UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA PROYECTO DE GRADO APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE TECNOLOGÍA COMO SOPORTE A LA

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1 UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA PROYECTO DE GRADO APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE TECNOLOGÍA COMO SOPORTE A LA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO PRESENTADO POR: Andrea Bibiana Cañas Duque Código Mauricio Arias Fernández Código Chía, 11 de agosto de 2006.

2 1. INTRODUCCIÓN OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS ALCANCE Estrategias genéricas de posicionamiento Estrategias genéricas de desarrollo de mercados Estrategias basadas en competencias y recursos Estrategias en tecnología DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS SOSTENIBILIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA Estrategias genéricas de posicionamiento Estrategia de liderazgo en costos Estrategia de diferenciación Estrategia de segmentación Estrategias hibridas... Error! Marcador no definido Estrategias genéricas de desarrollo de mercados Penetración de mercados Desarrollo de productos Desarrollo de mercados Diversificación ESTRATEGIAS BASADAS EN COMPETENCIAS Y RECURSOS COLABORACIÓN, ALIANZAS E INTEGRACIÓN Alianzas estratégicas Alianzas enfocadas Alianzas complejas Joint ventures Colaboraciones Consorcios Redes estratégicas Red interna Red estable Redes dinámicas Integración en mercados globales ESTRATEGIAS POR SECTOR O INDUSTRIA Servicios Industria Financiero ESTRATEGIAS EN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Nivel 1: TI visto como un costo Nivel 2: TI visto como apoyo a los objetivos y procesos de negocio Nivel 3: TI visto como elemento integral de la estrategia de negocio Estrategia de negocio Estrategia de Tecnología Interacción de la Tecnología en la empresa CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT - CRM... 32

3 Beneficios Factores críticos de éxito Limitaciones y Riesgos Estrategias corporativas relacionadas... Error! Marcador no definido Proveedores o soluciones existentes... Error! Marcador no definido ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) Beneficios Limitaciones / Riesgos Factores Críticos de Éxito Estrategias corporativas relacionadas... Error! Marcador no definido Proveedores o soluciones existentes... Error! Marcador no definido SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Beneficios Factores Críticos de Éxito Limitaciones / Riesgos Estrategias corporativas relacionadas... Error! Marcador no definido Proveedores o soluciones existentes... Error! Marcador no definido E PROCUREMENT Beneficios Factores Críticos de Éxito Limitaciones / Riesgos Estrategias corporativas relacionadas... Error! Marcador no definido Proveedores o soluciones existentes... Error! Marcador no definido E COMMERCE Beneficios Factores Críticos de Éxito Limitaciones / Riesgos Estrategias corporativas relacionadas... Error! Marcador no definido Proveedores o soluciones existentes... Error! Marcador no definido BUSINESS INTELLIGENCE Beneficios Factores Críticos de Éxito Limitaciones / Riesgos Estrategias corporativas relacionadas... Error! Marcador no definido Proveedores o soluciones existentes... Error! Marcador no definido KNOWLEDGE MANAGEMENT Beneficios Factores Críticos de Éxito Limitaciones / Riesgos Estrategias corporativas relacionadas... Error! Marcador no definido Proveedores o soluciones existentes... Error! Marcador no definido. 7. MAPA DE RELACIÓN ESTRATEGIAS TECNOLÓGICAS / ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Convenciones del mapa de relaciones: Soporte de las estrategias tecnológicas a las estrategias corporativas Grupo Customer Relationship Management Enterprise Resource Planning... 61

4 E Procurement Supply Chain Management Electronic Commerce Business Intelligence Knowledge Management Soporte de las estrategias tecnológicas a las estrategias corporativas Grupo Customer Relationship Management Enterprise Resource Planning E-Procurement Supply Chain Management Electronic Commerce Business Intelligence Knowledge Management Soporte de las estrategias tecnológicas a las estrategias corporativas Grupo SELECCIÓN DE PROVEEDORES O SOLUCIONES TECNOLÓGICAS Definición de objetivos Definición de alternativas Definición de requerimientos Preselección Selección Recomendación Restricciones y premisas CASO AMERICAN TOWER Estrategias Corporativas Estrategias de Tecnología Aplicadas CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA...98

