Administración Acelerada de Proyectos

Transcripción

1 Project Management Institute Buenos Aires, Argentina Chapter Making project management indispensable for business results. Reunión de Miembros 02/10/2008 Administración Acelerada de Proyectos Moderador: Leonor Viturro, PMP

2 Introducción Actualmente, las organizaciones, para permanecer en el negocio, deben responder a las altas exigencias de los mercados y entregar productos innovadores rápidamente. Tanto si se trata de productos de Software, como si se trata de sistemas informáticos que deben dar soporte a la administración y comercialización de un producto, éstos aplicativos deben ser desarrollados con rapidez.

3 Introducción Con el objetivo de acelerar los proyectos de desarrollo de SW, en los últimos años surgieron distintas metodologías, técnicas y herramientas. Algunas de estas soluciones apuntan a un desarrollo ágil de software, otras buscan acelerar los proyectos en todos sus aspectos. Estas últimas son más independientes del tipo de producto o industria del proyecto que las primeras. El objetivo de esta presentación es identificar los factores que frenan los proyectos y conocer cómo intentan resolverlos estas nuevas tendencias de la administración de proyectos.

4 Distintos tipos de gestión de proyectos Tradicional También llamada predictiva, ya que define en detalle cómo debe ser el producto que entregue el proyecto y elabora un plan exhaustivo para su desarrollo. Durante la ejecución se realizan actividades de seguimiento y control para asegurar que el resultado del proyecto se entregue dentro del plazo previsto y el presupuesto asignado. Nuevas tendencias Administración de proyectos ágil Administración de proyectos acelerada Administración de proyectos Lean

5 Administración de proyectos ágil Surge a partir de la redacción del Manifiesto Ágil en el año 2001, en el cual se estableció que las metodologías ágiles: Valoran más la capacidad de respuesta al cambio, que seguir un plan al pie de la letra. Prefieren SW que funcione antes que especificaciones y documentación innecesarias. Anteponen la colaboración con el cliente a la negociación contractual. Consideran más importantes a las personas y su interacción que a los procesos y herramientas. Se formula sobre el concepto de ADAPTACIÓN en lugar de sobre el concepto de ANTICIPACIÓN, que es la base de la gestión tradicional o predictiva.

6 Administración de proyectos acelerada Es un conjunto de técnicas, herramientas y mejores prácticas que tienen los siguientes objetivos: Alcanzar las metas del proyecto rápidamente. Reducir el tiempo de desarrollo de los productos sin agregar riesgos o costos innecesarios. Evitar los enemigos de la velocidad, o desacelerantes : desde el tamaño excesivo de los proyectos y la mala planificación, hasta los problemas causados por recursos insuficientes y el perfeccionismo.

7 Administración de proyectos Lean Se basa en el pensamiento Lean, que consiste en un conjunto de métodos y herramientas que buscan eliminar los desperdicios en los proyectos. Los desperdicios son todo aquello en un proyecto que no genera valor, siendo valor todo aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar. El pensamiento Lean tiene los siguientes principios: Definir el valor en forma precisa desde la perspectiva del cliente final. Identificar el flujo de valor dentro del proyecto y eliminar los desperdicios. Asegurar que el valor fluya sin obstáculos. Obtener valor del cliente al momento de diseñar el producto del proyecto. Perseguir la perfección.

8 Administración ágil de proyectos

9 Metodologías ágiles de Administración de Proyectos Muy orientadas al desarrollo de Software. Por eso se las conoce también como metodologías ágiles de desarrollo de SW. Éste se realiza en breves ciclos o iteraciones. Cada iteración agrega valor al producto desarrollado en la iteración anterior, dentro de un esquema incremental. Los objetivos de la gestión ágil son: Dar el mayor valor posible al producto, en términos de innovación y flexibilidad. Reducir el tiempo de desarrollo Lograr la agilidad Obtener resultados fiables.

10 Metodologías ágiles de Administración de Proyectos - Vamos a intentar algo llamado Programación Ágil - Eso significa un fin a la planificación y a la documentación. Sólo empezar a escribir código y a quejarnos. -Esa fue su capacitación. -- Me alegro que tenga un nombre

11 Metodologías ágiles de Administración de Proyectos Esencia Concepto de éxito del proyecto: el éxito se mide en función de la capacidad de respuesta al cambio, en lugar del cumplimiento del plan. Cultura de gestión: en la administración ágil, la gerencia determina una dirección; el equipo es auto-organizado y responsable por cumplir los objetivos, por los entregables y por la calidad de los mismos. La tarea de la gerencia es eliminar los impedimentos dentro de la organización y confiar en el equipo para cumplir los objetivos. Requerimientos, arquitectura y diseño: el equipo se enfoca en entregar tempranamente en el proyecto, funcionalidad de valor agregado, integrándola continuamente.

