ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN SOCIAL SOBRE EL ABSENTISMO LABORAL EN EL AYUNTAMIENTO DE EL CAMPELLO

Transcripción

1 ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN SOCIAL SOBRE EL ABSENTISMO LABORAL EN EL AYUNTAMIENTO DE EL CAMPELLO Como personas no sólo tenemos una responsabilidad global sobre cada una de nuestras acciones, tanto en la implementación de medidas para paliar la situación, como en la toma de decisiones, sino también somos responsables sobre cómo actuamos, el ejemplo que damos y la consecuencia que estos comportamientos tienen en la organización PRIMERA LEY DE BRONCE: Cada funcionario ajusta su rendimiento a lo que considera proporcionado al sueldo que percibe. SEGUNDA LEY DE BRONCE: Cada empleado acomoda su rendimiento al de su colega que, cobrando igual, trabaja menos Junio de

2 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. INTRODUCCIÓN. El absentismo laboral o ausencia al trabajo fue tenido en cuenta por primera vez por Dubois en 1977, ya que se dio cuenta del tiempo de trabajo perdido en el siglo XIX debido a las largas jornadas de trabajo, en las que se incluían los días de fiesta. A principios de nuestro siglo comienzan a ser conocidos los accidentes de trabajo voluntarios en contextos de actividad con un grado de riesgo considerable para tener así una vía de escape y poder continuar con el puesto de trabajo. A estos accidentes, junto con la situación anterior, se denominaba absentismo. Otro hecho es el proceso intelectual de los jóvenes, que se convierten en un importante sector de laboral de cualificación subempleada, de donde emanan las ausencias sin motivo de los trabajadores de las empresas de serie, la inestabilidad del personal, las huelgas, etc. Existe un grave problema que supone definir el fenómeno del absentismo laboral, ya que éste lleva aparejado una serie de comportamientos sin una relación aparente entre ellos. Hasta ahora, no existen teorías que abarquen todas las interpretaciones que se han elaborado sobre el tema. La motivación y la satisfacción laboral han sido los elementos que han tenido más importancia en el fenómeno para la psicología social. De manera general, se califica la ausencia en el trabajo como: 1. Un acto individual en el que se pueden elegir actividades alternas y 2. Un acto voluntario que comporta la resistencia individual y grupal con respecto a un sistema inflexible. Por otro lado, la palabra absentismo se utiliza con un sentido de desprecio por los trabajadores que deben cumplir un horario específico en su trabajo y hacen mención de las faltas de los compañeros. Ausencia y absentismo tienen en común la conducta de no asistencia al trabajo y se hallan vinculadas a las características personales que desembocan en actitudes ante el puesto de trabajo. Klaric amplía la definición de absentismo, haciendo alusión a determinados contextos laborales en los que la ausencia representa la ruptura de una situación de dependencia y obligatoriedad que actúa como reemplazo de esa situación. También es una conducta que puede adoptar la forma de baja por enfermedad, retrasos, accidentes o huelgas y concluye con la sensación temporal de ser independientes en los nuevos roles elegidos para sustituir el trabajo. Lo común entre el absentismo laboral y las ausencias en el trabajo es el tiempo de trabajo perdido, aunque la ausencia al trabajo es un acto involuntario y el absentismo laboral es voluntario. El absentismo es un hecho muy importante para la empresa, dedicándole una atención especial e investigándolo desde cuatro puntos de vista: 2

3 Empresarial/directivo y económico: surge de la adaptación del individuo a la1ºempresa. Psicológico: se centra en la motivación, la satisfacción y las actitudes hacia el 2ºpuesto de trabajo. Es clara la importancia que tienen las normas de grupo al descubrir la existencia de una cultura de ausencia en las organizaciones. La ausencia en el trabajo abarca la enfermedad, los motivos certificados o no y es comprendida como un acto individual de elección entre actividades posibles o como conducta habitual y rutinaria que sigue unas normas para escapar del control o como resistencia individual y grupal hacia el sistema inflexible. A partir de ahora, los grandes enfoques van a incluir en sus explicaciones el contexto social, con las no presencias y el resto de los demás factores, ya sean formales o informales. Sociológico: en este enfoque se incluyen los factores individuales que faltaban 3º y hacen referencia a la edad, sexo, estado civil, formación, etc. También tienen en cuenta los factores externos a los trabajadores, como la distancia del domicilio al lugar de trabajo, las presiones familiares y los factores de organización del trabajo como el trabajo en cadena, el tamaño de la unidad de trabajo o la repetitividad de la tarea. Estudiada la personalidad absentista, se llega a la conclusión de que se necesita un modelo que englobe todos los estudios realizados. El absentismo es un síntoma organizacional y representa una acción colectiva, comportamiento o estrategia racional dentro de una lógica de acciones en cadena que forman parte del sistema de interacción de las organizaciones modernas. Pedagógico: según esta visión, el absentismo constituye una de las respuestas 4ºa la tensión, la baja moral de trabajo, la imposibilidad de promoción, etc. Que adquieren importancia a los cinco años de trabajo en profesores. En este caso el absentismo opera como ruptura y escape momentáneos para amortiguar las tensiones acumuladas en el trabajo. Las no presencias al trabajo surgen por la imposibilidad de poder realizar al mismo tiempo varios estados mentales y funciones diversas con la actividad laboral, por ejemplo estar enfermo y trabajar. En consecuencia, las ausencias adoptan en conductas de no presencia al trabajo la viabilidad de compaginar distintas funciones en tiempos diferentes. El núcleo central del absentismo se encuentra en las ausencias cortas, ya que pueden adoptar formas distintas. La complejidad de explicación se encuentra en los estados psicológicos y en específicos aspectos sociales que se introducen en las ausencias imprevistas involuntarias a través del estrés, la presión, la frustración de los individuos, que no pueden ser soportados practicando únicamente las conductas de ausencias cortas. Los factores que condicionan el absentismo son: a) la función social asignada al sexo b) la categoría ocupacional c) la edad y el número de hijos d) la actitud individual ante el trabajo. 3