5 1. INTRODUCCIÓN El presente trabajo busca aclarar conceptualmente diferentes factores que se deben tener en cuenta en relación a la formulación de estrategias de negocio y a la definición de estrategias de tecnología, ya que frecuentemente éstas se definen de manera separada o independiente, sin aprovechar las sinergias de un análisis o una estrategia conjunta. Adicionalmente el análisis de alternativas, tendencias y soluciones tecnológicas muchas veces no incluye el rango total de opciones existentes o las restricciones asociadas a cada opción respecto del negocio, lo cual ocasiona que se dejen de considerar opciones adicionales de tecnología que de ser tenidas en cuenta podrían cambiar o replantear lo definido como estrategia corporativa de negocio, o que se implanten soluciones tecnológicas que no se integran con los requerimientos técnicos o de negocio existentes generando reprocesos y costos adicionales durante su implantación. Página 5 de 98

6 2. OBJETIVO GENERAL Establecer las principales tendencias y soluciones tecnológicas que pueden incorporarse y apoyar la estrategia corporativa de la organización de acuerdo a sus características generales, sector y definición estratégica básica. 3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Analizar y categorizar las principales estrategias que definen las empresas dentro de su planeación corporativa, de acuerdo a sus características generales y al sector al que pertenecen. 2. Verificar que tipo de estrategias y soluciones tecnológicas son las más apropiadas para acompañar o soportar las estrategias corporativas identificadas en el numeral anterior. Para esto se deberán clasificar también de acuerdo a su impacto y alcance las estrategias tecnológicas identificadas. 3. Analizar las condiciones y requerimientos de las diferentes estrategias de tecnología para su adecuado desarrollo dentro de la organización. Incluyendo requerimientos a nivel tecnológico, operativo, táctico o estratégico. 4. Definir un mapa que relacione estrategias corporativas; estrategias tecnológicas; requerimientos o condiciones a tener en cuenta para las diferentes estrategias; principales proveedores o soluciones existentes en el mercado. 5. Desarrollar en un caso práctico el mapa de relaciones definido en el numeral anterior. Página 6 de 98

7 4. ALCANCE Para el presente análisis se han considerado algunas de las principales estrategias de negocio definidas por autores reconocidos en el campo de la estrategia empresarial como Michael Porter, Coimbatore Krishnao Prahalad, Gari Hamel, George Stalk, John Kay, Philippe Haspeslagh, y David Jemison. De acuerdo a las definiciones de estos autores estructuramos las siguientes categorías de estrategias corporativas: Estrategias genéricas de posicionamiento Estrategia de liderazgo en costos Estrategia de diferenciación Estrategia de segmentación Estrategias genéricas de desarrollo de mercados Penetración de mercados Desarrollo de productos Desarrollo de mercados Diversificación Estrategias basadas en competencias y recursos Alianzas estratégicas Alianzas enfocadas Alianzas complejas Joint ventures Colaboraciones Consorcios Página 7 de 98

8 Redes estratégicas Red interna Red estable Redes dinámicas Integración en mercados globales Es importante mencionar que varias de estas estrategias de negocio comparten elementos comunes, por lo que pueden verse como complementarias Estrategias en tecnología En relación a este tipo de estrategias tuvimos en cuenta a diferentes compañías especializadas en la investigación y desarrollo en tecnologías de información como Gartner Group, Bitpipe, Inc., Forrester Research, e Internacional Data Group con el fin de identificar las principales estrategias, tendencias o soluciones en tecnología de información que se utilizan en la actualidad y que soportan las estrategias de negocio de la empresa. De esta forma se identificaron las siguientes estrategias principales en tecnologías de información: Customer Relationship Management Enterprise Resource Planning E Procurement Supply Chain Management Electronic Commerce Business Intelligence Knowledge Management Sobre cada una de estas estrategias se analizaron sus características, beneficios, factores críticos de éxito, limitaciones, riesgos, y principales proveedores con el fin de Página 8 de 98