12 Metodologías ágiles de Administración de Proyectos Esencia Codificación revisada y prácticas de implementación: el equipo completo trabaja en conjunto sobre las funcionalidades con mayor prioridad primero. Prácticas de Testeo y Calidad: las pruebas son continuas y concurrentes. Se prueba rápidamente y desde el inicio. Todos son responsables del código y todos escriben pruebas. Testing ya no es una fase del proyecto, sino una actividad continua. Forma de planificar y hacer cronogramas: Se realiza en dos niveles: planes a grandes rasgos para versiones y planes detallados para iteraciones.

13 Metodologías ágiles de Administración de Proyectos Esencia Preponderancia del Cronograma respecto al Alcance: los métodos ágiles fijan el tiempo y dejan que eso determine el alcance. Esto libera al equipo para que se organice y se mantenga constantemente enfocado en lo que se puede lograr para la fecha establecida. Los miembros del equipo se asegurarán de entregar la mejor solución posible en el tiempo disponible. Código operativo en pequeños marco de tiempo: todo el desarrollo progresa creando pequeños fragmentos de código operativo en un marco de tiempo fijo o time-box. Estos time-boxes implican hitos de corto plazo que fuerzan al equipo a entregar software operativo a intervalos regulares.

14 Metodologías ágiles Las más conocidas XP - extreme Programming es un conjunto de prácticas, principios y valores inventados por Kent Beck a fines de los años 90. Se la define como una metodología liviana, para equipos pequeños o medianos que desarrollan software relacionado con requerimientos vagos o que cambian rápidamente. Sus características más reprseentativas son la programación de a pares, la integración y refactoreo continuo, el desarrollo posterior a la definición de las pruebas y la presencia constante del cliente.

15 Metodologías ágiles Las más conocidas SCRUM: Toma su nombre del rugby, de la posición entrelazada que forman los integrantes de ambos equipos para ganar el balón. Los equipos de 8 o menos integrantes desarrollan SW en sprints (períodos fijos de 30 días). Los equipos son auto-dirigidos, mixtos en cuanto a conocimientos funcionales y técnicos, y tienen roles predefinidos: ScrumMaster: es responsable de ayudar al equipo a lograr sus objetivos y por implementar las prácticas y reglas de Scrum. Product Owner: representa los intereses de los stakeholders Team: miembros del equipo, responsables del desarrollo.

16 Limitaciones de los métodos ágiles Mantener la agilidad demanda que los equipos sean pequeños. Requiere que los miembros del equipo sean talentosos y experimentados. No puede aplicarse en equipos cuyos miembros están distribuidos geográficamente. Requiere compromiso y presencia constante del cliente. Se necesita mucho cambio cultural para adoptar estos métodos. Debido a que se basa en el desarrollo incremental de características funcionales (user stories), puede dificultarse su uso para desarrollar sistemas con muchos requerimientos no-funcionales. Desaconsejado para sistemas de alta criticidad o que exijan recursos especializados. No puede utilizarse en proyectos en los que la integración y la prueba continua no sean factibles.

17 Administración acelerada de proyectos

18 Administración acelerada de proyectos Originalmente concebida para rescatar proyectos en crisis, tiene dos objetivos principales: Eliminar las causas que generan lentitud en los proyectos, Instalar una infraestructura que provea herramientas y procesos que aceleren el trabajo del proyecto de forma de asegurar que los éxitos sean repetibles.

19 Administración acelerada de proyectos - Agenda 1. Analizar las dimensiones de los proyectos en las que pueden surgir causas de lentitud o frenos. 2. Cómo prevenir o eliminar esos frenos? 3. Desarrollo de una infraestructura para la Administracion Acelerada de Proyectos 4. Ejemplo de procesos para la Administracion Acelerada de Proyectos 5. Conclusiones

20 Orígenes de las causas de lentitud Cultura, tipo de organización La Organización Administración del Proyecto Metodología, prácticas utilizadas Proyecto Características del proyecto Dinámica del equipo, compromiso El Equipo de Proyecto El desarrollo del Producto Frenos en el desarrollo de SW

21 Factores que desaceleran los proyectos Los características de los proyectos que generan lentitud en los mismos son: Proyecto El tamaño: el proyecto es muy grande o su duración muy larga. Las prioridades del proyecto cambian constantemente.