4 En términos generales, el absentismo suele considerarse aceptable cuando sus niveles se sitúan dentro de ciertos límites tolerables, establecidos de manera discrecional, en función del sector de actividad y del puesto de trabajo. Pero cuando éste alcanza magnitudes excesivas, o se vuelve opaco e incontrolable, puede afectar de forma peligrosa al normal desenvolvimiento de la organización. 4

5 EL ABSENTISMO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA En el umbral del siglo XXI, los mercados y escenarios en los que pueden operar las organizaciones, son cada vez más diversos. Esto obliga a los equipos de dirección a una permanente revisión y búsqueda de las estrategias organizativas más adecuadas, ya que la competitividad es cada vez más fuerte, a causa de la progresiva liberalización de la economía y de los mercados. Pero bajo estas poderosas fuerzas de naturaleza económica, existen también otras realidades de naturaleza psicosocial, no menos importantes, que hacen que la cultura interna de cada organización, su estilo de funcionamiento, su estructura y la historia del medio organizacional donde se inserta, se conviertan en claves condicionantes y explicativas de la forma concreta de operar que tiene cada organización. Durante todo el siglo XX, los conceptos y valores sobre los que se ha fundamentado el papel y la importancia concedida al ser humano en las organizaciones laborales, han evolucionado mucho hasta lograr los actuales niveles de seguridad, eficacia y equilibrio en las relaciones laborales, si bien, aún tendrán que mejorar más en el futuro. Cuando no se consigue un buen entendimiento entre el individuo y la organización, el contrato psicológico que de modo natural se establece entre ambos, suele romperse, pudiendo utilizar el primero un repertorio de conductas de abandono (withdrawal), huida o escape, que le permitirán reequilibrar y dar sentido a su ruptura psicológica con la organización. Las organizaciones en la época actual, necesitan imperiosamente por tanto, que el personal de su plantilla se implique sin reservas en el trabajo, y se comprometa psicológicamente con los objetivos y las metas trazadas, reduciendo al mínimo las conductas de abandono laboral. 5

6 HIPÓTESIS DE PARTIDA Creade Lee Hecht Harrison, empresa del Grupo Adecco, es una empresa que trabaja para facilitar la gestión de los procesos de cambio en los que se ven inmersos los profesionales y las organizaciones, siendo líder en el sector de coaching y outplacement en España, y cuenta con divisiones especializadas en recolocación, reindustrialización, reestructuración, programas institucionales de empleo y consultoría estratégica en el área de Capital Humano. Esta empresa ha realizado una encuesta para conocer la situación actual de una de las principales preocupaciones de nuestro tejido empresarial, que es el absentismo laboral, encuesta realizada a 720 empresas españolas. Partimos, por tanto, de las conclusiones de dicho estudio y, así, de la siguiente hipótesis: Los empleados con cargas familiares son los que más se ausentan del trabajo, especialmente si son mujeres Según el sexo, para el 59,26% de las empresas encuestadas son las empleadas con responsabilidades familiares las que más faltan, frente al 40,74% que opina lo mismo sobre los hombres con idéntica situación personal (sin embargo, cuando se analiza el absentismo según el sexo en el caso de los trabajadores sin cargas familiares, la mujer se ausenta menos del trabajo: un 9,3% frente al 14,8% de los hombres sin responsabilidades familiares. Esto reflejaría que la falta de políticas de conciliación de las empresas podría ser uno de los principales problemas que motiva a los empleados ausentarse de su trabajo, y que el desarrollo de estas medidas ayudaría a reducir el absentismo) Los motivos personales son la principal causa del absentismo laboral para el 60,32% de las empresas encuestadas, seguida de la desmotivación, según el 44,4%. La tasa media de absentismo de las empresas encuestadas es del 5,35%, por encima de la media europea situada entorno al 4%. La principal causa de absentismo es la de enfermedad común y es en este caso en el que se esconden las ausencias laborales no justificadas. Para el 86,54%, los operarios y personal de base son los más absentistas, frente al 7,69% que opina que afecta por igual a todos los niveles jerárquicos de la empresa, el 3,85% a los mandos intermedios y, tan sólo el 1,92% cree que afecta mayoritariamente a los directivos. 6

