Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1

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1 Sinopsis de la gestión de s de acuerdo con el estándar del Project Management Institute Conceptos básicos Qué es un? Es un grupo de proyectos gestionados de modo coordinado para obtener beneficios y el control que no se podrían lograr si se gestionan de manera individual. Los componentes de los s suelen ser los proyectos además de otros esfuerzos e infraestructura requeridos para la gestión del Los s son medios para el logro de objetivos y metas estratégicos o institucionales. Qué es la gestión de s? Es la gestión coordinada y centralizada de s orientados al logro de objetivos y beneficios estratégicos que le competen a un Involucra el alineamiento de múltiples proyectos interdependientes y permite optimizar o integrar costos, calendario y esfuerzos. Involucra las siguientes acciones: Coordinar la provisión de componentes, trabajos o fases. Solventar las limitaciones de recursos a lo interno de los proyectos, así como los conflictos que puedan surgir entre distintos proyectos. Mitigar el riesgo de actividades que atraviesan los diferentes componentes. Alinear la dirección estratégica de la organización y los objetivos de los proyectos y s. Solucionar cambios en asuntos como alcance, costo, temporalidad y calidad dentro de la estructura de gobernanza establecida. Adecuar los procesos de gestión de los s a través de s globales para adaptarse a diferencias de cultura, lenguaje, tiempo y distancia. Relaciones entre la gestión de s, portafolios y proyectos. Ámbito (alcance) Cambio Proyectos Programas Portafolios Tienen objetivos definidos. El alcance se elabora progresivamente a través del ciclo de vida del proyecto. Los gestores de proyectos esperan cambios e Tienen un alcance mayor y proveen beneficios más significantes. Los gestores de s esperan Tienen un alcance o ámbito institucional o de negocio que puede cambiar con las metas estratégicas de la organización. Los gestores de portafolio Nota técnica preparada por Rónald Miranda para servir de base para la discusión en clase. El contenido está basado en el PMI The Standard for Program Management. Second edition. Pennsylvania. Para la aplicación profesional de los conceptos y procesos aquí expuestos se debe recurrir al estándar citado o en su versión más reciente. Enero del 200.

2 Planeamiento Gestión Éxito Monitoreo Proyectos Programas Portafolios implementan procesos para mantener los cambios gestionados y controlados. Los administradores de proyectos progresivamente elaboran planes detallados a partir de información del alto nivel, siguiendo el ciclo de vida de los proyectos. Los administradores de proyectos manejan al equipo del proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto. El éxito se mide por el producto y la calidad del proyecto, el cumplimiento del cronograma, la conformidad presupuestaria y la satisfacción del cliente. Los administradores de proyectos monitorean y controlan el trabajo de elaborar productos, servicios o resultados que los proyectos tenían el compromiso de producir. cambiar tanto de s internos y externos y debe estar preparado para eso. Los gestores de s desarrollan planes generales del y crean planes de nivel superior para guiar la planificación más detallada del nivel de Los gestores de s manejan al personal del y a los administradores de proyectos y les proveen una visión de liderazgo más de conjunto. El éxito se mide por el grado con el que el satisface las necesidades y beneficios para los cuales comprometió. Los gestores de s monitorean el progreso de los componentes para asegurar las metas generales, cronogramas, presupuesto y los beneficios que el debe alcanzar. monitorean los cambios en el entorno. Los gestores de portafolio crean y mantienen los procesos necesarios y la comunicación para el agregado del portafolio. Los gestores del portafolio deben manejar y coordinar al personal del portafolio. EL éxito se mide en términos del desempeño agregado por los componentes del portafolio. Los gestores del portafolio monitorean el desempeño y valoran los indicadores del agregado. La oficina de gestión de s (OPM) Provee apoyo a los gestores de s (y por ende, proyectos) mediante: 2 Definir los procesos que deberá seguir la gestión de los s. Manejo del cronograma y el presupuesto al nivel de s. Definir estándares de calidad para el y sus componentes.