22 Factores que desaceleran los proyectos La Organización Los desacelerantes más frecuentes que surgen desde la organización y sus características son: Lentitud en la toma de decisiones Falta de compromiso de la alta gerencia Burocracia Carencia de una metodología de Administración de Proyectos y de una PMO Falta de autoridad del PM Insuficientes recursos humanos

23 Factores que desaceleran los proyectos Los frenos más comunes que se generan desde la práctica de la Administración de Proyectos son: Administración del Proyecto Fuzzy Start-up: inicio del proyecto difuso Definición pobre del Alcance del proyecto PM sin experiencia y/o conocimiento Mala gestión de riesgos Planeamiento pobre Perfeccionismo

24 Factores que desaceleran los proyectos Los desacelerantes más comunes originados en el Equipo de Proyecto son: Mala dinámica del Equipo, falta de cohesión Miembros del equipo realizando tareas múltiples Miembros del equipo con sobre-asignación de trabajo. Falta de compromiso Desmotivación El Equipo de Proyecto

25 Factores que desaceleran los proyectos Las detenciones que surgen del desarrollo del SW son: Scope creep Retrabajo causado por la baja calidad del producto. El desarrollo del Producto

26 Eliminación de los desacelerantes de proyectos La Administración Acelerada de Proyectos busca que el equipo avance hacia su meta con la menor cantidad de obstáculos posible, y con respuestas rápidas para esquivar imprevistos. Muchos de los frenos que vimos son riesgos al proyecto que si bien en la mayoría de los casos se conocen, no se tienen en cuenta como tales, por lo que el equipo no planifica una respuesta a su posible ocurrencia. Veamos cómo se pueden adelantar el PM, el equipo y la organización a los frenos conocidos o bien desarrollar una estrategia de respuesta, de acuerdo al momento en que tienen mayor oportunidad de ocurrencia.

27 Frenos que surgen antes o durante el inicio del proyecto Proyectos grandes o de larga duración Falta de recursos Fuzzy start-up Asignación del PM

28 Eliminación de frenos antes o durante el inicio del proyecto Proyectos grandes o de larga duración: Dividirlos en fases o subproyectos. La finalización exitosa de cada fase determina el comienzo de la siguiente. Plantear el desarrollo en forma incremental Falta de recursos Si se conoce de antemano que los recursos no van a ser suficientes es porque: a) Faltan recursos con una especialización clave para el proyecto, o b) el proyecto no puede ser cumplido en los tiempos establecidos con los recursos con los que se cuenta. Si no se puede resolver la situación de a), el proyecto pasa a ser no viable por el momento En el caso de b), se deberán replantear tiempos o costos.

29 Eliminación de frenos antes o durante el inicio del proyecto Fuzzy start-up Motivos: El PM y/o el equipo son asignados después de iniciado el proyecto (kick-off) o no participaron de su planificación. No fue prevista la preparación del entorno en el que va a trabajar el equipo (oficinas, servidores, etc.) No hay un sponsor del proyecto. El proyecto perdió prioridad antes de empezar. Soluciones: La organización debería: Involucrar al PM y al equipo lo antes posible. Realizar, a través de la PMO, los preparativos necesarios para que el proyecto comience con todos los recursos disponibles.

30 Eliminación de frenos antes o durante el inicio del proyecto Asignación del PM: La asignación del PM es uno de los factores claves en la administración acelerada de proyectos, ya que su principal función va a ser la de facilitador, es decir adelantarse a los acontecimientos removiendo obstáculos del camino. A tal efecto, el PM debe: Estar asignado full-time a tareas de administración del proyecto, Tener experiencia previa dirigiendo proyectos, Tener autoridad y apoyo de la alta gerencia.