7 POBLACIÓN DE INTERÉS: En las grandes empresas es donde se registra mayor nivel de absentismo laboral, ya que en ellas es más difícil la implicación de los trabajadores. Así, las grandes empresas a nivel nacional encuestadas presentan una media de tasa de absentismo del 6,47%, seguidas por las multinacionales con índices del 5,54%, las empresas de mediano tamaño, con un 5,54% y las pequeñas empresas, con la menor tasa de absentismo, de un 4%, 2,5 puntos porcentuales menos que las grandes corporaciones nacionales. En esa lucha contra el absentismo, el 69,81% de las empresas afirma estar tomando medidas activas para controlarlo, frente al 30,19% que no está llevando a cabo ninguna acción al respecto. Empleados públicos del Ayuntamiento de El Campello a excepción de la policía local (no se ha contado con la colaboración del Jefe de la Policía en la recogida de la información) OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN: Conocer cuál es la tasa de absentismo laboral en el Ayuntamiento de El Campello y las causas que provocan este hecho Método de recogida de información: Interrogación Indirecta No Participativa: Observación documental o Documentación mediante la utilización la información de los resultados obtenidos por el estudio realizado por CREADE LEE HECHT HARRISON EN 2009, y de la documentación oficial del Servicio de Recursos Humanos del Ayuntamiento de El Campello (datos externos de las unidades de la población de interés) Interrogación Directa Participativa Observación mediante Encuestas de tipo postal (cuestionario enviado junto con carta de presentación explicativa del estudio e información a los jefes de servicio de cada área, debiéndose depositar el cuestionario en sobre cerrado y sellado en un espacio limitado en el tiempo en las urnas facilitadas para ello) Preguntas Introductorias, Sustantivas y de Clasificación Escalas de Medida: Escala Comparativa de Clasificación (ordinal): preguntas 1 y 5 Escala No comparativa de Likert (ordinal): pregunta 2 Escala No comparativa de protocolo verbal (ordinal): pregunta 4 7

8 Objetivos específicos: 1. Conocer si en el Ayuntamiento de El Campello se produce lo que opinan el 59,26% de las empresas españolas encuestadas por CREADE LEE HECHT HARRISON EN 2009: las mujeres con responsabilidades familiares son las que más se ausentan del trabajo. 2. Analizar si se produce la presunción de las empresas españolas analizadas: los operarios y personal de base tienen mayor grado de absentismo que los mandos intermedios y directivos. 3. Comprobar la tasa de absentismo del Ayuntamiento y compararla a la de la media de las empresas española (5,35%). 4. Detectar quién tiene mayor grado de absentismo: las mujeres (así piensan el 45% y el 35% piensan que es indiferente), o si por el contrario son los hombres (así piensa el 19,6%) 5. Obtener la información necesaria para tomar medidas de conciliación y así poder reducir el absentismo, como ya se han propuesto el 69,8% de las empresas encuestadas. 8

9 FICHA TÉCNICA 1. Ficha técnica: FICHA TÉCNICA Tamaño de la Población N = 178 Tamaño de la Muestra n = 78 Nivel de Confianza z = 90% Error estándar d = 7% Método de Muestreo ALEATORIO ESTRATIFICADO COMBINADO CON MAS Fecha de realización de trabajo de campo Abril-Mayo 2. Perfil del encuestado: En referencia al estado civil.- Estado Civil % CASADO 68,00% VIUDO 1,30% SOLTERO 24,00% DIVORCIADO 5,00% Casado Viudo Soltero Divorciado 9

10 En referencia al sexo.- SEXO % MUJER 70,00% HOMBRE 30,00% Mujer Hombre En referencia a la edad.- Siendo la edad media entre 41 y 42 años <35 Edad % <35 22,37% entre 35 y 45 42,11% > 45 35,53% entre 35 y 45 > 45 En relación a los grupos profesionales:.- La muestra está representada por un 24% de los grupos con mando A(A1/A2/B) y un 76% del resto de grupos Grupos con mando Grupos Profesionales % Grupos con mando 24,00% Resto de grupos 76,00% Resto de grupos 10

11 Personas con hijos.- En referencia a las personas con hijos y sin hijos: el 53% reconoce tener hijos, siendo la media de hijos es de un 2,01 con hijos % con hijos 52,71% sin hijos 47,29% sin hijos 11

12 Representación por Centros de Trabajo.- La muestra obtenida corresponde con la distribución del personal por los distintos centros. Muestreo Aleatorio Estratificado Combinado con MAS Ayuntamiento Ur banismo-ser vicios Centr o Social-Tur ismo Cultur a-biblioteca Polidper otivo Ayuntamiento 32,67% Urbanismo-Servicios 34,65% Centro Social-Turismo 8,91% Cultura-Biblioteca 19,80% Polideportivo 3,96% RESULTADOS OBTENIDOS: (en base a la encuesta del anexo 3) 1. En referencia al grado de satisfacción en el trabajo: Con la pregunta: Puntúe el grado de satisfacción en su trabajo de 0 a 10, siendo 10 muy bueno y 0 muy malo - El grado de satisfacción general ha obtenido una calificación del 6,31 en una escala de 1 a 10 Valoración de la satisfacción en el trabajo Media 6,3125 Error típico 0, Mediana 7 Moda 8 Desviación estándar 2, Varianza de la muestra 5, Curtosis 0, Coeficiente de asimetría -0, Rango 11 Mínimo 0 Máximo 11 Suma 808 Cuenta 128 Nivel de confianza(95,0%) 0,

