PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE - IBARRA ESCUELA DE NEGOCIOS Y COMERCIO INTERNACIONAL ENCI

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1 PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE - IBARRA ESCUELA DE NEGOCIOS Y COMERCIO INTERNACIONAL ENCI MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN GERENCIA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD INFORME FINAL DEL PROYECTO TEMA DISEÑO PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN CENTRO DE INFORMACIÓN PARA LA ATENCIÓN A LOS USUARIOS DE EMELNORTE S.A., IBARRA. PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON MENCIÓN EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD AUTOR Ing. Libardo Orbes C. ASESOR Máster Ramiro García IBARRA abril

2 RESUMEN EJECUTIVO En un mundo globalizado como en el que estamos viviendo, la excelencia en el servicio al cliente es un valor agregado y diferenciador entre organizaciones, que conlleva la mayoría de las ocasiones, a la lealtad del cliente hacia la empresa y el personal. Es por ello que los directivos de la Empresa Eléctrica Regional Norte S.A., Emelnorte, Ibarra deben iniciar el proceso de mejorar la calidad de atención al público, ya que la buena imagen de la Empresa depende de ello. En este sentido, satisfacer los requerimientos de cada cliente de una manera eficiente y oportuna, es el lema de hoy en día para lograr el éxito en cualquier empresa de servicios públicos; y la calidad en la atención del cliente se logra a través del estudio de los diferentes momentos en el ciclo operativo de la prestación de este servicio que debe brindar la organización, a objeto de evitar deficiencias en la atención al cliente; incomodidades, demoras en los diferentes procesos e incoherencias en los procedimientos de atención al cliente, desconcentración de servicios, falta de cortesía y capacitación del personal que labora en las diferentes áreas del servicio de atención en la empresa, y otros factores adversos que se convierten en sorpresas desagradables, que tácticamente se denomina momentos críticos desfavorables para la Institución. A fin de aplicar en la realidad estos principios se propuso como objetivo de la presente investigación: evaluar la calidad del servicio de atención al cliente que presta actualmente la Dirección Comercial de Emelnorte S.A. Ibarra. El presente estudio se enmarca como una investigación de tipo descriptiva ubicada en la modalidad de estudio de campo. Para ello se tomó como referencia los servicios que presta la Dirección Comercial de la Empresa y que están relacionados directamente con el cliente como: información, contratos, pagos de facturas, catastros de lecturas, facturación, cortes y reconexiones, instalaciones, inspecciones, reclamos técnicos, atención de llamadas, revisión de medidores, recepción y trámite de documentos, entre otros. Parte de las herramientas técnicas de investigación fueron diseñadas por el autor, otros fueron solamente aplicados adaptándolos a la realidad de la Empresa en cuestión. La información fue registrada en base a resultados obtenidos en: la observación directa, entrevistas a funcionarios y encuestas de satisfacción a clientes internos y externos, así como la elaboración de una serie II

3 de gráficos estadísticos donde se han podido detectar algunos problemas y causas que imposibilitan a la organización entregar a sus clientes servicios, eficientes y de calidad. Los resultados de acuerdo a las técnicas de investigación aplicadas en este proyecto, indican que se han determinado cuatro problemas fundamentales: la inexistencia de un Centro de Información para la Atención a Usuarios de Emelnorte Ibarra, falta de políticas de servicio al cliente, escasa motivación y capacitación a los funcionarios en temas relacionados al servicio y atención al cliente, debilidades en los procesos internos del Departamento Atención al Cliente, logrando mejorar estas deficiencias, al fomentar el trabajo en equipo. De los cuatro problemas citados anteriormente, el más relevante y que la empresa se encuentra en capacidad de gestionar de manera primordial es la Implantación de un Centro de Información para la Atención de los Usuarios de la Empresa Eléctrica Regional Norte S.A., Emelnorte Ibarra, la creación se justifica porque según los resultados obtenidos en la escala de estimación aplicada a los clientes de la institución; (pregunta No. 1 del instrumento, encuesta de satisfacción al cliente) para el desarrollo del estudio, se diagnosticó la necesidad de mejorar el servicio de atención al cliente a través del diseño e implantación de un Centro de Información ( de acuerdo al 80% de la muestra tomada, según la variable Que exista un Centro de Información para la Atención al Cliente, coincide que es importante que la organización cuente con este nuevo servicio). Esta área tendrá como objetivo principal centralizar las actividades administrativas, operativas y técnicas, además facilitará la gestión de actividades y trámites que realicen los usuarios, optimizando tiempo y recursos. El presente proyecto está conformado por cuatro capítulos entre ellos: Marco Teórico, Diagnóstico, Metodología de la Investigación, Ingeniería del Proyecto y finaliza con las Conclusiones y Recomendaciones del plan de estudio, donde en forma detallada se han analizado y revisado los diferentes temas tanto teóricos como técnicos, aplicados a la realidad de la Empresa desde un punto de vista profesional, que ha sido resultado del estudio investigativo y operativo del autor que muestra este proyecto. Sobre la base de ésta investigación realizada, se sugiere a los Directivos de Emelnorte S.A., Ibarra, la aplicación de las recomendaciones formuladas al final del presente estudio, ya que es una base para el mejoramiento continúo de la calidad total y productividad de la Empresa. III

4 AUTORÍA Yo, Libardo Orbes C., portador de la cédula de ciudadanía No , bajo juramento declaro que la presente investigación es de total responsabilidad del autor, y que se ha respetado las diferentes fuentes de información, realizando las citas correspondientes.... Ing. Libardo Orbes C. IV

5 PRESENTACIÓN La presente investigación del proyecto está estructurado sobre la base de cuatro capítulos: Marco Teórico, Diagnóstico, Metodología de la Investigación, Ingeniería del Proyecto y además las Conclusiones y Recomendaciones. El contenido de cada uno de los capítulos en forma sintética es la siguiente: I. En el primer capítulo, se refiere a la investigación científica del MARCO TEÓRICO, que básicamente es el detalle de varias teorías o metodologías y herramientas utilizadas en Procesos de Calidad, enfocando a los Servicios. Entre los principales conceptos que se abordan durante el estudio son: El Servicio al Cliente; La Calidad en el Servicio; Gerencia del Servicio de Atención al Cliente; Satisfacción del Cliente; Clientes Internos y Externos; el Recurso Humano y otros temas que están vinculados directamente con la Empresa, motivo de investigación. A este estudio se le complemento con la aplicación de conocimientos profesionales adquiridos durante la carrera de estudios. II. En el segundo capítulo, se desarrolló técnicamente el DIAGNÓSTICO, sobre el cual se expone una breve reseña histórica de la empresa que me brindó la facilidad de desarrollar el proyecto como es EMELNORTE S.A. IBARRA; desde su comienzo cuando fue creada en 1975, seguida por la exposición del planteamiento de la problemática desde la óptica de la obtención de la calidad del servicio público que presta actualmente la Empresa a sus clientes. En este estudio también, se muestra los resultados de una investigación efectuada en la Dirección Comercial de la entidad, mismos que hicieron parte de los elementos como: observaciones directas a las áreas y puestos de trabajo, precisamente a las que están involucradas con el servicio de atención al cliente, entrevistas personales con los funcionarios, levantamiento de imágenes y diagramas de flujo para la caracterización y compresión de los procedimientos internos. Además, se plantea los objetivos de la investigación que tuvo como meta final la evaluación de la situación actual, en el entorno de la calidad del servicio de atención que presta la organización a sus usuarios. En esta investigación se logró conocer en principio la percepción actual de los clientes acerca del servicio recibido y la situación actual del Departamento Atención al Cliente, en cuanto a su relacionamiento con los funcionarios y clientes que acuden día a día a dicho lugar para exponer sus requerimientos, solicitudes y reclamos, relacionados con el servicio público de energía. V

6 III. En el tercer capítulo, se muestra la METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN, misma que constituye una descripción de las técnicas metodológicas empleadas en el estudio para el logro de los resultados obtenidos, con un diseño de investigación descriptiva de campo, por lo que se hace énfasis en la descripción de la obtención del universo, la población y la muestra por técnica, método del muestreo estratificado aleatorio, detallando los aspectos de la validación y determinación de la confiabilidad de los instrumentos aplicados en el estudio. Se muestra también, un conjunto de gráficos estadísticos agrupados por indicadores, en los que se detectó claramente deficiencias por las que atraviesa la Dirección Comercial de la empresa al momento de prestar el servicio al cliente; estos resultados son el producto de haber aplicado instrumentos tales como; encuestas de satisfacción a los usuarios y empleados de la empresa, que contienen más de 24 ítems informativos, sobre la gestión y calidad de servicio que presta actualmente la empresa; también se efectuó un análisis e interpretación profunda bajo el enfoque de las nuevas teorías de gestión del servicio y la aplicación de mejorías que necesita la empresa para brindar a sus usuarios, servicios eficientes y de calidad. Este estudio finaliza con el planteamiento de las conclusiones de la investigación, evidenciándose algunos problemas encontrados, siendo el más importante La falta de un Centro de Información para la Atención al Cliente, en la que se centralicen todas las actividades que se desarrollan en la empresa. IV. En este capítulo se desarrolló la INGENIERÍA DEL PROYECTO, sobre el cual se expone el diseño de una propuesta integral y sistemática, que busca como principal objetivo proponer alternativas de mejoramiento a los servicios de atención al cliente que presta actualmente la Dirección Comercial de Emelnorte S.A., Ibarra. Se muestra, los objetivos, las estrategias, las acciones y los principales factores a tomarse en cuenta para mejorar la calidad del servicio de atención al cliente; planteado como resultado de un proceso de levantamiento de campo, investigación y análisis de los resultados obtenidos mediante la aplicación de las técnicas de investigación a los autores de la muestra seleccionada, así como la elaboración de una serie de gráficos estadísticos en los que se ha podido diagnosticar la necesidad de mejorar el servicio y atención a través de dos alternativas de mejoramiento: la una tendiente a mejorar los procedimientos internos de la organización, basado en el diseño de un nuevo modelo de gestión administrativo, que facilite la relación de los usuarios con la organización, la segunda mediante el diseño e implantación de un Centro de Información para la Atención del Cliente. VI

7 DEDICATORIA Al culminar con éxito una etapa más de estudios y haber estructurado el presente proyecto, quiero dedicarlo a Dios quien ha iluminado mi vida en cada momento dándome la fuerza para seguir y cumplir mis objetivos, de la misma manera dedico a MI HIJO y a una persona tan maravillosa como es MI ESPOSA, quienes me comprendieron y me apoyaron incondicionalmente en todo momento, para que mis sueños y anhelos se hayan hecho realidad, también no puedo dejar de lado a todos aquellos amigos y compañeros que siempre supieron brindarme su apoyo y amistad en todo momento. VII

8 AGRADECIMIENTO Agradezco a quienes directa e indirectamente contribuyeron en el desarrollo del tema, a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede en Ibarra, a la Empresa Eléctrica Regional Norte S.A., de manera especial al Dr. Enrique Galarza, quien supo brindar su apoyo para el logro de este proyecto, a mi Director de Tesis, Máster Ramiro García, quien con su esfuerzo y dedicación supo brindarme sabios consejos para la culminación exitosa del proyecto. Mi agradecimiento también a los usuarios/as que colaboraron con las encuestas aplicadas al presente estudio, siendo ellos la parte fundamental de la empresa. VIII

9 ÍNDICE CONTENIDO PRIMERA PARTE Sección de Preliminares Portada. Resumen Ejecutivo. Autoría Presentación... Dedicatoria.. Agradecimiento... Índice SEGUNDA PARTE Cuerpo del Informe Introducción PÁG. I II-III IV V-VI VII VIII IX-XIII XIV-XVI 1. CAPITULO I MARCO TEÓRICO CALIDAD DEL SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE El servicio Servicio al cliente Diseño del servicio al cliente Mercadotecnia relacional Triangulo del servicio Estrategias del servicio Modelo estratégico para implementar una cultura del servicio Variables del servicio al cliente Expectativas del servicio al cliente Procesos del servicio al cliente Ciclos del servicio LA CALIDAD Requisitos de la calidad Dimensiones de la calidad Calidad de un servicio Excelencia en la calidad del servicio Gestión de la calidad Gerencia del Servicio Momentos de verdad La cultura en la calidad del servicio Diferenciación ante el cliente mediante la calidad IX

10 Desarrollo del factor humano como agente de la calidad en los servicios Sistema de evaluación de la calidad de los servicios Factores determinantes de la calidad de los servicios Herramientas para mejorar la calidad en la atención EL CLIENTE Satisfacción del cliente Indicadores de satisfacción del cliente RECURSO HUMANO El personal DISEÑO E IMPLANTACIÓN Diseño Implantación CENTRO DE INFORMACIÓN (C.I.) Administración de un centro Centro de información para la atención del cliente MARCO JURÍDICO Ley de Compañías Ley del Sector Eléctrico Regulación 004/01 CONELEC Ley Orgánica de Empresas Públicas Ley Orgánica del Servicio Público Ley Orgánica del Consumidor CAPITULO II: DIAGNÓSTICO ANTECEDENTES Emelnorte S.A., Ibarra Planteamiento del problema DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Objetivos Variables Indicadores Matriz de relación ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN: ENFOQUE INTERNO Y EXTERNO Enfoque Interno Enfoque externo CAPITULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN DE CAMPO Selección del método de muestreo y determinación del tamaño de la muestra X

11 Población Muestra INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN Observación directa y presencial Encuesta de satisfacción del cliente interno y externo TÉCNICAS DE ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN Análisis e interpretación de los resultados Resultados del Instrumento aplicado a los usuarios Resultado del Instrumento aplicado al personal de la Empresa Análisis de elementos positivos y negativos Análisis de la línea de tendencia (gestión del servicio) Análisis de las variaciones máximas y mínimas encontradas ANÁLISIS DE COMENTARIOS EXPRESADOS POR LOS AUTORES Análisis de los comentarios expresados por los clientes externos Análisis de los comentarios expresados por los clientes internos Conclusiones del estudio CAPITULO IV INGENIERÍA DEL PROYECTO MEJORAR LA CALIDAD DE ATENCIÓN AL CLIENTE EN EMELNORTE S.A Desarrollo del estudio MATRIZ DE RELACIÓN (OBJETIVOS VS ESTRATEGIAS) Directrices del objetivo No. 1 (Mejoramiento de los procedimientos Internos) Directrices del objetivo No. 2 (Implementación del Centro de Información) DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL OBJETIVO No Estrategia 1 Mejorar los procedimientos internos Estrategia 2 Incrementar el grado de satisfacción al cliente Estrategia 3 Implementar políticas de incentivos al Recurso Humano DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL OBJETIVO NO Estrategia 1 Mejorar la atención al cliente, basado en necesidades de los clientes Estrategia 2 Mejorar la eficiencia y eficacia de la organización integrando servicios Estrategia 3 Diseño e Implantación de un Centro de Información para la Atención al Cliente VIABILIDAD DEL PROYECTO LINEAMIENTOS DE BASE QUE DELIMITARON EL DESARROLLO DEL PROYECTO MEJORAMIENTO DE PROCESOS COSTOS ESTIMADOS DEL PROYECTO BENEFICIOS DEL PROYECTO RECURSO HUMANO NECESARIO (CÁLCULO DE LA CARGA LABORAL) CONCLUSIONES. 132 RECOMENDACIONES 133 GLOSARIO BIBLIOGRAFÍA ANEXOS XI

12 ÍNDICE DE CUADROS No. DESCRIPCIÓN PP. 1 Descripción de variables del servicio al cliente Expectativas y percepciones de los clientes Momentos de verdad (Contacto directo con el cliente) Factores de la calidad del servicio Ubicación de las áreas de atención al cliente Distancias recorridas por un usuario para ser atendido Demora de un proceso de atención al cliente Perfil del personal que presta el servicio Variables VS Indicadores Operatividad de la Matriz Detalle de Autores entrevistados Distribución de la población Análisis de los elementos positivos y negativos del servicio Análisis de la línea de tendencia Objetivos VS Estrategias Matriz resumen del desarrollo estratégico (Objetivo No. 1) Matriz resumen de la programación táctica (Objetivo No. 1) Matriz resumen de la programación cronológica (Objetivo No. 1) Matriz resumen del desarrollo estratégico (Objetivo No. 2) Matriz resumen de la programación táctica (Objetivo No. 2) Matriz resumen de la programación cronológica (Objetivo No. 2) Creación de espacios necesarios para el CIAC Resumen del presupuesto Actividades y funciones del personal para el CIAC XII

13 ÍNDICE DE GRÁFICOS No. DESCRIPCIÓN PP. 1 Triángulo del servicio Modelo estratégico para implementar una cultura del servicio Pirámide de variables Proceso del servicio al cliente. 9 5 Ciclo del servicio La casa de la calidad 20 7 Proceso de satisfacción del cliente Emelnorte S.A., Ibarra 29 9 Área de atención al cliente actualmente Ubicación de las áreas de atención al cliente Proceso de un reclamo (Instalación de un nuevo medidor) Áreas que no están enlazadas con la dirección comercial Diagrama de causas y efectos en el área de atención al cliente Demora de un proceso de atención al cliente Infraestructura física del área de atención al cliente Estructura funcional de la Dirección Comercial actualmente Infraestructura externa del área de atención al cliente Resultados de las variables Resultados de las encuestas Análisis de los elementos del servicio Análisis de la línea de tendencia Propuesta del proceso de atención al cliente Propuesta de un proceso del servicio al cliente Propuesta proceso de atención personalizada Integración de servicios Modelo Centro de Información Tipos de contacto con el público Sistema informático Diseño espacio físico del Centro de Información Diseño espacio físico interno (3D) Organización vertical a horizontal Proceso de funcionamiento del CIAC Catalogo de servicio para el CIAC Estructura Organizacional XIII

14 INTRODUCCIÓN La presente investigación fue realizada en la Empresa Eléctrica Regional Norte S.A, Ibarra, en el Área de atención al cliente, la cual es coordinada por la Dirección Comercial, específicamente en los servicios de: información, solicitudes de servicios, reclamos técnicos y no técnicos, toma de lecturas, facturación, cortes-reconexiones, inspecciones e instalaciones, atención de llamadas telefónicas, recepción y trámite de documentos. La naturaleza de exclusividad en el servicio que posee la empresa, es la primera limitante para comparar la calidad del servicio, ya que no es factible contrastar con otras empresas similares que presten el mismo servicio en la zona. Por consiguiente la determinación de las necesidades, deseos y requerimientos del cliente es de vital importancia para las acciones de la empresa y el cumplir acertadamente con esas expectativas, que es el eje pilar de la calidad del servicio que presta esta organización. La importancia de este estudio, resaltó las debilidades que presenta la entidad en la atención al usuario, por mantener una independencia en las áreas involucradas con la atención al público. Esta investigación puede servir como modelo para otras empresas del sector eléctrico, que estén orientadas a mejorar la calidad de atención y servicio al cliente. El presente proyecto es el resultado de un sinnúmero de inconvenientes encontrados durante la investigación realizada específicamente, en las áreas de la Dirección Comercial de Emelnorte Ibarra; siendo el primero y el más relevante la falta de un espacio físico en el cual se centralicen todas las actividades administrativas, operativas y técnicas de la Compañía; inadecuada ubicación de ciertas áreas encargadas con la atención al usuario; separación de los servicios: cortes y reconexiones, reclamos técnicos y no técnicos, atención de llamadas telefónicas, toma de lecturas, facturación, recepción y trámite de documentos, inspecciones e instalaciones, información a proveedores sobre órdenes de pago; la falta de un sistema informático que permita el enlace con otras áreas involucradas con la prestación del servicio; demora los procesos de atención; percepción de una deficiente atención personal resumida en la no solución inmediata de reclamos, solicitudes, inquietudes de los clientes, falta de actitud del empleado que atiende y no soluciona las quejas y reclamos de manera objetiva y precisa; debilidades en los perfiles de ciertos funcionarios; instalaciones físicas poco XIV

15 funcionales; y la deficiente atención telefónica; dificultades que presentan diferentes causas, las cuales guiaron la realización de la presente investigación, siendo éstas las que a continuación se detallan: Falta de un adecuado Centro de Información para la Atención del Cliente, deficientes procesos de atención al cliente, insuficientes políticas de servicio al cliente, escasa motivación y capacitación en temas de servicio y atención al cliente al personal, desorganización en el Departamento Atención al Cliente, pudiendo mejorar si se fomenta el trabajo en equipo. Una vez tabulado y analizado las herramientas técnicas de investigación, aplicadas a los clientes, se obtuvo que el 80% de los encuestados indicaron que es importante que la empresa tenga un Centro de Información para Atención al Cliente, área en la cual se centralizarán la mayor parte de las actividades administrativas, operativas y técnicas de la Compañía y además facilitará y optimizará el tiempo en la gestión de requerimientos, solicitudes y trámites que realicen los clientes y para cumplir con esta necesidad fue necesario plantearse los siguientes objetivos específicos: Establecer las bases conceptuales, técnicas y científicas de las temáticas que directa e indirectamente se relacionan con la investigación del proyecto a través del marco teórico. Conocer técnicamente y profundamente la situación actual en la que se encuentra la Empresa Eléctrica del Norte S.A. Ibarra, en los aspectos comerciales, administrativos por medio del diagnóstico interno, realizado específicamente en las áreas de la Dirección Comercial. Exponer la metodología y la investigación de campo, mismas que constituyeron una descripción de las técnicas metodológicas, seguidas en el estudio para el logro de los resultados obtenidos, razón por la que se hace énfasis en la descripción de la obtención del universo, la población y la muestra por técnica aplicada al método del muestreo estratificado aleatorio. XV

16 Diseñar técnicamente la implementación del centro de información para la atención al cliente, aplicando en función de los diferentes servicios que presta la Dirección Comercial, mismos que se indicaron anteriormente. La metodología para cada uno de los componentes fue: Para el marco teórico básicamente se utilizó una investigación documental, información de textos, e Internet. Para el capítulo del diagnóstico interno, se expone el planteamiento de la problemática desde la óptica de la obtención de la calidad del servicio, que prestan las áreas de atención al cliente, además muestra los resultados de un estudio efectuado en el área de la Dirección Comercial de la empresa, para lo cual se utilizaron las técnicas de investigación de la observación directa a las áreas y puestos de trabajo, también se hicieron entrevistas personales a los funcionarios de la entidad. Para la metodología y la investigación de campo, se estructuró una matriz de relación que permitió operativizar los objetivos, las variables, los indicadores, técnicas de investigación utilizadas y las fuentes de información, para luego una vez tabulado y analizado los datos estadísticos obtenidos, se procedió a establecer las conclusiones respecto a este estudio, que formarán parte del plan de estudio. En la ingeniería del proyecto se desarrolló técnicamente el diseño, para la implantación del centro de información para la atención al cliente CIAC, identificándose como necesidad principal la creación en el área Comercial; para ello fue necesario identificar los objetivos y las estrategias que se necesitan para la implantación del centro, los cuales están representados a través de una matriz de relación, seguido por una programación táctica y cronológica de las actividades a seguir. Para el desarrollo del proyecto se ha contado con el apoyo incondicional de las autoridades y funcionarios de la Empresa Eléctrica, que de manera desinteresada contribuyeron con su tiempo e información a fin de permitirme llevar a cabo el presente trabajo. XVI

