GRUPO DE PROCESOS DE: PLANIFICACIÓN. 1

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1 GRUPO DE PROCESOS DE: PLANIFICACIÓN 1

2 OBJETIVOS: GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN Identificar la relación del grupo de procesos de Planeación con los procesos de Iniciación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre. Identificar los procesos que están incluidos en el grupo de procesos de planeación de un proyecto. Crear el plan del proyecto Determinar el alcance del proyecto Crear el cronograma del proyecto Presupuestar el proyecto Planear la calidad del proyecto Establecer los recursos humanos involucrados en el proyecto Crear un plan para las comunicaciones del proyecto Identificar, analizar y planear las respuesta a los riesgos del proyecto Planear las compras y adquisiciones involucradas en el proyecto 2

3 Entradas Proceso: Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto.1 Acta de constitución del Proyecto.2 Salidas de los Procesos de Planificación.3 Factores Ambientales de la Empresa.4 Activos de los Procesos de la Organización Técnicas y Herramientas.1 Juicio de Expertos Salidas.1 Plan para la Dirección del Proyecto 3

4 Proceso: Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto Plan del Proyecto o Plan Integrado del Proyecto El propósito del Plan del Proyecto es desarrollar un documento que guíe el proyecto a través de la ejecución y el control, y sirva de referencia para la medición del progreso. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto es el proceso de crear un plan de gestión del proyecto qué es realista, formal, aceptado por la organización y por tanto va a ser aprobado para pasar a la fase de ejecución de dicho proyecto. 4

5 Notas: 1. Determinar la metodología para crear el plan antes de comenzar a crearlo. 2. Elaboración Gradual: Tener presente qué habrá cambios a medida que surja nueva información del proyecto. 3. Analizar las aptitudes y los conocimientos de los interesados para determinar cómo puede utilizarlos en su proyecto. 4. Determinar el impacto o interdependencias con otros proyectos. 5. Discutir el cronograma, presupuesto, del proyecto con los miembros del equipo del proyecto. 6. Determinar los sistemas para medir el desempeño incluyendo la gestión de valor ganado. 7. Crear la línea base 8. Hacerle kickoff- al plan del proyecto. 9. Proceso: Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto

6 Proceso: Definir el Alcance Entradas.1 Acta de Constitución del Proyecto.2 Documentación de Requisitos.3 Activos de los Procesos de la Organización Técnicas y Herramientas.1 Juicio de Expertos.2 Análisis del Producto.3 Identificación de Alternativas.4 Talleres Facilitados Salidas.1 Enunciación del Alcance del Proyecto.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 6

7 Proceso: Definir el Alcance Enunciado del alcance del proyecto: Es: La descripción narrativa del alcance del proyecto, incluidos los principales productos entregables, objetivos del proyecto, hipótesis del proyecto, restricciones del proyecto y una descripción del trabajo, que brinda una base documentada que permite tomar decisiones futuras sobre el proyecto, y confirmar o desarrollar un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados. La definición del alcance del proyecto: aquello que se debe hacer para llevar a cabo el trabajo Este documento revisa y profundiza: los principales entregables del proyecto, los supuestos y las restricciones. 7

8 Proceso: Definir el Alcance El Enunciado del Alcance del Proyecto permite recopilar información sobre: Descripción del proyecto Justificación del proyecto Objetivos del proyecto Principales Entregables Exclusiones conocidas Criterios de aceptación Organización inicial del proyecto Recursos Gerencia del Cambio Supuestos, Restricciones y Riesgos conocidos Entre otros Y las firmas que le dan formalidad al documento Taller 8

9 Entradas.1 Enunciado del Alcance del Proyecto.2 Documentación de Requisitos.3 Activos de los Procesos de la Organización Proceso: Crear EDT Técnicas y Herramientas.1 Descomposición Salidas.1 EDT.2 Diccionario de la EDT.3 Línea Base del Alcance.4 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 9

10 Proceso: Crear EDT INTRODUCCIÓN: La creación de la EDT es: El proceso de subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar (Guía del PMBOK 2008, Glosario) La EDT también es conocida como: Estructura de Desglose del Trabajo Estructura de Desagregación del Trabajo Estructura de Descomposición del Trabajo Estructura de la División del Trabajo Estructura Detallada de Trabajo WBS: Work Breakdown Structure 10