31 Temas a tener en cuenta durante la planificación del proyecto Participación del equipo Identificación de riesgos y show-stoppers Provisión de templates, estándares, lecciones aprendidas Definición pobre del Alcance del producto

32 Prevención de frenos durante la planificación del proyecto Participación del equipo La implicación temprana del equipo en la planificación garantiza Consenso Estimaciones más exactas Compromiso con el plan Identificación de riesgos y show-stoppers Además de la planificación tradicional de respuestas a riesgos, es conveniente que el equipo: Conozca en detalle las expectativas de la alta gerencia e interesados principales. Tenga en cuenta riesgos de bajo impacto que puedan demorar el proyecto en al menos una semana

33 Prevención de frenos durante la planificación del proyecto Provisión de templates, estándares, lecciones aprendidas La falta de una metodología de administración de proyectos y el retrabajo que implica la preparación de documentos repetidamente para cada proyecto de la organización son importantes desacelerantes de proyectos. Definición pobre del Alcance del producto No tiene sentido acelerar un proyecto que está enfocando en una dirección incorrecta. La definición insuficiente o inadecuada del alcance del producto va a generar demoras, retrabajo y una imagen negativa al proyecto.

34 Eliminación de frenos en la ejecución del proyecto Scope Creep Baja performance del equipo

35 Eliminación de frenos en la ejecución del proyecto Scope creep: arrastre del alcance Causas: Requerimientos definidos en el pasado quedaron inválidos al producirse cambios en el contexto o en la organización. Falso consenso El análisis de requerimientos fue insuficiente. Se subestimó la complejidad del problema debido a falta de experiencia en la industria del proyecto. Se involucró a los usuarios en etapas tardía del proyecto. Soluciones: Definir qué requerimientos son mandatorios (need to have) y cuáles deseables (nice to have) y priorizarlos. Planificar sus entregables en forma incremental. Realizar un análisis de impacto de los requerimientos nuevos y asociarles un costo y un plazo. Esto va a ser muy efectivo al validarlos con el sponsor.

36 Eliminación de frenos en la ejecución del proyecto Baja performance del equipo: La mayoría de los problemas que pueden afectar la productividad del equipo durante la ejecución del proyecto pueden ser evitados o mitigados si se prevén y se actúa rápidamente. Mala dinámica del Equipo, falta de cohesión: puede prevenirse haciendo participar al equipo en la planificación y en la toma de decisiones, así como generando un clima distendido y de confianza. Miembros del equipo realizando tareas múltiples o con sobre-asignación de trabajo: la administración acelerada de proyectos requiere que los miembros del equipo estén asignados al proyecto full-time y que la carga de trabajo sea acorde a sus horarios laborales. Falta de compromiso y desmotivación: el PM deberá lidiar desde el primer momento con el nivel de compromiso y expectativas que tenga cada miembro del equipo, intentando motivarlos y resolviendo temas internos y conflictos que puedan surgir.

37 Infraestructura para la Administración Acelerada de Proyectos Hasta ahora se analizó cómo se pueden eliminar causas de detención en un proyecto dado si el PM y la organización se adelantan a la ocurrencia de factores desacelerantes. Pero esto no garantiza el éxito en todos los proyectos de la organización, ya que si no existe una infraestructura con procesos estándares, los PMs suelen crear sus propias herramientas y procesos en el momento para gestionar el proyecto en curso. Estas herramientas y procesos creados ad hoc suelen ser incompletos e inconsistentes de un PM a otro PM, y exigen tiempo extra del PM y del equipo para desarrollarlos y establecer su uso en común.

38 Infraestructura para la Administración Acelerada de Proyectos Por ese motivo, para lograr la Administración Acelerada de Proyectos en la organización, es necesario definir e instalar una infraestructura que provea procesos, prácticas, herramientas de SW, plantillas y formularios reutilizables de proyecto en proyecto y de equipo en equipo. La idea es que la organización tenga disponible una infraestructura básica, y que luego el equipo pueda enriquecerla o modificarla de acuerdo a lo que necesiten en casos específicos.

39 Infraestructura para la Administración Acelerada de Proyectos - Participantes Establecer una infraestructura para Administrar proyectos en forma acelerada requiere de los siguientes roles: Desarrollador de Procesos: Persona/s de la PMO que va/n a desarrollar las herramientas, procesos y plantillas necesarios para todos los proyectos de la organización. Encargados también de mantener la infraestructura a medida que evoluciona. Analista de Programa: Persona/s de la PMO experta/s en el uso de las herramientas y procesos que conforman la estructura que acompañará a todos los PMs con proyectos en curso en el uso de la infraestructura y en la prevención de factores desacelerantes. Al ser la persona con mayor perspectiva de los proyectos en curso por recibir informaión de todos ellos, es quien está en la mejor posición para identificar riesgos y temas que puedan surgir entre proyectos.