17 CAPITULO I MARCO TEÓRICO Este capítulo tiene como referentes investigativos varias teorías, metodologías y herramientas utilizadas en procesos de calidad, enfocando a los servicios. Entre los principales conceptos que se abordan durante el estudio son: servicio al cliente, procesos del servicio, la calidad en el servicio, gerencia de la calidad del servicio, herramientas de la calidad del servicio, satisfacción del cliente, clientes internos y externos, el personal, centro de información y otros temas que están vinculados directamente con la entidad motivo de investigación. La mencionada información fue producto de la revisión bibliográfica y documental especializada así como de la información que se logró obtener de la red (Internet), dicha información fue analizada, sistematizada y en algunos casos transcrita textualmente, sin atentar contra los derechos de propiedad intelectual CALIDAD DEL SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE En un mundo globalizado como en el que estamos viviendo, la excelencia en el servicio al cliente es un valor agregado y diferenciador entre organizaciones, que conlleva la mayoría de las ocasiones, a la lealtad del cliente hacia la empresa y el personal, en éste sentido la satisfacción del cliente con el servicio recibido se ha convertido en un punto central de preocupación para las empresas públicas de servicios como de quienes comercializan productos tangibles e intangibles. La calidad del servicio y como éste es percibido por el cliente son elementos claves de diferenciación en mercados cada vez más competitivos. Cuando un cliente demanda cualquier producto o servicio siempre estará a la expectativa de la calidad del servicio que le prestan. Si adicionalmente tenemos en cuenta la amplia competencia en empresas que prestan el mismo servicio o comercializan los mismos productos, vemos imprescindible que las organizaciones evalúen frecuentemente la calidad del servicio y tengan presente una nueva filosofía orientada al cliente. Por consiguiente las organizaciones que posean una adecuada información de las percepciones del cliente sobre la calidad del servicio y del producto, podrán tomar mejores decisiones oportunas con respecto a la manera de evaluar el servicio que ofertan a sus clientes, mejorar los aspectos que sean necesarios para que cada día la empresa brinde un servicio de calidad, con buena aceptación en el mercado. 1

18 La calidad de los servicios de atención al cliente prestados por una empresa de servicios depende, de un enfoque sistemático para la gerencia con miras a asegurar que las necesidades implícitas de los clientes sean entendidas o satisfechas. El logro de la calidad del servicio necesita de un compromiso de sus empleados en todos los niveles de la organización, además de una revisión continua y de un mejoramiento del sistema establecido por la gerencia de la calidad del servicio basada en la retroalimentación según la percepción de los clientes del servicio prestado. Sin embargo, en ciertas empresas públicas y privadas del sector, se ha evidenciando un desmejoramiento en la calidad de atención al cliente, debido a que en éstas áreas existen diversos problemas que imposibilitan el cumplimiento de los mismos, razón que justifica la necesidad de proponer alternativas de mejoramiento en la calidad de atención al cliente, a través del Diseño e implantación de Centro de Información para la Atención a los Clientes, y para ello es indispensable definir los siguientes conceptos: EL SERVICIO El Autor Carlos Restrepo (2006, Pág.289), señala que. Antes de definir servicio, hay que tener claro que esté no se puede estandarizar ya que las expectativas del cliente son diferentes dependiendo de su cultura, creencias y necesidades. En la actualidad el servicio está enmarcado en atraer, conquistar y mantener la fidelidad del cliente, resultado de la gestión administrativa de las relaciones con el cliente donde se satisfagan las necesidades. La prestación del servicio requiere de recursos materiales, técnicos, financieros y lo más importante el ser humano, quien pone su alma en servir 1. Definición del servicio.- Los Autores Zeithalm, Parasuraman y Berry, (1990), definen al servicio como un conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece una empresa con el fin de que el cliente obtenga el producto o servicio en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo, dicho en otras palabras el servicio también es el conjunto de actividades intangibles, de beneficios, o satisfacciones que una organización o empresa suministra a sus clientes

19 SERVICIO AL CLIENTE El Autor Philip Kotler. Social Marketing: 4ta. Edición. Estados Unidos (1989), describe los servicios al cliente como: cualquier actividad o beneficio que una de las partes puede ofrecer a otra, es esencialmente intangible, y lo define de la siguiente manera: Definición de servicio al cliente.- Propiamente hablado Servicio al Cliente es el conjunto de estrategias que una empresa, marca o institución le ofrece a una persona interesada en adquirirlos, con el interés completo de generar una relación directa con los consumidores y clientes, que les permita conocer sus necesidades y sus expectativas, de tal manera que la empresa puede satisfacerlos y superar las expectativas que ellos tienen con oportunidad y calidad DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE 3 El diseño del servicio al cliente constituye el punto de partida del diseño de los sistemas logísticos, si se tienen en cuenta los momentos por los que atraviesa el sistema logístico, queda claro que el diseño del servicio al cliente es el resultado de la toma de decisiones de tipo estratégicas. El diseño del servicio al cliente lleva implícito el análisis de la organización que brindará el servicio y el de los clientes que lo recibirán. Los Autores Gómez Acosta, Martha, José A. Acevedo Suárez, y Roberto González. Diseño del servicio al cliente. (2004. Pág.7) describen este procedimiento tiene que estar implícito en las acciones que sistemáticamente acomete el logístico que le permita no ahogarse en la enorme carga y tensión que implica la actividad operativa de la logística. Un logístico exigente debe ser capaz de estar evaluando críticamente el sistema logístico constantemente e ir instrumentando medidas de mejoramiento en el propio que hacer operativo, o sea, adoptar una política de mejoramiento continuo

20 MERCADOTECNIA RELACIONAL En la actualidad los usuarios esperan un trato personalizado con esmero y amabilidad, ya que cada día puede exigir mejor trabajo por la diversidad de ofertas en la mayoría de los servicios ya sean estos públicos o privados. La mercadotecnia racional pretende establecer una base de relaciones con los clientes de largo plazo, por lo tanto el área comercial debe llevar los registros sistemáticos de las peticiones, inquietudes, reclamaciones y nuevas demandas de los clientes. Esto nos permitirá un conocimiento más profundo del comportamiento del cliente en todo el ciclo del servicio. La información arrojada por el mercado racional será la base para adelantarse a las necesidades de los clientes TRIÁNGULO DEL SERVICIO Bajo una óptica simplista, el servicio se ve como una relación entre el cliente final y el personal de línea frontal, es decir, el que está detrás del mostrador. Sin embargo, para el Autor Carlzon, J. (2002. Pág.1), es algo más complejo, por lo que desarrolló su teoría del triangulo del servicio, la cual parte de: (..), concebir el servicio como un todo, que se encadena y que actúa alrededor del cliente, manteniendo relaciones simbólicas entre los diversos elementos del llamado triángulo del servicio: la estrategia del servicio, el personal y los sistemas. A continuación el siguiente gráfico. GRÁFICO No. 1 TRIÁNGULO DEL SERVICIO Fuente de información: Kart Albrecht. El triangulo de los servicios

21 Cliente: El corazón del modelo. Estrategia: Dedicación corporativa al servicio en la cual desde el gerente hasta el último de los empleados se compromete a cumplir la promesa del servicio. Gente: Las personas deben saber, entender y obligarse a la promesa del servicio. Sistema: Herramientas físicas y técnicas para la prestación del servicio, reglas y regulaciones de comportamiento para empleados y clientes, sistema humano representado en trabajo en equipo, cooperación, solución de problemas, manejo de conflictos y recursos humanos direccionados al cliente 5. Citado por (Carlos E. Restrepo. Corporación CIAF. Enfoque estratégico del servicio al cliente pp.289) ESTRATEGIAS DEL SERVICIO Una estrategia del servicio es una fórmula característica para la prestación de un servicio; esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el cliente ya que establece una posición competitiva real. KARLA, A. (1997). La Revolución del Servicio. Primera Edición. 3R Editores. Pág También se la conoce como un principio organizacional que permita a la gente que trabaje en una organización de servicio, canalizar sus esfuerzos hacia servicios enfocados en el beneficio, que se dignan muy bien ante los ojos del cliente. Las principales estrategias del servicio al cliente son: Conseguir una sólida cultura de servicio, Conocer las expectativas de los clientes Brindar el servicio de acuerdo a la misión y visión empresarial Diseñar los procesos con una sólida orientación al servicio. Gestionar los Momentos de Verdad. Tener como fundamento la satisfacción total de los clientes Capacitación en todos los niveles empresariales

22 MODELO ESTRATÉGICO PARA IMPLEMENTAR UNA CULTURA DEL SERVICIO AL CLIENTE 7 Para enfocar el estilo gerencial hacia la cultura del servicio, se requiere identificar en la organización las áreas críticas de éxito que le apunten a satisfacer un cliente, esa relación comercial está dada principalmente por: marketing, ventas, facturación, cartera y servicio al cliente. Como la cultura del servicio está ligada con los mitos, creencias, leyendas y hábitos, parte importante de la filosofía se debe interiorizar el cliente como corazón del modelo y proponer un cambio en la pirámide la estructura organizacional, donde en el nivel más alto se encuentra el cliente, seguido de las divisiones, subgerencias y en la base la gerencia quien debe gestionar la relación con los usuarios. Una vez llevados a cabo los factores anteriores, se debe seguir la metodología para proyectar la empresa en función del cliente. (Ver gráfico 2). Carlos E. Restrepo. Corporación CIAF. Enfoque estratégico del servicio al cliente Pág.290. GRÁFICO No. 2 MODELO ESTRATÉGICO PARA IMPLEMENTAR UNA CULTURA DEL SERVICIO AL CLIENTE Fuente de información: (Scientia et Technica. enfoque estratégico del servicio al cliente Año XII, No. 32 Dic. 2006) 7 6

23 VARIABLES DEL SERVICIO AL CLIENTE El siguiente gráfico representa las variables que permiten a la organización asegurar la calidad y de esta manera brindar una total satisfacción al cliente, marcando la diferencia en el mercado competitivo. GRÁFICO No. 3 PIRÁMIDE DE VARIABLES PARA EL SERVICIO Fuente de información: El Autor Pirámide del servicio, basado en un modelo piramidal del servicio CUADRO No. 4 DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES DEL SERVICIO AL CLIENTE CONOCIMIENTO HABILIDADES ACTITUDES COMPORTAMIENTO Cliente Escuchar Autoestima Responsabilidad Iniciar, mantener y Producto terminar Empatía Generosidad conversaciones La Empresa Afectividad Tolerancia Prudencia La competencia Manejo del estrés Pertenencia Cooperación Mercadeo Trabajo en equipo Valores Respeto Sistemas de aseguramiento de la calidad Servicio al cliente Toma de decisiones Motivación Solidaridad Actitud Positiva hacia el servicio Fuente de información: El Autor. Cuadro resumen, descripción de variables de estudio Tolerancia Humildad Paciencia Creatividad 7

24 EXPECTATIVAS DEL SERVICIO AL CLIENTE En este contexto podríamos definir las expectativas de los clientes son como los deseos de ellos mismos; es decir, lo que ellos piensan que debería suministrarles la oferta. Por tanto, dentro de una empresa que opera en un mercado industrial o en el área de las ventas de empresa a empresa, el concepto de expectativas podría modificarse para incluir la idea de expectativas negociadas. En otras palabras, la calidad de un servicio se mide en función de hasta dónde los clientes perciben que la prestación satisface o supera el nivel de servicio pactado (Arellano, 2000), citada por (Juan J. Jaramillo. Calidad de servicio al cliente en empresas comerciales. Pág.5). Para completar este concepto debemos poner énfasis en el hecho de que la medición de la prestación es, en esencia, la medición de la prestación percibida. En otras palabras, es la percepción de los clientes la que cuenta, y no la realidad de la prestación. Más aún se puede afirmar que, en lo que respecta a la calidad del servicio, las percepciones son la realidad (Wilton, 1988). Citada por (Juan J. Jaramillo. Calidad de servicio al cliente en empresas comerciales. Pág.5) 8. En relación a las expectativas podemos distinguir: Servicio Adecuado.- Es el nivel estándar que el consumidor considera apropiado Servicio Esperado.- Es como supone que será un cierto servicio antes de recibirlo. Servicio Deseado.- Es el ideal para un cierto cliente. CUADRO No. 5 EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES AYER El cliente puede esperar Los procedimientos son la clave Primero mis necesidades El cliente molesta Le hacemos un favor HOY El cliente es lo más importante Los ciclos de servicio son la clave Primero las necesidades del cliente El cliente le da sentido a mi trabajo El cliente nos hace el favor de acudir a nosotros Si el cliente se queja es porque existe una causa. El cliente se queja por molestar Lo importante es encontrarla y eliminarla. Fuente de información: El Autor. Expectativas y percepciones, basado en un proceso comercial

25 PROCESOS DEL SERVICIO AL CLIENTE Son un conjunto de actividades o tareas, mutuamente relacionadas entre sí que admite elementos de entrada durante su desarrollo ya sea al inicio o a lo largo del mismo, los cuales se administran, o regulan bajo modelos de gestión particulares para obtener elementos de salida o resultados esperados. Las entradas al proceso pueden ser iníciales o intermedias. Asimismo, los resultados o salidas a lo largo del proceso pueden ser intermedios o finales. La presencia e interacción de los elementos que lo componen conforman un sistema de trabajo, al cual puede denominarse Sistema de gestión del proceso 9. Al proceso del servicio se lo puede entender de la siguiente forma: GRÁFICO No. 6 PROCESO DEL SERVICIO AL CLIENTE Fuente de información: El Autor. Proceso del servicio comercial 2010, basado en un modelo de procesos del servicio

26 CICLOS DEL SERVICIO Es una panorámica general con los momentos de la verdad, conformado por los contactos, acciones, pasos y detalles que el cliente experimenta para la obtención de un producto o servicio de su interés 10 (Carlos E. Restrepo. Corporación CIAF Pág. 290). Al ciclo del servicio al cliente lo podemos determinar de la siguiente forma: GRÁFICO No. 7 CICLO DEL SERVICIO Fuente de información: El Autor, ciclo del servicio 2010, basado en un modelo tradicional 1.2. LA CALIDAD Definir la calidad es un poco más difícil que definir la satisfacción del usuario, la calidad está basada en la percepción del usuario por lo tanto definimos calidad como cualquier cosa que el usuario percibe como calidad. Puede parecer muy simplista esta definición. Pero esto nos permite medir con mayor precisión la calidad y los niveles de satisfacción de los usuarios de una institución u organización. A la calidad se la define como el conjunto de propiedades y características de un producto apropiado para cumplir con la exigencia del mercado 11. Citada por (Yudy Carla Wong Calidad de Atención Pág. VI)

27 REQUISITOS FUNDAMENTALES DE LA CALIDAD El Autor Harrington (1998, Pág. 17) Señala los requisitos de la siguiente manera: Aceptación que el cliente es el elemento más importante del proceso El convencimiento de que sí hay forma de mejorar Enfoque administrativo, liderazgo y participación El estándar del desempeño de cero errores Enfocar el mejoramiento en el proceso, no en las personas El reconocimiento a los éxitos El convencimiento de que los proveedores pueden cooperar con nosotros sin comprender nuestras necesidades DIMENSIONES DE LA CALIDAD Druker (1990, Pág. 41). Observó que "La calidad no es lo que se pone dentro de un servicio, es lo que el cliente obtiene de él y por lo que está dispuesto a pagar". Además menciona que la mayoría de los clientes utilizan cinco dimensiones para llevar a cabo dicha evaluación: Fiabilidad.- Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio para ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadora. Dentro del concepto de fiabilidad se encuentra incluido todos los elementos que permiten al cliente detectar la capacidad y conocimientos profesionales de su empresa, es decir, fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer momento. Seguridad.- Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus problemas en manos de una organización y confiar que serán resueltos de la mejor manera posible. Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye integridad, confiabilidad y honestidad. Esto significa que no sólo es importante el cuidado de los intereses del cliente, sino que también la organización debe demostrar su preocupación en este sentido para dar al cliente una mayor satisfacción. Capacidad de Respuesta.- Se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los clientes y para suministrar el servicio rápido; también es considerado parte de este punto el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos, así como también lo accesible que 11

28 puede ser la organización para el cliente, es decir, las posibilidades de entrar en contacto con la misma y la factibilidad con que pueda lograrlo. Empatía.- Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los clientes cuidado y atención personalizada. No es solamente ser cortés con el cliente, aunque la cortesía es parte importante de la empatía, como también es parte de la seguridad, requiere un fuerte compromiso e implicación con el cliente, conociendo a fondo de sus características y necesidades personales de sus requerimientos específicos. Intangibilidad.- A pesar de que existe intangibilidad en el servicio, en sí es intangible, es importante considerar algunos aspectos que se derivan de la intangibilidad del servicio: Los servicios no pueden ser mantenidos en inventario, si usted no los utiliza, su capacidad de producción de servicio en su totalidad, ésta se pierde para siempre. Interacción humana, para suministrar servicio es necesario establecer un contacto entre la organización y el cliente (...) CALIDAD DE UN SERVICIO Hoy en día muchas empresas exitosas están invirtiendo millones de dólares para alcanzar la excelencia, pero que rara vez usan las mismas técnicas para administrar el servicio que ofrecen a sus clientes. Según el Autor Horovitz (1991). La calidad de servicio se percibirá de forma diferente según el cliente, ya usuario del mismo. Sin embargo, administrar el servicio es fundamental para dirigir el precio y valor para el cliente. De igual manera la calidad de un servicio se mide en función de hasta dónde los clientes perciben que la prestación satisface o supera el nivel de servicio. Para completar la definición de la calidad del servicio debemos poner el énfasis en el hecho de que la medición de la prestación es, en esencia, la medición de la prestación percibida. En otras palabras la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades

29 La calidad se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios que se entregan. El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances. La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando una situación imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus expectativas 13. Definición de calidad en los servicios.- Según ZEITHAML (1988). Citada por Frias. R. (2007). Op. Cit. Pág. 32. La calidad del servicio se define como: la valoración que hace el consumidor de la excelencia o superioridad del servicio. Es una modalidad de actitud, relacionada, pero no equivalente a satisfacción, que resulta de la comparación entre las expectativas y las percepciones del desempeño del servicio. Toda calidad es percibida por alguien EXCELENCIA EN LA CALIDAD DEL SERVICIO El autor Albrecht 1994, expresa textualmente que, La excelencia consiste en conocer, satisfacer y sorprender a los clientes. La excelencia en servicio solo es posible cuando la satisfacción de las expectativas del cliente ha sido superada (Pág.26) Esta definición parte del principio que no se puede ignorar cuales son los valores de los clientes, pues cada uno de ellos es un mundo diferente de intereses, así la actitud positiva, desinteresada y cuidadosa por las particularidades del cliente, dan un valor agregado que realmente motivará una transacción favorable por el servicio que se presta en un determinado momento, por lo que muchos lo consideran como algo subjetivo. Por ello, no siempre existe una relación del servicio y aumento del valor agregado entregado al cliente, ya que cada uno de ellos maneja una escala diferente de valores, para algunos más importante puede ser el precio, otras la prontitud, la confianza, la seguridad y la creatividad

30 GESTIÓN DE LA CALIDAD La gestión de la calidad del servicio comprende un sistema de tiempos que permiten identificar los momentos de verdad y conocer los niveles de desempeño en cada punto de contacto con el cliente. Sin embargo, según Robbins S. (2000). Managing Today, Prentice Hall. Citada por Arianna Rodriguez Méndez. Conceptualmente, la gestión de la calidad es el conjunto de actividades de la función general de la dirección que determinan la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y se lleva a cabo, tal como ha sido mencionado, por medios tales como la planificación, la inspección, el control, el aseguramiento y el mejoramiento, en el marco del sistema de la calidad. La gestión de la calidad aporta a estos conceptos una estrategia de gestión global a largo plazo, así como la participación de todos los miembros de la organización en beneficio de la estructura misma, de sus clientes y de la sociedad considerada en su conjunto GERENCIA DEL SERVICIO Según los Autores Karl Albercht y Ron Zemke (1985), coinciden en que la capacidad de servir de servir a los clientes efectiva y eficientemente, es un problema que toda organización debe afrontar. Nadie puede evadir este desafío: proveedores tradicionales de los servicios, organizaciones lucrativas y sin ánimo de lucro, empresas del sector público y privado, todas tienen que iniciar la tarea de responder efectiva y eficientemente a los clientes y consumidores que esperan calidad y servicio como parte de cualquier compra. Según el Autor Jan Carlzon (1981), afirma que la gerencia de servicio es como un pensamiento transformacional. Es una filosofía, un proceso del pensamiento, un conjunto de valores y actividades, y tarde o temprano un conjunto de métodos, transformar toda una organización en una entidad orientada hacia el cliente, requiere tiempo, recurso, planeación, imaginación y un enorme compromiso con la gerencia. Es decir cuando el cliente se pone en contacto con la organización, y sobre las bases de ese contacto se forma una opinión acerca de la calidad del servicio surge lo que los autores denominan los momentos de verdad

31 MOMENTOS DE VERDAD El momento de verdad es cada una de las situaciones en las que el servicio es evaluado, aun antes de que se pueda conocer. En este sentido, se puede afirmar que la única explicación es que no se le pone atención a todos y cada uno de los puntos donde el cliente evalúa nuestro servicio; y nos basta con hacer algunas cosas bien para sentirnos satisfechos. La percepción del cliente es el promedio de todo lo que hacemos bien, regular y mal. El promedio puede llevarnos a la mediocridad en la prestación de la excelencia del servicio. Salir de la mediocridad implica una oferta de valor que supere las expectativas del cliente en los momentos de verdad, en sus percepciones tangibles e intangibles 16. En consecuencia según Carlzon Jan, Momemts of Truth, Ballinger Publishing Co., 1987: Un momento de verdad es cada instante en que un cliente toma contacto con la persona o sistema que da el servicio. Indica que cada uno de esos instantes ofrecía una oportunidad ya sea para mejorar la percepción que tiene el cliente del servicio ofrecido, o destruirla 17. A efectos de explicación, a continuación se presenta una tabla de Momentos de Verdad, seleccionado en este caso contacto directo con el cliente. La columna del centro enumera las expectativas estándar del cliente para ese momento de verdad, según análisis previo. La columna de la izquierda enlista los factores negativos que son cosas que pueden suceder o fallar que hacen el momento de verdad insatisfactorio. Y la columna de la derecha enumera los factores positivos que pueden añadir valor a los ojos del cliente. De igual manera en el cuadro siguiente se esquematiza los factores negativos y positivos expresados a través de las expectativas de los usuarios, cuya información fue proporcionada por empresa motivo de estudio

32 CUADRO No. 8 TABLA MOMENTOS DE VERDAD: CONTACTO DIRECTO CON EL CLIENTE FACTORES NEGATIVOS -Los empleados no llegan a la hora de apertura de Caja. -Llegan pero se tardan mucho en abrir Caja. -No aceptan cheques certificados o tarjetas de crédito. -No tienen sencillo para dar vuelto. -Descortés con el público -Malhumorado -Desarreglado EXPECTATIVAS ESTÁNDAR Que cumplan horario de Caja Facilidad de forma de pago Trato cordial FACTORES POSITIVOS -Los empleados Llegan a la hora de trabajo. -Abren la Caja a la hora establecida o antes. -Disponen de todos los servicios para cancelar en línea: cheque, tarjeta, etc. -Fondo fijo de Caja Chica -Atento con el cliente -Buena presencia -Siempre sonriente y amable -El cajero no tiene habilidad para -No pierde el tiempo conversando con contar rápido el dinero otros cajeros o empleados Atención rápida -Se tarda mucho en cancelar los -Trabajo rápido y sin equivocarse. comprobantes Fuente de información: Estadísticas de Recaudación LA CULTURA EN LA CALIDAD DEL SERVICIO El especialista Palafox, G. (2001, Pág.1), sostiene que el servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad. Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio al cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto, es la esencia en los casos de empresas de servicios. Sin embargo, Sy Angelina Díaz, Zuriely Alquicira y Nicolás González. Calidad Mercadotecnia (Mayo 2010). Afirman que Las Empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que entrega a los clientes que compran o contratan. La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad 18. El personal en todos los niveles y áreas debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las demandas de las personas que son o representan al cliente