9 identificar de qué manera y en que casos pueden soportar las estrategias de negocio identificadas inicialmente. Página 9 de 98

10 5. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Existen diferentes criterios para establecer o definir las estrategias de la organización. Desde principios del siglo pasado las empresas y sus ejecutivos han buscado objetivos similares en torno al desarrollo empresarial, centrándose siempre en objetivos como la supervivencia, el crecimiento sostenible y la generación de utilidades y de valor para los accionistas. A lo largo del tiempo la definición de estrategias ha tenido diferentes énfasis cubriendo distintos objetivos como el logro de objetivos financieros en los años treinta, el deseo de aumentar las ventas en los años cuarenta, las organizaciones por proyectos de los años cincuenta, el enfoque en el cliente de los años setenta, el énfasis en la calidad y en la reingeniería de los años ochenta, para finalmente incluir diferentes requerimientos de formal balanceada e integral, con enfoques sistémicos y prospectivos. Igualmente y dependiendo de su nivel de formulación existen estrategias de distintos tipos, como las estrategias globales, financieras, operativas, y comerciales, que a su vez pueden ser de corto, mediano o largo plazo. En la formulación de las estrategias de una organización que permitan lograr la sostenibilidad y la ventaja competitiva, se consideran los siguientes aspectos principales: Página 10 de 98

11 Análisis del contexto y del medioambiente del negocio Identificación de competencias clave Identificación de estrategias genéricas Identificación de Mercados y segmentos clave Identificación de opciones para el desarrollo y aprovechamiento de competencias Identificación de actividades generadoras y no generadoras de valor Definición de Alcance competitivo (Amplio o específico) Definición de Alcance geográfico (Global o local) Desarrollar y construir competencias clave Evaluar y definir alianzas o fusiones Definición de Configuración (Concentración o dispersión) Definición de Coordinación (Integración o respúesta) Estrategias requeridas De esta forma las estrategias que defina la organización normalmente pueden clasificarse dentro de las tres siguientes categorías: 1. Las definidas en torno a estrategias genéricas que buscan mejorar la sostenibilidad y la ventaja competitiva 2. Las enfocadas en la definición y desarrollo de los recursos, capacidades y competencias como bases para un desempeño superior sostenible 3. Las que se centran en la colaboración, las alianzas y la integración geográfica como forma de obtener la competitividad a nivel global Página 11 de 98

12 5.1. SOSTENIBILIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA Un objetivo básico en la definición de la estrategia de una organización, es lograr una ventaja competitiva que le proporcione un desempeño sobresaliente en su industria y sector, que sea sostenible a través del tiempo. En relación a este objetivo se generan las siguientes definiciones que se deben tener en cuenta para el logro del mismo: Desempeño superior: Aunque varia de acuerdo a la organización se relaciona frecuentemente con incremento en utilidades, retorno sobre la inversión, disminución de costos, mayor participación de mercado. Estrategia: Plan o curso de acción por medio del cual se espera obtener una ventaja competitiva Competencias clave o capacidades distintivas: Conocimiento, habilidades y actividades desarrolladas por la organización que la hacen diferente y superior a sus competidores Configuración / Coordinación: Forma en que las actividades que agregan valor a la organización son definidas y coordinadas a nivel global, regional y local. Respuesta: Habilidad de la organización de satisfacer los requerimientos y necesidades de su sector y medio ambiente. Sostenibilidad: La capacidad de una organización para mantener la ventaja competitiva a través del tiempo normalmente depende de los siguientes factores: Su habilidad para desarrollar estrategias eficaces difíciles de imitar; su habilidad para construir y mantener competencias clave; su habilidad para coordinar e integrar actividades a nivel local, regional o global de manera eficiente y efectiva; así como su habilidad para mejorar continuamente y/o reorientar adecuadamente sus estrategias, competencias y coordinación Página 12 de 98