13 1.1.- Resultados obtenidos en función de grupos profesionales Conocida la separación típica por grupos establecida en la administración de (A (A1/A2), B, C (C1/C2), AP) y que anteriormente se realizaba con (A, B, C, D, E), he decidido agrupar y analizar de forma conjunta los grupos con mando a (directivos y mandos intermedios), y por otro lado, el resto de grupos (personal de base y operarios). También se presenta de forma conjunta, en tablas y gráficos, los resultados obtenidos del colectivo de mujeres con cargas familiares y de aquellas personas que muestran un deseo de cambio en su departamento A continuación, podemos observar cómo las mujeres con hijos y los directivos y mandos intermedios tienen una mejor valoración de su satisfacción en el trabajo. Como se podía prever el deseo de cambio de departamento influye sobre la valoración del trabajo VALORACION MEDIA 6,31 Grupos con mando 7,03 Resto de grupos 6,03 MUJER CON HIJOS 6,95 QUIEREN CAMBIAR 5, MEDIA Grupos con mando Resto de grupos MUJER CON HIJOS QUIEREN CAMBIAR 13

14 1.2.- Resultados obtenidos en función de la edad Se han establecido tres intervalos: menores de 35 años, entre 35 y 45, y mayores de 45 años. Se puede observar que la mejor valoración se obtiene en los menores de 35 años EDAD VALORACION <35 7,29 ENTRE 35 Y 45 5,94 > 45 6, <35 ENTRE 35 Y 45 > Resultados obtenidos en función del sexo Es superior la valoración del grado de satisfacción de la situación laboral en las mujeres que en los hombres SEXO VALORACIÓN HOMBRE 5,96 MUJER 6,91 7 6,8 6,6 6,4 6,2 6 5,8 5,6 5,4 HOMBRE MUJER 14

15 2. En referencia a la valoración del ambiente laboral Con la pregunta sobre la valoración del jefe, compañeros y subordinados, puntuándolos de 1 a 5, que se presenta a continuación:. 2.- Cómo considera su grado de satisfacción sobre los siguientes aspectos de su ambiente laboral? Capacidad de dirección de sus mandos directos Actitud de compañerismo de sus colaboradores Entrega y colaboración de las personas a su cargo Instalaciones, maquinarias y/o herramientas de trabajo Muy negativo Negativo Neutro Positivo Muy positivo Se han obtenido las siguientes conclusiones: - La mejor valoración obtenida es la de los compañeros, seguida de los jefes, los subordinados y por último, la de las instalaciones. V. SUPERIORES V. COMPAÑEROS V.SUBORDINADOS V. INSTALACIONES 58,40% 69,77% 50,00% 42,06% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% V. SUPERIORES V. COMPAÑEROS V.SUBORDINADOS V. INSTALACIONES Resultados obtenidos en función de grupos profesionales En referencia al Gráfico 1.- Podemos analizar la información de la siguiente forma: en el primer gráfico, vemos que los superiores han sido valorados mejor por las mujeres con hijos a cargo y peor por aquellos que quieren un cambio de departamento, los cuales siempre son los que peor valoran todo 15

16 Los que mejor valoran a los compañeros son los grupos con mando seguidos por las mujeres con hijos, circunstancia que se repite respecto a los subordinados y a las instalaciones. V. SUPERIORES V. COMPAÑEROS V.SUBORDINADOS V. INSTALACIONES Grupos con mando 64,29% 86,67% 76,67% 56,67% Resto de grupos 56,70% 64,65% 38,89% 37,50% MUJERES CON HIJOS 70,27% 83,78% 68,00% 43,24% QUIEREN CAMBIO 43,18% 58,70% 35,48% 29,55% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% Grupos con mando Resto de grupos MUJERES CON HIJOS QUIEREN CAMBIO 10,00% 0,00% V. SUPERIORES V. COMPAÑEROS V.SUBORDINADOS V. INSTALACIONES En referencia al gráfico 2.- Podemos concluir que todos los colectivos a quien mejor valoran son los compañeros Para los grupos con mando y las mujeres con hijos en segundo lugar se encuentran los subordinados. Este segundo lugar en el caso del resto de grupos y aquellos que quieren cambiar de departamento se encuentran los superiores en vez de subordinados. Todos los colectivos coinciden en valorar en último lugar las instalaciones 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% V. SUPERIORES V. COMPAÑEROS V.SUBORDINADOS V. INSTALACIONES 20,00% 10,00% 0,00% Gr upos con mando Resto de gr upos MUJERES CON HIJOS QUIEREN CAMBIO 16