33 DIFERENCIACIÓN ANTE EL CLIENTE MEDIANTE LA CALIDAD Un buen sistema de calidad del servicio se puede constituir en el diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se pueden percibir como comodines, los cuales deben distinguirse por los niveles de satisfacción de los cliente y por el sistema que soporta esos índices de desempeño que se forman con puntualidad, validez pertinencia a los clientes. Además se destacarán los beneficios de esta diferenciación: Objetividad, control exhaustivo, máximo compromiso, dinamismo, facilidad y practicidad operatividad DESARROLLO DEL FACTOR HUMANO COMO AGENTE FUNDAMENTAL DE LA CALIDAD DE ATENCIÓN La Autora. Marianela Guevara M. Gestión de la calidad del servicio. (Julio 2008). Afirma que Los servicios ofrecidos por las empresas dependen en gran medida de la calidad del factor humano que labora en el negocio. Se debe afirmar y fortalecer los procesos de integración y dirección del personal para obtener los niveles de calidad ya señalados, reiteradamente, en los puntos anteriores 20. La profesionalización de: planes de factor humano, reclutamiento, selección, contratación, orientación, capacitación y desarrollo, remuneraciones, comunicación interna, higiene y seguridad y las relaciones laborales contribuirá significativamente en la construcción de ventajas competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus expectativas, su lealtad, si integridad, su compromiso con los clientes la empresa y sus colegas 21. A continuación se detallan algunos pasos para conseguir la calidad en los servicios a los clientes: 1. Identificación del problema 2. Elegir acciones para mejorar la situación 3. Identificar quienes deben ayudar a solucionar el problema 4. Analizar las causas que originaron el problema 5. Desarrollo de soluciones para mejorar la calidad 6. Incluir la solución en la cultura de servicio empresarial

34 SISTEMA DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS La calidad del servicio se evalúa durante el proceso de prestación del mismo. Lógicamente, se requiere continuar con el la evaluación sistemática de los servicios. Este sistema puede ser un diferenciador importante ante ojos del cliente porque se le entregue constantemente los resultados y el de satisfacción acerca de los servicios FACTORES DETERMINANTES DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS Como lo afirman los investigadores Parasuraman, Zeithlam y Barry (1985) citados por Arellano (2000). En el siguiente cuadro se indican a los principales factores que determinan la calidad del servicio: CUADRO No. 9 FACTORES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO FACTORES La accesibilidad La comunicación La capacidad del personal La cortesía y la amabilidad La credibilidad El respeto de normas y plazos La capacidad de reacción SERVICIO El servicio es fácil de obtener, en lugares accesibles, y en el momento adecuado. Es importante tener en cuenta en un momento determinado, que los canales de apoyo áreas del servicio de atención al cliente El servicio y las condiciones comerciales son descritos de manera precisa y en términos fáciles de comprender por el cliente. Específicamente se refiere a informar detalles en cuanto a las emisiones de facturas y/o remisiones, entrega de facturas, periodos y/o fechas de pagos. El personal posee las habilidades y conocimientos necesarios de los servicios y productos que ofrece la compañía para servir adecuadamente a los clientes. El personal es cortés, amable, respetuoso y atento. La empresa y sus empleados son confiables y quieren ayudar realmente a los clientes. La prestación del servicio se hace de manera uniforme y precisa. El personal reacciona rápidamente con imaginación a los pedidos de los clientes y cumple con las fechas de entrega acordadas. Fuente de información: Arellano (2000). Citados por Juan J. Jaramillo. Calidad de servicio al cliente en empresas comerciales. pp

35 HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA CALIDAD DE ATENCIÓN La Técnica Keizen.- El Autor Imai Masaaki (1998, Pág. 2) define al Keizen como: "El mejoramiento continuo, el cual involucra a todas las personas, tanto Gerentes como trabajadores y ocasiona un gasto relativamente pequeño. El Keizen puede mejorar la calidad, reducir el costo en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción significativa de nueva tecnología". La Técnica Gemba.- Según Imai (1998, Pág ) Señala que Gemba es "Una palabra japonesa que significa lugar real. Ahora adaptada a la terminología gerencial para referirse a lugar de trabajo". Además este Autor señala que el Gemba debe ser el lugar de todos los mejoramientos y la fuente de toda información, por tanto la Gerencia debe mantenerse un estrecho contacto con las realidades del Gemba, con el fin de solucionar cualquier problema dentro del mismo 23. La Técnica Ciclo Deming.- El Autor William Edwards Deming ( ) es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart (1930, 1940). Planificar, hacer, Verificar y actuar. La etapa de planear consiste en estudiar la situación actual, reunir información y planear la mejora. Sus actividades incluyen la definición del proceso, sus insumos, resultados, clientes y proveedores; comprender las expectativas del cliente; identificar problemas; probar teorías de las causas y desarrollar soluciones. En la etapa de hacer, el plan se pone en práctica a prueba. Se proponen nuevas soluciones y se evalúan, volviendo a la etapa de hacer. En la última etapa, actuar, el plan final, se pone en práctica y las mejoras se convierten en normas y se ponen en práctica de manera continua 24. La Técnica QFD (Quality Function Deployment).- es una herramienta que busca focalizar el diseño de los productos y servicios en dar respuesta a las necesidades de los clientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo que la organización produce, además permite a la organización entender la prioridad de las necesidades de sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, a través de la mejora continua de los productos y servicios en búsqueda de maximizar la oferta de valor

36 En base a la investigación realizada, referente a la técnica del QFD, a continuación se expone un posible modelo empresarial, basado en la técnica de la calidad citada en el párrafo anterior: GRÁFICO No. 10 LA CASA DE LA CALIDAD Fuente: El Autor, Modelo de la casa de la calidad, basado en las teorías del QFD John R. Hauser, Don Clausing (1988), House of Quality, Harvard Business Review Article, 11 pages. May 01, EL CLIENTE Al estudiar la definición de la calidad así como la de servicio, se observa que la parte primordial de ambos aspectos se enfoca en el cliente. Todas las personas o empresas de alguna u otra son clientes; es decir, necesitan de los productos o servicios producidos por otras personas o entidades para poder de esta manera satisfacer sus necesidades; estos clientes ofrecen a sus proveedores algo a cambio para compensar el producto o servicio recibido 26. Desde una perspectiva de la calidad total, todas las decisiones estratégicas que efectúe una empresa son impulsadas por el cliente. Una empresa cercana al cliente sabe lo que este desea, cómo utiliza sus productos, y anticipa necesidades que el cliente quizás no esté en condiciones de expresar. También desarrolla de manera continua nuevas técnicas para obtener retroalimentación de sus consumidores

37 Definición de Cliente 27.- El autor Avellano (1993, Pág. 13), plantea las siguientes consideraciones: " Un cliente es una persona que acude a una organización en busca de la satisfacción de sus necesidades y tiene expectativas ante lo que va a recibir ". Es el elemento más importante del proceso debido a que constituye por sí mismo la razón de ser del servicio y de su respectivo proceso ". Desde este punto de vista se puede afirmar que el cliente es el usuario final de un producto, como también aquella persona u organización que recibe el producto del trabajo en la cadena de procesos internos dentro de la empresa. Este Autor describe al cliente de la siguiente manera: La persona más importante de cualquier negocio. Un cliente nunca es, ni será, una interrupción de nuestro trabajo. Un cliente merece la mejor atención que le podamos dar, sin ellos tendríamos que cerrar nuestras puertas. Es la persona que nos expone una necesidad o un reclamo siempre con el deseo de quedar satisfecho. El cliente es quien define la calidad. Cumplir las especificaciones de la empresa no es calidad. Calidad es cumplir las especificaciones de los clientes. Tipos de Clientes Cliente Interno.- Se refiere a los empleados que reciben bienes o servicios desde dentro de la misma empresa. Se puede entender como la persona que se sitúa en el siguiente paso del proceso. (Foster 2001, Pág. 124). Cliente Externo.- Los que pagan por recibir un servicio fuera de la empresa. Son las últimas personas a las que se busca satisfacer con el trabajo de la empresa. (Foster 2001, Pág. 124) SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Según el Autor, Oliver, R. citado por Zeithaml (2002, Pág.94). Satisfacción, es la respuesta de saciedad del cliente. Es un juicio acerca de un rasgo del producto o servicio, o un producto y servicio en sí mismo, que proporciona un nivel placentero de recompensa que se relaciona con el consumo

38 En los servicios, calidad es igual a satisfacción de los clientes. (Koenes A. 1998, Pág.6) Esta definición nos explica que desde este punto de vista, la calidad solo puede ser medida basándose en la satisfacción de los clientes, esto es que para lograr determinar el nivel de satisfacción de los clientes, es fundamental comenzar con el diseño del servicio, ya que este definirá el verdadero compromiso de la empresa ( ). (Koenes, A. 1998) 28. Sin embargo algunos especialistas afirman que, la satisfacción del cliente, no es algo temporal o un capricho por parte de algunos; sino que quizá, es una necesidad objetiva capaz de enfrentar los entornos turbulentos por cuales atraviesan las empresas en nuestros días. Los clientes se han vuelto más exigentes en lo referente al servicio, la diferenciación y los tiempos de respuesta, por lo tanto plegarse a los deseos, así como también de las expectativas del cliente puede ser la mejor contraseña que las empresas deben seguir. A continuación se detallan algunos factores de que se debe tomar en cuenta para la satisfacción de los clientes, basados en el diseño de un modelo que está compuesto de: un servicio básico, un servicio de apoyo, otro de marketing y un último que promueve la cultura de la empresa. GRÁFICO No. 11 PROCESO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Fuente de información: Diseñado por. Lele Sheth. (Koenes, A. Diseño del servicio paso a paso. 1998, p8.)

39 Para poder ampliar estos aspectos se puede añadir que el servicio será de excelencia en su calidad, en la medida en que satisfaga la necesidad de los clientes y vaya acompañado de ampliaciones que proporcionen tantas facilidades y satisfacciones posibles para quien lo adquiere, es decir, dar más valor que el esperado, por lo que también se puede expresar a través de las siguientes relaciones. 1. Satisfacción = Percepción Expectativas. 2. Clientes Insatisfechos = Percepción < Expectativas. 3. Clientes Satisfechos = Percepción = Expectativas. 4. Cliente Encantado = Percepción > Expectativas. Bajo estos enfoques, la calidad se hace patente en cada individuo cuando al disfrutar del servicio lo percibe extraordinario, al cumplirse lo que él esperaba; en tanto para cada organización la calidad se convierte en la medida para evaluar su capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes 29 (Oscar Parada Gutiérrez, Robert A Sánchez. Evaluación del servicio logístico Pág. 6 y 7) INDICADORES DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE En la empresa se mide el grado de satisfacción de los clientes con los servicios que brindamos, mediante el Modelo de Encuesta sobre la Satisfacción del Cliente pudiendo marcar la tendencia del comportamiento medido en un período y ganar en la mejor forma posible veracidad en la información procesada, que después será caldo de cultivo para nuestros directivos a la hora de tomar sus decisiones con vistas a corregir errores o llevar las riendas de la Empresa en una acertada línea de desarrollo RECURSO HUMANO Este término se refiere a todas las personas de la organización, gerentes, empleados, ejecutivos. El personal que tiene contacto con el público. Se hace obvio que para la prosperidad de una empresa de servicios, la línea de enlace con el público necesita actuar con un nivel muy consciente de preocupación y atención a las necesidades de los clientes. Un

40 elemento importante a destacar es la capacitación del personal y la motivación que éste pueda tener en la empresa son factores que no se pueden perder de vista al momento de realizar una evaluación del servicio de atención que se le preste al cliente EL PERSONAL La conversación que se deben tener las organizaciones con sus clientes debe ser en base a la capacitación del personal, esto es si los empleados sin una buena capacitación dan una mala imagen de su empresa. Si los trabajadores conocen bien los productos o servicios, pero no saben hablar ni escuchar a los clientes, el negocio no permanecerá por mucho tiempo. Si los clientes no obtienen la atención que se merecen, irán con sus tratos o negocios a otra parte. La mayor parte de las empresas capacitan a sus empleados para que realicen bien su trabajo, pero no para interactuar apropiadamente con el cliente. De igual manera una conversación del personal en la empresa es simplemente una función del servicio a los clientes internos. Se debe seleccionar y contratar y capacitar a las mejores personas, para lograr actitud hacia los demás. Es importante proporcionar estímulos para tomar decisiones, fomentar la autoridad que acompaña a la responsabilidad que tiene de servir al público en general; así como reconocer y recompensar sus logros y triunfos DISEÑO E IMPLANTACIÓN DISEÑO. Puede distinguirse entre el verbo diseñar, que se refiere al proceso de creación y desarrollo para producir un nuevo objeto para uso humano 31, y el sustantivo diseño, que nombra al plan final o a la proposición resultante del proceso de diseñar (que puede expresarse por medio de un dibujo, una maqueta o un plano,... De esta, forma el diseño implica plasmar el pensamiento a través de esbozos, dibujos, bocetos y esquemas trazados en cualquier soporte. El acto de diseñar puede ser considerado como creatividad (el acto de la creación), innovación (cuando el objeto no existe) o una modificación de algo ya existente (a través de la abstracción, la síntesis, la ordenación o la transformación)

41 IMPLANTACIÓN Entendiendo la implantación de un procedimiento de información como el proceso que tiene como fin establecer algo nuevo en un lugar específico de la organización, que interactúa adecuadamente con el resto de las acciones que se ejecutan y con las personas que lo utilizan y que funcionan sin causar problemas al resto de la organización, dicho en otras palabras es el conjunto ordenado de medidas, adoptadas después de realizar un diagnóstico de situación, tendentes a alcanzar en la empresa los objetivos planteados CENTRO DE INFORMACIÓN (CI) De acuerdo a investigaciones preliminares un Centro de Información (CI), tiene una serie de funciones más especializadas que un archivo, como es la recepción, elaboración y distribución de información generada por distintas áreas, y contenida en diferentes documentos o referencias. Un Centro de Información (CI), que contiene servicios, contribuye al desarrollo y comunicación integral de la colectividad mediante la recopilación, sistematización, preservación y difusión de la información pública y documental en todos sus formatos; facilitar el acceso a la información necesaria para el óptimo desarrollo de las funciones propias de una organización, mediante la prestación de servicios de calidad; y promover el desarrollo de la cultura de la información, así como de las competencias requeridas para su acceso y utilización. En un Centro de Información se puede encontrar un sinnúmero de servicios públicos de información, cuyo objetivo es proporcionar a sus usuarios información oportuna, objetiva, sistemática y secuencial, que tienen como finalidad informar, orientar y asistir al público en la realización de sus trámites que tienen relación con los servicios que presta la organización, cuya misión es constituirse como nexo necesario entre usuarios/as e institución, en una relación de confianza y credibilidad que acoge al público en general en su derecho a la información y orientación de calidad. Atender de manera efectiva sus consultas, trámites y opiniones para acceder a las diferentes líneas de acción del sector, favoreciendo la integridad en la atención, la promoción del respeto y el reconocimiento a la diversidad. 25

42 ADMINISTRACIÓN DE UN CENTRO 33 La administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas al laborar o trabajar en grupos, alcance con eficiencia metas seleccionadas. Las personas realizan funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, integración de personal, dirección, y control. La administración se aplica en todo tipo de corporación Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporación. La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia Sin embargo, BETEMAN, THOMAS S.; SCOUT, A SNELL, Administración una ventaja competitiva México. McGraw Hill, 2004, define a la administración como un Proceso de trabajar de las personas y con los recursos para lograr las metas de la organización CENTRO DE INFORMACIÓN PARA LA ATENCIÓN AL CLIENTE CIAC Un Centro de Información para la Atención al Cliente CIAC, consiste en facilitar a los clientes tanto internos como externos de una organización, realizar la gestión de sus actividades y trámites en un solo espacio físico, de manera ordenada, coordinada y eficiente a través de la prestación de servicios centralizados e integrados de tramitación, asesoramiento y orientación, con lo cual se maximizará satisfacer las enormes necesidades y expectativas de los clientes de una empresa, mediante la entrega de servicios de calidad, oportunos, continuos y permanentes, enmarcados dentro de un modelo de gestión de la calidad del servicio. El Centro de Información para la Atención de los Clientes CIAC, constituye uno de los pilares fundamentales para el crecimiento de la empresa y al dar la importancia que se merecen al público, con una atención inmediata y oportuna en todos los requerimientos solicitados por el usuario, el cual quedará satisfecho por el servicio recibido. A continuación se esquematiza un modelo de centro de información. Esta nueva área de atención al cliente abrirá la puerta la relación entre los clientes y la administración a objeto de conseguir una atención integrada (presencial y telefónica) totalmente orientada a las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos de la empresa

43 1.7. MARCO JURÍDICO LEY DE COMPAÑÍAS Art. 1.- Contrato de compañía es aquel por el cual dos o más personas unen sus capitales o industrias, para emprender en operaciones mercantiles y participar de sus utilidades. Este contrato se rige por las disposiciones de esta Ley, por las del Código de Comercio, por los convenios de las partes y por las disposiciones del Código Civil. Art. 2.- Hay cinco especies de compañías de comercio, a saber: La compañía en nombre colectivo; La compañía en comandita simple y dividida por acciones; La compañía de responsabilidad limitada; La compañía anónima; y, La compañía de economía mixta LEY DE RÉGIMEN DEL SECTOR ELÉCTRICO Esta ley rige para todas las instituciones que componen el sector eléctrico, es decir el CONELEC; Consejo Nacional de Electrificación; CENACE: Centro Nacional de Control de Energía, TRANSELECTRIC: Empresa Nacional de Transmisión Eléctrica S.A., las empresas distribuidoras y las empresas generadoras de energía REGULACIÓN No. CONELEC 004/01 El objetivo de la presente Regulación es establecer los niveles de calidad de la prestación del servicio eléctrico de distribución y los procedimientos de evaluación a ser observados por parte de las Empresas Distribuidoras. Las Empresas Distribuidoras tienen la responsabilidad de prestar el servicio eléctrico a los Consumidores ubicados en su zona de Concesión, dentro de los niveles de calidad establecidos, en virtud de lo que señala la Ley de Régimen del Sector Eléctrico, los Reglamentos aplicables, el Contrato de Concesión y las Regulaciones correspondientes. 27

44 LEY ORGÁNICA DE EMPRESAS PÚBLICAS ARTÍCULO 4.- DEFINICIONES.- Las empresas públicas son entidades que pertenecen al Estado en los términos que establece la Constitución de la República, personas jurídicas de derecho público, con patrimonio propio, dotadas de autonomía presupuestaria, financiera, económica, administrativa y de gestión. Estarán destinadas a la gestión de sectores estratégicos, la prestación de servicios públicos, el aprovechamiento sustentable de recursos naturales o de bienes públicos y en general al desarrollo de actividades económicas que corresponden al Estado LEY ORGÁNICA DEL SERVICIO PÚBLICO Artículo 2.- Objetivo.- El servicio público y la carrera administrativa tiene por objetivo proponer al desarrollo profesional, té y personal de las servidoras y servidores públicos, en búsqueda de lograr el permanente mejoramiento, eficiencia, eficacia, productividad del Estado y sus Instituciones, mediante el establecimiento, funcionamiento y desarrollo de un sistema técnico de administración de recursos humanos, en igualdad de derechos y obligaciones sin ninguna clase de discriminación LEY ORGÁNICA DEL CONSUMIDOR 34 RESPONSABILIDADES Y OBLIGACIONES DEL PROVEEDOR Art Obligaciones del Proveedor.- Es obligación de todo proveedor, entregar al consumidor información veraz, suficiente, clara, completa y oportuna de los bienes o servicios ofrecidos, de tal modo que éste pueda realizar una elección adecuada y razonable. Art Obligaciones.- Las empresas encargadas de la provisión de servicios públicos domiciliarios, sea directamente o en virtud de contratos de concesión, están obligadas a prestar servicios eficientes, de calidad, oportunos, continuos y permanentes a precios justos. Art Registro de Reclamos.- Las empresas proveedoras de servicios públicos domiciliarios deben contar con una oficina y un registro de reclamaciones en donde constarán las presentadas por los consumidores. Dichos reclamos deberán ser subsanados en el plazo perentorio que contendrá el Reglamento a la presente Ley

45 CAPÍTULO II DIAGNÓSTICO 2.1. ANTECEDENTES EMELNORTE S. A., es una empresa de generación, distribución y comercialización de la energía eléctrica en las provincias del Norte del país, que comprende zona de Tabacundo y Cayambe de Pichincha, Imbabura, Carchi y parte de Sucumbíos. Se ha constituido en el año 1975 y tiene un plazo de duración de 99 años, es una sociedad anónima, controlada por la Superintendencia de Compañías; establecida con el aporte mayoritario del Estado a través del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, principal accionista; además cuenta con otros socios como son los Municipios y Consejos Provinciales del área de concesión y algunos de carácter privado. Sus activos al año 2009, superan los USD 95` ,00 GRÁFICO No. 12 EMELNORTE S.A., IBARRA Fuente de información. Edificio Matriz, Empresa Eléctrica del Norte S.A., Ibarra La Empresa Regional Norte S.A "EMELNORTE S.A." está constituida por accionistas ecuatorianos. Los accionistas de conformidad con la Ley, son todos y cada uno de los organismos seccionales; esto es, los H. Consejos Provinciales y los I. Municipios de la zona de servicio. Además, la empresa tiene como accionistas particulares a ciudadanos Ibarreños, su principal domicilio está en la ciudad de Ibarra y tiene establecidas sucursales, agencias y oficinas en todos los cantones de las provincias de Imbabura, Carchi y Norte de Pichincha. 29

46 A la fecha, la Empresa cuenta con usuarios entre industriales, comerciales, residenciales y otros dentro de las áreas urbanas y rurales de la zona geográfica asignada, de los cuales el 87,30 % corresponde al sector residencial 9,39 % al sector comercial, 1,69% al sector industrial y 1,58 % a otros sectores, registrándose un incremento de clientes promedio anual del 3,97%. Para dar cobertura en el servicio de energía eléctrica cuenta con 440 empleados directos y 10 bajo la modalidad de tercerización. El área de concesión de la Empresa es de aproximadamente km2. Durante los últimos años, el servicio de energía eléctrica ha crecido aceleradamente a escala mundial, especialmente en países en vías en desarrollo como el nuestro. El compromiso de la Administración es promover un entorno de estabilidad y certidumbre que contribuya a mantener nuestra economía dentro de una senda de crecimiento. En este sentido, el Sector Energético tendrá una participación fundamental, ya que, un país con energía es un país con futuro. Misión.- EMELNORTE S. A. es una empresa líder en la generación, distribución y comercialización de energía eléctrica en la Zona Norte del País, que entrega servicios de calidad para la satisfacción total del cliente, impulsando el desarrollo industrial, comercial, social y ecológico de la región, a través del compromiso y solvencia técnica de su talento humano. Visión.- EMELNORTE S. A. será una empresa moderna, rentable y líder en la generación, distribución, y comercialización de energía eléctrica a nivel nacional. Desarrollará y suministrará servicios de calidad que superen las expectativas del mercado, mediante la optimización de procesos, costos y recursos. Dispondrá de personal calificado y comprometido con la empresa y la comunidad PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La satisfacción del cliente frente al servicio recibido se ha convertido en un punto central de preocupación para las empresas de servicios como de quienes comercializan productos tangibles e intangibles. La calidad del servicio y como éste es percibido por el cliente son elementos claves de diferenciación en mercados cada vez más competitivos. El mejorar la atención a los usuarios y el lograr un servicio oportuno con procesos automatizados, 30