40 Administración Acelerada de Proyectos - Participantes Project Managers: con los dos roles anteriores definidos, los PMs no necesitan desarrollar o mantener herramientas y procesos ni ser expertos en su uso. Ahora pueden enfocarse en: Examinar el entorno externo del proyecto para asegura que éste se mantenga alineado con los objetivos del negocio, Facilitar la resolución de conflictos y temas identificados por el Analista de Programa, Mantener la comunicación con los interesados clave y Guiar al equipo y al proyecto en un avance continuo.

41 Infraestructura para la Administración Acelerada de Proyectos Ejemplo de Procesos A continuación, se presenta un ejemplo de lo que podrían ser procesos establecidos en la organización para administrar en forma acelerada todos sus proyectos. Es recomendable, al definir los procesos que van a formar parte de la infraestructura, que se haga un análisis previo o diagnóstico de cuáles son los factores desacelerantes con mayor peso en los proyectos de la organización, y que se haga hincapié en definir procesos que aseguren su eliminación o mitigación en etapas tempranas de los proyectos.

42 Infraestructura para la Administración Acelerada de Proyectos Ejemplo de Procesos Iniciación Complejidad, riesgos y prioridad del proyecto Recursos necesarios (HW/ SW/ RRHH) Planificación Estrategia de desarrollo del proyecto

43 Infraestructura para la Administración Acelerada de Proyectos Ejemplo de Procesos Ejecución Seguim. y Control B A Y W A T C H

44 La evaluación inicial del proyecto va a permitir identificar habilidades especiales que tenga que tener el PM Para conducirlo exitosamente Infraestructura para la Administración Acelerada de Proyectos Ejemplo de Procesos 1- Evaluación inicial del proyecto: Busca determinar: La complejidad del proyecto Los riesgos conocidos La prioridad para la organización En función de descubrir: El alcance del proyecto: metas desde la perspectiva del cliente y la organización Posibles dificultades en la comunicación: equipos distribuidos, organización muy jerarquizada, etc. Tolerancia a riesgos Restricciones al proyecto Participación de terceros (entes reguladores, proveedores, etc.) La realizan la PMO en conjunto con el sponsor y principales interesados y el PM si ya estuviera asignado.

45 La definición de la estrategia para conducir el proyecto permite controlar su duración reduciendo el nivel de riesgos General del proyecto Infraestructura para la Administración Acelerada de Proyectos Ejemplo de Procesos 2- Estrategia de desarrollo del proyecto: El objetivo de este proceso es identificar la mejor forma de desarrollar el proyecto. Establece si éste se va a realizar en una única fase o si va a incluir múltiples fases o subproyectos. Determina el ciclo de vida o metodología a utilizar para el desarrollo del SW. La realizan la PMO, con el sponsor, el PM si ya estuviera asignado y responsables de IT.

46 Infraestructura para la Administración Acelerada de Proyectos Ejemplo de Procesos 3- Logística y preparativos de inicio La meta de este proceso es proveer la logística necesaria para iniciar el proyecto rápidamente. Para esto: Determina los recursos humanos, de Software y de Hardware necesarios para el proyecto, de forma de adelantar su asignación, instalación y contratación a terceros según fuera el caso. Se ocupa también del acondicionamiento del lugar físico de trabajo, si hubiera que trasladar a miembros del equipo o bien recibir a proveedores externos. Este proceso debería llevarlo a cabo por la PMO, el PM y responsables de IT. Combate el Inicio del proyecto difuso

47 Infraestructura para la Administración Acelerada de Proyectos Ejemplo de Procesos 4- Soporte a la planificación Proceso general de la PMO que consiste en proveer al PM y al equipo de: Estándares Templates Lecciones aprendidas de proyectos pasados Estimaciones de proyectos previos Checklists con el objetivo de agilizar la planificación al mismo tiempo que se asegura la aplicación de la metodología de la organización así como lo aprendido por ésta en proyectos anteriores. Combate los frenos generados por La falta de herramientas de Administración de Proyectos

48 Infraestructura para la Administración Acelerada de Proyectos Ejemplo de Procesos 5- Soporte para la definición del alcance Los objetivos de este proceso son: Asegurar que el nivel de detalle del alcance sea el adecuado para evitar cambios excesivos durante la ejecución del proyecto que puedan generar trabajo adicional. Asegurar que el proyecto solamente incluya entregables relacionados con el producto del proyecto y de responsabilidad de la organización performante. El agregado de actividades en el proyecto que no están directamente relacionadas con el desarrollo del producto o bien que son responsabilidad de un tercero no comprometido con el proyecto pueden desacelerar el proyecto. Previene problemas por definición insuficiente o inadecuada del alcance