17 2.2.- Resultados obtenidos en función del sexo En el gráfico 1, vemos como la mujer valora de mejor forma tanto a los superiores como a los compañeros, como a los subordinados y solamente valora peor que los hombres las Instalaciones. Ello refleja que es más exigente con los recursos materiales que con los humanos V. SUPERIORES V. COMPAÑEROS V.SUBORDINADOS V. INSTALACIONES HOMBRE 62,50% 62,50% 43,48% 45,83% MUJER 72,73% 82,46% 67,57% 37,04% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% Gráfico ,00% 40,00% HOMBRE MUJER 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% V. SUPERIORES V. COMPAÑEROS V.SUBORDINADOS V. INSTALACIONES En el gráfico 2, las mujeres valoran mejor a compañeros que ha superiores, seguido por subordinados e instalaciones Gráfico ,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% V. SUPERIORES V. COMPAÑEROS V.SUBORDINADOS V. INSTALACIONES 20,00% 10,00% 0,00% HOMBRE MUJER 17

18 2.3.- Resultados obtenidos en función de la edad El comportamiento de los mayores de 45 años y de los que se encuentran entre 35 y 45 es muy parecido, aunque se valore siempre un poco mejor por los de 45 años. Sin embargo, los menores de 35 valoran mejor las instalaciones que a los subordinados V. SUPERIORES V. COMPAÑEROS V.SUBORDINADOS V. INSTALACIONES MENOR DE 35 86,67% 88,24% 40,00% 47,06% ENTRE ,38% 65,63% 60,00% 45,16% MAYOR 45 74,07% 77,78% 76,00% 44,00% Gráfico ,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% V. SUPERIORES V. COMPAÑEROS V.SUBORDINADOS V. INSTALACIONES 20,00% 10,00% 0,00% MENOR DE 35 ENTRE MAYOR 45 En el Gráfico, vemos como: Los superiores y los compañeros están mejor valorados por los menores de 35 años Los mayores de 45 años valoran mejor que los que se encuentran entre 35 y 45 a los superiores, los compañeros y los subordinados. Gráfico 90,00% 2-80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% MENOR DE 35 ENTRE MAYOR 45 20,00% 10,00% 0,00% V. SUPERIORES V. COMPAÑEROS V.SUBORDINADOS V. INSTALACIONES 18

19 3. En referencia al deseo de cambio de departamento En referencia a si cambiarían o no de área de trabajo, realizándose la pregunta de la siguiente forma: 4- Le gustaría cambiar de departamento/servicio?: (marque la que considere) Sí, a cualquier otro Sí, siempre que pudiera elegirlo yo No, en ningún caso No sabe, no contesta Se ha analizado el porcentaje de gente que no cambiaría, esto es, que está contento con su situación actual y no cree que pueda mejorar. Es significativo el hecho de que el 64% no estaría dispuesto a cambiar (3) y, por lo tanto, sí que podría hacerlo 36% (1,2,4), aunque la gran mayoría de los que cambiaría solo lo haría si pudiera elegir (2)

20 3.1.- Resultados obtenidos en función de los grupos profesionales Los mayores porcentajes de deseo de cambio son en los grupos profesionales sin mando (C y AP), denominado resto de empleados, seguido de las mujeres con hijos, siendo solamente de un 4% este deseo de cambio en los grupos con mando % CAMBIO MEDIA 35 Grupos con mando 4 Resto de grupos 44 MUJERES CON HIJOS MEDIA Gr upos con mando Resto de grupos MUJERES CON HIJOS Resultados obtenidos en función del sexo En función del sexo, sólo el 5% de los hombres desean el cambio, mientras que en las mujeres alcanza en 41% SEXO % CAMBIO HOMBRE 5% MUJER 41% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% HOMBRE MUJER 20

21 3.3.- Resultados obtenidos en función de la edad Los deseos de cambio de departamento aumentan con la edad. EDAD % CAMBIO <35 12% ENTRE 35 Y 45 25% > 45 40% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% <35 ENTRE 35 Y 45 > 45 21

22 4. En referencia a las formas de compensar un mayor esfuerzo en el trabajo Analizados las cuatro propuestas presentadas en la pregunta 5, donde se recogen las posibilidades de: - más dinero - más tiempo libre - más formación - aportación a un plan de pensiones Realizamos la siguiente pregunta: 5.- Ordene por orden de prioridad (1 primero, 4 último) cómo le gustaría que se compensara un mayor esfuerzo y dedicación en su trabajo: (ordene con 1,2,3,y 4) Más dinero Más tiempo libre Más formación Un plan de pensiones Y nos encontramos con los siguientes resultados 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% DINERO T. LIBRE FORMACION P. Pensiones 4ª ELECCIÓN 3ª ELECCIÓN 2ª ELECCIÓN 1ª ELECCIÓN 22