47 documentados y centralizados, con políticas determinadas, con la presencia del cliente una sola vez en la empresa, cumpliendo con los parámetros establecidos en el Reglamento del Servicio de Electricidad, es el principal interés de la Dirección de Comercialización de Emelnorte, (CONELEC) por ello es indispensable realizar un análisis profundo de la situación actual en el entorno de la calidad del servicio que prestan ciertas áreas involucradas con la Atención al Cliente. Siendo el aspecto COMERCIAL uno de los pilares principales donde se fundamenta la Empresa, porque se maneja el factor económico y humano, sus directivos han considerado a la Dirección Comercial de Emelnorte Ibarra, como la más importante de la Institución, y además es donde se presta un sinnúmero de servicios públicos requeridos por los clientes internos y externos, tales como: información, lecturas, contratos, facturación, reconexiones, inspecciones e instalaciones, cobranzas, atención de reclamos técnicos y no técnicos, atención de llamadas telefónicas, recepción y trámite de documentos, consultas sobre órdenes de pago, entre otros. En este sentido la Dirección de Comercialización de Emelnorte, tienen la responsabilidad de ofrecer a sus usuarios, servicios enmarcados dentro de los niveles de eficiencia y calidad, establecidos en las normas del Sector Eléctrico del País; pero en la actualidad, por varios factores se ha evidenciado un desmejoramiento en la calidad de atención de estos servicios, debido a que en ciertas áreas involucradas con el servicio de atención al cliente existen diversos problemas que imposibilitan el cumplimiento de los mismos, como a continuación se detallan y que han sido motivo para desarrollar el presente proyecto que se denomina Diseño para la Implantación de un Centro de Información para la Atención a los Usuarios de la Empresa Eléctrica Regional Norte S.A., Emelnorte Ibarra. 1) Inexistencia de un área en la cual se centralice toda la información generada por las distintas áreas involucradas con el servicio de atención al cliente. 2) Inadecuada ubicación de las áreas encargadas con la prestación del servicio. 3) Separación de los servicios ofrecidos por las áreas encomendadas de prestar el Servicio 4) Inexistencia de un sistema informático que le permita a la Dirección de Comercialización enlazarse con otras áreas encargadas de prestar servicios. 5) Demora en los procesos de atención al cliente. 31

48 6) Debilidades en el sistema de atención al cliente. 7) Debilidades en los perfiles de los funcionarios que atienden al cliente. 8) Falta de instalaciones físicas que cumpla con los parámetros de satisfacción del cliente. Para una mejor apreciación se describe cada uno de los ítems antes indicados: 1. La inexistencia de un área en la Dirección Comercial de Emelnorte Ibarra, en la cual se concentren todos los servicios requeridos por los clientes, ha sido uno de los principales problemas, razón se necesita diseñar un centro de información. Actualmente esta área, está conformada por las áreas de información, contratos y cobranzas, mientras que otros servicios requeridos por los usuarios tales como: cortes y reconexiones, inspecciones e instalaciones, atención de reclamos técnicos y no técnicos, recepción y trámite de documentos, atención de llamadas telefónicas e información sobre órdenes de pago a proveedores; se encuentran separados de este lugar, lo que ha conllevado a que los clientes tanto internos como externos se sientan molestos al no ser atendidos sus requerimientos en un solo sitio, a continuación se evidencia el área de atención al cliente actual. GRÁFICO No. 13 ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE (Actualmente) Información Contratos Cobranzas Fuente: Imágenes de las Instalaciones internas. Dirección Comercial Emelnorte 2. La inadecuada ubicación de las áreas involucradas con el servicio de atención al cliente obliga a que éstos tengan que recorrer distancias entre 8 a 600 metros para realizar sus trámites, razón para considerarse otro de los problemas y generar la necesidad de crear un centro de información. En el siguiente gráfico se evidencia las distancias de las áreas, considerando como punto inicial, la entrada principal de la entidad. 32

49 GRÁFICO No.14 UBICACIÓN DE LAS ÁREAS INVOLUCRADAS CON EL SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE (Actualmente) Fuente: El Autor. Imágenes áreas de atención al cliente Emelnorte Ibarra CUADRO No. 15 RESUMEN DE LA UBICACIÓN DE LAS ÁREAS INVOLUCRADAS CON LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS Distancia Existente entre la entrada principal y las áreas de atención al cliente. INFORMACIÓN 8 mts. 8 mts. CONTRATOS 10 mts COBROS 25 mts FACTURACIÓN LECTURAS 32 mts 24 mts RECEPCIÓN 40 mts CORTES Y RECONEXIONES 51 mts (Segunda Planta del Edificio) RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS 55 mts TESORERÍA 77 mts INSPECCIONES 81 mts MEDIDORES INSTALACIONES 91 mts 600 mts (Fuera del Edificio ATENCIÓN DE RECLAMOS Matriz, Bodega General) TÉCNICOS ÁREAS DE ATENCIÓN AL CLIENTE CLIENTES ENTRADA PRINCIPAL Fuente: El Autor. Distancias de las áreas de atención al cliente 33

50 En el cuadro anterior se resume las distancias que existen entre las áreas involucradas con el servicio de atención al cliente, resaltándose que la distancia más larga aproximadamente es de 600 metros, para la recepción de los reclamos técnicos, en razón que estas oficinas se encuentran en otro edificio. Cabe resaltar que el producto principal que oferta la empresa es el servicio de energía eléctrica y sus reclamos deben ser atendidos de manera inmediata y oportuna. 3. Otro de los problemas por los que urge la necesidad de diseñar el centro de información es la separación de los servicios, como se presentan las oficinas de atención al cliente; razón por la cual los clientes tanto internos como externos deben acudir a diferentes áreas para realizar sus solicitudes o reclamos, retrasando su atención con un costo adicional, no solo de tiempo, sino también de insatisfacción. A continuación se esquematiza a este problema tomando como referencia la distancia que tuvo que caminar un usuario, desde la entrada principal de la empresa hasta la oficina de instalaciones, con el fin de reclamar la demora en la atención del nuevo servicio solicitado en días anteriores. GRÁFICO No. 16 PROCESO PARA RECLAMAR LA INSTALACIÓN DE UN NUEVO MEDIDOR DE ENERGÍA (Actualmente) Fuente: El Autor. Proceso de un Reclamo, Áreas de atención al cliente. Dirección Comercial 34

51 A continuación se presenta un cuadro resumen, con el reclamo porqué no fue instalado el nuevo medidor de energía, de acuerdo a lo convenido el día de la legalización del Contrato de Servicio. CUADRO No. 17 RESUMEN DE LA DISTANCIA RECORRIDA POR EL USUARIO SEGÚN EL GRÁFICO ANTERIOR No. de Procesos Áreas de Atención 1 Ingreso Principal 2 Información 3 Inspecciones 4 Instalaciones Estado del Trámite El usuario acude al área de información de Emelnorte en consulta de la instalación del nuevo medidor de energía. (8 metros) El encargado de la ventanilla de información le dice, al usuario que desconoce el por qué no se ha instalado aún el medidor, por lo que es enviado hasta el Área de Inspecciones. (78 metros) El funcionario encargado del Área de Inspecciones le informa, al usuario que el trámite se encuentra en el área de Instalaciones, por lo que el cliente se dirige hasta dicha área. (21 metros) El funcionario del Área de Instalaciones le indica, al usuario que ya se ha elaborado la orden de instalación y que en los próximos días se instalará. (total recorrió aproximadamente 99 metros) Fuente: El Autor. Resumen de las distancias recorridas para un reclamo En consecuencia de acuerdo al cuadro resumen presentado en la parte superior, el usuario para realizar su reclamo tuvo que acudir a las áreas de información, inspecciones e instalaciones; la suma de estas distancias es aproximadamente de 99 metros, que comprende desde la entrada principal hasta el área de cada oficina, instancia en la que el personal encargado de este servicio le informa al cliente en que proceso se encuentra su reclamo. 4. La Falta de un Sistema Informático, que le permita a la Dirección de Comercialización enlazarse y centralizar la información generada por otras áreas involucradas con el servicio de Atención al Cliente, es otro de los problemas que conlleva a la necesidad de diseñar un centro de información. Además cabe indicar que las demás oficinas como: Archivo General Recepción de Documentos, Distribución Reclamos Técnicos, Recursos Humanos Recepcionista, Financiera Consultas de Órdenes de Pago a Proveedores, entre otras; no se encuentran enlazadas, ni centralizadas en el área de atención al cliente. A continuación se esquematiza este problema: 35

52 GRÁFICO No. 18 ÁREAS QUE NO ESTÁN ENLAZADAS CON LA DIRECCIÓN COMERCIAL Fuente: El Autor. Esquema de las áreas que no están enlazadas con la Dirección Comercial Como se puede observar en el gráfico, son tres procesos de atención al cliente que no están enlazados con el área de atención al cliente, estos son: información sobre órdenes de pago cuya actividad se desarrolla en el segundo piso de la Empresa, de igual manera las actividades de recepción y trámite de documentos se desarrolla en el segundo piso, como también los reclamos técnicos, se receptan en otro edificio que se encuentra aproximadamente a 600 metros del área de atención al cliente que está ubicada en la matriz. Para mayor compresión al problema citado, ha sido necesario utilizar tres ejemplos: 36

53 Ejemplo 1 Cuando el usuario consulta el status de su orden de pago (Dir. Financiera) Fuente: El Autor. Proceso Consulta de Orden de Pago Ejemplo 2 Cuando el cliente reclama un servicio técnico (Dir. De Distribución) Fuente: El Autor. Proceso de un reclamo técnico, áreas de atención al cliente Ejemplo 3 Cuando los usuarios tramitan documentos (Archivo General) Fuente: El Autor. Tramitación de documentos. Archivo General 37

54 5. La demora en los procesos de atención al cliente, las fallas en los canales o medios de comunicación, información separada y la falta de conocimiento técnico del personal que atiende al público, al igual que el incumplimiento de niveles de servicios entre las áreas, es otro de los problemas por las que amerita crear el centro de información. Actualmente los clientes para ser atendidos sus reclamos o solicitudes, tienen que pasar por un demoroso proceso de atención. A continuación se grafica el problema antes indicado. GRÁFICO No. 19 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO Fuente: El Autor. Diagrama de Causa y Efecto, basado en la teoría de Kaoru Ishikawa, 1953 Con la finalidad de ampliar la información sobre este problema, ha sido necesario graficarlo con un ejemplo de reclamo: porqué fue retirado su medidor de energía del domicilio. GRÁFICO No. 20 DEMORA EN EL PROCESO DE ATENCIÓN Fuente: El Autor. Proceso de atención al cliente, áreas de atención al cliente 38

55 CUADRO No. 21 RESUMEN - DEMORA DE UN PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE, DE ACUERDO AL GRÁFICO ANTERIOR No. Procesos Áreas de Atención al Cliente Área de Información Área de Información Área de la Recepcionista Área de Inspecciones 5 Área de Medidores 6 7 Área de Cortes y Reconexiones Área de Recaudación 8 Fin del Proceso DESCRIPCIÓN DEL PROCESO El Cliente acude al área de información en consulta del retiro de su medidor. En la ventanilla de Información, no tiene conocimiento que área retiró el medidor de energía, por lo que es enviado inmediatamente a la oficina de reclamos técnico. (10 minutos) P.3: Esta Área, al estar a la entrada del pasillo, le envía al cliente a la dependencia de inspecciones. (5 minutos). P.4: El Área de Inspecciones, le informa al cliente que no tiene conocimiento sobre el retiro del medidor, sin embargo le envían a la oficina de medidores. (20 minutos). P.5: En Medidores, le informan al cliente, que no tiene orden de retiro de su medidor para chequeo, por lo que el usuario se traslada al área de cortes y reconexiones. (15 minutos). P.6: El Área de Cortes y Reconexiones, le informan al cliente que el retiro de su medidor obedece a la falta de pago, además le indican que para ser reinstalado debe acercarse a cancelar la factura en las ventanillas de recaudación. (15 minutos). P.7 El Área de Cobros, una vez que recauda el valor adeudado, le envía al cliente nuevamente al Área de Cortes y Reconexiones, quienes finalmente a través de una orden de reconexión, reinstalan el medidor de energía. (45 minutos). En consecuencia el cliente para ser atendido su requerimiento tuvo que disponer de un tiempo aproximado de una hora con 50 minutos, adicionalmente las áreas que prestan este tipo de servicio funcionan separadamente. Fuente: El Autor, proceso de reclamo 6. El no contar con un servicio de calidad, oportuno con procesos automatizados y centralizados, da lugar a que se incumpla con lo establecido en el Reglamento del Servicio de Electricidad, relacionado al servicio de atención al cliente, un motivo más para la creación del centro de información. 7. Los inadecuados perfiles de los funcionarios involucrados con el Servicio de Atención al Cliente y la falta de capacitación frecuente de los mismos, es otro de los problemas por las que urge la necesidad de diseñar un centro de información. Actualmente en ciertas áreas se encuentran funcionarios que no están cumpliendo con el perfil adecuado para las funciones encomendadas, este problema conlleva a que los usuarios se sientan insatisfechos al no recibir servicios de calidad. En el siguiente cuadro se detalla el perfil con el que cuenta ciertos funcionarios. 39

56 CUADRO No. 22 RESUMEN: PERFIL DEL PERSONAL QUE PRESTA L SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE (Actualmente) ÁREAS EMELNORTE ACTIVIDADES FUNCIONES PERFIL DEL PERSONAL Información Administrativas Atención al Cliente Bachiller. Medidores Técnicas Reparación de Medidores Superior Lic. Artes Plásticas Instalaciones Técnicas Ordenes de Instalación Bachiller ( Informática ) Nuevos Servicios, Atención al Secundaria (4to. Curso Físico Contratos Administrativas Cliente. Matemático) Cortes y Reconexiones Técnicas Cortes y Reconexiones Superior - Tlgo. en Informática Catastros de Lecturas Técnicas Información - Lecturas Primaria Cobranzas Administrativas Recaudación Bachiller Inspecciones Técnicas Inspecciones Bachiller Recepcionista Administrativas Atención de llamadas Bachiller telefónicas Archivo General Administrativas Recepción y trámite de Bachiller en Secretariado documentos Dir. de Distribución Técnicas Atención de Reclamos Bachiller Técnicos Fuente: El Autor. Resumen de Actividades Vs Perfil de los funcionarios Emelnorte Ibarra 8. Finalmente, el área de atención al cliente no cuenta con una infraestructura física, que cumpla con los parámetros de satisfacción de los clientes. Como se puede apreciar en las siguientes imágenes, el área de atención, no cuenta con un espacio en el cual los usuarios puedan realizar sus requerimientos cómodamente, sin tener que realizar extensas filas que con frecuencia se forman dentro y fuera del área, adicionalmente el espacios físico y las antiguas estaciones de trabajo no están cumpliendo con los parámetros de satisfacción de los clientes. A continuación se evidencia la infraestructura actual. GRÁFICO No. 23 INFRAESTRUCTURA FÍSICA DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE (DIRECCIÓN COMERCIAL DE EMELNORTE IBARRA) Área externa Información Recepción Fuente: El Autor. Imágenes de las Instalaciones físicas del Área de Atención al Cliente, Emelnorte Ibarra 40

57 Como se puede apreciar en los gráficos, la oficina de Recepción se encuentra en el pasillo de la entrada principal dando una mala imagen a la entidad, la ventanilla de Información no ofrece las comodidades necesarias porque su infraestructura no es funcional, el área de Recaudación está mal diseñada, razón por la cual los clientes tienen que hacer largas filas en las afueras del edificio. Otros factores críticos relevantes Comunicación inadecuada Escasa inversión en Proyectos de Mejoramiento Continuo del Desempeño Debilidades en el ambiente interno Debilidades en los Planes de capacitación y entrenamiento Procesos de servicio al cliente burocráticos Ausencia de Proyectos de Estandarización (Normas ISO 9001 y 9004) La falta de operatividad en la oficina de atención al cliente, no permite responsabilizar los bajos rendimientos de atención al cliente Falta de liderazgo, trabajo en equipo y de una política de participación de sus Directivos. Con los antecedentes expuestos, a continuación se resumen las principales características encontradas durante la observación realizada al área de la Dirección Comercial de Emelnorte Ibarra: En el área de atención al cliente no cuenta con un centro de información en el cual se centralicen todas las actividades administrativas, operativas y técnicas de la Compañía, de igual manera no se observa la presencia de proyectos referente al mejoramiento continuo de la calidad del servicio, se observó insuficiente atención al público proporcionada por la ventanilla de información, existe descentralización de las actividades administrativas, operativas y técnicas de la empresa, las áreas involucradas con el servicio al cliente disponen de una infraestructura que no están cumpliendo con los parámetros de satisfacción del usuario. 41

58 Además se observó demoras en los procesos de atención al usuario, se miró que varias áreas que generan servicios al cliente no tienen un sistema informático, que se enlacen con la Dirección Comercial, el personal involucrado con la atención al cliente presenta debilidades en su perfil, se percibió que los espacios y ambientes de trabajo no son los adecuados, existe distanciamiento entres las áreas involucradas con el servicio al cliente, también se observó que los clientes para realizar sus trámites tienen que hacer largas filas, que con frecuencia se forman en las afueras del área de atención al cliente 2.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN De acuerdo a lo expuesto anteriormente la presente investigación está dirigida a describir la situación actual en el entorno de la calidad de los servicios públicos de EMELNORTE, creada para la prestación del Servicio Público; considerando para ello dos enfoques, tanto interno como externo, es decir dentro y fuera de la Empresa, dando mayor realce al aspecto investigativo, ya que de allí se deriva la imagen que logra reflejar la empresa frente a sus clientes OBJETIVOS General Evaluar la Calidad del Servicio de Atención al Cliente, que presta actualmente la Dirección Comercial de Emelnorte S.A. Ibarra. Específicos Diagnosticar la situación actual en el entorno de calidad del servicio, que prestan actualmente las áreas involucradas con el Servicio de Atención al Cliente. Identificar las necesidades del cliente de EMELNORTE S.A., Ibarra, con respecto a los servicios de Reclamos Técnicos y no Técnicos, Catastros y Lecturas, Facturación, Cortes y Reconexiones, Instalaciones, Inspecciones, Revisión de Medidores, Atención de llamadas telefónicas y Recepción y Trámite de Documentos. Determinar el nivel de satisfacción del personal de Servicios de Atención al Cliente. 42

59 Determinar la capacitación del personal, que labora en el Servicio de Atención al Cliente. Evaluar si la infraestructura actual de atención al cliente, está acorde a las necesidades administrativas y por ende a los requerimientos de los usuarios. Establecer las necesidades reales de medición, lo cual determinará las áreas y los indicadores a ser medidos considerando al cliente interno (empleados) y al cliente externo de la empresa, mediante encuestas y entrevistas VARIABLES Para optimizar el diagnostico en función de los objetivos planteados, se ha determinado aspectos o variables de carácter general que serán de importancia para evaluar su estado, comportamiento y en base a los resultados obtenidos poder diseñar la propuesta sobre Diseño para la Implantación de un Centro de Información para la Atención de los Usuarios de Emelnorte Ibarra ; las variables que se han planteado son las siguientes: Variable No 1: Variable No 2: Variable No 3: Variable No 4: Variable No 5: Variable No 6: Variable No 7: Variable No 8: Variable No 9: Variable No 10: Servicio Satisfacción Deficiencia Eficiencia Recurso Humano Comodidad para el Cliente Organización Efectividad El Personal Parámetros Kaizen Gemba INDICADORES Para lograr operatividad en cada una de las variables anteriormente indicadas, se ha considerado pertinente desagregar en algunos aspectos mucho más específicos o puntuales, que será necesario conocerlos y que se integran en el presente estudio, siendo estos aspectos o indicadores los siguientes: 43

60 CUADRO No. 24 VARIABLES VS INDICADORES VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE VARIABLE No. 1 No.2 No.3 No.4 No.5 No.6 No.7 No.8 No.9 No.10 Servicio: Satisfacción Deficiencias Eficiencia Asesoramiento Momentos de Verdad Calidad Momentos Críticos Frecuencia Optimización Propuesta Inconvenientes Repuesta Recurso Humano Datos Personales Beneficio Asesoramiento Perfil Profesional Comodidad Organización Efectividad INDICADORES Localización Diseño de Espacios Limpieza Aseo y Facilidad del Servicio Planificación Disminución de errores Racionalización de recursos Actitud del personal Parámetros Kaizen-Gamba Profesionalismo Comunicación Cortesía Capacitación Estrategias Imagen Motivación Experiencia Ambientación Políticas Presencia Empowerment Capacitación Orientación Evaluación Responsabilidad Manuales MATRIZ DE RELACIÓN Productividad Horario Conocimiento Años de servicio Remuneración Fuente: El Autor. Variables diagnósticas Vs. Indicadores operativos Procedimientos Estandarizados Formatos Estandarizados Puntos de Control A continuación se presenta una matriz, en la que se interrelaciona todos los componentes mencionados anteriormente con la técnica de investigación a utilizarse y las fuentes de investigación privada o pública de donde se captará la información requerida. 44

61 CUADRO No. 25 OPERATIVIDAD DE LA MATRIZ DE RELACIÓN DISEÑO PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN CENTRO DE INFORMACIÓN PARA LA ATENCIÓN DE LOS USUARIOS DE EMELNORTE S.A, IBARRA OBJETIVOS VARIABLES INDICADORES Diagnosticar la situación actual del servicio de atención al cliente Evaluar el grado de satisfacción del cliente con relación a los servicios prestados por las áreas de la Dirección Comercial Identificar las deficiencias existentes en el servicio de atención al cliente en Emelnorte Ibarra. Determinar la eficiencia del servicio de atención al cliente en las áreas de la Dirección Comercial. Determinar la idoneidad del personal que labora en las Áreas de Servicio de Atención al Cliente de Emelnorte Ibarra. Evaluar si la infraestructura actual de atención al cliente este acorde a las necesidades administrativas y por ende a los requerimientos de los usuarios. Servicio Satisfacción Deficiencias Eficiencia Recurso Humano Comodidad para el Usuario FUENTE DE INFORMACIÓN TÉCNICA - Frecuencia Áreas del Servicio al Cliente Observación Directa - Asesoramiento Empleados Encuesta - Calidad Clientes Encuesta - Momentos de Verdad Clientes Encuesta - Momentos Críticos Clientes Encuesta - Optimización Áreas del Servicio al Cliente Observación Directa - Inconvenientes Áreas del Servicio al Cliente - Beneficio Clientes Observación Directa - Propuesta Clientes Encuesta - Respuesta Áreas del Servicio al Cliente Encuesta Clientes Encuesta - Datos Personales Empleados Encuesta - Perfil profesional Empleados Encuesta - Experiencia Empleados Encuesta - Capacitación Empleados Encuesta - Productividad Empleados Encuesta - Años de Servicio Empleados Encuesta - Localización Áreas de Atención al Cliente Observación Directa - Diseño de espacios Áreas de Atención al Cliente Observación Directa - Limpieza y aseo Áreas de Atención al Cliente Encuesta - Ambientación Áreas de Atención al Cliente Encuesta - Orientación Clientes Encuesta - Horario Clientes 45

62 Identificar la estructura organizativa que disponen las áreas para satisfacer los servicios al cliente Determinar el nivel de efectividad en las operaciones de atención al cliente Organización Efectividad - Facilidad del servicio - Planificación - Estrategias - Políticas Dirección Comercial Entrevista no estructurada - Evaluación Áreas del servicio al cliente Observación Directa - Calidad - Toma de decisiones - Disminución de errores - Racionalización de recursos Dirección Comercial Encuesta Evaluar si el personal que presta el servicio al cliente, se encuentra motivado y capacitado en sus funciones. Comparar los parámetros Kaizen Gamba con el servicio real prestado a los clientes de Emelnorte Ibarra. El Personal Parámetros Kaizen - Gemba - Profesionalismo Empleados Encuesta - Cortesía Empleados Encuesta - Presencia Empleados Encuesta - Responsabilidad Empleados Encuesta - Conocimiento Empleados Encuesta - Remuneración Empleados Encuesta Empleados Encuesta - Comunicación Empleados Encuesta - Capacitación Empleados Encuesta - Motivación e incentivos Empleados Encuesta - Empowerment Empleados Encuesta - Manuales Empleados Encuesta - Procedimientos Estandarizados Empleados Encuesta - Formatos Estandarizados Empleados Encuesta - Puntos de Control Empleados Encuesta Fuente: El Autor. Operatividad de la Matriz de Relación para la creación de un Centro de Información para la Atención al Cliente 46