13 En esta categoría de estrategias se encuentran dos tipos de estrategias genéricas que aunque cuentan con diferentes enfoques en su origen y definición, tienen aspectos similares y finalmente puede decirse que son complementarias; estas son las estrategias de posicionamiento y las estrategias de desarrollo de mercados Estrategias genéricas de posicionamiento La definición de este tipo de estrategias se basa en el análisis del entorno, de la rentabilidad potencial de la organización en su industria, en el análisis de los componentes que soportan la generación de valor, y en la definición de estrategias que respondan a las amenazas y oportunidades externas, así como a las fortalezas y debilidades de la propia organización. De esta forma una adecuada definición de los elementos anteriores, proporcionara la ventaja competitiva requerida por la empresa Estrategia de liderazgo en costos Como su nombre lo indica implica generar los menores costos dentro de un sector o industria, con el objetivo de lograr mayores márgenes de rentabilidad o de competir por medio de precios menores a los de la competencia, limitando al mismo tiempo la entrada de nuevos competidores. La reducción de costos normalmente se obtiene mediante la optimización de procesos, el análisis de la cadena de valor, los acuerdos con proveedores, o el soporte de nuevas tecnologías Estrategia de diferenciación En este caso se busca distinguir a los productos o a la empresa por medio de atributos o características que sean percibidos como únicos y deseables para los consumidores, con el fin de reducir la elasticidad de la demanda a la variable precio. La diferenciación puede ser obtenida de diferentes formas incluyendo posicionamiento de marca, estándares de calidad, sistemas de distribución, niveles de servicio, superioridad técnica, características sobresalientes, mantenimiento o servicio post venta, e imagen. Página 13 de 98

14 Estrategia de segmentación Dependiendo del tipo de producto o de la madurez de ciertos mercados, puede ser más conveniente elegir sólo algunos segmentos de mercado para desarrollar los negocios. El segmento puede incluir la definición de áreas geográficas o de tipos de consumidores específicos. En estos segmentos se podrán utilizar las estrategias anteriores de liderazgo en costo o de diferenciación, teniendo en cuanta las características y particularidades de dichos segmentos Estrategias genéricas de desarrollo de mercados A partir de las estrategias genéricas de posicionamiento definidas inicialmente por Porter, se han desarrollado otra serie de estrategias complementarias específicas, que con base en modelos financieros o de desarrollo de mercados, buscan lograr el fortalecimiento de la empresa y mejorar su posición en el mercado Penetración de mercados Existen varias formas de llevar a cabo esta estrategia, entre las principales se encuentran las siguientes: Desarrollar la demanda primaria: Para el desarrollo de este aspecto, se deben tener en cuenta factores claves acerca del comportamiento del consumidor, el desarrollo de mecanismos para incentivar al comprador para que use y/o consuma más veces el producto y por ende determinar nuevas utilidades no desarrolladas en el producto. Aumentar la cuota de mercado: En este caso influyen muchos factores como el mejoramiento sustancial o la diferenciación del producto o servicio ofrecido, el reposicionamiento de marca, las reducciones significativas en el precio, la realización de planes de sistemas de distribución, y por último la organización de planes o Página 14 de 98

15 acciones promociónales. Estos factores trabajados de forma conjunta ayudaran de manera sustancial al crecimiento de la cuota de mercado del bien o servicio objetivo. Adquisición de mercados: La aplicación de este concepto se puede identificar en casos tales como la compra de empresas competidoras con el fin de obtener su cuota ganada en el mercado o por el contrario, crear una empresa conjunta al objeto social de la primera para controlar una cuota de mercado. Defensa de una oposición de mercado: La defensa se puede realizar utilizando diferentes tácticas, tales como la generación de mejoras y el reposicionamiento de forma creciente pero pausada en los productos, el mantenimiento de una estrategia defensiva en los precios, reforzando la red de distribución, y mediante el desarrollo o rediseño de planes de promoción. Racionalización del mercado: En este aspecto se debe tener un objetivo principal basado en determinar los segmentos de mercado más rentables y concentrarse en ellos, determinar y priorizar que tipo de distribuidores son los más eficaces, reducir el número de clientes, fijando para cada uno cantidades mínimas por pedido, y por último abandonar de forma selectiva ciertos segmentos que no traen beneficios significativos al producto o a la empresa en general. Organización del mercado: Para determinar una esquema estructurado sobre las bases de mercado se debe tener en cuenta el establecimiento de reglas o directrices en las actividades del competidor en conjunto con una entidad asignada al caso Desarrollo de productos Igualmente encontramos diferentes formas de desarrollar esta estrategia: Adición de características: Una ventaja competitiva del producto o servicio radica en adicionar al mismo, funciones que antes no desarrollaba, añadiendo un valor social o emocional al producto para incentivar su uso, y por último diseñar e implementar mecanismos para que el bien o servicio sea más seguro y/o confortable. Página 15 de 98