11 Work Breakdown Structure - WBS Otras Estructuras: Qué? PBS Product Breakdown Structure Cómo? WBS Work Breakdown Structure Quién? OBS - Organizational Breakdown Structure WBS Contractual (CWBS). Del vendedor al comprador. Risk Breakdown Structure (RBS) Presentaciones: Jerárquica Tabular o Tabla de Contenido WBS

12 Diagrama Jerárquico Puede ser una fase de un Mega-Proyecto Proyecto XYZ 1 Primer Nivel Segundo Nivel Entregable 1.1 Entregable 1.2 Tercer Nivel Sub Entregable Sub Entregable Sub Entregable Sub Entregable Cuarto Nivel Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo Sub Entregable Paquete de Trabajo Sub Entregable 1.2.3

13 Primer Nivel Esquema o Tabular Segundo Nivel Sub Entregable Sub Entregable Tercer Nivel Cuarto Nivel Sub Entregable Sub Entregable Sub Entregable Sub Entregable

14 Work Breakdown Structure - WBS Comentarios: La linea base del Alcance es la EDT Cada elemento del WBS tiene un identificador único Nivel mas bajo = Paquete de Trabajo Este nivel se pude seguir descomponiendo Diccionario de la WBS Descripción del paquete, Cronograma, Costos, Asignaciones de personal Software: WBS Chart Pro WBS Modeler MS Visio Mind Manager

15 Algunas sugerencias para definir el -Nivel de Detalle- de la EDT La duración debe ser aceptable: en lo posible no trabajar con paquetes de mas de 10 días u 80 horas. (2 semanas laborables). Cuidado: hay excepciones! Esto se conoce como la regla de las 80 horas. Conjunto único de trabajo: forma un conjunto único de trabajo qué pueden ser subcontratado. Indivisible: No tiene sentido subdividirlo más. Responsabilidad: Que se puede identificar fácilmente la responsabilidad del paquete de trabajo

16 Proceso: Planeación Tiempos Definir las Actividades 16

17 La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. 1.Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto. 2.Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma. 3.Estimar los recursos para cada una de las actividades: estima el número de recursos que se necesitarán para completar actividades individuales del cronograma. 4.Estimación de la Duración de las Actividades: estima el número de períodos laborables que se necesitarán para completar actividades individuales del cronograma. 5.Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto 6.Control del Cronograma: controla los cambios en el cronograma del proyecto.

18 Proceso: Planeación Tiempos Apoyo de MS Project 18

19 Proceso: Definir las Actividades Entradas.1 Línea Base del Alcance.2 Factores Ambientales de la Empresa.3 Activos de los Procesos de la Organización Técnicas y Herramientas.1 Descomposición.2 Planificación Gradual.3 Plantillas.4 Juicio de Expertos Salidas.1 Lista de Actividades.2 Atributos de la Actividad.3 Lista de Hitos 19

20 Proceso: Definir las Actividades Cobertura P Programa Proyecto Entregables Paquete de Trabajo Detalle Actividades Hito 20

21 Proceso: Establecer la secuencia de las actividades 21

22 Entradas.1 Lista de Actividades.2 Atributos de la Actividad.3 Lista de Hitos Proceso: Establecer la Secuencia de las Actividades.4 Enunciado del Alcance del Proyecto.5 Activos de los Procesos de la Organización Técnicas y Herramientas.1 Método de Diagramación por Precedencia.2 Determinación de las Dependencias.3 Aplicación de Adelantos y Atrasos.4 Plantillas de Red del Cronograma Salidas.1 Diagrama de Red del Cronograma del proyecto.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 22

23 Dependencias: Relación lógica que existe entre 2 actividades del proyecto ENTRADAS: Proceso: Establecer la Secuencia de las Actividades Lista de Actividades, Enunciado del Producto Tipos de dependencias: Mandatoria u Obligatoria (Hard Logic). Inherente a la naturaleza del trabajo a ser desarrollado Discrecional (Soft Logic, Preferential Logic). Lógica flexible. Definida por el equipo Externa Milestones (Hitos) Describen un resultado técnico o un evento (entregable) Duración CERO (0) Nota: Los hitos necesitan ser parte del secuenciamiento de actividades para asegurar que se cumplan los requerimientos necesarios para alcanzarlos. 23

24 Dependencias: Relación lógica que existe entre 2 actividades del proyecto A: Actividad Predecesora B: Sucesora Proceso: Establecer la Secuencia de las Actividades Retrasos (Lag): Es el número de periodos de trabajo para los cuales una actividad especifica sea retardada (+ t) Adelantos (Lead): Es un cambio en la relación lógica que permite a una actividad sucesora comenzar antes que la actividad predecesora esté completada (- t) Tipos de dependencias: B A B A B A B A C C CC F CF F FC FF

25 Método de Diagramación por Precedencia (PDM) técnica de diagramación de redes del cronograma en la cual las actividades del cronograma se representan con nodos. Las actividades del cronograma se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para mostrar la secuencia en qué deben realizarse dichas actividades.