63 2.3. ENFOQUE INTERNO Y EXTERNO DE LA INVESTIGACIÓN INTERNO Los datos obtenidos fueron tomados directamente del medio natural en donde opera la Dirección Comercial de Emelnorte Ibarra, es decir producto de la observación directa de la realidad donde se encuentran las áreas involucradas con el servicio de atención al cliente, en este caso el entorno donde están los usuarios y beneficiarios del servicio directo de la empresa, como de los elementos que conforman el equipo de trabajo, que internamente dicha estructura organizativa utiliza, para poder prestar los servicios a sus usuarios. La Dirección Comercial de Emelnorte Ibarra.- Esta área de acuerdo a la observación realizada tiene como objetivo: planificar, organizar y ejecutar las actividades referentes a la comercialización de energía eléctrica, de igual manera a través de los Departamentos de Clientes, Recaudación, Acometidas y Medidores asume la responsabilidad de ofrecer a los usuarios, servicios tales como: información, contratos, catastros y lecturas, facturación, cortes y reconexiones, instalaciones, inspecciones, chequeo de medidores y cobros, cuyas actividades se desarrollan separadamente. Descripción de Funciones Promover la venta y mejor utilización de la energía eléctrica. Mantener cordiales relaciones con los usuarios del servicio y público en general. Administrar la prestación del servicio eléctrico en toda su área de concesión. Determinar los requerimientos y especificaciones técnicas de equipos, materiales y accesorios destinados a la instalación y mantenimiento del servicio. Conocer, analizar, resolver y recomendar los asuntos que sean consultados, en relación con la comercialización de energía. Atender las solicitudes de nuevos clientes y otros servicios solicitados por los usuarios. El área en estudio se encuentra actualmente estructurada funcionalmente de la siguiente forma: 47

64 GRÁFICO No. 26 ESTRUCTURA FUNCIONAL Fuente: El Autor. Estructura Funcional. Dirección Comercial Emelnorte 1.- Departamento de Recaudación.- Este departamento tiene la responsabilidad de cobrar el valor de las facturas por venta de energía eléctrica y más conceptos establecidos por la Empresa, está conformado por las áreas de cobro de facturas de consumo y la de cortes y reconexiones al servicio de energía. Descripción de funciones Reportar la morosidad en el pago de los clientes Analizar mensualmente las planillas que se consideren incobrables Cobrar el valor de las planillas de consumo de energía eléctrica Área de cobros.- Como se puede observar en la imagen, los usuarios al momento de cancelar sus facturas, lo realizan de una manera incomoda, porque la infraestructura de ésta área no está cumpliendo con los parámetros de satisfacción del cliente; además el perfil del personal que atiende este servicio no está acorde a las actividades encomendadas. 48

65 Área de Cortes y Reconexiones.- Esta área se encarga de emitir los listados de los usuarios que se encuentran con planillas vencidas por deuda, para luego enviar al personal operativo a realizar las suspensiones del servicio de energía y en los casos que el usuario cancela proceder con la reconexión. Este servicio se encuentra separado del área de atención al cliente. 2.- Departamento de Clientes.- El personal en ésta oficinas, se encargan de atender los servicios de información, reclamos técnicos y no técnicos, elaboración de contratos por instalaciones de medidores, realizan los procesos de facturación, receptan documentos para la elaboración de inspecciones e instalaciones de medidores, con el personal operativo se procede a tomar las lecturas domiciliarios por consumos de energía, también son responsables por el archivo de los catastros de lecturas. Descripción de sus Atribuciones Receptar y procesar todos los requerimientos de los clientes. Establecer la codificación de los servicios instalados y efectuar lecturas. Facturar los consumos de energía de acuerdo a los pliegos tarifarios vigentes, regulados por el Consejo Nacional de Electricidad (CONELEC). Mantener estadísticas mensuales de consumo, de clientes y servicios concedidos Emitir recibos por derechos, depósitos en garantía y otros conceptos. Atender los reclamos de los clientes Área de Información.- Esta área de acuerdo a la observación realizada provee a sus usuarios información provisional y muy general, como por ejemplo: entrega de duplicados, valor a cancelar y re facturaciones; el perfil de quien presta este servicio no es el apropiado, los clientes no tienen donde sentarse cómodamente, la iluminación y el ambiente físico no sería el adecuado. 49

66 Área de Contratos.- Esta área se encarga de atender las solicitudes para inspecciones y elaboración de contratos por nuevos servicios, se puede observar en la imagen su infraestructura, la cual no está cumpliendo con parámetros de calidad del servicio, el perfil del funcionario no está acorde a las funciones, el mobiliario que cuenta ésta área impide la atención personalizada. Área de Facturación.- Esta área es responsable de mantener estadísticas mensuales de consumo, de clientes y servicios concedidos, asesora a las demás áreas en los trabajos inherentes a la contratación de servicios. El servicio que presta ésta oficina se encuentra aislada del área de atención al cliente, su infraestructura no estaría cumpliendo con las medidas de la calidad Área de Catastros y Lecturas.- Esta área es responsable de coordinar la toma de lecturas en los diferentes sectores de Ibarra, atender los reclamos de los clientes referentes: errores de lecturas, recepción de lecturas no tomadas. El servicio que presta esta área se encuentra separado de la oficina de atención. 3.- Departamento de Acometidas y Medidores.- Este Departamento es responsable de instalar y mantener las acometidas y equipos de medición en buenas condiciones, está conformado por las áreas de: Inspecciones e Instalaciones y atención de reclamos por fallas en las acometidas o medidores de energía. Área de Inspecciones.- Esta área es la encargada de realizar inspecciones en el sitio a nuevas solicitudes de energía, cumple la función de autorizar la aprobación de una nueva solicitud del servicio, genera información que no se encuentra centralizada en el área de atención al cliente. 50

67 Área de Instalación de Acometidas y Medidor.- Esta área es la encargada de elaborar las respectivas Órdenes de Trabajo para la Instalación de un Nuevo Servicio o mantenimiento de contadores de Energía Eléctrica; este servicio se encuentra ubicado a 91 metros de la entrada principal, el perfil del funcionario no estaría acorde a sus funciones. 4.- Otras áreas de atención al cliente.- De igual manera en la Empresa existen otras áreas que también generan servicios requeridos por los usuarios, los cuales no se encuentran ubicados en el área de atención al cliente tales como: Recepcionista-Atención de llamadas telefónicas; Archivo General-Recepción y Despacho de documentos; Dirección de. Distribución-Atención de Reclamos Técnicos; Dirección Financiera consulta de Órdenes de Pago a Proveedores. Área de Atención de llamadas telefónicas.- El área de recepción es encargada de atender servicios de telefonía, salidas y entradas de llamadas, se encuentra ubicada en el pasillo principal, la cual obstaculiza la entrada de clientes internos y externos, como se puede observar porque la infraestructura que tiene no es la recomendable para este tipo de servicio no es nada funcional, presenta limitación en la atención a los clientes; está ubicada a 24 metros de la entrada a las oficinas de atención al cliente, la funcionaria tienen un perfil no acorde a dichas funciones. Recepción y Despacho de documentos.- Esta área es la encargada de recibir y tramitar la documentación, ya sea esta externa o interna, está ubicada en el segundo piso del edificio a 40 metros de la entrada principal de la Empresa, sus actividades las realiza manualmente, los clientes tienen que acudir a hasta este sitio para realizar el trámite correspondiente. 51

68 Área de Reclamos Técnicos.- De acuerdo a la observación, esta área se encarga de atender los reclamos técnicos de los clientes, tales como: reparaciones de Alumbrado Público, averías en las líneas de baja tensión BT y alta tensión AT, daños técnicos del fluido eléctrico, entre otros, estas oficinas se encuentra ubicadas en otro edificio, aproximadamente a unos 600 metros del edificio central. Siendo una de las áreas importantes en la entidad, las actividades de recepción de reclamos se realizan manualmente, además se observó que los clientes tienen que acudir a estas oficinas para realizar el trámite correspondiente ENFOQUE EXTERNO GRÁFICO No. 27 INFRAESTRUCTURA EXTERNA DEL ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE Fuente: El Autor. Imágenes Instalaciones Internas y Externas Emelnorte Ibarra. Este enfoque me permitió visualizar físicamente a los clientes realizar sus requerimientos, solicitudes de una manera incomoda, retrasando su atención, la misma que debe ser en todo momento inmediata y oportuna. Las condiciones de infraestructura no son las recomendables para ninguna de las actividades antes descritas. En este lugar es donde se pretende dar respuesta a interrogantes como las siguientes: qué opinión tiene el cliente en relación al servicio prestado?, se ha detectado lo que el cliente desea de EMELNORTE S.A. Ibarra, lo que espera y quiere?, qué procedimientos se utilizan para darle servicio al cliente, serán los más adecuados? 52

69 CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO 3.1. INVESTIGACIÓN DE CAMPO En este estudio se procedió a evaluar y describir las necesidades y percepciones que tienen los usuarios de EMELNORTE S.A., Ibarra, sobre los servicios de atención al cliente que presta actualmente la Dirección Comercial de la Institución. En este sentido, se pudo determinar que el estudio se enmarca como una investigación de tipo descriptivo y en la modalidad de estudio de campo. Es descriptivo, porque se logró recopilar un conjunto de datos tomados de las situación real que atraviesa la empresa, para luego transformar en información, con la única intención de exponer a través de un escrito, la narración detallada de las características encontradas al tomar una muestra representativa de usuarios; además se evaluó a la Institución desde la parte externa, y también a un grupo de funcionarios que laboran en la institución, lo cual reflejó una descripción inadecuada de cómo atienden al público. Es de campo, ya que los datos fueron tomados directamente del medio natural en donde opera la Dirección Comercial de Emelnorte Ibarra, es decir, producto de la observación de la realidad donde acontece el fenómeno, en este caso, del entorno donde están los usuarios y beneficiarios del servicio directo de EMELNORTE Ibarra, como de los elementos que conforman el equipo de trabajo que internamente dicha estructura organizativa utiliza, para poder prestar el servicio público a sus clientes. Se entenderá por investigación de campo, la aplicación del método científico en el tratamiento de un sistema de variables y sus relaciones, que conducen a conclusiones y al enriquecimiento de un campo de conocimiento o disciplina inherente a la especialidad, con la sustentación de los experimentos y observaciones realizadas. Llegando a determinar las conclusiones del estudio SELECCIÓN DEL MÉTODO DE MUESTREO Y DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA Se inició con un estudio exploratorio de tipo cualitativo, con el fin de extraer una muestra pequeña de clientes tanto internos como externos de la organización, luego se aplicó una entrevista con la que se llegó a determinar los elementos positivos y negativos del servicio, que actualmente ofrece la Dirección Comercial de Emelnorte, Ibarra, así, a través del método 53

70 de incidentes críticos, se determinó los aspectos positivos y negativos del servicio, que luego se agruparon en elementos de satisfacción o necesidades y estos, a su vez, se concentrarán en las cinco dimensiones del servicio ServQual. (Definidas por Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985, 1988), herramienta que permitirá conocer las diferencias entre las expectativas generales de los clientes y sus percepciones respecto al servicio entregado por el área de atención al cliente. a).- Cálculo para determinar la muestra cualitativa.- Para la determinación de esta muestra cualitativa, fue necesario utilizar la teoría de Bob E. Hayes, (1999), la cual recomienda el número de clientes que deben ser entrevistados, que varían entre 10 y 20 personas. Para este estudio se procedió a realizar 20 entrevistas, distribuidas de la siguiente manera: CUADRO No. 28 DETALLE DE AUTORES ENTREVISTADOS No. Autores Q. de Entrevistados 1 Director Comercial 2 2 Jefes Departamentales 2 3 Asistentes 6 4 Clientes 10 Total Entrevistados 20 Fuente: El Autor. Cantidad de entrevistas realizadas, basado en el modelo Bob E. Hayes 1999 b).- Identificación de los aspectos positivos y negativos del servicio.- Para identificar los aspectos, se usó el método de incidentes críticos. Este método determinó las decisiones del cliente, además se utilizó para la formulación de cuestionarios de las entrevistas. Una vez conceptualizada la información fruto de las entrevistas aplicadas, se pudo determinar las variables que más se repitieron, el análisis se detalla a continuación: c).- Análisis de los datos cualitativos.- Es el producto de las variables que más se han repetido durante las entrevistas, a través del siguiente gráfico estadístico, se identifican a estas variables. 54

71 GRÁFICO No. 29 RESULTADOS DE LAS VARIABLES ANÁLISIS Fuente: El Autor. Resultados Estadísticos de las entrevistas aplicadas a los clientes internos y externos El 30% de las respuestas obtenidas está relacionado, a la falta de un Centro de Información, área en la cual se debe centralizar todos los servicios que presta la empresa a sus clientes. El 20% de las respuestas dadas por los entrevistados se refieren a la separación de los servicios en la entidad. El 15% de los entrevistados mencionaron que las oficinas de atención al cliente, se encuentran ubicadas en diferentes lugares, lo cual se les hace difícil encontrar los servicios requeridos. El 10% de los entrevistados manifiestan que el personal carece de capacitación, es decir la mayoría de ellos están ocupando funciones que no están de acuerdo a su perfil profesional o carecen de capacitación de acuerdo a sus funciones que desempeña. De igual forma el 10% de las respuestas obtenidas señalan que las instalaciones físicas de las oficinas no están cumpliendo con los parámetros de satisfacción del usuario. 55

72 POBLACIÓN Para llevar a cabo el trabajo de investigación titulado Evaluar la Calidad de los Servicios prestados a los clientes de Emelnorte Ibarra, se utilizó dos tipos de poblaciones muy bien definidas, las cuales me permitieron ampliar la percepción desde el punto de vista interno y externo de la Institución. La Población 1.- Está conformada por los veinte empleados que laboran en los Departamentos de Clientes, Recaudación, Acometidas y Medidores, Archivo, Recepción y otros, los cuales se dedican directamente a la Atención al Cliente, en los servicios de: atención de reclamos por lecturas no tomadas o incorrectas, información en general, reclamos técnicos y no técnicos, contratos de servicio de energía, facturación, cortes, reconexiones, instalaciones de medidores, inspecciones del servicio, atención de llamadas telefónicas y cobro de facturas y otros ingresos por uso de la energía eléctrica, recepción y trámite de documentos, información a proveedores sobre órdenes de pago; los cuales por su naturaleza e importancia pasarán a formar parte de la muestra en su totalidad, como probabilidad uno. La Población 2.- Está representada por los cuarenta y nueve mil ochocientos sesenta y ocho (49.868) clientes de Emelnorte Ibarra, que habitualmente asisten a realizar sus trámites ya sea por solicitud e instalaciones de nuevos servicios, mantenimiento de medidores, diversos reclamos por inconformidades del servicio de energía, pagos por el uso de la energía eléctrica, entre otros; quedando entonces la población completa, tal como se detalla a continuación: CUADRO No. 30 DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN DETALLE Empleados del Área de Atención al Cliente Ibarra 56 CANTIDAD DE CLIENTES Clientes de Emelnorte S.A, Ibarra Residenciales (86,34%) Comerciales (11,97%) % Industrial 395 (0,68%) Gubernamental 579 (1,00%) Otros 5 (0,01%) Total Universo Fuente: El Autor. Datos para el cálculo de la muestra población

73 MUESTRA Para determinar el tamaño de la muestra se calculó, tomando como base el total de clientes residenciales, que corresponde al 86,34% de la población en estudio, para la misma se utilizará la siguiente fórmula estadística para poblaciones finitas, que fue obtenida del sitio de internet 35. Para el caso de los empleados se tomará la población completa de 20 empleados, ya que ellos pasaron a formar parte de la muestra con probabilidad uno (1). A continuación se presenta el cálculo: N*K^2*p*q Fórmula n = E^2*(N - 1) + K^2*p*q Donde: n = Tamaño de la muestra N = Población K2 = 1,96 Constante que no debe ser menor del 95% e2 = 0,1 Error máximo admisible p = 0,50 Probabilidad a favor q = 0,50 Probabilidad en contra Al desarrollar la fórmula se obtiene que (1,96)^2*0,50*0,50 n = (0,1)^2 ( ) + (1,96)^2*0,50*050 n = 47893, = 95,85731 (se tomarán 96 muestras para clientes externos). 499,6304 Para obtener la muestra global se procedió de la siguiente manera: Al resultado obtenido de la formula anterior, se le sumó los (20) elementos correspondientes a los empleados, dando así una muestra total de 106 encuestas a aplicar. 35 ( 57

74 3.2. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN Para el logro de los objetivos propuestos fue fundamental la recopilación de datos de acuerdo al tema propuesto, lo que hace importante utilizar técnicas e instrumentos apropiados para recabar al máximo la información y así obtener resultados estadísticos de manera exacta y lo más cercano a la realidad. En esta investigación se aplicó dos tipos de instrumentos de recolección de información diseñados de acuerdo las necesidades del presente estudio. (Observación directa y encuestas) OBSERVACIÓN DIRECTA Y PRESENCIAL El instrumento número 1, denominado Observación Directa y Presencial que me permitió evaluar la situación actual en el entorno de la calidad de los servicios que presta actualmente el área de atención al cliente de Emelnorte Ibarra, cuya información se encuentra puntualizada en el capítulo No.2, investigación de campo, mediante un enfoque interno y externo ENCUESTA Para la aplicación de esta técnica de investigación se elaboró dos tipos de encuesta: Encuesta de Satisfacción del Cliente, que permitió conocer cómo percibe el cliente, lo que la empresa está haciendo por él, determinar sus necesidades y satisfacciones o insatisfacciones. Las encuestas se aplicaron según lo expuesto anteriormente en la población número 2. El detalle de la encuesta se encuentra reflejado en el Anexo No. 1. Encuesta de opinión del personal, este instrumento permitió conocer el nivel de capacitación y motivación del personal encargado de prestar el servicio de atención al cliente de Emelnorte Ibarra. La encuesta se realizó al personal según la muestra ya mencionada, en el sitio de trabajo, cuyo detalle de la encuesta se encuentra en el Anexo No TÉCNICA DE ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN Una vez tabulados los datos de las herramientas técnicas aplicados a la muestra seleccionada (Anexo 3 y 4), se procedió a la elaboración de cuadros estadísticos, que agrupan los resultados obtenidos en cada pregunta por indicador y grupo de dimensión, los cuales 58

75 facilitaron el diseño de los respectivos gráficos que se muestran más adelante. Esta técnica de análisis porcentual de las proporciones de respuestas obtenidas en la muestra, se adecúa a la ubicación de las tendencias preferenciales de los clientes, en cuanto a su opinión en los diferentes rasgos calificados como básicos en el estudio. Adicionalmente en el análisis, se sintetizan los valores porcentuales resultado de las respuestas dadas por los encuestados, efectuándose la interpretación de acuerdo a la base teórica considerada en el Capitulo No. 1, y que respalda el principio en la gerencia del servicio. Facilitando la valoración en el análisis global de la institución, en cuanto a su eficiencia en la atención y prestación del servicio a los usuarios, lo que genera el respaldo en los enunciados expuestos en las conclusiones de este estudio ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS En este estudio se presentan los resultados obtenidos de la tabulación de las herramientas técnicas de investigación aplicadas a los usuarios y a los empleados de EMELNORTE S.A, Ibarra, lo que permitió determinar las necesidades y expectativas en función de la calidad de servicio que pretende lograr la institución. Debido a que se aplicaron dos tipos de encuestas, las cuales contienen 14 y 10 ítems, se decidió que lo más conveniente era presentar, los valores obtenidos agrupados por dimensión e indicador, en un conjunto de graficas de sectores, a objeto de que puedan captar por área de focalización de cómo se trató el problema de la calidad del servicio y los factores intervinientes en el ciclo funcional operativo de la institución que es el objeto de estudio. En este sentido, y considerando los objetivos generales y específicos plateados al inicio del estudio, a continuación se despliegan una serie de gráficos estadísticos, donde se muestran los resultados obtenidos en su primera parte, por la encuesta aplicada a los clientes externos y en una segunda parte, los obtenidos del personal que labora en Emelnorte, Ibarra; seguido de un breve análisis e interpretación bajo la óptica de la investigación realizada y de las teorías de la calidad de servicio presentadas en los capítulos 1 y 2. 59

76 PRIMERA PARTE: RESULTADOS DEL INSTRUMENTO ENCUESTA APLICADO A LOS USUARIOS DE LA EMPRESA GRÁFICO ESTADÍSTICO No.1 Estudio de las expectativas de los Usuarios de EMELNORTE S.A., Ibarra. Porcentaje de Respuestas dadas por los Clientes, sobre la implementación de mejoras Encuesta aplicada del 02 de septiembre al 28 de octubre de De las siguientes mejorías que podría implementarse en el área de Atención al Cliente de Emelnorte, Ibarra. Cuál le parece más importante? Señale con una X en una sola opción. a) Que exista un Centro de Información para la Atención al Cliente, con el fin de ser atendido inmediatamente. b) Que exista señalización y avisos de información al público sobre los servicios ofrecidos. c) Que exista un sistema de Tiquetes para turnos. d) Que exista asientos para comodidad de los clientes. Fuente. El Autor. Resultados estadísticos pregunta No. 1 de la encuesta aplicada al cliente externo ANÁLISIS Como se puede observar en el resultado tabulado y graficado, se ha identificado que el 98% de la muestra tomada, coincide en que es importante que Emelnorte Ibarra cuente con un Centro de Información para la Atención al Cliente, área que centralizará las actividades administrativas, operativas y técnicas en un solo lugar, y que además facilitará y optimizará el tiempo en la gestión de actividades y trámites que realizan los usuarios. El 10%, 6% y 3% restantes opinan que es importante también que exista en el área de atención al cliente: asientos cómodos, señalización y avisos de información, sistemas de tiquetes; siendo estas alternativas también consideradas necesarias, y por ende inciden en el estudio. 60

77 RESULTADO PREGUNTA DOS GRÁFICO ESTADÍSTICO No.2 (a, b, c, d). Estudio del Grado de Satisfacción del Cliente Proporción de las respuestas dadas por los clientes sobre la variable Ambiente de la Oficina de Atención al Cliente Encuesta aplicada del 02 de Septiembre al 28 de Octubre de 2010 (Aplicación del método SERVQUAL) Fuente: El Autor Resultado Estadístico de la pregunta No. 2, literales a) y b) de la encuesta aplicada a los clientes Fuente: El Autor Resultado Estadístico de la pregunta No. 2, literales c) y d) de la encuesta aplicada a los clientes 61

78 ANÁLISIS En esta sección del estudio se analiza la calificación directa que los usuarios/as de EMELNORTE, Ibarra le asignaron a cada una de las variables que componen la dimensión Ambiente de la Oficina de Atención al Cliente. De las cuatro variable citadas en el gráfico anterior, el aspecto más crítico se concentra en la Comodidad y Espacio del área de Atención al Cliente, donde los usuarios deben permanecer por períodos de tiempo que oscilan entre los 30 minutos y hasta más de una hora. En este sentido, si observamos el gráfico del literal c), el 90% de los encuestados manifiestan su Insatisfacción por la comodidad y espacio de la oficina de atención al cliente, entre las que se destacan: falta de butacas para sentarse a esperar el turno, espacio muy reducido, escasa iluminación en los pasillos, aire acondicionado insuficiente o en mal estado. A lo anterior se agrega el resultado expresado en el gráfico del literal a), que el 89% están entre Insatisfechos y muy Insatisfechos por la escasa señalización y avisos de información existentes en el área de atención al público, ya que no facilitan la orientación al cliente para dirigirse correctamente a la oficina que le corresponde según la naturaleza del problema que tramitar. Continuando con el análisis, en el gráfico del literal b), se ha identificado que el 86% de los usuarios/as encuestados están inconformes con el tipo de mobiliario que posee el área de atención al cliente, ya que la mayoría de estaciones de trabajo tienen apariencia antigua, tienen un contorno cerrado, lo cual no brindan la funcionalidad adecuada para el servicio al cliente. Finalmente, en el gráfico del literal d), el 52% de los encuestados está entre Insatisfecho y Muy Satisfechos con el horario de operaciones de caja y oficina, seguramente son clientes que han venido a solicitar un servicio de oficina a partir de las 3:30 pm, hora en que los funcionarios terminan su jornada laboral, entendiéndose que no hay atención después de esa hora. Pero hay que destacar que un 48% de los encuestados opinan estar satisfechos y muy satisfechos con el horario, se asume que son los clientes que opinaron favorablemente, son los que asistieron a pagar sus facturas por consumo en horario diferido, que es hasta las 18:h00. 62