3 Proveer documentos para configurar la gestión. Canalizar apoyo centralizado para gestionar cambios y el seguimiento de problemas y riesgos. Brindar apoyo a los componentes del en cuanto al manejo del personal, contratos, compras, asesoría legal y otros apoyos administrativos. El gestor o gerente de s interactúa con cada administrador de proyectos para brindar dichos apoyos y asegurar el desempeño adecuado del Él es responsable por toda la estructura del y que los procesos de gestión de sus componentes se dirijan hacia el trabajo que culmine en los productos, servicios, resultados y beneficios que debe realizar cada componente. Por tanto, el gestor de s debe combinar el ejercicio de las siguientes competencias, conocimientos y habilidades. Liderazgo. Política. Visión estratégica. Organización. Conciencia ambiental. Comunicación. Habilidades humanas. Conocimiento técnico. Manejo de s. Manejo del tiempo. Los procesos de gestión de s Los grupos de procesos de la gestión del portafolio Alineamiento de grupos de procesos Procesos de iniciación Inicio de un Eventualmente el punto de partida de un es un concepto relacionado con el desarrollo futuro de una organización, aunque inicialmente no esté bien definido. Eso debe contribuir a definir las expectativas de los beneficios de un El inicio debe asegurar el vínculo con las prioridades estratégicas vigentes en la organización. A continuación se enuncian los insumos y productos de este proceso. Insumos Dirección estratégica. Caso del negocio. Estructuras y políticas vigentes en la organización. Trabajo de la organización existente. Componentes existentes. Productos Asignación para el gestor del Caso del negocio Mapa de ruta del Establecimiento del marco financiero del 3

4 Se identifican las condiciones financieras y los fondos disponibles de acuerdo con los hitos del El establecimiento del marco financiero debe hacerse desde el inicio del en concordancia con las finanzas institucionales o de la organización. Cuando más complejos son los s, se requieren mayores cantidades de dinero antes de que se generen los beneficios, por tanto este proceso comporta decisiones tanto de gestores del nivel técnico como del gestor del y aún de niveles superiores. La forma de gestionar las finanzas también depende del modelo de gestión de la organización (cuan centralizado o descentralizado es). A continuación se enuncian los insumos y productos de este proceso. Insumos Fuentes de financiamiento del Metas en cuanto a fondos. Limitaciones de fondos. Caso del negocio del Productos Marco financiero del Caso del negocio Procesos de planificación Se contempla un grupo de 22 procesos relacionados con la de planificación de un, los cuales se describen en el siguiente cuadro sinóptico en el que también se enuncian los insumos y productos de este proceso. Proceso y descripción Insumos Productos Planear el alcance del Definir un enunciado detallado del alcance del y un plan de gestión del alcance. Se orienta a articular y delimitar las decisiones relacionadas con los límites del Caso del negocio. Enunciado del alcance del alcance. Definir los objetivos y metas del Se establecen los objetivos y metas generales del en función de los resultados finales entregables por el Planeamiento y establecimiento de la estructura de gobernanza del Identificación de metas de gobernanza y definición de la estructura, los roles y responsabilidades de los diferentes cuerpos. Enunciado del alcance del alcance del Dirección estratégica. Plan de realización de beneficios. Organigramas. Enunciado del alcance del Plan de realización de los beneficios. Plan de gobernanza. Proceso de escalamiento jerárquico. Plan de auditoría. 4

5 Identificación de los interesados Se hace una identificación de los actores formalmente interesados (stakeholders) hacia los cuales deberían dirigirse los reportes y otras comunicaciones. Contratos. Solicitudes y propuestas. interesados del Registro de los Inventario de los Plan actualizado de gestión de los Estrategia de gestión de los Plan de gestión de la ejecución del Crear consistencia y establecer coherencia en los documentos establecidos que servirán de guía para la ejecución y para el control del Desarrollo de la infraestructura del Establece la infraestructura técnica para el apoyo del trabajo a lo largo del y de la estructura organizativa del mismo. Desarrollo de los requerimientos del Se busca facilitar el desarrollo y la identificación formal de los requerimientos del y las especificaciones de la entrega de las metas y objetivos. Desarrollo de la arquitectura del Se define la estructura de los componentes del e identifica las interrelaciones entre Desglose de la estructura de trabajo del Se desarrolla un desglose de la estructura de trabajo del (PWBS) que comunica la perspectiva del nivel de y clarifica la comprensión de los objetivos técnicos y los ítemes finales (productos, servicios, o resultados) del trabajo Organización del trabajo existente. Mejores prácticas de documentación. Mapa de rutas del Lineamientos y políticas institucionales. Mejores prácticas de documentación. Mapa de rutas del Enunciado del alcance del Cambio de solicitudes. Caso del negocio. Mapa de rutas del Documento de requerimientos del Documento de requerimientos del Documento de requerimientos de los componentes. Mapa de rutas del Plan de transición del Asignaciones al equipo central. Plan de recursos del Procesos de gestión del Infraestructura del Documento de requerimientos del Documentos de requerimientos de los componentes. Estructura desglosada del trabajo del (PWBS). Matriz de desglose de la estructura de trabajo. 5