49 Infraestructura para la Administración Acelerada de Proyectos Ejemplo de Procesos 6- Reporte de información de avance y performance La idea es que el Analista del Programa de la PMO colabore en la obtención y documentación de información de avance y desempeño de forma que el PM no se vea inmerso en tareas continuas de reportes de avance y pueda dedicarse a tareas más estratégicas. Optimiza el valor que le aporta el PM al proyecto como facilitador

50 Infraestructura para la Administración Acelerada de Proyectos Ejemplo de Procesos 7- Seguimiento del equipo de proyecto El objetivo de este proceso es establecer reuniones periódicas, grupales e individuales, con los miembros del equipo a fin de determinar su nivel de: Compromiso Motivación Satisfacción con su desempeño en el proyecto Expectativas Pretende adelantarse a conflictos y baja productividad por desinterés. Idealmente llevado a cabo por el PM con soporte de la PMO Previene problemas de performance y conflictos en el equipo

51 Infraestructura para la Administración Acelerada de Proyectos Ejemplo de Procesos 8 Control de Calidad Es fundamental la importancia de implementar en los proyectos este proceso para evitar las demoras por retrabajo generado por SW de baja calidad. Una propuesta para hacer esto es que el PM y el equipo lleven a cabo una reunión mensual de seguimiento de defectos detectados en todas las fases, realizando un brainstorming sobre cuáles pueden ser las causas raíz de estos fallos. Una vez detectadas las causas de los fallos, el equipo podrá tomar acciones correctivas de aplicación inmediata. Reduce retrabajo por desarrollo de SW de baja calidad

52 Infraestructura para la Administración Acelerada de Proyectos Ejemplo de Procesos 9 Control de Alcance Tal como lo propone el PMBoK, se trata de instalar un proceso de control de cambios al alcance del proyecto. Una forma de hacer esto es que el proceso formal de gestión de cambios del alcance permita a los usuarios definir sus requerimientos adicionales en un formulario Presentación de Mejora. Es sorprendente cómo se caen requerimientos de baja prioridad cuando los usuarios tienen que presentar un formulario. Previene el scope creep o arrastre del alcance

53 Infraestructura para la Administración Acelerada de Proyectos Ejemplo de Procesos 10 Monitoreo de factores desacelerantes Proceso neurálgico de la Ádministración Acelerada de Proyectos. Implica el monitoreo constante de amenazas de demoras que pueden surgir sobre el proyecto. Responsabilidad del: PM en relación directa con el proyecto a su cargo y Analista de Programa de la PMO desde un punto de vista general de todos los proyectos del portfolio.

54 Conclusiones: Administración Ágil y Administración Acelerada de Proyectos

55 Conclusiones: Administración Ágil y Administración Acelerada de Proyectos Hemos analizado las ventajas de las metodologías ágiles al momento de desarrollar SW con rapidez. Si bien su escalabilidad es limitada, lo que no las hace aplicables a todos los casos, ciertas prácticas propias de los métodos ágiles como el desarrollo incremental y los equipos autogestionables, pueden aplicarse en proyectos y organizaciones de mayor envergadura. Por otra parte, vimos que la Administración Acelerada de Proyectos no impone restricciones sobre la metodología de administración de proyectos que desee utilizar cada organización, ya que es un conjunto de mejores prácticas, técnicas y herramientas que tienen por objetivo evitar los factores que frenan el curso de los proyectos. Este hecho hace de la AAP un método aplicable en todo tipo de organizaciones para todo tipo de proyectos. Queda en manos de cada organización investigar las causas de los frenos que se repiten en sus proyectos para definir el modelo de AAP que mejor responda a sus necesidades.

56 Referencias Michelle LaBrosse, Cheetah Project Management: The Fastest Way to Reach Your Goals, 2006 James P. Lewis, Louis Wong, Accelerated Project Management: How to Be the First to Market, 2004 Dean Leffingwell, Scaling Software Agility: Best Practices for Large Enterprises, 2007 Gary Chin, Agile Project Management: How to Succeed in the Face of Changing Project Requirements, 2004 Información de Contacto Lic. Leonor Viturro, PMP