79 GRÁFICO No.3 (e, f, g, h). Estudio del Grado de Satisfacción del Cliente % de respuestas dadas por los clientes sobre la variable Calidad de Respuesta al Cliente Encuesta aplicada del 02 de Septiembre al 22 de Octubre de 2010 (Aplicación del método SERVQUAL) Fuente: El Autor Resultado Estadístico de la pregunta No. 2, literales e) y f) de la encuesta aplicada a los clientes Fuente: El Autor Resultado Estadístico de la pregunta No. 2, literales g) y h) de la encuesta aplicada a los clientes ANÁLISIS En esta sección del estudio se analiza la calificación que los usuarios le asignaron a cada una de las variables que componen la dimensión Calidad de Atención al Cliente. 63

80 De los cuatro indicadores analizados en los gráficos anteriores, el aspecto más crítico se concentra en la falta de conocimiento técnico del personal en el momento de resolver los reclamos, se ha evidenciado que en las áreas involucradas con la atención al cliente, existe personal que no está cumpliendo con el perfil acorde a las funciones que la empresa le asignado, esto da como resultado un desconocimiento en los servicios que presta. En este sentido, si observamos el resultado del gráfico del literal f), el 90% de los encuestados están entre Insatisfecho y Muy Insatisfechos con el conocimiento técnico del personal, lo que se puede indicar que el personal que labora en las áreas involucradas con el servicio al cliente, demuestra poco conocimiento sobre los servicios que presta EMELNORTE S.A., Ibarra. Po otro lado, de acuerdo al resultado del gráfico e), 79% de la muestra tomada están entre Satisfechos y Muy satisfechos en la forma como se identifica el empleado o funcionario, en el momento de atender los diferentes requerimientos de los usuarios que asisten a la institución. Referente, al aspecto asesoría y orientación que brinda el personal a sus clientes, tabulado en el gráfico del literal g). los encuestados calificaron en un 68% estar Insatisfechos y Muy Insatisfechos, porcentaje alto entre las diferentes apreciaciones dadas por los encuestados; para esta categoría se puede apuntar un indicador relativamente no aceptable, en las categoría Satisfecho y Muy Satisfechos alcanzan una calificación del 38% de los encuestados, valores que no superan a la categoría inaceptable. Finalmente, de acuerdo al resultado expuesto en el gráfico del literal h), el 67% de los encuestados indican estar Insatisfechos y Muy Insatisfechos, con la cortesía y amabilidad del personal que atendió sus reclamos, lo que demuestra escasa capacitación en el personal. 64

81 GRÁFICO No.3.1 (i, j, k, l). Estudio del Grado de Satisfacción del Cliente Proporción de las respuestas dadas por los clientes sobre la variable Calidad del Servicio Encuesta aplicada del 02 de septiembre al 22 de octubre de (Aplicación del método SERVQUAL) Fuente: El Autor Resultado Estadístico de la pregunta No. 2, literales i) y j) de la encuesta aplicada a los clientes Fuente: El Autor Resultado Estadístico de la pregunta No. 2, literales k) y l) de la encuesta aplicada a los clientes ANÁLISIS En esta sección se analiza la calificación que los usuarios le asignaron a cada una de las variables que componen la dimensión Calidad del Servicio. 65

82 De los cuatro indicadores analizados dentro de la dimensión calidad del servicio, el más crítico se concentra en la facilidad y rapidez en obtener los servicios, en la investigación se ha evidenciado que ciertos servicios que presta la empresa se encuentran separados del área de atención al cliente, lo que dificulta el acceso a los mismos, a esto se suma que en algunas área realizan las actividades en forma manual, tal es el caso de las área de Archivo general y Reclamos técnicos. En este sentido, si observamos el gráfico del literal i), el 92% de los encuestados están entre Insatisfecho y Muy Insatisfechos con facilidad y rapidez en obtener los servicios que presta el área de atención al cliente; esto obedece a que la mayor parte de los servicios requeridos por los usuarios se encuentran separados y muy distantes del área del atención al cliente, lo que ocasiona que exista una dificulta en obtenerlos. A lo anterior se agrega el resultado obtenido en el gráfico del literal j), el 90% de los encuestados están entre Insatisfechos y Muy Insatisfechos por el tiempo de respuesta que recibieron los usuarios al solicitar un reclamo, lo que permite deducir que el nivel de eficiencia en el servicio brindado por el personal que está involucrado con la atención al cliente no es el adecuado. Por otro lado, el resultado obtenido en el gráfico del literal k), indica que el 59% de los encuestados están entre Satisfecho y Muy Satisfecho, con el horario establecido para el servicio de atención al cliente; existiendo una contraposición de un 41% que no está de acuerdo. Estos clientes, que afirman no estar conformes probablemente trabajan todo el día, por diversos factores no se pueden trasladar a las oficinas en esos horarios de atención. Finalmente, el resultado expresado en el gráfico del literal l), indica que el 79% de los clientes encuestados respondieron estar Insatisfecho y Muy Insatisfechos con la publicidad en cuanto a los períodos de vencimiento del pago de facturas, lo que permite deducir que la empresa no está aplicando continuamente anuncios publicitarios sobre el tiempo que tiene los usuarios para acercarse a pagar sus facturas, esto con el fin de evitar cortes y multas por reconexión del servicio. 66

83 GRÁFICO No.4 Estudio del Grado de Satisfacción del Cliente Proporción de las respuestas dadas por los clientes sobre las causas del servicio que le hacen frecuentar en las oficinas de Emelnorte S.A, Ibarra. Encuesta aplicada del 02 de septiembre al 22 de octubre de De las siguientes causas del servicio, Cuál es la que le hace contar con más frecuencia en Emelnorte S.A., Ibarra? Fuente: El Autor. Resultado Estadístico. Pregunta No. 3 de la encuesta aplicada a los clientes ANÁLISIS Como se puede observar en el resultado tabulado y graficado, se ha identificado que el porcentaje entre las causas del servicio más frecuentes por las que los clientes acuden a Emelnorte Ibarra, son: Cortes y Reconexiones, Catastros y Lecturas, Reclamos Técnicos y no Técnicos, Contratos, Inspecciones al Servicio e Instalaciones de Medidores, entre los más importantes, considerando que estos servicios y otros se encuentran distantes al área de atención al cliente, lo que permite deducir que la empresa debe centralizar estos servicios. 67

84 SEGUNDA PARTE: RESULTADO DEL INSTRUMENTO ENCUESTA APLICADO AL PERSONAL DE EMELNORTE S.A., IBARRA GRÁFICO No.5. Numerales (1,2, y 3) Proporción de las respuestas dadas por el personal sobre, centro de información, desempeño laboral y comunicación. Encuesta aplicada del 02 de septiembre al 22 de octubre de 2010 Fuente: El Autor. Resultados estadísticos de la encuesta aplicada a los trabajadores, preguntas No. 1,2 y 3 ANÁLISIS Dentro del sistema de cargos se incluye la evaluación del personal, e inmersa bajo este concepto la autovaloración que efectúa el propio trabajador de su apreciación y desempeño en el área en la cual desarrolla diariamente sus actividades. En este sentido, si observamos el gráfico No. 1), el 95% del personal encuestado, coincide en que Emelnorte Ibarra no cuenta con un Centro de Información, área en la que podría concentrarse las actividades administrativas, operativas y técnicas de la Empresa, que además les facilitaría la realización de los trámites, optimizando el tiempo en la gestión de actividades que realizan los usuarios. Referente al desempeño, gráfico No. 2), el 55%, de los encuestados estima que no es muy rápido y efectivo en el desempeño de sus funciones. De igual manera si observamos el gráfico No. 3), el 60% de los encuestados respondieron que no existe comunicación efectiva en el aspecto laboral con su jefe inmediato, pero sí con los compañeros de trabajo; el 40% que contestaron afirmativamente piensan que comunicarse, es informar a diario al jefe para solucionar los inconvenientes presentados oportunamente. 68

85 GRÁFICO No. 5.1 Numerales (4,5 y 6) Proporción de las respuestas dadas por el personal sobre, capacitación, motivación, y manual del usuario. Encuesta aplicada del 02 de septiembre al 22 de octubre de 2010 Fuente: El Autor. Resultados estadísticos de la encuesta aplicada a los trabajadores preguntas No. 4,5 y 6 ANÁLISIS Si observamos el gráfico No. 4), el 80% de los empleados encuestados manifiestan que si han tenido capacitación, el 20% indica que no han recibido capacitación. Por otro lado, de acuerdo al gráfico No. 5), el 75% de los empleados afirman que no tienen ninguna motivación por parte de la empresa, el 25% indican que con su remuneración se sienten bien. Finalmente, según el resultado del gráfico No. 6), el 85% del personal encuestado manifiesta que si existe el manual del usuario, el 15% lo desconoce totalmente. 69

86 GRÁFICO No. 5.2 Numerales (7, 8, 9 y 10) Proporción de las respuestas dadas por el personal sobre, manual de funciones, formatos estándares, consideración de sugerencias, y supervisión. Encuesta aplicada del 02 de septiembre al 22 de octubre de 2010 Fuente: El Autor. Resultados Estadísticos de la encuesta aplicada a los trabajadores preguntas No. 7,8,9 y 10 ANÁLISIS Como se puede observar en el gráfico No. 7, el 90% del personal encuestado afirma que en la empresa si existe un manual de funciones, pero que esta desactualizado, el 15% manifiesta no conocer la existencia del mismo. Por otro lado, en el gráfico No. 8, el 95% de los encuestados indican que si existen formatos estandarizados, lo cual permiten facilitar la atención al cliente. Si se observa el gráfico No. 9, el 85% de los encuestados manifiestan que la jefatura no considera las sugerencias que se proponen para mejorar el servicio, lo cual trae como concecuencia que ellos crean que la jefatura no le da importancia a sus inquietrudes y aportes. 70

87 CUADRO No. 31 ANÁLISIS DE LOS ELEMENTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DEL SERVICIO QUE PRESTA LA EMPRESA Dimensiones del Servicio Variables de estudio Situación Actual Mejoramiento del Servicio de Atención al Cliente Implantación del Centro de Información 98% Señalización y avisos de información 89% Instalaciones de la Oficina de Atención al Cliente Mobiliario de la Oficia 86% Comodidad y espacio de la Oficina 90% Horario de operaciones 52% Conocimiento técnico del personal 90% Calidad de Atención al Cliente Solución de la solicitud o reclamo 68% Cortesía y amabilidad 67% Facilidad y rapidez para obtener los servicios 92% Calidad del Servicio Prestado Tiempo de espera por el servicio 90% Publicidad periodos de vencimiento 79% Fuente de información: El Autor. Resultados de los elementos del servicio Fuente: El Autor. Análisis del comportamiento de los elementos + y del servicio Elementos Negativos.- Como se puede apreciar en este gráfico, se detectó que la mayor parte de elementos de la calidad del servicio son negativos, lo que indica que la percepción del cliente está por debajo de las expectativas, por lo tanto los clientes reciben menos de lo que esperaban del servicio de energía. En el cuadro superior se aprecia a estos elementos negativos: Elementos positivos.- Como se puede observar en el gráfico superior son muy pocos los elementos positivos que estarían dentro de las expectativas de los clientes. Estos elementos son los que consta en la pregunta: g), h) y k) del cuadro respectivamente. 71

88 CUADRO No. 32 ANÁLISIS DE LA LÍNEA DE TENDENCIA Dimensiones Tendencia Ideal Calidad del servicio Falta de un Centro de Información 10-9,8 Con la facilidad y rapidez para obtener los servicios 10-7,08 Con el tiempo de respuesta que recibió sobre su solicitud o reclamo 10-6,88 Con la comodidad y espacio de la oficina de Atención al Cliente 10-6,82 Con el conocimiento técnico del personal sobre los servicios prestados 10-6,72 Con la señalización y avisos de información al público sobre los servicios 10-6,15 Con el tipo de mobiliario de la oficina de tención al Cliente 10-5,68 Con la publicidad en cuanto a los períodos de vencimiento del pago de facturas 10-3,91 Con el horario de operaciones de caja y oficina 10-1,72 Con el horario establecido por la oficina de atención al cliente 10 0,89 Con la cortesía y amabilidad del personal que le atendió en su reclamo 10 1,67 Con la asesoría en la solución del problema o reclamo 10 2,4 Con la identificación del personal de Atención al Cliente 10 4,43 Fuente: El Autor. Datos para el cálculo de la línea de tendencia sobre servicios Fuente: El Autor. Comportamiento de la línea de tendencia sobre el servicio prestado Como se puede observar en el gráfico superior la dimensión más cercana a cero, es el horario establecido por la oficina de atención al cliente, seguida por la dimensión cortesía, amabilidad del personal que atiende y por último la asesorías en la solución de problemas e identificación del personal, esto quiere decir que los clientes se encuentran satisfechos con estas dimensiones. El gráfico anterior muestra que las dimensiones 1 a la 10 se encuentran muy alejadas de la tendencia ideal esperada por los usuarios y por la empresa, lo que quiere decir que la empresa debe tomar medidas inmediatas para mejorar la calidad del servicio y debería hacerlo en función del orden establecido en el gráfico, considerado según los resultados como uno de los principales problemas que tiene la organización al momento de prestar el servicio. 72

89 ANÁLISIS DE LAS VARIACIONES ENCONTRADAS En base a la información descrita en los dos análisis anteriores, se logró detectar las variaciones máximas y mínimas que son consideradas importantes para la gestión de la empresa. Máximas Variaciones.- son consideradas las más importantes y la empresa debe gestionar para mejorarlas o cambiarlas. A continuación se las describe: Falta de un Centro de información para la atención al cliente Poca facilidad y rapidez para obtener los servicios Demora en el tiempo de respuesta Poca comodidad y espacio de la oficina de atención al cliente Poco conocimiento técnico del personal Escasa señalización y avisos de información al público El mobiliario de la oficina no son modernos Poca publicidad en cuanto a los períodos de vencimiento de pago de facturas El horario debe ajustarse a las necesidades del cliente Mínimas Variaciones.- son consideradas las menos importantes para gestionarlas, ya que se encuentran dentro de los parámetros de satisfacción del cliente. Estas son: Cortesía y amabilidad del personal Asesoría en la solución de problemas Identificación del personal que atiende al cliente 3.4. ANÁLISIS DE LOS COMENTARIOS EXPRESADOS POR LOS CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS, DURANTE LA REALIZACIÓN DE ENCUESTAS Observaciones realizadas por los clientes externos Buena idea sobre la implementación de un centro de información para la atención del cliente, esto ayudará a realizar mis trámites inmediatamente y en un solo lugar, no como ahorita tuve que trasladarme a diferentes oficinas para solicitar la reconexión del medidor. 73

90 Con un ambiente más adecuado para esperar haciendo la cola para cancelar, vendría a pagar con gusto, pero no tengo ni donde sentarme. El servicio de energía es muy costoso, siendo la energía un recurso tan importante de necesidad, no lo deberían cobrar tan caro. La factura no llega a tiempo, debería existir un servicio telefónico que recuerde la deuda para que no asista a pagar y no le corte el servicio. Además, con más cajeros la cola fluiría más rápido y no se pierde tanto tiempo. Los cajeros deben ser cordiales y atentos Observaciones realizadas por los funcionarios Me gustaría que se implemente un centro de información al cliente, tengo entendido que ahí se van a concentrar todos los servicios que da la empresa. La empresa nos debería dar más beneficios como por ejemplo uniformes completos para cada día, para poder asistir al trabajo bien presentados. Además, no tengo buenas relaciones con mi superior, pero me gusta tratar con los clientes. Tratar con público no es fácil, el personal de éste departamento (atención al cliente), debe ser el mejor pagado por la empresa. Debería haber más comunicación entre los que atendemos al cliente (cajeros) y otros departamentos que también tiene que ver con el cliente como catastros de lecturas, para brindarle al usuario una inmediata información de acuerdo a sus necesidades. Que se remodelen nuestros espacios de trabajo, ya que la mayoría son de apariencia antigua y esto da mala imagen a la empresa. Además piden que se mejore el ambiente de la oficina de atención al cliente, ya que al momento no tienen donde sentarse los clientes CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN La evaluación de la calidad de atención al cliente realizada en el presente estudio, permitió detectar necesidades de mejoras; y sobre la base de los resultados obtenidos con la aplicación de las técnicas de investigación aplicadas a la muestra seleccionada, se determinaron las siguientes conclusiones: 74

91 Con la aplicación de la técnica de investigación observación directa, se diagnostico la necesidad de mejorar los procedimientos internos de la organización, a través del diseño de un nuevo modelo de gestión administrativo, que facilite la relación de los clientes externos e internos con la organización, se justifica por cuanto según las observaciones realizadas a las áreas de atención al cliente y puestos de trabajo se detectaron debilidades De acuerdo a los resultados obtenidos en la escala de estimación aplicada a los clientes externos de la institución, (pregunta No.1 del instrumento: encuesta de satisfacción al cliente ) para el desarrollo del estudio, se diagnosticó la necesidad de mejorar la atención al cliente, a través de la Implantación de un Centro de Información, (de acuerdo al 98% de respuesta en la variable Que exista un Centro de Información para la Atención al Cliente, con el fin de ser atendido inmediatamente ), se justifica por cuanto según los datos obtenidos de la muestra tomada, coincide que es importante que la organización cuente con este nuevo servicio de atención. De acuerdo a los resultados obtenidos en la escala de estimación aplicada a los clientes externos de la institución (pregunta No.2, literal c, del instrumento encuesta de satisfacción) para el desarrollo del estudio, se evidenció la necesidad de garantizar la satisfacción de las necesidades de los usuarios, a través del mejoramiento de la infraestructura física, el fortalecimiento de las herramientas tecnológicas y modificación en los horarios de atención (el 57% de respuesta dada por la variable Instalaciones de la Oficina de Atención al cliente ), se justifica porque según el resultado de la muestra tomada, coincide que la empresa debe mejorar sus instalaciones. De acuerdo a los resultados obtenidos en la escala de estimación aplicada a los clientes externos de la institución (pregunta No.2, literal f. del instrumento encuesta de satisfacción) para el desarrollo del estudio, se diagnosticó la necesidad de mejorar el conocimiento técnico del personal sobre los servicios que presta la organización, a través de la capacitación constante del personal ( según el 56% de respuesta dada por la variable Calidad de Atención al Cliente ) se justifica porque la empresa debe proveer de un constante adiestramiento y capacitación al personal involucrado con la atención al cliente. 75

92 De acuerdo a los resultados obtenidos en la escala de estimación aplicada a los clientes externos de la institución (pregunta No.2, literal j. del instrumento encuesta de satisfacción) para el desarrollo del estudio, se diagnosticó la necesidad de mejorar el tiempo de respuesta sobre el servicio solicitado, a través de la centralización de los servicios ( según el 64 % de respuesta dada por la variable Calidad del Servicio al Cliente ) se justifica porque según la muestra tomada, está acorde a la demora en las respuesta esperadas por los usuarios. De acuerdo a los resultados obtenidos en la escala de estimación aplicada a los funcionarios y trabajadores de la institución (pregunta No.1 del instrumento encuesta de satisfacción aplicada a los clientes internos) para el desarrollo del estudio, se diagnosticó la necesidad de mejorar la atención al cliente, a través de la creación de un espacio en el cual se concentren todos los servicios (de acuerdo al 95 % de respuesta en la variable Cuenta la Empresa con un Centro de Información ), se demuestra con las evaluaciones realizadas a los trabajadores, quienes señalaron que la empresa no cuenta actualmente con un Centro de Información para la atención del cliente. En base a los resultados obtenidos en la escala de estimación aplicada a los funcionarios y trabajadores de la institución (pregunta No.9 del instrumento encuesta de satisfacción aplicada a los clientes internos) para el desarrollo del estudio, se diagnosticó la necesidad de mejorar el desempeño laboral, aceptando las sugerencias emitidas por el personal (de acuerdo al 85% de respuesta dada por la variable Considera su jefe inmediato sus sugerencias, se justifica porque según los resultados estadísticos tomados de la muestra, indicaron que sus jefes inmediatos no consideran sus sugerencias. De los resultados obtenidos en la escala de estimación aplicada a los funcionarios y trabajadores de la institución (pregunta No.5 del instrumento encuesta de satisfacción aplicada a los clientes internos) para el desarrollo del estudio, se diagnosticó la necesidad de mejorar el clima laboral, a través de incentivos internos (de acuerdo al 75% de respuesta dada por la variable Motivación, se evidencia porque el personal se encuentra desmotivado por diversos factores como: falta de capacitación, incentivos económicos, entre otros. 76

93 CAPÍTULO IV INGENIERÍA DEL PROYECTO 4.1. MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE EN EMELNORTE S.A., IBARRA. Este estudio contiene el diseño de una propuesta integral y sistemática que busca como principal objetivo, proponer alternativas de mejoramiento a los problemas identificados en el diagnóstico, realizado a las áreas de la Dirección Comercial de Emelnorte Ibarra. La propuesta se encuentra planteada en base al resultado obtenido en el levantamiento de campo, investigación y análisis de los resultados logrados mediante la aplicación de las técnicas de investigación, así como la elaboración de una serie de gráficos estadísticos en los que se ha conseguido diagnosticar, la necesidad de mejorar la calidad de atención al cliente en la Empresa. La mejora en la atención de los servicios públicos, tiene una especial incidencia en la administración local, por ser el primer paso que el usuario tiene para canalizar sus necesidades, etc. Ello implica que la administración tiene una obligación de mejorar la atención y ampliar sus servicios para el bienestar del usuario. Mejorar la atención al público conlleva a diseñar un modelo organizativo que pretenda mejorar la calidad de la información, optimizando recursos y de esta manera mejora de la imagen corporativa de la Empresa DESARROLLO DEL ESTUDIO El área de la Dirección Comercial de Emelnorte Ibarra, es la dependencia encargada de atender a los usuarios un sinnúmero de servicios públicos, tales como: información general, atención de reclamos por errores de lecturas, contratos de nuevos servicios, facturación del consumo, atención de cortes y reconexiones, instalaciones e inspecciones del servicio, mantenimiento de medidores, cobranzas, atención de reclamos técnicos y no técnicos, atención de llamadas telefónicas, recepción y trámite de documentos, consultas sobre órdenes de pago, entre otros. De su eficiencia, calidad y efectividad depende que las actividades administrativas, operativas y técnicas; propuestas por la Compañía se desarrollen de acuerdo a las normativas existentes en el Sector Eléctrico del País. 77