6 ejecutado. Desarrollo del cronograma del Determinar el orden temporal en el cual se ejecutan los diferentes componentes del, estimando la PWBS Limitaciones del Cronograma del Hitos de Cronograma del plan de gestión del cantidad de tiempo requerido para el logro de cada uno, identificar hitos a lo largo del Contratos. y documentar sus resultados esperados. Desarrollo del plan financiero del Facilita la gestión presupuestaria y el calendario de pagos de los componentes del Costos estimados del Se estimas los costos agregados a nivel de, incluyendo actividades del y de los proyectos y otras actividades no vinculadas a proyectos. Se presentan los costos estimados para la aprobación por parte de las autoridades correspondientes. Presupuesto de costos del Se establece el plan financiero del sobre la base de los presupuestos de los proyectos individuales y actividades no vinculadas a proyectos. Se usan diferentes técnicas de presupuestación para adaptar múltiples ciclos de vida diferentes en los proyectos y a los presupuestos anuales fiscales. Plan de abastecimiento del Determinar qué adquirir y 6 Marco financiero del PWBS Limitaciones en cuanto a fondos. Línea base del Reservas para contingencias. Contratos. Costos estimados del Contratos. Costos estimados por componente. Factores del mercado. Asignación presupuestaria del Cronograma de pagos del Cronograma de pagos de Costos operativos del Razones financieras del Costos estimados del Costos estimados por componente. Línea base del presupuesto del Cronograma de pagos del Cronograma de pagos de Estimación del presupuesto del

7 cuándo, validar los requerimientos y desarrollar las estrategias de proveeduría. interesados del Plantear cómo serán identificados los interesados, analizados, comprometidos y gestionados durante la vida del Plan de comunicaciones Determinar la información y la comunicación necesaria, cuándo se necesita, cómo difundirla y por quién. Plan de auditorías Se establece como serán preparadas y realizadas tanto las auditorías internas como externas de las finanzas, los procesos y documentos. Plan de calidad del Identificar los estándares de calidad relevantes para el y especificar cómo se satisfacen. riesgo del Determinar cómo enfocar, planear y analizar las actividades para un plan de gestión de riesgos del Incluye estrategias, métodos, herramientas, revisiones y valoraciones de procesos, compilación de indicadores de medición, evaluación de parámetros 7 Enunciado del enfoque de Plan estratégico. Identificación de los patrocinadores del Plan de gobernanza. Estrategia institucional de comunicaciones. Declaración del alcance del PWBS Notificaciones de auditoría. Plan de auditorías. Procesos de gestión del Plan de realización de los beneficios. Estándares de calidad de la organización. Regulaciones externas. Documento de alcance del Línea base de de la Estructura de gobernanza del Plan de recursos. adquisiciones del contratos. Lista de proveedores calificados. Lineamientos de gestión de los interesados de los componentes. comunicaciones del Registro de comunicaciones. Estrategia de comunicaciones. Actualización del plan de auditoría. Plan de gestión de la calidad del riesgo del

8 estándar y requerimientos de reportes que serán usados en el interesados del Base de datos de Identificación de los riesgos del Determinar cuáles riesgos pueden afectar el y sus componentes. Análisis de riesgos del Priorizar los riesgos del para posteriores análisis, a partir de valoraciones de sus probabilidades de ocurrencia e impacto. Determinar los efectos cuantitativos y cualitativos de los riesgos en el y sus componentes. Plan de respuestas ante los riesgos del Sirve para la toma de decisiones para desarrollar opciones y acciones que amplían las oportunidades y reduce las amenazas para la realización de los objetivos y beneficios del lecciones aprendidas. Documento de alcance del riesgo del Planes degestión de riesgos de los componentes. Estructura de gobernanza del Base de datos de lecciones aprendidas. interesados del Plan de gestión de riesgos del Base de datos de lecciones aprendidas. Planes de respuesta de riesgo del Causas de riesgos actualizadas. Grupo de procesos de ejecución Se contempla un grupo de ocho procesos relacionados con la de ejecución de un Se contemplan aspectos como la gestión de los costos, calidad y cronograma. Los procesos se describen en el siguiente cuadro sinóptico junto con los enunciados de los insumos y productos relacionados. 8