23 4.1.- Resultados obtenidos en función del sexo.- El gráfico de la mujer se parece mucho a los resultados obtenidos con carácter general. GRÁFICO MUJER 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% DINERO T. LIBRE FORMACION P. Pensiones 4ª ELECCIÓN 3ª ELECCIÓN 2ª ELECCIÓN 1ª ELECCIÓN En los resultados del hombre se aprecia que valora menos el tiempo libre GRÁFICO HOMBRE 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% DINERO T. LIBRE FORMACION P. Pensiones 4ª ELECCIÓN 3ª ELECCIÓN 2ª ELECCIÓN 1ª ELECCIÓN 23

24 4.2.- Resultados obtenidos en función de la edad Observamos que los mayores de 45 años valoran mucho menos el tiempo libre y mucho más la opción del plan de pensiones Gráfico menores de 35 años 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% DINERO T. LIBRE FORMACION P. Pensiones 4ª ELECCIÓN 3ª ELECCIÓN 2ª ELECCIÓN 1ª ELECCIÓN Gráfico entre 35 y 45 años 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 4ª ELECCIÓN 3ª ELECCIÓN 2ª ELECCIÓN 1ª ELECCIÓN 10,00% 0,00% DINERO TIEMPO LIBRE FORMACION PLAN PENSIONES Gráfico mayores de 45 años 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% DINERO T. LIBRE FORMACION P. Pensiones 4ª ELECCIÓN 3ª ELECCIÓN 2ª ELECCIÓN 1ª ELECCIÓN 24

25 4.3.- Resultados obtenidos en función de lo grupos profesionales.- Los grupos con mando valoran, en primer lugar, el dinero y, en segundo, el tiempo libre. Mientras que el resto de los grupos y las personas que quieren cambiar de departamento valoran en primer lugar el dinero, el plan de pensiones en segundo lugar en tercer lugar la formación y por último el tiempo Grupos con mando 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 4ª ELECCIÓN 3ª ELECCIÓN 2ª ELECCIÓN 1ª ELECCIÓN 0,00% DINERO T. LIBRE FORMACION P. Pensiones Resto Grupos 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 4ª ELECCIÓN 3ª ELECCIÓN 2ª ELECCIÓN 1ª ELECCIÓN 10,00% 0,00% DINERO T. LIBRE FORMACION P. Pensiones 25

26 Mujer con hijos a su cargo 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% DINERO T. LIBRE FORMACION P. Pensiones 4ª ELECCIÓN 3ª ELECCIÓN 2ª ELECCIÓN 1ª ELECCIÓN Personas que quieren cambiar 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% DINERO T. LIBRE FORMACION P. Pensiones 4ª ELECCIÓN 3ª ELECCIÓN 2ª ELECCIÓN 1ª ELECCIÓN 26

27 5. Reconocimiento de la tasa de absentismo En la pregunta sobre el número de días de ausencia al trabajo, sin tener en cuenta, vacaciones, asuntos propios y la baja por maternidad, obtenemos los siguientes datos - El 56% de los encuestados se ha ausentado algún día y, de estos, la media de días de ausencia es de Respecto al número de jornadas de trabajo se puede indicar que el absentismo es de un 2 %. (4,54 entre 220 días de trabajo). Evidentemente, se corrobora que el absentismo es un dato que se oculta, ya que el número de jornadas aportadas por fuentes internas (Departamento de RR.HH.) es mucho mayor, tal y como se expresa en el Anexo 2. - El número de días medio de ausencias es días (4.474 entre 178 trabajadores) lo que implica una tasa de 11.4 % (25,13 días entre 220 jornadas anuales), bastante mayor que el 5,65 % de las empresas analizadas por fuentes secundarias (estudio anexo 1), lo cual cabía de esperar en la administración local. Días de absentismo Media 4, Error típico 0, Mediana 2 Moda 0 Desviación estándar 6, Varianza de la muestra 36, Curtosis 4, Coeficiente de asimetría 1, Rango 30 Mínimo 0 Máximo 30 Suma 586 Cuenta

28 5.1.- Resultados obtenidos en función del sexo Los días de absentismo son mayores entre los hombres que entre las mujeres MEDIA 4,54 HOMBRE 5,46 MUJER 3, MEDIA HOMBRE MUJER Por el contrario, el porcentaje de mujeres donde se produce el absentismo es mayor que en los hombres % PERSONAS ABS. HOMBRE 50% MUJER 59% 60% 58% 56% 54% 52% 50% 48% 46% 44% HOM BRE M UJER 28

29 5.2.- Resultados obtenidos en función de la edad Los días de absentismo son mayores en el intervalo entre 35 y 45 años, y con menor número de días en los menores de 35 años < 35 3,29 ENTRE ,28 >45 4, < 35 ENTRE >45 Un dato relevante es que sean precisamente los más jóvenes los que tienen un mayor porcentaje reconocido en cuanto a días de absentismo, alcanzando un 70%. % PERSONAS ABS. <35 70% ENTRE 35 Y 45 56% > 45 48% 80% 70% 60% 50% 40% 30% <35 ENT RE 35 Y 45 > 45 20% 10% 0% % PERSONAS ABS. 29