94 La propuesta para el mejoramiento de la calidad de atención en el área de la Dirección Comercial, fue desarrollada en base a la recolección de información primaria, la cual se efectuó a través de la observación directa, a las actividades diarias en los diferentes puestos de trabajo, así como la realización de encuestas aplicadas a los usuarios, entrevistas a los directivos y funcionarios del área de atención al cliente; llegándose a determinar las deficiencias que se presentan a diario, en la atención al público, lo que hizo posible elaborar el diagnóstico de la situación actual del Área de Atención al Cliente, lo que dio lugar a establecer el hallazgo de los procedimientos y actividades que impedían el adecuado funcionamiento del Área. Dicha información permitió formular la propuesta de mejoramiento, cuyo objetivo esperado fue la incorporación de acciones mejoradoras para los procesos y procedimientos de la Dirección Comercial MATRIZ DE RELACIÓN Para la correcta ejecución de la propuesta fue necesario elaborar una matriz de relación, en la que constan los objetivos y las estrategias, que fueron la base para articular todas las acciones y actividades que se requieren para mejorar la calidad de atención al cliente. CUADRO No. 33 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS No. OBJETIVOS VS ESTRATEGIAS 1 2 Diseñar un nuevo modelo de gestión administrativo que facilite la relación de los clientes externos e internos con la organización, fortalezcan sus procedimientos internos, e incremente el grado de satisfacción para con los clientes. Mejorar la Calidad de Atención al Usuario, a través del Diseño e Implantación de un Centro de Información para la Atención al Cliente, basado en el mejoramiento de la infraestructura física y el fortalecimiento de las herramientas tecnológicas. Este Centro tendrá como finalidad centralizar todas las actividades administrativas, operativas y técnicas de la empresa Mejorar los procedimientos internos de manera que sean más eficientes y optimicen el tiempo de los funcionarios involucrados con el servicio de atención al cliente Incrementar el nivel de satisfacción de los clientes (internos y externos) que acuden hasta las instalaciones de la empresa Formular e implementar políticas e incentivos laborales para Recurso Humano de atención al cliente, con el fin de desarrollar una mayor competitividad en los servicios propuestos por la organización Mejorar el servicio de atención al usuario, logrando una satisfacción total en cada una de las necesidades del cliente Mejorar la eficacia y eficiencia de la organización, identificando, comprendiendo y gestionando un sistema de procesos integrados, basados en el diseño de un Centro de Información para la atención del cliente Implementar el centro de información de atención al cliente CIAC en Emelnorte S.A., Ibarra. Fuente: El Autor. Cuadro resumen de la Matriz de Relación (Objetivos y Estrategias de estudio) 78

95 DIRECTRICES PARA EL OBJETIVO No. 1 OBJETIVO 1 Diseñar un nuevo modelo de gestión administrativo que facilite la relación de los clientes externos e internos con la organización, fortalezcan sus procedimientos internos, e incremente el grado de satisfacción para con los clientes. Cuadro No. 34 Matriz Resumen del Desarrollo Estratégico ESTRATEGIAS 1.1. Mejorar los procedimientos internos de manera que sean más eficientes y optimicen el tiempo de los colaboradores del área Incrementar el índice de satisfacción del cliente Formular e implementar políticas e incentivos laborales para Recurso Humano, con el fin de desarrollar una mayor competitividad en los servicios propuestos. OBJETIVOS TÁCTICOS Mejorar el clima organizacional y las condiciones de trabajo del personal involucrado con el servicio de atención al cliente Fortalecer los procedimientos internos de manera que sean más eficientes Fortalecer el sistema de información y atención al cliente Responder las quejas e inquietudes formuladas por los usuarios en relación al servicio de manera inmediata Estudiar y evaluar el sistema de remuneraciones del recurso humano Elaborar un plan de incentivos en función de las competencias del Recurso Humano. PLANES DE ACCIÓN Planificar y efectivizar el seguimiento de actividades con el fin de mantener al personal capacitado, motivado y comprometido con el excelente funcionamiento del área de atención al cliente Potencializar el crecimiento profesional y social del equipo de trabajo del área Implementar herramientas de mejoramiento que permitan eliminar la manualidad y las actividades que generan pérdidas de tiempo Efectuar la planeación de actividades para el período teniendo en cuenta los períodos críticos, la disponibilidad de recursos humanos y técnicos Tener personal suficiente y con capacitación permanente sobre actitud positiva ante el cliente Aumentar el % de satisfacción del usuario en lo relacionado a tiempo de espera, asignación de turnos y atención oportuna y personalizada Reducir a cero el número de opiniones y quejas de los usuarios ocasionadas por la demora en atención, trato humanizado e información oportuna Medir los niveles de satisfacción del usuario de manera periódica, mediante comparación de resultados en el cumplimiento de estándares Realizar una clasificación de cargos y escalas salariales para cada clase de cargo Analizar la aplicación de políticas de escalafón o méritos del personal Evaluar los estándares productivos del personal y sus competencias Realizar un análisis costo beneficio de los incentivos posibles de ser aplicados Fuente: El Autor. Propuesta Directrices Objetivo No. 1 79

96 Cuadro No. 35 Matriz Resumen de la Programación Táctica OBJETIVOS TÁCTICOS PLANES DE ACCIÓN ACTIVIDADES RESPONSABLES Mejorar el clima organizacional y las condiciones de trabajo del personal involucrado con el servicio de atención al cliente Fortalecer los procedimientos internos de manera que sean más eficientes Fortalecer el sistema de información y atención al cliente Planificar y efectivizar el seguimiento de actividades con el fin de mantener al personal capacitado, motivado y comprometido con el excelente funcionamiento del área de atención al cliente Potencializar el crecimiento profesional y social del equipo de trabajo del área Implementar herramientas de mejoramiento que permitan eliminar la manualidad y las actividades que generan pérdida de tiempo Efectuar la planeación de actividades para el período teniendo en cuenta los períodos críticos, la disponibilidad de recursos humanos y técnicos Tener personal suficiente y con capacitación permanente sobre actitud positiva ante el cliente Aumentar el % de satisfacción del usuario en lo relacionado a tiempo de espera, asignación de turnos y atención oportuna y personalizada Establecer las actividades para los funcionarios/as encargados de los módulos de atención al cliente Establecer programas de motivación laboral para el personal de atención al cliente Establecer funciones y responsabilidades a los funcionarios/as del área de atención al cliente, acorde a sus perfiles Diseñar programas de incentivos para el personal del área de atención al cliente Capacitación permanente en técnicas de atención al usuario y de mejoramiento continúo Establecer una metodología para la distribución de las funciones y responsabilidades del personal del área de atención al cliente Modernización de los procedimientos internos Implementar un software que permita enlazarse con otras actividades Integrar a las áreas involucradas con la atención al cliente. 80 Dirección Comercial Dir. Comercial y RRHH Dir. Comercial y RRHH Dirección Comercial y Recursos Humanos Dir. Comercial y RRHH Dir. Comercial y RRHH Centro de Cómputo, Dir. Comercial y RRHH Centro de Cómputo, Dir. Comercial y RRHH Centro de Cómputo, Dir. Comercial y RRHH COSTO DE ACTIVIDA DES Desarrollar cronogramas que permitan identificar las actividades propias del área de atención al cliente. Dir. Comercial Desarrollar un modelo de programación flexible que se adapte a las necesidades del área de atención al cliente Establecer políticas para el cumplimiento estricto de los cronogramas de actividades propias del área de atención al cliente Capacitar al personal involucrado con la atención al cliente Poseer personal con perfiles adecuados para el cargo Desarrollar procesos automáticos de atención al cliente suficientemente amigables Crear el sistema de turnos electrónico para la atención al cliente Ubicar el sistema de turnos en un lugar accesible Capacitar al usuario sobre el nuevo sistema implementado. Dir. Comercial Dir. Comercia Dir. Comercial Dir. Comercial y RRHH Dir. Computo y Comercial Centro de Cómputo, Dir. Comercial y RRHH Centro de Cómputo, Dir. Comercial y RRHH Centro de Cómputo, Dir. Comercial y RRHH

97 Responder las quejas e inquietudes formuladas por los usuarios en relación al servicio de manera inmediata Estudiar y evaluar el sistema de remuneraciones del recurso humano Elaborar un plan de incentivos en función de las competencias del Recurso Humano Reducir a cero el número de opiniones y quejas de los usuarios ocasionadas por la demora en atención, trato humanizado e información oportuna Medir los niveles de satisfacción del usuario de manera Realizar una clasificación de cargos y escalas salariales para cada clase de cargo Crear canales de comunicación comercial para flujo de información vital, oportuna y veraz al cliente Capacitar al personal en portafolio de servicios, estructura de la empresa y sistemas de información Automatizar la información comercial en el sistema para mejor uso por parte del personal que está en contacto directo con el cliente Diseñar encuestas sobre satisfacción al cliente Aplicar encuestas de satisfacción en forma periódica Tabular la información producto de las encuestas aplicadas al cliente. periódica, mediante comparación de resultados en el cumplimiento de estándares Clasificar los cargos y escalas salariales Seleccionar al personal idóneo para ejercer las funciones de atención al cliente Analizar la aplicación de políticas de escalafón o méritos del personal Evaluar los estándares productivos del personal y sus competencias Realizar un análisis costo beneficio de los incentivos posibles de ser aplicados Establecer funciones y actividades para cada uno del personal seleccionado Aplicar políticas de méritos para los cargos a crearse Realizar el concurso respectivo Contar con el personal requerido para la nueva área Elaborar un estudio de los determinantes de conducta y motivación del personal Planificar niveles de desempeño futuro en forma realista Comunicar los resultados obtenidos producto de la evaluación Implementar y cumplir con el Plan de incentivos Elaborar un Plan de Difusión y motivación, de acuerdo a los incentivos propuestos Llevar a cabo la difusión y motivación, según el plan de incentivos. Centro de Cómputo, Dir. Comercial y RRHH Centro de Cómputo, Dir. Comercial y RRHH Centro de Cómputo, Dir. Comercial y RRHH RRHH RRHH RRHH Dirección Comercial y RRHH Dirección Comercial y RRHH Dirección Comercial y RRHH Dirección Comercial y RRHH Dirección Comercial y RRHH Dirección Comercial y RRHH Dirección Comercial y RRHH Dirección Comercial y RRHH Dirección Comercial y RRHH Dirección Comercial y RRHH Dir. Comercial Dir. Comercial Fuente: El Autor. Propuesta Programación táctica del Objetivo No. 1 81

98 Cuadro No. 36 Matriz Resumen de la Programación Cronológica ACTIVIDADES Establecer las actividades para los funcionarios/as encargados de los módulos de atención al cliente Establecer programas de motivación laboral para el personal de atención al cliente Establecer funciones y responsabilidades a los funcionarios/as del área de atención al cliente, acorde a sus perfiles Diseñar programas de incentivos para el personal del área de atención al cliente Capacitación permanente en técnicas de atención al usuario y de mejoramiento continúo Establecer una metodología para la distribución de las funciones y responsabilidades del personal del área de atención al cliente. RESPONSABLES COSTO DE ACTIVIDADES CRONOGRAMA AÑO 2011 Mes 1 Dirección Comercial General X Dir. Comercial y RRHH Dir. Comercial y RRHH Dirección Comercial y Recursos Humanos Dir. Comercial y RRHH Dir. Comercial y General General General General Mes 2 X X Mes 3 RRHH General X X X Mes 4 Mes 5 Mes Modernización de los procedimientos internos Implementar un software que permita enlazarse con otras actividades Integrar a las áreas involucradas con la atención al cliente Desarrollar cronogramas que permitan identificar las actividades propias del área de atención al cliente Desarrollar un modelo de programación flexible que se adapte a las necesidades del área de atención al cliente. Centro de Cómputo, Dir. Comercial y RRHH Centro de Cómputo, Dir. Comercial y RRHH Centro de Cómputo, Dir. Comercial y RRHH General General General Dir. Comercial General X Dir. Comercial General X Establecer políticas para el cumplimiento estricto de los cronogramas de actividades propias Dir. Comercia General X del área de atención al cliente Capacitar al personal involucrado con la atención al cliente. Dir. Comercial General X X X X Poseer personal con perfiles adecuados para el cargo Desarrollar procesos automáticos de atención al cliente suficientemente amigables Crear el sistema de turnos electrónico para la atención al cliente Ubicar el sistema de turnos en un lugar accesible Capacitar al usuario sobre el nuevo sistema implementado. Dir. Comercial y RRHH Dir. Computo y Comercial Centro de Cómputo, Dir. Comercial y RRHH Centro de Cómputo, Dir. Comercial y RRHH Centro de Cómputo, Dir. Comercial General General General X General General X X X X 82

99 Crear canales de comunicación comercial para flujo de información vital, oportuna y veraz al cliente Capacitar al personal en portafolio de servicios, estructura de la empresa y sistemas de información Automatizar la información comercial en el sistema para mejor uso por parte del personal que está en contacto directo con el cliente Diseñar encuestas sobre satisfacción al cliente Aplicar encuestas de satisfacción en forma periódica Tabular la información producto de las encuestas aplicadas al cliente Centro de Cómputo, Dir. Comercial y RRHH Centro de Cómputo, Dir. Comercial y RRHH Centro de Cómputo, Dir. Comercial y RRHH General General General RRHH General X RRHH General X RRHH General X Clasificar los cargos y escalas salariales. Dirección Comercial y RRHH General X Seleccionar al personal idóneo para Dirección Comercial ejercer las funciones de atención al cliente. y RRHH General X Establecer funciones y actividades para Dirección Comercial cada uno del personal seleccionado. y RRHH General X Aplicar políticas de méritos para los Dirección Comercial cargos a crearse. y RRHH General X Realizar el concurso respectivo. Dirección Comercial y RRHH General X Contar con el personal requerido para la Dirección Comercial nueva área. y RRHH General X Elaborar un estudio de los determinantes Dirección Comercial de conducta y motivación del personal. y RRHH General X Planificar niveles de desempeño futuro Dirección Comercial en forma realista. y RRHH General X Comunicar los resultados obtenidos Dirección Comercial producto de la evaluación. y RRHH General X Implementar y cumplir con el Plan de Dirección Comercial incentivos. y RRHH General X Elaborar un Plan de Difusión y motivación, de acuerdo a los incentivos propuestos Dir. Comercial General X Llevar a cabo la difusión y motivación, según el plan de incentivos elaborado. Dir. Comercial General X X X X Fuente: El Autor. Matriz Propuesta programación cronológica del Objetivo No.1 83

100 DIRECTRICES PARA EL OBJETIVO No. 2 Cuadro No. 38 Matriz Resumen del Desarrollo Estratégico (Objetivo 2) No. 2 OBJETIVO GENERAL 2 Mejorar la Calidad de Atención al Usuario en la Empresa Eléctrica Regional Norte, Ibarra a través de la Implantación de un Centro de Información para la Atención al Cliente, basado en el mejoramiento de la infraestructura física y el fortalecimiento de las herramientas tecnológicas. Este Centro tendrá como finalidad centralizar todas las actividades administrativas, operativas y técnicas de la empresa en un solo espacio físico. ESTRATEGIAS 2.1. Mejorar el servicio y atención al cliente, establecido en la satisfacción de necesidades Mejorar la eficacia y eficiencia de la organización, identificando comprendiendo y gestionando un sistema de procesos integrados, basados en el diseño de un Centro de Información para la atención del cliente "CIAC" Implementar en la Dirección Comercial de Emelnorte Ibarra un Centro de Información para la Atención del Cliente "CIAC". OBJETIVOS TÁCTICOS Garantizar la satisfacción de las necesidades del servicio por parte de los usuarios Proyectar una buena imagen de la Empresa a nivel local, regional y nacional Diseñar el nuevo modelo del Centro de Información de atención al cliente Identificar los servicios que ofrecerá el centro de información Diseñar un nuevo modelo de atención al cliente Establecer las acciones prioritarias para la implementación del centro de información. PLANES DE ACCIÓN Garantizar la prestación del servició al usuario durante el 100% de la jornada laboral Integrar todas las actividades administrativas, operativas y técnicas de la empresa en un solo lugar Promocionar los servicios de la Empresa por toda el área de concesión Establecer un conjunto de servicios públicos que le permita al usuario realizar sus trámites en un solo lugar de la empresa Establecer los objetivos, la misión y visión del centro de información Establecer la importancia, el beneficio y ventajas del centro Diseñar un modelo en el cual conste los servicios a ofrecer Mejorar el área de atención al cliente Planificar la centralización de los servicio en un solo lugar Implementar el nuevo paquete de servicio propuesto por la empresa Proponer el Recurso Humano idóneo para el centro de información Proponer el diseño de la Infraestructura física acorde a las necesidades del cliente. Fuente: El Autor. Propuesta Matriz del desarrollo estratégico del objetivo No. 2 84

101 Cuadro No. 39 Matriz Resumen de la Programación Táctica (Objetivo 2) OBJETIVOS TÁCTICOS Garantizar la satisfacción de las necesidades del servicio por parte de los usuarios Proyectar una buena imagen de la Empresa a nivel local, regional y nacional Diseñar el nuevo modelo del Centro de Información de atención al cliente. PLANES DE ACCIÓN ACTIVIDADES RESPONSABLES Garantizar la prestación del servició al usuario durante el 100% de la jornada laboral Integrar todas las actividades administrativas, operativas y técnicas de la empresa en un solo lugar Promocionar los servicios de la Empresa por toda el área de concesión Establecer un conjunto de servicios públicos que le permita al usuario realizar sus trámites en un solo lugar de la empresa Establecer los objetivos, la misión y visión del centro de información Establecer la importancia, el beneficio y ventajas del centro Instalar dos salas de espera con silletería y asignación de turnos por un sistema de turnos Facilitar al usuario la realización de sus solicitudes y reclamos en un solo lugar de la empresa Mejorar los horarios de atención al usuario Centralizar las actividades, administrativas, operativas y técnicas en un solo lugar Implementar sistemas de señalización e información Brindar comodidad y espacio en la oficina de atención al cliente Implementar políticas de identificación del personal de atención al cliente Poner en conocimiento del público en general los servicios que ofrece la empresa Ilustrar a los usuarios sobre los servicios que ofrece la empresa Crear un número único de atención al cliente Disponer de personal suficiente y con capacitación permanente sobre actitud positiva ante el cliente Capacitar al personal en todos los servicios que ofrece la empresa Efectivizar el seguimiento de las actividades Crear una nueva oficina de atención al cliente en la cual se atienda todos los servicios propuestos por la organización Conceptualizar los objetivos, la misión y visión del nuevo centro de información Conceptualizar la importancia del centro de información Establecer los beneficios tanto para la empresa como para el cliente el centro de información Identificar las ventajas del nuevo centro de información. Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial y Recursos Humanos Dirección Comercial Dirección Comercial y Recursos Humanos Dirección Comercial y Recursos Humanos Dirección Comercial Presidencia Ejecutiva, Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial COSTO DE ACTIVIDAD General General General General General General General General General General General General General General General General General General 85

102 Identificar los servicios que ofrecerá el centro de información Diseñar un nuevo modelo de atención al cliente Diseñar un modelo en el cual conste los servicios a ofrecer Mejorar el área de atención al cliente Planificar la centralización de los servicio en un solo lugar Implementar el nuevo paquete de servicio propuesto por la Empresa Proponer el Recurso Humano idóneo para el centro de información Establecer las acciones prioritarias para la Proponer el implementación del diseño de la centro de Infraestructura física información. acorde a las necesidades del cliente y que será implementada en el centro de información Integrar las áreas involucradas con el servicio Integrar a los Autores (Direcciones y Jefaturas, otros) Autorizar la creación del nuevo modelo del servicio al cliente. Áreas, administrativas, Otras Direcciones Presidencia Ejecutiva, Dirección Comercial Participación de Recursos. Direcciones y Jefaturas Clasificar al personal idóneo Dirección para que ejerza las funciones de Comercial y atención al cliente. Recursos Humanos Disponer de personal con perfil acorde a las necesidades del centro de información Identificar el espacio en el cual se centralicen los servicios Integrar a las áreas involucradas con el servicio de atención al cliente Identificar los nuevos procesos de atención al cliente Identificar los servicios a ser centralizados en un solo lugar Diseñar el nuevo paquete de servicios propuestos Implementar el nuevo modelo del servicio Determinar el número de trabajadores que integrarán el centro de información Establecer los perfiles del personal del servicio de atención al cliente Establecer las funciones y actividades para el personal que sea designado para el centro de información Establecer el espacio físico en donde pase a funcionar el centro de información Establecer la infraestructura física que se necesite en el nuevo centro de información Establecer los espacios para la atención personalizada. Dirección Comercial y Recursos Humanos Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial y Recursos Humanos Dirección Comercial y Recursos Humanos Dirección Comercial y Recursos Humanos Dirección Comercial Presidencia Ejecutiva, Dirección Comercial Presidencia Ejecutiva, Dirección Comercial General General General General General General General General General General General General General General General General General General Fuente: El Autor. Propuesta Matriz programación táctica del objetivo No. 2 86

103 Cuadro No. 40 Matriz Resumen de la Programación Cronológica (Objetivo 2) ACTIVIDADES Instalar dos salas de espera con silletería y asignación de turnos por un sistema de turnos Facilitar al usuario la realización de sus solicitudes y reclamos en un solo lugar de la empresa Mejorar los horarios de atención al usuario Centralizar las actividades, administrativas, operativas y técnicas en un solo lugar Implementar sistemas de señalización e información Brindar comodidad y espacio en la oficina de atención al cliente Implementar políticas de identificación del personal de atención al cliente Poner en conocimiento del público en general los servicios que ofrece la empresa Capacitar a los usuarios sobre los servicios que ofrece la empresa Crear un número único de atención al cliente Disponer de personal suficiente y con capacitación permanente sobre actitud positiva ante el cliente Capacitar al personal en todos los servicios que ofrece la empresa Efectivizar el seguimiento de las actividades Crear una nueva oficina de atención al cliente en la cual se atienda todos los servicios propuestos por la organización Conceptualizar los objetivos, la misión y visión del nuevo centro de información Conceptualizar la importancia del centro de información Establecer los beneficios tanto para la empresa como para el cliente el centro de información Identificar las ventajas del nuevo centro de información Integrar las áreas involucradas con el servicio de atención al cliente Integrar los servicios. RESPONSABLES Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial y Recursos Humanos Dirección Comercial Dirección Comercial y Recursos Humanos Dirección Comercial y Recursos Humanos Dirección Comercial Presidencia Ejecutiva, Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Áreas, administrativas, operativas y técnicas 87 COSTO DE ACTIVIDADES General General General General General General General General General General General General General General General General General General General Mes 1 X CRONOGRAMA AÑO 2011 Mes Mes Mes Mes Otras Direcciones X X X X X X X X X X X X X X X X X X Me s 6

104 Autorizar la creación del nuevo modelo del servicio al cliente. Presidencia Ejecutiva, Dirección Comercial Participación de Recursos. Direcciones y Jefaturas Clasificar al personal idóneo para Dirección que ejerza las funciones de atención al Comercial y cliente. Recursos Humanos Disponer de personal con perfil acorde a las necesidades del centro de información Identificar el espacio en el cual se centralicen los servicios Integrar a las áreas involucradas con el servicio de atención al cliente Identificar los nuevos procesos de atención al cliente Identificar los servicios a ser centralizados en un solo lugar Diseñar el nuevo paquete de servicios propuestos Implementar el nuevo modelo del servicio Determinar el número de trabajadores que integrarán el centro de información Establecer los perfiles del personal del servicio de atención al cliente Establecer las funciones y actividades para el personal que sea designado para el centro de información Establecer el espacio físico en donde pase a funcionar el centro de información Establecer la infraestructura física que se necesite en el nuevo centro de información Establecer los espacios para la atención personalizada. Dirección Comercial y Recursos Humanos Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial Dirección Comercial y Recursos Humanos Dirección Comercial y Recursos Humanos Dirección Comercial y Recursos Humanos Dirección Comercial Presidencia Ejecutiva, Dirección Comercial Presidencia Ejecutiva, Dirección Comercial y Recursos General General General General General General General General General General General General General General General General X X X X X X X X X X X X X X X X Fuente: El Autor Propuesta Matriz programación cronológica del objetivo No. 2 88