9 Direccionalidad y gestión de la ejecución del Enfocarse en los paquetes de trabajo del y sus proyectos para producir en forma acumulativa los productos entregables del Gestión de los recursos del Permite ajustar y reasignar los recursos para afrontar las necesidades de todo el Establece cómo gestionar la aprobación de los cambios ante órganos de gobierno de la organización. Gestión de la Gestiona las relaciones a través de todos los componentes del para asegurar que la permanece consistente a través de todos los entregables. Gestión de interfaces de los componentes Mantener la integridad de la ejecución de los s y gestionar las interrelaciones entre Participación de los interesados en el Asegurar que los interesados correctos están involucrados en el Conocimiento 9 Solicitudes de cambio. Resultados del trabajo. auditoría. Decisión de lo que va y lo que no va. Mapa de rutas del l estado de Disponibilidad de recursos. Plan de recursos del Solicitudes de cambio. Línea base de la arquitectura del Solicitudes de cambio. comunicaciones del Lineamientos de gestión de los interesados de los componentes del interesados del Solicitudes de cambio Requerimientos de los componentes iniciales. Requerimientos de los componentes de transición. Registro de problemas del Mapa de rutas del Plan de recursos del actualizada. Solicitudes de cambio Solicitudes de cambio comunicaciones Métricas acerca de los Estrategia de gestión de los interesados actualizada.

10 a fondo de las necesidades y expectativas de los interesados, el impacto potencial y los problemas que implica para varios de los Interactuar de manera efectiva con los interesados para comunicar los objetivos estratégicos, la influencia de las expectativas y la solución de conflictos. Registro de los Inventario de los Estrategia de gestión de los Distribución de la información Proveer a los interesados información exacta y temporalmente en los formatos y medios apropiados; incluyendo la administración de tres canales principales: los clientes, los patrocinadores y la gestión de Conducción de las adquisiciones del Detallar cómo conducir las actividades de adquisición del, incluyendo estrategias, herramientas, métodos, recopilación de compilación mediciones, mecanismos de revisión y actualización, parámetros para la valoración de estándares y reporte de requerimientos para ser usado por cada componente del Aprobación de la iniciación del componente. Provee los procesos Mensajes de la comunicación. Registro de Registro de las solicitudes de cambio. Decisión de gobernanza. Cuadro sinóptico por componente. Cronograma maestro del PWBS. Registro de comunicaciones. Estrategia de comunicaciones. Valoración del Planes de subcontrato de adquisiciones. adquisiciones del Lista de proveedores calificados. contratos. Estimaciones de costos de desempeño del Lecciones aprendidas actualizadas. comunicaciones del Registro de comunicaciones Proveedores seleccionados. Proveedores de servicios internos identificados. Propuestas de solicitudes. Plan de gestión de contratos adquisiciones del Contratos. Cronograma de componentes actualizados. Decisión: lo que va y lo que no va. Solicitudes de cambio. 0

11 apropiados y la estructura de toma de decisiones para el inicio y los cambios en todo el y sus componentes. Solicitudes de inicio de Criterios de inicio de Procesos de monitoreo y control Se contempla un grupo de 2 procesos relacionados con el monitoreo y control de un que involucran la obtención y consolidación de datos relacionados con mediciones acerca del estado o avance del y sus proyectos y otros componentes. Estos procesos proveen acciones preventivas y correctivas. Proceso y descripción Insumos Productos Monitoreo y control del Asegurar que el se ejecuta de acuerdo con el plan de gestión aprobado. desempeño del Pronósticos. Monitoreo y control del alcance del Controlar los cambios en el alcance del Monitoreo y control del cronograma del Asegurar que el produce sus soluciones y entregas a tiempo. Incluye el seguimiento de hitos y actividades de inicio a fin frente al calendario planeado. Monitoreo y control de las finanzas del Controlar cambios y producir información acerca del presupuesto del El control proactivo de los costos contempla identificar Enunciado del alcance del Solicitudes de cambio Solicitud de transición de componentes. Plan de gobernanza. Cronograma maestro del Estado de los componentes. Solicitudes de cambio Plan financiero del Línea base del presupuesto del Solicitud de cambio aprobada. Requerimientos del actualizados. Plan del Declaración del alcance actualizada. Repositorio de documentos del Cronograma del Cronograma de los componentes desempeño del Pagos de contratos. Cierres presupuestarios de componentes. Cierre presupuestario del Línea base del presupuesto del actualizada.