30 5.3.- Resultados obtenidos en función de los grupos profesionales, las mujeres con hijos y los que quieren cambiar de departamento Los días de absentismo son menores en los grupos directivos y mayores en aquellos que quieren cambiar de departamento Grupos con mando 3,73 Resto grupos 4,79 Mujer con hijos 4,89 Quieren Cambiar 5, Grupos con mando Resto grupos Mujer con hijos Quieren Cambiar Respecto a los porcentajes, son mayores en mujeres con hijos y personas que desean el cambio de departamento, es decir, que están descontentas % ABSENTISMO MEDIA 56% Grupos con mando 46% Resto de grupos 58% MUJERES CON HIJOS 64% QUIEREN CAMBIAR 61% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% MEDIA Grupos con mando Resto de grupos MUJERES CON HIJOS QUIEREN CAMBIAR 30

31 CONCLUSIONES.- La administración local tiene una tasa de absentismo mayor que la media nacional de empresas privadas: El 11% frente al 5% Se cumple que los operarios tienen una mayor tasa de absentismo: Esto podría estar relacionado directamente con la raíz del absentismo, que es la desmotivación de los trabajadores (contenidos insatisfactorios, ambientes de trabajo poco estimulantes, jerarquías poco eficientes, la frustración de sus expectativas profesionales). Todo ello suele ser más frecuente en las categorías inferiores de la jerarquía de la organización (menores salarios, condiciones más arduas, tareas menos atractivas, menores posibilidades de promoción, etc.). Aunque estas condiciones laborales desfavorables no sean siempre responsabilidad de las empresas, lo cierto es que se perciben como tales por parte de los trabajadores y provocan efectos sobre la motivación de los trabajadores en sus horas efectivas de trabajo y, por lo tanto, sobre la productividad general de las empresas. El absentismo es un dato que se oculta, ya que frente al 11,4 % existente solo se reconoce un 2 % No son las mujeres con cargas familiares las que mayor tasa de absentismo tienen, sino que se produce en aquellas personas descontentas en el trabajo con deseos de cambiar de departamento. Las mujeres tienen un mayor porcentaje de absentismo laboral, pero curiosamente de una duración menor, lo que produce un menor efecto en el cómputo de tasa de absentismo anual. Esto reflejaría la falta de políticas de conciliación, lo cual podría ser uno de los principales problemas que motiva a los empleados a ausentarse de su trabajo, y el desarrollo de estas medidas ayudaría a reducir el absentismo. Este estudio demuestra que el Ayuntamiento está en la misma situación que el 69,8% de las empresas españolas, es decir, debiéndose plantear la implantación de medidas de reducción del absentismo laboral. 31

32 CONSIDERACIONES.- Desde el punto de vista del individuo, el absentismo puede aportar también algunas oportunidades, al permitir disponer de un mejor conocimiento del potencial laboral disponible en la organización ante los retos de trabajo imprevistos. Además, en algunos individuos puede reducir el estrés laboral y otros problemas psicosociales de adaptación, favoreciendo la participación constructiva de estas personas en ámbitos socio-comunitarios diferentes del medio laboral. El absentismo puede cumplir determinadas funciones de compensación adaptativa dentro del sistema social donde tiene lugar, al reequilibrar desviaciones y problemas ocasionados por las contradicciones del propio sistema de trabajo imperante PROPUESTA DE MEDIDAS PARA COMBATIR EL ABSENTISMO Las medidas empleadas por las compañías para combatir el absentismo son muchas y variadas, y demuestran que se está dedicando una importante cantidad de recursos económicos y materiales al respecto. Destacan, principalmente, las siguientes, pudiéndose aplicar a nuestra organización: - Planes de formación orientados al liderazgo de los mandos, la comunicación y el compromiso. - Implantación de medidas de conciliación que permitan una mayor vinculación del empleado con la empresa. - Implantación de medidas ejemplares en aquellos casos que se demuestren fraudulentos: suspensión de empleo y sueldo del trabajador, no pagar el tiempo de reposo domiciliario, etc. - Registro y exigencia de justificantes médicos y control médico desde el primer día de baja. - Reducción de la jornada anual vinculada a la consecución de los objetivos (individuales y colectivos) vinculados al absentismo. Incentivos ligados a la evaluación del desempeño de los empleados y evitar medidas coercitivas dentro de la prudencia. - Compensación del subsidio por Incapacidad Temporal hasta el 100% del salario en el caso de no rebasar un nivel máximo de absentismo. - Creación de Comisiones de Absentismo con representantes de los trabajadores y de la empresa, en las que se realizan entrevistas y reuniones, seguimiento de las causas, se acuerdan controles presenciales, etc. 32

33 - Implantación de un nuevo sistema de inspección médica más riguroso, ubicado dentro de los propios servicios del Ayuntamiento, incorporando la figura de los médicos de empresa, que complementarían a sus colegas asistenciales de atención primaria (como en el caso de Holanda). - Parece necesario que los servicios médicos de empresa, los gabinetes de seguridad laboral, y los psicólogos del trabajo estén en contacto con las personas que están de baja médica, prestándoles apoyo y evaluando el proceso de la enfermedad. Para finalizar, resaltar que disminuir de forma significativa los índices de absentismo implicaría transformar el modelo organizativo de la administración, y esto, lógicamente, requiere voluntad por parte de todos los actores implicados para afrontar el cambio, así como una nueva sensibilidad, unas nuevas claves culturales más acordes con la situación actual, y la creencia firme de que la administración Pública pueda cambiar y transformarse en uno de los principales motores de progreso y desarrollo de nuestra sociedad o, al menos, en su más importante eje vertebrador. 33