26 SALIDAS: Diagrama de Red del proyecto Proceso: Establecer la Secuencia de las Actividades ACTIVIDAD PREDECESORA A B C D E A B, F C, G D F G H I J F D H I

27 Proceso: Establecer la Secuencia de las Actividades Inicio Fin

28 Proceso: Establecer la Secuencia de las Actividades MS Project: Ejemplo de dependencias 28

29 Proceso: Establecer la Secuencia de las Actividades MS Project: Formas de establecer dependencias 29

30 Entradas.1 Lista de Actividades.2 Atributos de la Actividad.3 Calendarios de Recursos.4 Factores Ambientales de la Empresa.5 Activos de los Procesos de la Organización Técnicas y Herramientas.1 Juicio de Expertos.2 Análisis de Alternativas.3 Datos Publicados para Estimaciones.4 Estimación Ascendente.5 Software de Gestión de Proyectos Salidas.1 Requisitos de Recursos de la Actividad.2 Estructura de Desglose de Recursos.3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Proceso: Estimar Recursos de las Actividades 30

31 Proceso: Estimar Recursos de las Actividades Ejemplo en MS Project 31

32 Proceso: Estimar Duración de las Actividades Entradas.1 Lista de Actividades.2 Atributos de la Actividad.3 Requisitos de Recursos de la Actividad.4 Calendario de Recursos.5 Enunciado del Alcance del Proyecto.6 Factores Ambientales de la Empresa.7 Activos de los Procesos de la Organización Técnicas y Herramientas.1 Juicio de Expertos.2 Estimación Análoga.3 Estimación Paramétrica.4 Estimación por tres Valores.5 Análisis de Reserva Salida.1 Estimados de la Duración de la Actividad.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 32

33 Proceso: Estimar Duración de las Actividades El proceso de estimar el número de periodos laborables que se requerirán para completar individualmente las actividades del cronograma (Guía del PMBOK ) Depende: Capacidades de los Recursos (Aptitud del Talento Humano), Tecnología usada Disponibilidad de los Recursos, Eventos inesperados (+,-) Hipótesis,... TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS : Juicio de Expertos Estimación Análoga (Técnica de estimación Top Down) Estimación de tres tiempos 33

34 Proceso: Estimar Duración de las Actividades MS Project: Ejemplo de estimación de duraciones Duración Estimada Duración Transcurrida V Pert 34

35 Métodos para la estimación de la duración de las tareas. Existen tres métodos para estimar la duración de las tareas: 1. Método del Camino Crítico (CPM) 2. Método PERT 3. Simulación o Análisis Monte Carlo a. Posee un solo estimado por actividad CPM b. Enfatiza el control de costos y la flexibilidad del cronograma. Método P.E.R.T. a. Posee tres estimados por actividad i. Optimista (O) ii. Pesimista (P) iii. Más Probable (M) b. Puede ser utilizado para estimar la duración o los costos de las tareas c. Enfatiza el cumplimiento del cronograma y la flexibilidad de costos.

36 Proceso: Desarrollar el Cronograma Entradas.1 Lista de Actividades.2 Atributos de la Actividad.3 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto.4 Requisitos de Recursos de la Actividad.5 Calendarios de Recursos.6 Estimados de la Duración de la Actividad.7 Enunciado del Alcance del Proyecto.8 Factores Ambientales de la Empresa.9 Activos de los Procesos de la Organización Técnicas y Herramientas.1 Análisis de la Red del Cronograma.2 Método de la Ruta Crítica.3 Método de la Cadena Crítica.4 Nivelación de Recursos.5 Análisis qué pasa si?.6 Aplicación de Adelantos y Retrasos.7 Compresión del Cronograma.8 Herramienta de Planificación.3 Salidas.1 Cronograma del Proyecto.2 Línea Base del Cronograma.3 Datos del Cronograma.4 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 36

37 Proceso: Desarrollar el Cronograma TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS: CPM (Critical Path Method) La bondad de este método es que permite conocer la duración del proyecto, la clasificación de las actividades respecto a esa duración y su ubicación en el tiempo. Compresión de la Duración Compresión (Crashing) Camino Acelerado (Fastracking) Método de Nivelación de Recursos Software de dirección de proyectos SALIDAS: Cronograma del proyecto: Es una de las herramientas mas importantes de comunicación Formatos: Bar Chart (Gantt Chart), Milestone Chart, Diagramas con Fechas, 37