12 variaciones respecto a lo planeado. Además de buscar mantener un bajo costo, involucra identificar oportunidades para la recuperación de los fondos (invertidos) del negocio siempre que sea posible. Contratos. Solicitudes de cambio. Solicitudes de cambios aprobados. Estimación de la terminación. Acciones correctivas. Gestión de las expectativas de los interesados Asegurar que las expectativas de los interesados están identificadas y que se mantienen informados del estado del Monitoreo y control de los riesgos del Identificar nuevos riesgos a los ya conocidos, ejecutar planes de respuesta ante el riesgo y evaluar su efectividad en reducir el riesgo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Administrar el de adquisiciones Incluye estrategias, métodos, herramientas, compilación de mediciones, revisión y actualización de mecanismos, parámetros de valoración de estándares y reporte de requerimientos para las actividades de adquisición del Estrategia de gestión de los Registro de Inventario de Métricas de los comunicaciones del riesgo del Reservas de contingencia. Registro de problemas del Revisión de contratos. adquisiciones. Línea base del presupuesto del Contratos. Solicitudes de cambio Solicitudes de pagos Cronograma de pagos Estrategia de gestión de los interesados actualizada. interesados actualizada. comunicaciones del Acciones preventivas. Registro de riesgos actualizados. riesgo Base de datos de lecciones aprendidas actualizada. Línea base del presupuesto del actualizada. adquisiciones del Contratos actualizados. Presupuesto del desempeño del actualizados. Aprobaciones de pagos. Cronograma de pagos del actualizados. 2

13 de Gestión de problemas del Identificar, temas y cerrar asuntos que efectivamente aseguran que las expectativas de los interesados están alineadas con las actividades del Puede incluir la auditoría. Solicitudes de cambio. Registro de problemas modificación de Registro de problemas requerimientos o del alcance del del, ajustándose a las políticas de la organización o a los cambios en las expectativas de los Monitoreo y control de cambios del Coordinar cambios en todo en costos, calidad, cronograma y alcance. Controlar la aprobación o denegación de solicitudes de cambio. Reporte del Sintetiza los datos que se entregan a los interesado con la información acerca de cómo se están usando los recursos, entregables y beneficios del Registro de solicitudes de cambio. Solicitudes de cambio. Línea base del presupuesto del Cronograma maestro del Decisión de lo que va y lo que no va. variaciones. Mediciones del desempeño. Requerimientos de cambio aprobados. Registro de problemas del Plan de realización de beneficios. Pronósticos. Solicitudes de cambio Registro de solicitudes de cambio desempeño del Pronósticos del Mensajes de las comunicaciones. Reporte de la realización de los beneficios. Proporcionar supervisión de Plan de gobernanza. Decisiones de lo que va y lo 3

14 gobernanza. Desarrollar, comunicar, poner en ejecución, monitorear y asegurar las políticas, procedimientos, estructuras de la organización y prácticas asociadas con un Gestión de beneficios del Asegurar que existe el conjunto de reportes o mediciones de los indicadores de la gestión del reportados al gerente de la oficina del, a los interesados, al comité de gobernanza y a los patrocinadores. Revisión ad portas de solicitudes de decisión. Registro de problemas del Plan de gobernanza. que no va. Registro de decisiones de gobernanza. Plan de gobernanza Recomendaciones de cierre del realización de los beneficios. Plan de gobernanza Cambio de solicitudes. 4 Cierre Hay tres procesos relacionados con el cierre de los s, los cuales se describen en el siguiente cuadro sinóptico junto con los insumos y productos correspondientes. Proceso y descripción Insumos Productos Cierre del Establecer formalmente la terminación de las actividades del Aprobación de la transición de Asegurar que el ha completado entrega de conocimientos, responsabilidades y la realización de beneficios de las operaciones en marcha. Los recursos remanentes serán reubicados en otros s o componentes que aún están activos o que estén por activarse. Plan de transición del Recomendación de cierre del Solicitud de transición de Reporte de beneficios alcanzados. Recursos realizados. Reporte final. Transición del conocimiento. Cierre del Decisión de transición por componente. Reporte de beneficios alcanzados Lecciones aprendidas.

15 Cierre de las adquisiciones del Direccionar cómo se clausurarán las actividades de proveeduría del Puede incluir la revisión del desempeño en suministros y la conciliación del presupuesto Contratos. Presupuesto del Contratos cerrados. Reporte de desempeño de las adquisiciones. Asignación del presupuesto cerrada. asignado. También incluye Notificación de cierre estrategias, métodos, del componente. herramientas, recabar mediciones, revisión y actualización de mecanismos, parámetros de valoración de estándares y reportes de solicitudes para ser usadas por cada componente y proceder con las actividades de cierre del como un todo. Evidentemente para ejecutar los procesos descritos en este cuadro sinóptico de acuerdo con el Estándar para la gestión de s del PMI se requiere aplicar, en el ámbito de s, el marco de conocimiento detallado en cada una de las áreas que se mencionan a continuación, pero que se detallan en el estándar. Dichas áreas son: gestión de la integración del, gestión del alcance del, gestión del cronograma del, gestión de los costos del, gestión de la calidad del, gestión de los recursos humanos del, gestión de las comunicaciones del, gestión de los riesgos del, gestión de las adquisiciones del, gestión de las finanzas del, gestión de los interesados del y gestión de la gobernanza del 5

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