16 Ampliar la gama de productos: Como el enunciado lo indica, el desarrollo de este aspecto radica en el lanzamiento de nuevos productos con diferencia significativa en envases, sabores, colores, perfumes etc., directamente ligados al producto base inicial. Rejuvenecimiento de una línea de productos: Para crear una diferencia significativa en el mercado y mantenerse en el mismo, se deben desarrollar nuevas líneas de productos basadas en las existentes con fin de hacer de el producto un bien mas potente, los cuales vayan ligados con la preservación del medio ambiente y el mejoramiento de la estética del mismo. Mejora de la calidad: En el entorno actual es indispensable manejar criterios y compromisos de calidad de productos o servicios frente al cliente en donde se determinen los diferentes atributos que son deseables para los grupos de compradores Adquisición de una gama de productos: Para la adquisición de una gama de productos se pueden tomar varias alternativas tales como la adquisición de empresas que tengan una gama de productos complementarios, acordar con proveedores de productos que serán revendidos con la marca de la empresa, o por último la creación de una empresa conjunta para el desarrollo y la producción del nuevo producto. Racionalización de una gama de productos: En este caso la idea es reorganizar y priorizar la gama de productos existentes en el mercado, lo cual se logra con la estandarización de una gama de productos, la selección y descarte de productos poco rentables y por último la modificación del concepto inicial de producto. Obsolescencia planeada: Un ejemplo típico de esta táctica son los desarrollos de software, así Microsoft Windows fue creando versiones pausadas y fue desagregando herramientas y/o utilidades en varias versiones, obligando al comprador a adquirir el producto a medida que se iba lanzando al mercado. Página 16 de 98

17 Desarrollo de mercados En este tipo de estrategia se encuentran prácticas como las siguientes: Nuevos segmentos: Para el desarrollo de este ítem, se deben desarrollar actividades tales como la introducción de un producto industrial a un mercado de consumo, o vender el producto a otro grupo de compradores situándolo en forma diferente o por último introducir el producto en otro sector industrial. Nuevos circuitos de distribución: Se pueden tomar varias opciones de distribución del producto, aunque se debe tener cuidado al escoger alguna de ellas, ya que no para todos los productas aplican las mismas estrategias de distribución. Expansión geográfica: Se puede realizar según varios criterios como la introducción a otros mercados del producto mediante agentes locales o sociedades de trading, también se puede distribuir creando una red de distribución exclusiva, y por último se puede tomar la opción de comprar una empresa extranjera que opere en el mismo sector. Estrategias de los nichos del mercado: Un nicho se caracteriza por ser potencialmente atractivo, normalmente es un área donde aun no ha llegado el líder y representa ventajas competitivas para satisfacer las necesidades del nicho. Defensa de la participación en el mercado: La defensa de la participación del mercado proporciona autonomía en el suministro y en la demanda como forma de protección a la empresa ante problemas de aprovisionamiento, relaciones no igualitarias de intercambio, fuerte presión de la competencia, o altos precios por parte de proveedores de bienes y servicios Diversificación Esta estrategia se utiliza si el sector industrial donde está inmersa la empresa no presenta ninguna o muy poca oportunidad de crecimiento o rentabilidad, ya sea porque Página 17 de 98