38 Proceso: Desarrollar el Cronograma Notación que usaremos para el cálculo basado en CPM: Inicio Temprano (Early Start) 0 5 Terminación Temprana (Early Finish) A 5 Duración Inicio Tardío (Late Start) 3 8 Terminación Tardía (Late Finish) 38

39 Proceso: Desarrollar el Cronograma Herramientas y Técnicas En CPM para calcular la red se deben seguir estas indicaciones: Conocer el tipo de dependencia entre las actividades y los factores de adelanto o retraso. Sentido del cálculo: : Primero se resuelve la red de izquierda a derecha (forward pass), encontrando los Tiempos Tempranos Fórmula: Inicio Temprano + Duración = Terminación Temprana : Luego se resuelve la red de derecha a izquierda (Backward pass), encontrando los Tiempos Tardíos Fórmula: Terminación Tardía - Duración = Inicio Temprano Criterio de selección entre los valores de las actividades concurrentes: : El MAYOR valor de las Terminaciones Tempranas Precedentes : El MENOR valor de los Inicios Tardíos Sucesores 39

40 Retraso modificación de una relación lógica qué causa un retraso en la actividad sucesora. Holgura la cantidad de tiempo en qué puede retrasarse una actividad, sin retrasar el proyecto. La holgura es muy valiosa para el gerente de proyectos ya que ayuda a planificar mejor la distribución de los recursos. Tipos de Holgura 1. Holgura Libre (FF) Cantidad de tiempo que una actividad se puede demorar sin atrasar la ES de la sucesora inmediata dentro del camino de red. 2. Holgura Total (TF) Holgura de tiempo en la que se puede demorar una actividad sin afectar al tiempo de finalización del proyecto 3. Holgura del Proyecto Cantidad de tiempo que un proyecto se puede demorar sin atrasar una imposición externa.

41 Proceso: Desarrollar el Cronograma Herramientas y Técnicas El método CPM permite encontrar la Ruta Crítica (RC) del proyecto: La RC es el camino de actividades con holgura igual a cero. Estas actividades requieren de mucha Gerencia. Un retraso en una actividad que este en la RC afecta todo el proyecto. 41

42 Ejemplo de calculo de la RC Actividades Duración Precedencias A -- 5 B A 2 C A 4 D B, C 3 B 2 0 A 5 C 4 D 3 42

43 Ejemplo de calculo de la RC A B C D Holgura Act. Flotante Act. Crítica Pregunta: Qué pasa si B realmente tarda 5 semanas en lugar de 2? 43

44 Compresión del Cronograma: La compresión busca reducir la duración del proyecto sin modificar su alcance. Intensificación (Crashing) Proceso: Desarrollar el Cronograma Herramientas y Técnicas Es un método para comprimir la duración el cual analiza los costos y el cronograma para determinar como obtener la mayor cantidad de compresión del cronograma por el menor incremento de costo. Generalmente involucra la asignación de más recursos a las actividades en la Ruta Crítica buscando reducir sus duraciones. La formula que se usa para este calculo es: Cost Crash = (Costo Crash Costo Normal) / (Tiempo Normal Tiempo Crash) 44

45 Proceso: Desarrollar el Cronograma Herramientas y Técnicas Compresión del Cronograma: Ejecución rápida (Fast Tracking) Proceso para comprimir la duración total del proyecto ejecutando algunas actividades en paralelo y las cuales fueron programadas inicialmente secuenciales (FC). Características de este método: Posiblemente necesite recursos extras. NO necesariamente incrementa los costos. Puede generar Re trabajos. Se incrementa el riesgo. 45

46 Ejemplo con ejecución rápida Actividades Duración Precedencias A -- 5 B A (FF+1) 2 C A (CC+1) 4 D B, C 3 FF+1 B A CC+1 C 4 D 3 46

47 Ejemplo con ejecución rápida A B C D Requiere Gerencia Se acorto el tiempo, pero comprimió el proyecto. Pasamos de 12 periodos a 9, sin afectar el alcance, ni la duración de las actividades. El cuello de botella que se tendrá en el quinto periodo, pues como se observa tendremos dos tareas terminando y una iniciando. 47

