas de ejercer poder al negociar Actitud Compromiso Competencia Inversión Conocimiento de necesidades Moral o ética Persistencia Persuasión eación Precedencias Usar un intermediario para evitar desgastarse Establecer alianzas y acuerdos Introducir competencia para lograr resultados Posponer decisiones hasta cuando la otra parte esté más involucrada en el proyecto Anticipar las necesidades de la otra parte Basar la negociación en los valores Insistir repetidamente Crear evidencias que no puedan ser desconocidas Alinear la preparación con la negociación Basarse en experiencias pasadas Profesionalismo Trabajar con los otros en forma profesional y práctica Riesgo Correr riesgos calculados 46 Fernando Escobar, MBA Formas de ejercer poder al negociar Attitude Commitment Competition Investment Knowledge of Needs Usar un intermediario para evitar desgastarse Establecer alianzas y acuerdos Introducir competencia para lograr resultados Posponer decisiones hasta cuando la otra parte esté más involucrada en el proyecto Anticipar las necesidades de la otra parte Moral or Ethical Basar la negociación en los valores Persistence Persuasion ning Precedent Insistir repetidamente Crear evidencias que no puedan ser desconocidas Alinear la preparación con la negociación Basarse en experiencias pasadas Professionalism Trabajar con los otros en forma profesional y práctica Risk Correr riesgos calculados 47 Fernando Escobar, MBA Desarrollar el de RH - salida 6.3 Estimate Activity Resources Activity resource requirements al process assets Enterprise environmental factors 9.1 Human Resource Human resource 7.1 Estimate Costs PMBOK Guide, 4th Ed. Pág Fernando Escobar, MBA 16

17 PROGRAMA DE INTEGRACIÓN DE SOFTWARE DIPLOMADO EN GERENCIA DE PROYECTOS del Recurso Humano del proyecto 1. Cargos y responsabilidades 2. Organigramas del proyecto 3. de gestión de personal (staffing management ) 49 Fernando Escobar, MBA Cargos y responsabilidades PROYECTO MARAVILLOSO CARGOS Y RESPONSABILIDADES Cargo: Coordinador de pruebas de resistencia Autoridad: Define las pruebas a realizar, establece los criterios de aceptación, determina el cronograma de pruebas, dirige al equipo de pruebas, acepta o rechaza los resultados de las pruebas Responsabilidades: 1. Asegurar que todos los elementos del producto sean probados en forma individual e integrada, y cum con las especificaciones de diseño, 2. Conformar, administrar y dirigir al equipo encargado de las pruebas Competencias requeridas: Ingeniero mecánico especializado en materiales, habilidad para el manejo de equipos de trabajo, capacidad de interacción con los equipos de diseño y fabricación 50 Fernando Escobar, MBA Organigramas del proyecto Desarrollo de Producto eación WBS RAM Desarrollo Productos de Software Estudio Conversión Enfoque Estándares WP #1 WP #2 WP #3 WP #4 WP #5 WP #n ORGANIZACIÓN FUNCIONAL OBS Mercadeo DEPT. 001 Aplicaciones VP / GM Ingeniería Operaciones Ingeniería de Software Ingeniería de Hardware DEPT. 002 Sistemas Seguros DEPT. 003 Aplicaciones Redes Locales Detalles de los paquetes de trabajo que son relevantes para cada participante 51 Fernando Escobar, MBA 17

18 de gestión de personal Contenido 1. Adquisición de personal 2. Calendarios de recursos 3. de liberación del personal 4. Necesidades de entrenamiento 5. Reconocimiento y recompensas 6. Cumplimiento 7. Seguridad 52 Fernando Escobar, MBA de gestión de personal Adquisición de personal dentro o fuera de la organización? co-localizados o dispersos? niveles salariales? procesos de selección y vinculación? 53 Fernando Escobar, MBA de gestión de personal 2. Calendarios de recursos cuántos, cuándo, por cuánto tiempo? Histograma de recursos 54 Fernando Escobar, MBA 18