34 Anexo 1.- RESULTADO DE ESTUDIOS REALIZADOS POR CREADE LEE HECHT HARRISON EN 2009 Para el 59,26% de las empresas las mujeres con responsabilidades familiares son las que más faltan. Cuando es sin cargas familiares la mujer se ausenta menos un 9,3% frente al 14,8% de los hombres Las políticas de conciliación ayudarán a reducir el absentismo Las causas son los motivos personales para el 60,32% de las empresas y para el 44,4% la desmotivación. La tasa media de las empresas encuestadas es el 5,35% (llegando en las grandes empresas al 6,47%) y la media europea el 4% Las empresas piensan en un 86,5% que los operarios tienen más absentismo, un 3,8% piensa que son los mandos intermedios y un 1,9% los directivos. El 45% piensa que son las mujeres el 19,6% los hombres y el 35% indiferente El 69,8% de las empresas afirma estar tomando medidas para controlarlo 34

35 Anexo 2.- DATOS INTERNOS Se han obtenido del Servicio de RR.HH del Ayuntamiento de El Campello, los datos globales oficiales referidos al ejercicio 2009, resultando días de baja por contingencias comunes de Incapacidad Temporal, a excepción de la baja por maternidad. Se ha utilizado como población de interés 178 empleados públicos (personal funcionario y laboral), a excepción de la plantilla de policía local, al no contar su colaboración para la realización del trabajo de campo. El porcentaje de persona con algún día de baja se distribuye de la siguiente forma % mujeres y 46% hombres. 35

36 Anexo 3.- MODELO DE ENCUESTA El objetivo de esta encuesta es la realización de un estudio de investigación social para mejorar el ambiente laboral y detectar si existen diferencias entre las causas que provocan el absentismo laboral en nuestro Ayuntamiento respecto de la media nacional. 1.- Califique de forma general (de 0 a 10 ) su grado de satisfacción general en referencia a su situación laboral 2.- Cómo considera su grado de satisfacción sobre los siguientes aspectos de su ambiente laboral? Capacidad de dirección de sus mandos directos Actitud de compañerismo de sus colaboradores Entrega y colaboración de las personas a su cargo Instalaciones, maquinarias y/o herramientas de trabajo Muy negativo Negativo Neutro Positivo Muy positivo 3.- En el último año cuántos días ha tenido que ausentarse del trabajo por causas distintas a vacaciones, asuntos propios y baja maternal. 4- Le gustaría cambiar de departamento/servicio?: (marque la que considere) Sí, a cualquier otro Sí, siempre que pudiera elegirlo yo No, en ningún caso No sabe, no contesta 5.- Ordene por orden de prioridad (1 primero, 4 último) cómo le gustaría que se compensara un mayor esfuerzo y dedicación en su trabajo: (ordene con 1,2,3,y 4) Más dinero Más tiempo libre Más formación Un plan de pensiones EDAD: SEXO ESTADO CIVIL: GRUPO: Nº HIJOS: Ayuntamiento : PERTENEZCO A: Urbanismo- Servicios Públicos Edad primer hijo segundo Centro Social-Turismo Cultura- Biblioteca, Polideportivos/colegios tercero cuarto nº de años en Policía el Ayuntamiento SUGERENCIAS/PROPUESTAS/OPINIONES (Refleje en la parte posterior cualquier tipo de comentario que considere que debiera tenerse en cuenta) DEPOSITE EN ALGUNA DE LAS URNAS INSTALADAS AL EFECTO EN LOS EDIFICIOS MUNICIPALES 36

37 Anexo 4.- BIBLIOGRAFÍA.- MACY, B. A. y MIRVIS, P. H. (1976): Measuring quality of work and organizational efectiveness in behavioral-economic tenns. Administrative Science Quaterly, 21, pp MOCH, M. K. y FITZGIBBONS, D. E. (1985): The relationship between absenteeism and production efficiency: An empirical assement. Journal of Occupational Psychology, 58, pp MORGAN, L. G. y HERMAN, J. B. (1976): Perceived consecuences of absenteeism. Journal of Applied Psychology, 61, pp NIETO, A. (1984): La organización del desgobierno. Barcelona: Ariel Restituto Sierra Bravo Teoría y Ejercicios. Editorial Paraninfo Mercedes Landete Ruiz - Mª Asunción Martínez Mayoral: Técnicas de Investigación Social Encuesta de Absentismo Laboral Marzo de 2009 CREADE LEE HECHT HARRISON, encargada por Grupo ADECCO En El Campello a 10 de junio de 2010 Fdo. Trinidad Martínez Sanz Jefa Servicio de RR.HH y Organización 37

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