18 la competencia ocupa una posición demasiado fuerte o porque el mercado de referencia está en declive. Se pueden considerar tres tipos de diversificación: Integración vertical y horizontal: la integración horizontal se basa en una teoría de propiedad y control. Es una estrategia utilizada por una empresa que busca vender un tipo de producto en muchos mercados, dadas estas condiciones, para alcanzar esta cobertura de mercado, se crean multitud de empresas subsidiarias, en este caso cada empresa una comercializa el producto para un segmento de mercado o para un área diferente. Las empresas integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño. Generalmente, los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad común. Diversificación concéntrica y pura: La diversificación concéntrica, consiste en que la empresa en su sector industrial y comercial, busca añadir actividades nuevas, complementarias de las actividades en el plano tecnológico y/o comercial. La diversificación pura se basa en la inclusión de actividades nuevas sin relación directa con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnológico como en lo comercial. Diversificación conglomerada: Esta estrategia se suele producir por un proceso de crecimiento externo, a través de absorciones y fusiones más que por crecimiento interno. Página 18 de 98

19 5.2. ESTRATEGIAS BASADAS EN COMPETENCIAS Y RECURSOS En este caso las organizaciones son vistas de forma sistémica, adquiriendo recursos y generando productos. Esta definición fue introducida por Prahalad y Hamel a finales de la década de los noventa y establece que la habilidad de las organizaciones para generar competencias clave diferentes a las de su competencia, que puedan ser reconocidas como beneficios para sus clientes, le permitirán obtener un desempeño superior y una ventaja competitiva en su sector. Adicionalmente será fundamental desarrollar estas competencias en relación a los proveedores, reguladores, gobierno, competidores y terceros en general. Las competencias clave son aquellas que hacen a una organización diferente y superior a su competencia, proporcionándoles un desempeño sobresaliente. De esta forma pueden generar un acceso potencial a una amplia variedad de mercados, contribuir significativamente a la percepción de beneficio por parte del cliente, y son de difícil imitación por parte de la competencia. Las competencias clave están compuestas por tres elementos: 1. Recursos: Corresponden a los insumos requeridos por los procesos de la organización, incluyendo recursos físicos, humanos, financieros, tecnológicos, legales e información. Aunque los recursos contribuyen a la construcción de competencias clave, no lo hacen por si solos, ya que normalmente estos pueden ser fáciles de adquirir por la competencia. Los recursos humanos son especialmente importantes ya que afectan la capacidad de la organización de coordinar sus actividades y aprender de sus experiencias. 2. Capacidades: Son habilidades especificas, capacidades, relaciones, y conocimiento organizacional esenciales para la operación del negocio. Las capacidades son menos perceptibles que los recursos. Página 19 de 98

20 3. Beneficios percibidos por el cliente: Los recursos y las capacidades crean competencias clave cuando estas generan ventajas competitivas sostenibles para un negocio, a través de la generación de valor en el producto que es percibido y reconocido por el cliente sobres los productos de los competidores. Esto implica las siguientes características: Agrega valor al producto Se perciben características superiores Es complejo, difícil de imitar y durable Sus características no se obtienen fácilmente; No es substituible No puede ser reemplazado fácilmente por otros recursos o capacidades; Es adaptable Puede ser utilizado en otros mercados generando valor y ventaja competitiva. Alternativamente a esta definición de estrategias, se han generado diversas definiciones similares de autores como Kay (1993) o Stalk (1992) quienes establecen la necesidad de aspectos como los siguientes para lograr obtener una ventaja competitiva y un desempeño superior: Énfasis en mejoramiento de procesos de negocio Transformación de procesos clave en capacidades estratégicas que generen valor Invertir en infraestructura soporte para las unidades y funciones de negocio Apoyo y compromiso sostenido de la alta gerencia Redes y relaciones al interior y al exterior del negocio Reputación según productos y comunicación con el cliente Activos estratégicos que generen ventajas en costo o posiciones competitivas en el mercado Investigación y desarrollo Página 20 de 98