19 de gestión de personal 3. Criterios de liberación Desvinculaciones oportunas y sin atropello Para no cargar al proyecto costos innecesarios Para mantener la moral del equipo Para mitigar riesgos laborales Para asegurar transferencia del conocimiento 55 Fernando Escobar, MBA de gestión de personal 4. Necesidades de entrenamiento Para desarrollar competencias que requiera el proyecto Para obtener certificaciones necesarias o convenientes 56 Fernando Escobar, MBA de gestión de personal 5. Reconocimiento y recompensas Relevantes para el proyecto Oportunos Criterios claros Teoría de la expectativa: Merezco un reconocimiento porque me he esforzado mucho 57 Fernando Escobar, MBA 19

20 de gestión de personal 6. Cumplimiento (compliance) Regulaciones gubernamentales Políticas internas Convenios sindicales 58 Fernando Escobar, MBA de gestión de personal 7. Seguridad Políticas y procedimientos para protección del personal Manejo de emergencias Registro de riesgos 59 Fernando Escobar, MBA Adquirir el equipo del proyecto management updates Human resource al process assets Enterprise environmental factors Acquire 9.2 Acquire Manage staff 6.3 Para confirmar disponibilidad del Estimate recurso humano y conseguir el Activity equipo de trabajo necesario para Resources completar las tareas del proyecto 9.3 Resource calendars 6.3 Estimate Activity Duration 6.5 Schedule 7.2 Determine Budget 60 Fernando Escobar, MBA 20

21 Adquirir el equipo - entradas management updates Human resource al process assets Enterprise environmental factors 9.4 Manage 9.2 Acquire staff 9.3 Resource calendars 6.3 Estimate Activity Resources 6.3 Estimate Activity Duration 6.5 Schedule 7.2 Determine Budget 61 Fernando Escobar, MBA Adquirir el equipo - entradas management Disponibilidades updates Habilidades Experiencia al process Intereses assets Costo Enterprise environmental Políticas, factors guías y procedimientos de asignación de personal Asistencia del Dpto. de Recursos Humanos 9.4 Manage Human Cargos, resource responsabilidades, competencias Organigramas del proyecto de gestión de personal 9.2 Acquire staff 9.3 Resource calendars 6.3 Estimate Activity Resources 6.3 Estimate Activity Duration 6.5 Schedule 7.2 Determine Budget 62 Fernando Escobar, MBA Adquirir el equipo - herramientas Human resource Herramientas y Técnicas: 1. Asignación previa management 2. Negociación updates Adquisición Acquire al process 4. Equipos assets virtuales Enterprise environmental factors 9.4 Manage staff 9.3 Resource calendars 6.3 Estimate Activity Resources 6.3 Estimate Activity Duration 6.5 Schedule 7.2 Determine Budget 63 Fernando Escobar, MBA 21

22 Adquirir el equipo - Herramientas Asignación previa Salarios Beneficios: regulares (fringe) especiales (perks) Negociación Dentro de la organización Fuera de la organización El equipo del proyecto Contrato laboral Contrato de servicios Outsourcing Subcontratación Adquisición 64 Fernando Escobar, MBA Formas de contratación de personas Contrato de trabajo Actividad personal del empleado Continuada subordinación del empleado respecto del empleador Un salario como retribución del servicio Contrato de prestación de servicios Obligación de hacer para la ejecución de labores en razón de la experiencia, capacitación y formación profesional de una persona Autonomía e independencia del contratista desde el punto de vista técnico y científico Vigencia temporal Remuneración por honorarios 65 Fernando Escobar, MBA Clases de contratos de trabajo Por tiempo fijo o determinado Por el tiempo que dure la realización de una obra o labor determinada Por tiempo indefinido Para ejecutar un trabajo ocasional, accidental o transitorio (Artículo 45 del Código Sustantivo de Trabajo) 66 Fernando Escobar, MBA 22