48 Proceso: Desarrollar el Cronograma MS Project: Diagrama de Red 48

49 Proceso: Desarrollar el Cronograma MS Project: Diagrama de Barras 49

50 Proceso: Desarrollar el Cronograma MS Project: Diagrama de Hitos 50

51 Proceso: Desarrollar el Cronograma MS Project: Diagrama de Seguimiento 51

52 Proceso: (Realizar Control del Cronograma) Ejemplo Seguimiento de tareas comparado con la Línea de base 52

53 Proceso: Estimar Costos 53

54 Proceso: Estimar Costos Entradas.1 Línea Base del Alcance.2 Cronograma del Proyecto.3 Plan de Recursos Humanos.4 Registro de Riesgos.5 Factores Ambientales de la Empresa.6 Activos de los procesos de la Organización Técnicas y Herramientas.1 Juicio de Expertos.2 Estimación Análoga.3 Estimación Paramétrica.4 Estimación Ascendente.5 Estimación por tres Valores.6 Análisis de Reserva.7 Costo de la Calidad.8 Software de Estimación de Costos.9 Análisis de Propuestas para Licitaciones Salidas.1 Estimaciones de Costos.2 Detalles de respaldo.3 Plan de gestión de Costos 54

55 Proceso: Estimar Costos La Estimación de Costos es: El proceso de desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para terminar las actividades del proyecto (Guía del PMBOK ) Dificultades: No hay tiempo (se inventa) La naturaleza misma del proyecto (Conocido o No) La productividad. (Una Mano Obra motivada es mas productiva) Se presupuesta el proyecto, sin haber estimado el detalle, 55

56 Proceso: Estimar Costos Herramientas y Técnicas Estimación por Analogía Determinación de tarifas de costos de recursos Basados en cotizaciones o propuestas de proveedores, en bases de datos comerciales y en la experiencia del equipo se estiman los costos unitarios de cada uno de los recursos involucrados en el proyecto. Estimación ascendente Estimación paramétrica Se calcula multiplicando la cantidad de trabajo por el costo unitario. Salidas Estimaciones de costos de las actividades. 56

57 IMPORTANTE 1. Los estimados de costos deben estar basados en la EDT para mejorar la precisión. 2. Los estimados de costos deben hacerlos las personas o recursos qué harán luego las tareas. 3. La información histórica es pieza clave para mejorar los estimados. 4. Una línea de base de costos (tiempo, alcance y recursos) debe mantenerse sin cambios con excepción de los cambios aprobados para propósitos de comparación. 5. Todos los planes deben ser verificados durante la ejecución del trabajo. 6. Las acciones correctivas deben implementarse cuándo ocurren problemas de costos (tiempo, alcance y recursos). 7. Un gerente de proyectos NUNCA debería aceptar requisitos de tiempos o costos de la gerencia, sino qué debe analizar las necesidades del proyecto y estimarlos para luego compararlos y reconciliar las diferencias.

58 Proceso: Estimar Costos MS Project: Vista de la Hoja de Recursos 58

59 Proceso: Preparar el Presupuesto de Costos Entradas.1 Estimaciones de Costos de las Actividades.2 Base de las Estimaciones.3 Línea Base del Alcance.4 Cronograma del Proyecto.5 Calendario de Recursos.6 Contratos.7 Activos de los procesos de la Organización Técnicas y Herramientas.1 Suma de Costos.2 Análisis de Reserva.3 Juicio de Expertos.4 Relaciones Históricas.5 Conciliación del Límite de Financiamiento Salidas.1 Línea base del Desempeño de Costos.2 requisitos de Financiamiento del Proyecto.3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 59

60 Proceso: Preparar el Presupuesto de Costos La Preparación del Presupuesto de Costos es: El proceso de sumar los costes estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer un coste de referencia (Guía del PMBOK 2004) SALIDAS Línea Base de costo El presupuesto del proyecto distribuido en el tiempo. La línea base genera un gráfico conocido como la curva S. 60

61 Proceso: Preparar el Presupuesto de Costos MS Project: Diagrama Gantt con Recursos 61

62 Proceso: Preparar el Presupuesto de Costos MS Project: Tabla de Costos 62

63 Proceso: Preparar el Presupuesto de Costos MS Project: Costos por Actividad (por Recurso) 63

64 Proceso: Preparar el Presupuesto de Costos MS Project: Vista de uso de recursos 64

65 Proceso: Estimar Recursos de las Actividades MS Project: Ejemplo de Histograma de Recursos Sobre Asignado Capacidad Máxima Sub Asignado 65

66 66

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