105 4.3. DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL OBJETIVO No. 1 El desarrollo de este objetivo, consiste en proponer el diseño de un nuevo modelo de gestión administrativo que facilite la relación de los clientes externos e internos con la organización y que además mejoren y fortalezcan los procedimientos internos, e incrementen el grado de satisfacción para los clientes, para ello se plantea tres estrategias: la primera tendiente a mejorar sus procedimientos al interior de la organización, la segunda está ligada a incrementar la calidad de satisfacción al cliente sobre los servicios prestados, y la última destinada a establecer políticas e incentivos para el recurso humano Estrategia 1: Mejorar los Procedimientos Internos Para mejorar los procedimientos internos, se propone un modelo que tiene como objetivos: potencializar las habilidades de los funcionarios/as del Área de Atención al Cliente y reorganizar el trabajo al interior del Área; de tal manera que la ejecución de las actividades administrativas, operativas y técnicas de la compañía, se desarrollen de manera efectiva y eficiente. A continuación se propone el nuevo modelo de atención al cliente encaminado a mejorar los procedimientos internos. GRÁFICO No. 37 PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE Fuente: El Autor. Propuesta de un proceso de atención al cliente, basado en un modelo de procesos empresariales 89

106 Al realizar el seguimiento a las recomendaciones determinadas en el capítulo anterior, la empresa debe como prioridad principal, mejorar el clima organizacional, las condiciones de trabajo del personal involucrado con el servicio de atención al cliente y fortalecer los procedimientos internos de manera que sean más eficientes y efectivos al momento de entregar el servicio al cliente. La empresa debe planificar y efectivizar el seguimiento de actividades con el fin de mantener al personal capacitado, motivado y comprometido con el excelente funcionamiento del área de atención al cliente, implementar herramientas de mejoramiento que permitan eliminar los trámites manuales y las actividades que generan pérdidas de tiempo, deberá efectuar la planeación de actividades para el período tomando en cuenta los períodos críticos, la disponibilidad de los recursos humanos y técnicos, con esto se logrará potencializar el crecimiento profesional y social del equipo de trabajo del área de atención al cliente. Además la entidad debe establecer las actividades funcionales, para el personal que se encuentra en los módulos de atención al cliente, de acuerdo al perfil de cada uno de los funcionarios involucrados con el servicio de atención al cliente. Por otro lado debe diseñar programas de incentivos para el personal de atención al cliente, modernizar los procedimientos internos, y desarrollar cronogramas que permitan identificar las actividades propias del área. Se propone a la Empresa que un tiempo aproximado de 6 meses, se realice la ejecución de la estrategia 1 antes descrita Estrategia 2: Incrementar el Grado de Satisfacción al Cliente Para incrementar el grado de satisfacción al cliente, se planteó una estrategia que tiene como objetivos: mejorar la calidad del servicio y atención al cliente, fortalecer el sistema de información y responder las quejas e inquietudes formuladas por los usuarios en relación al servicio de manera inmediata y efectiva, a continuación se sintetiza la propuesta. Además la organización debe fortalecer el sistema de información y atención al cliente, ya que existen debilidades en el momento de brindar información a los clientes. De igual manera la empresa deberá responder las quejas e inquietudes formuladas por los usuarios en relación al servicio de manera inmediata y efectiva. 90

107 Para lograr incrementar el nivel de satisfacción de los clientes, la empresa deberá disponer de personal suficiente y con capacitación permanente sobre actitud positiva ante el cliente. Aumentar el % de satisfacción del usuario en lo relacionado a tiempo de espera, asignación de turnos y atención oportuna y personalizada, reducir a cero el número de opiniones y quejas de los usuarios ocasionadas por la demora en la atención, trato humanizado e información oportuna y medir los niveles de satisfacción del usuario de manera periódica, a través de la comparación de resultados y el cumplimiento de estándares de calidad de servicio. Otras de las actividades que deberá cumplir la empresa es: capacitación frecuente al personal involucrado con la atención al cliente; crear el sistema de turnos electrónico; establecer canales de comunicación comercial para flujo de información, oportuna en beneficio del cliente y diseñar encuestas sobre satisfacción al cliente, mismas que deben ser aplicadas como lo indica la regulación 004/001 CONELEC. Para la ejecución de esta estrategia se ha estimado de 3 a 4 meses aproximadamente Estrategia 3: Implementar Políticas e Incentivos para el Recurso Humano Esta estrategia tiene como objetivo, implementar políticas e incentivos para el recurso humano, con lo cual se logrará desarrollar una mayor competitividad en los servicios que ofrece la organización. A continuación se resume el desarrollo estratégico a seguir: La empresa debe realizar estudios constantes sobre la capacitación y los perfiles del personal, y por ende se debe revisarse las remuneraciones del recurso humano involucrado con el servicio de atención al cliente. Además la empresa deberá elaborar un plan de incentivos en función de las competencias del Recurso Humano seleccionado. Dentro de los planes de acción que deberá proyectar la empresa es: realizar una clasificación de cargos y escalas salariales para cada trabajador de acuerdo al perfil requerido y funciones que desempeña, también se debe analizar la aplicación de políticas de escalafón o méritos del personal, evaluar los estándares productivos del personal y efectuar un análisis costo beneficio en base a la aplicación de posibles incentivos. Para la ejecución de esta estrategia se propone un tiempo aproximado de 3 a 4 meses. 91

108 4.4. DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL OBJETIVO No. 2 La buena cultura de atención al cliente se refiere a las políticas, acciones y sistemas que una institución implementa para entablar la mejor relación posible con sus usuarios, buscando garantizar la calidad de la información brindada, el buen trato ofrecido y llevar a cabo el servicio solicitado con la mayor fluidez, velocidad, eficiencia, cordialidad y efectividad, es por ello que en la empresa deben implementarse diversos canales de atención al cliente (Centro de Información), a fin de lograr que los usuarios sean atendidos en un solo espacio físico y en el menor tiempo posible, sus solicitudes, reclamos y consultas en general. Este objetivo tiene como finalidad, establecer las acciones para mejorar la calidad de atención al cliente, a través del análisis de tres estrategias: 1) Mejorar el la Atención al Cliente, basado en la satisfacción de requerimientos, expectativas y necesidades de los usuarios, 2) Mejorar la Eficacia y Eficiencia de la Organización, y 3) Diseño e Implantación de un Centro de Información para la Atención de los Usuarios de Emelnorte S.A. Ibarra Estrategia 1: Mejorar la Atención al Cliente, basado en la satisfacción de requerimientos, expectativas y necesidades de los clientes En esta estrategia tiene como objetivo importante; garantizar la satisfacción de las necesidades del servicio de los usuarios, proyectar una buena imagen de la Empresa a nivel local, regional y nacional. A continuación se esquematiza el nuevo proceso de atención al cliente: GRÁFICO No. 41 PROPUESTA PROCESO DEL SERVICIO AL CLIENTE Fuente: El Autor. Propuesta de un Proceso de Atención al Cliente 92

109 En función de este proceso, la Empresa debe garantizar la prestación del servició al usuario durante el 100% de la jornada laboral, esto con el fin de dar solución a un 80% de las demandas exigidas por los usuarios encuestados, y para ello se propone coordinar la integración de todas las actividades administrativas, operativas y técnicas de la empresa en un solo espacio físico. Dentro de las actividades que debe emprender la organización, para mejorar el servicio de atención al cliente es: instalar dos salas de espera con silletería y asignación de turnos por un sistema turnos, mejorar los horarios de atención al usuario, es decir que se atienda por diferido los reclamos y solicitudes de servicio a igual que las ventanillas de recaudación. También la empresa debe implementar sistemas de señalización e información en sitios de fácil acceso al cliente, brindar comodidad y espacio en el área destinada para la atención al cliente, el personal debe estar correctamente identificado, difundir ante el público la centralización de los servicios de energía eléctrica. Para el mejoramiento del servicio al usuario se diseñó un modelo tendiente a informar a los usuarios los nuevos servicios de atención, para así evitar las congestiones y las demoras en la ejecución de los trámites solicitados por el público. También se planteó la necesidad de cambiar y mejorar algunos aspectos como la infraestructura física y tecnológica para la prestación de un servicio adaptado a las expectativas de los usuarios. A continuación se presenta el modelo para el mejoramiento del servicio al usuario: GRÁFICO No. 42 PROPUESTA PROCESO DE ATENCIÓN PERSONALIZADA Fuente: El Autor. Propuesta de un Proceso de Atención personalizada 93

110 Estrategia 2: Mejorar la eficacia y eficiencia de la organización, identificando y gestionando la integración de los diferentes servicios En esta estrategia se establecen los elementos básicos, que van a permitir mejorar el servicio de atención al cliente en la empresa, esto se lograría con la integración de la mayor parte de servicios disponibles al usuario, mismos que actualmente se encuentra en diferentes lugares. A continuación se propone un modelo técnico de integración de las áreas de atención al cliente. GRÁFICO No. 43 INTEGRACIÓN DE SERVICIOS Fuente: El Autor. Propuesta de Procesos integrados. Áreas de atención al cliente La integración de las áreas de atención al cliente identificadas en el gráfico anterior, permitirán crear una plataforma única donde se concentren todos los servicios propuestos por la organización, además esta área facilitará y optimizará el tiempo de respuesta en la gestión de actividades y trámites que realizan los usuarios. Los servicios a unificarse son los siguientes: información de tipo presencial y vía telefónica, contratos para nuevos servicios, pagos de facturas por consumo de energía eléctrica, recepción, gestión y respuesta a los clientes a través de reclamos técnicos y no técnicos, atención de reconexiones del servicio por falta de pago, recepción y entrega de documentos, atención de llamadas telefónicas, gestión y respuesta sobre errores de lecturas, consultas de órdenes de pago. 94

111 La integración de los servicios anunciados anteriormente, permitirá crear un espacio único de atención al cliente, que además permitirá al público entrar en contacto con los diferentes servicios que presta la Institución. En esta oficina los usuarios podrán conocer las funciones y campo de acción de nuestra institución y generar instancias de participación. El objetivo principal de ésta estrategia es integrar un sinnúmero de servicios de una manera oportuna, objetiva, sistemática y secuencial, que tienen como propósito informar, orientar y asistir a los usuarios en la realización de sus trámites que presta la organización. A continuación se propone el nuevo modelo de integración de servicios: GRÁFICO No. 44 MODELO DEL CENTRO DE INFORMACIÓN Fuente: El Autor. Propuesta sistema de procesos de atención al cliente Estrategia 3: Diseño e Implantación de un Centro de Información para la Atención al Cliente "CIAC", en la Dirección Comercial de Emelnorte S.A., Ibarra. El principal objetivo de esta estrategia es proponer la Implementación de un Centro de Información, basado en un nuevo modelo del servicio que cumple con la necesidad principal de dar solución al 98% de la totalidad de las demandas exigidas por los clientes. Esta alternativa de mejoramiento esta planteada como consecuencia de un proceso de levantamiento de campo, investigación y análisis de los resultados obtenidos mediante la 95

112 aplicación de encuestas a los clientes, observación directa a las áreas involucradas con el servicio al cliente, así como la elaboración de una serie de gráficos estadísticos en los que se ha podido diagnosticar la necesidad de mejorar la calidad del servicio de atención al cliente, a través de la implementación de un centro de información, área en la cual se centralizará todas las actividades administrativas, operativas y técnicas en un solo lugar, que facilite disponer a su personal de información centralizada y actualizada, a efectos de brindar a sus clientes un servicio eficiente y de calidad. Con la creación de la nueva oficina, se facilitará a los usuarios realizar la gestión de sus actividades y trámites en un solo espacio físico, de manera ordenada, coordinada y eficiente. Esta área de atención al cliente abrirá la puerta para mejorar la relación entre los usuarios y la administración, y consiguiendo una atención integrada (presencial y telefónica), totalmente orientada a las necesidades y expectativas de los clientes. La Implementación del Centro de Información para la Atención del Cliente, se encuentra estructurado en función de tres fases fundamentales: Fase 1. Descripción del Centro de Información Fase 2. Recursos necesarios para la implantación Fase 3. Diseño e Implantación FASE 1: Descripción El Centro de Información para la Atención del Cliente (CIAC), será un sitio único donde se concentrarán todos los servicios que brinda Emelnorte S.A., Ibarra a sus clientes, que además facilitará y optimizará el tiempo de respuesta en la gestión de actividades y trámites que realizan los clientes, estará conformado por varios espacios de trabajo de atención donde se canalizarán de manera eficiente, oportuna, continua y permanente todas las actividades administrativas, operativas y técnicas de la empresa. Misión.- El Centro de Información para la Atención del Cliente CIAC tendrá como misión recopilar, organizar, y tramitar la información receptada del público, de una manera inmediata y oportuna, contribuyendo con el eficiente desarrollo y crecimiento de la Empresa. 96

113 Visión.- El Centro de Información será en el menor tiempo, una área con infraestructura moderna y personal idóneo, convirtiéndose en un nexo necesario entre usuarios/as e institución, fomentando día a día la confianza y credibilidad del público. Objetivo.- Facilitar a los clientes tanto internos como externos la realización de las actividades y trámites pertinentes en un solo espacio físico, de una manera ordenada, eficiente y oportuna. Importancia.- El Centro de Información para la Atención de los Clientes CIAC, constituye uno de los pilares fundamentales para el crecimiento de la empresa y al dar la importancia que se merecen al público, con una atención inmediata y oportuna en todos los requerimientos solicitados por el usuario, el cual quedará satisfecho por el servicio recibido. A continuación se esquematiza un modelo de centro de información: GRÁFICO No. 45 TIPO DE CONTACTOS Fuente: El Autor. Propuesta. Proceso de Atención Personal y Telefónica Principios del CIAC Proximidad.- concentrar toda la atención presencial, en un único espacio que se utilizará exclusivamente para la atención al cliente Simplicidad.- acceso inmediato y fácil, a todos los servicios y trámites de todos los Departamentos 97

114 Profesionalidad.- personal experto y formado en atención al cliente Transversalidad.- demanda creciente de integralidades, debido a la complejidad de los nuevos tiempos Imagen.- diseño visual único basado, en un modelo corporativo de atención presencial Uniformidad.- horario de atención estandarizado, amplio y adaptado a los horarios del público Innovación.- incorporación de mejoras tecnológicas, que faciliten la relación con los clientes Participación.- producir información relevante para que los clientes pueda entender con facilidad el ámbito del servicio público Beneficios del modelo a implantar Entre los principales beneficios que otorga el Modelo propuesto son: Facilitar la accesibilidad a los servicios públicos Rapidez y agilidad en la obtención del servicio requerido Garantiza que los usuarios reciban una respuesta a su demanda en un tiempo razonable y de una forma que no sea indiscriminada Mejorar la calidad de atención a los usuarios, otorgándoles las facilidades para que realicen, con mayor agilidad y ahorro de tiempo y tenga acceso a información actualizada sobre los servicios que ofrece Emelnorte S.A., Ibarra. Mejora la calidad de los procesos internos de la empresa, para poder cumplir con los requerimientos de los clientes. Movilizar los requerimientos internamente a través del sistema, en lugar de hacer desplazar al cliente a diferentes oficinas. Mejora la imagen global de EMELNORTE S.A., Ibarra. Incrementa la comunicación interna, el trabajo en equipo y por ende la calidad del servicio. Mejora el ambiente físico del área de atención al cliente. 98

115 FASE 2: Recursos necesarios para la implantación Los recursos requeridos para la creación del Centro de Información dependerán de la cobertura de los servicios, la cantidad de usuarios atendidos y la complejidad del material informativo que éste procese. Por consiguiente, para el correcto funcionamiento del Centro de Información, se propone utilizar los siguientes recursos: Recursos Humanos Recursos Tecnológicos Recursos Físicos: Infraestructura, espacio y mobiliario Recursos Financieros a).- Recurso Humano El recurso humano que se requieren para cumplir con las funciones que se van a desarrollar en el Centro de Información son: profesionales en gestión de información, en el área de informática, y en la rama de electricidad, es decir deben contar con amplios conocimientos y experiencia para estar en la capacidad de atender, gestionar y tramitar de forma eficiente y oportuna todos los requerimientos de los usuarios. Al disponer de personal especializado, con amplia experiencia, se procede a diseñar la plantilla propia del Centro de Información para la Atención al Cliente, misma que debe contener el siguiente personal: Jefe (a) del Departamento Funciones Responsable del funcionamiento integral del Centro de Información para la Atención del Cliente CIAC. Reportes periódicos a las autoridades superiores Información permanente a usuarios respecto al funcionamiento del Centro de Información Control integral del personal y los servicios que presta el nuevo Centro de Información. Coordinación con las áreas Direcciones involucradas con el Centro de Información. Atención al Cliente, en solicitudes o reclamos con usuarios conflictivos. 99

116 Atención a reclamos presentados en la Defensoría del Pueblo. Operación integral del sistema empleado para el Centro de Información. Perfil Estudios universitarios terminados título en Administración Pública, Administración de Empresas, Ingeniería Comercial, o afines. Capacidad de análisis, percepción del detalle, buena comunicación oral, capacidad para enseñar o impartir conocimientos, manejo estadístico, redacción de informes, orientación a resultados, trabajo en equipo, dinamismo, planificación y organización, buenas relaciones interpersonales, liderazgo, discreción, entre otras. Conocimiento, experiencia y aptitud de atención a clientes Facilidades de relaciones inter personales Capacidad para dirigir equipos humanos Manejo utilitario de sistemas informáticos. Conocimiento: Office 2007, Windows Vista, métodos y técnica de calidad, manejo estadístico. Diplomado en la Norma ISO. Asistente del Departamento Funciones Responsable del funcionamiento del Centro de Información para la Atención al cliente. Coordinación con las áreas Direcciones involucradas con el Centro de Información. Atención al Cliente y solicitudes/reclamos de conformidad con el diseño de funcionamiento del Centro de Información. Perfil Estudios superiores en marketing, administración, comercial o afines Capacidad de organización, planificación y redacción de informes y reportes. Manejo utilitario de sistemas informáticos Conocimiento: Office 2007, Windows Vista, métodos y técnica de calidad, manejo estadístico. Diplomado en la Norma ISO. Jefe (a) de Sección Funciones Reemplaza a Jefe (a) del Departamento Responsable de los procesos operativos y trámite de los requerimientos receptados en el Centro de Información 100

117 Controlar el trabajo del técnico y auxiliares Atención al público en general Efectúa diariamente, reportes por reclamos técnicos y no técnicos, por requerimientos del servicio de energía o instalaciones nuevas, recepción y trámite de documentos, consultas sobre órdenes de pago, que se tramitaron en el Centro de Información. Y las demás, que el jefe inmediato las asigne. Perfil Estudios superiores terminados en marketing, administración, comercial o afines Facilidades de relaciones inter personales Conocimiento: Office 2007, Windows Vista, métodos y técnica de calidad, manejo estadístico. Capacidad para atender a clientes Capacidad de organización, planificación y redacción de informes y reportes. Manejo utilitario de sistemas informáticos Capacidad de análisis, percepción del detalle, buena comunicación oral, capacidad para enseñar o impartir entrenamientos, manejo estadístico, redacción de informes, orientación a resultados, trabajo en equipo, dinamismo, planificación y organización, buenas relaciones interpersonales, liderazgo, discreción, entre otras Técnico (1) Funciones Ejecuta labores operativas técnicas Reclamos técnicos Reclamos por corte del servicio, reconexiones (falta de pago) área de recaudación Reclamos por fallas en el servicio de energía (Casa sin luz, medidor con problemas de funcionamiento, infracciones por alteraciones de medidores o instalaciones, acometida averiada (Área de Inspecciones e Instalaciones) Reclamos por demora en la Instalación del Nuevo Servicio (Área de Inspecciones e Instalaciones) Reclamos por la demora en la Reinstalación del Servicio (Área de Cortes y Reconexiones) Reclamos por avería en las líneas de baja y alta tención, alumbrado público entre otros. (Área Reclamos Técnicos) Y las demás que el jefe inmediato las asigne. 101

118 Perfil Estudios superiores terminados en: Electricidad, Electrónica, Adecuadas relaciones interpersonales Capacidad de atención al usuario Manejo utilitario de sistemas informáticos Óptimos conocimiento en energía eléctrica Capacidad de organización, planificación y redacción de informes y reportes. Conocimiento: Office 2007, Windows Vista, métodos y técnica de calidad, manejo estadístico. Capacidad para atender a clientes Capacidad de organización, planificación y redacción de informes y reportes. Auxiliares (4) Funciones Ejecutan labores operativas, de trámite, registros, archivo para el funcionamiento del centro de información. Atención a usuarios en: contratos de nuevos servicios, informes de lecturas, facturación, información general, recepción de documentos, información a proveedores Seguimiento a todos los requerimientos receptados de los usuarios, para ver su avance y cumplimiento. Perfil Estudios superiores en Informática, Administración, Comercial, Marketing Adecuadas relaciones interpersonales Capacidad de atención al usuario Manejo utilitario de sistemas informáticos Conocimiento de electricidad básica Facilidades de relaciones inter personales Conocimiento: Office 2007, Windows Vista, métodos y técnica de calidad, manejo estadístico. Manejo utilitario de sistemas informáticos Capacidad de análisis, percepción del detalle, buena comunicación oral, capacidad para enseñar o impartir entrenamientos, manejo estadístico, redacción de informes, 102

119 orientación a resultados, trabajo en equipo, dinamismo, planificación y organización, buenas relaciones interpersonales, liderazgo, discreción, entre otras. Recepcionista (Call Center) Funciones Atender llamadas a clientes y proveedores, Consolidar la información requerida por la unidad central Manejo de mensajería Mantener en orden archivos varios. Perfil Secretaria ejecutiva Estudiante o con título de licenciada en administración de empresas y/o mercadeo Al menos 1 año de experiencia en el área Manejo de Word, Excel y Outlook Dominio intermedio avanzado del idioma inglés Mujer entre 22 y 30 años Al contar con personal con amplios conocimientos, deben estar en capacidad de prestar sus servicios donde sean requeridos en caso de ausentismo de uno de los empleados, optimizando de esta manera el recurso humano y por ende brindando una buena atención en el Centro de Información. En cuanto a la ubicación dentro del organigrama funcional de EMELNORTE, el Centro de Información de Atención al Cliente deberá depender de la Dirección Comercial de la Empresa. b).- Recursos Tecnológicos Se propone un sistema informático de gestión integral basado en un modelo único de datos, en el cual conste Atención a: nuevos servicios, reclamos técnicos y no técnicos, inconformidades por cortes y reconexiones, tramitación de documentos, realización de inspecciones e instalaciones del servicio, reclamos por errores de lecturas, llamadas telefónicas, entre otros. Este sistema informático permitirá tener una comunicación permanente en línea, con actualizaciones permanentes y que permitan dar solución ágil a los requerimientos presentados por el usuario. Por ello deben estar conectados a una base de datos única, rápida, segura y con gran capacidad de transmisión de información, tanto en lo que se refiere a capacidad y rapidez. 103

120 Para el funcionamiento del Centro de Información, se estableció el siguiente modelo de un sistema informático, que permite enlazarse con otras áreas y así ofrecer a los clientes una adecuada operación; este sistema deberá desarrollarse tomando en cuenta la integración de los servicios que actualmente se encuentran separados en las diferentes áreas. GRÁFICO No. 46 SISTEMA INFORMÁTICO Fuente: El Autor. Propuesta Sistema Informático integrado. Áreas de atención al cliente El modelo antes indicado aportará con herramientas, que permitirán a la gestión administrativa lograr un cambio cultural y de actitud de los trabajadores hacia el cliente, motivando el trabajo en equipo. Además facilitará el análisis oportuno de la información, permitiendo una toma de decisiones acertadas sobre las demandas del usuario. El acceso y manejo compartido de la información producida por la base de datos es de vital importancia para la toma de decisiones futuras, por lo que es importante que estén debidamente integradas para hacer un mejor análisis de la situación de la empresa. En síntesis, deberá establecerse una sola base de datos del comercial actualizado, que servirá de mecanismo para el sistema del centro de información. A continuación se esquematizan los equipos y herramientas: 104