23 Equipos virtuales Dispersión geográfica Limitaciones de movilidad Especialistas remotos Trabajo en casa Horarios corridos Reducción de gastos de viaje 67 Fernando Escobar, MBA Adquirir el equipo - salidas management updates Human resource al process assets Enterprise environmental factors 9.4 Manage 9.2 Acquire staff 9.3 Resource calendars 6.3 Estimate Activity Resources 6.3 Estimate Activity Duration 6.5 Schedule 7.2 Determine Budget 68 Fernando Escobar, MBA Asignaciones del personal del proyecto Cronogramas actualizados según disponibilidades de los integrantes del equipo Organigramas actualizados con los nombres de los integrantes del equipo Memorandos a los miembros del equipo Directorio del equipo del proyecto 69 Fernando Escobar, MBA 23

24 Calendarios del personal 70 Fernando Escobar, MBA de gerencia del proyecto 71 Fernando Escobar, MBA Desarrollar el equipo del proyecto 12.2 Conduct Procurements Human resource Resource calendars 9.2 Para mejorar las Acquire competencias del equipo Para mejorar la staff confianza mutua y la Resource calendars cohesión del equipo 9.3 Enterprise environmental 9.3 factors updates performance assessments 9.4 Manage 72 Fernando Escobar, MBA 24

25 Qué hay que desarrollar? Los conocimientos y habilidades de los miembros del equipo Los sentimientos de confianza mutua entre los miembros del equipo La cultura de trabajo en equipo 73 Fernando Escobar, MBA Desarrollar el equipo - entradas Human resource Cómo desarrollar el equipo Resource calendars 12.2 Conduct Procurements Cuándo estarán disponibles los miembros del equipo 9.2 Acquire staff Resource calendars 9.3 performance assessments 9.4 Manage Enterprise environmental factors updates Quiénes conforman el equipo Cuándo estarán disponibles 74 Fernando Escobar, MBA Desarrollar el equipo - herramientas staff Herramientas y Técnicas: Human resource Resource calendars 1. Habilidades interpersonales (soft skills) 2. Entrenamiento Actividades de Enterprise desarrollo de equipos environmental Resource 4. Reglas básicas (ground rules) factors updates calendars 5. Co-localización 6. Reconocimiento y recompensas performance assessments 12.2 Conduct Procurements 9.2 Acquire 9.4 Manage 75 Fernando Escobar, MBA 25

26 Ciclo del desarrollo de equipos Grupo de personas Etapa de caos Funcionamiento óptimo Form Storm Norm Perform Equipo de trabajo Creación del grupo Normalización Adjourn Disolución 76 Fernando Escobar, MBA Desarrollar el equipo - salidas Human resource Resource calendars 12.2 Conduct Procurements 9.2 Acquire staff Resource calendars 9.3 performance assessments 9.4 Manage Enterprise environmental factors updates 77 Fernando Escobar, MBA Evaluaciones del desempeño del equipo A lo largo del proyecto Evaluaciones formales e informales Indicadores de: Cambios de habilidades y competencias Cambios del comportamiento de equipo Rotación de personal Clima organizacional etc. 78 Fernando Escobar, MBA 26

27 Impacto DIPLOMADO EN GERENCIA DE PROYECTOS Indicadores con sentido Modelaje predictivo Análisis de correlaciones Análisis incorporados en los informes Publicación de indicadores (cuadro de mando) Distribución de información Complejidad 79 Fernando Escobar, MBA Gestionar el equipo del proyecto management updates Human resource 10.5 Report performance Performance reports al process assets 9.2 Acquire staff al process assets updates Enterprise environmental factors updates 9.3 Para lograr el mejor desempeño posible de los miembros del performance equipo del proyecto assessments Manage Change Perform Manage requests Integrated 9.4 change control 80 Fernando Escobar, MBA Gestionar el equipo - entradas management updates Human resource 10.5 Report performance Performance reports al process assets 9.2 Acquire staff 9.4 Manage al process assets updates Enterprise environmental factors updates 9.3 performance assessments Change requests 4.5 Perform Integrated change control 81 Fernando Escobar, MBA 27

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