21 5.3. COLABORACIÓN, ALIANZAS E INTEGRACIÓN Algunas competencias clave o estrategias están basadas en relaciones externas o alianzas con terceros. De esta forma la colaboración también puede generar ventaja competitiva combinando las competencias clave de dos organizaciones diferentes que generan sinergia, proporcionan un mayor valor para el cliente y al crear complejidad son difíciles de imitar. Este tipo de relación genera que cada parte pueda especializarse en un número menor de competencias que si lo hiciera por si sola. De igual forma se pueden obtener ventajas competitivas específicas mediante la adquisición, fusión o alianzas estratégicas con terceros. En estos casos se puede requerir ampliar el alcance del mercado actual o diversificar el negocio actual como forma de responder a riesgos o amenazas externas. Este tipo de operaciones como forma de ingresar o expandirse en nuevos mercados proporciona ciertas ventajas como menor respuesta de la competencia; menor inversión y menores costos de distribución; mayor velocidad de posicionamiento en el mercado; acceso a competencias diferentes difíciles de desarrollar y que son percibidas como valor agregado por el cliente. Haspeslagh y Jemison en 1991 establecieron cuatro mecanismos genéricos por los que se puede crear valor a través de las integraciones: 1. Compartir recursos: Se presenta con mayor frecuencia en compañías similares cuyos recursos pueden ser combinados y optimizados obteniendo reducción de costos por medio de economías de escala. 2. Transferencia de conocimiento: Incluyendo tecnología, metodologías y procesos que proporcionan menores costos o mejoras en la posición en el mercado. Página 21 de 98

22 3. Combinación de beneficios: Incluyendo posiciones predominantes de mercado, recursos financieros, procesos optimizados, beneficios tributarios, o menores costos financieros entre otros. 4. Reestructuración: Reorganización de la compañía con el propósito de hacerla mas eficiente y rentable, normalmente involucra la venta de partes o divisiones de la misma e importantes reducciones de personal. Se centra especialmente sobre activos o componentes de la empresa que no se encuentran adecuadamente utilizados o son subvalorados por el mercado, así estos son vendidos, o entregados en outsourcing. Incluye también el refinanciamiento de deuda, la renegociación de contratos laborales, la reorganización de funciones y el cambio a ajuste de las directivas de la organización. La habilidad de las organizaciones que conforman una alianza estratégica para alcanzar y mantener una ventaja competitiva esta frecuentemente relacionada con el grado en que el aprendizaje corporativo es una prioridad y una directiva clara dentro de su alianza. Adicionalmente al aprendizaje y al conocimiento, existen naturalmente otras motivaciones para la realización de alianzas entre compañías, como lo establecen Porter y Fuller (1986): Lograr economías de escala Tener acceso a los beneficio de la otra organización: Activos, Tecnología, Mercados, Capital, productos, o Recursos Humanos. Compartir el riesgo en inversión de capital o en investigación y desarrollo Regular o controlar el mercado que se concentre dentro de la alianza Velocidad en acceso a nuevos mercados Sinergias en la cadena de valor y mejoramiento de sistemas productivos o de servicio Página 22 de 98

23 Alianzas estratégicas Se definen como un modo especifico de relación ínter organizacional en la que los socios realizan importantes inversiones en desarrollar esfuerzos colaborativos de largo plazo y generar una orientación común. Algunos supuestos asociados a las anteriores estrategias definidos inicialmente por Porter han sido revaluados y flexibilizados para responder a los continuos cambios y exigencias Dentro de los principales tipos de estrategias se encuentran: Alianzas enfocadas Son acuerdos y definiciones específicas para resolver o enfrentar circunstancias particulares. De esta forma sólo involucran algunos de los procesos o actividades de cada socio que conforma que la alianza, y normalmente opera en mercados delimitados Alianzas complejas En oposición a las enfocadas estas alianzas involucran la mayor parte de la cadena de valor de las empresas involucradas, que identifican la oportunidad de generar una mayor ventaja competitiva trabajando en conjunto, pero que al mismo tiempo desean retener sus identidades y objetivos particulares Joint ventures Implica la creación legal de una compañía independiente de las empresas que la originan, aunque estas normalmente se constituirán en sus principales accionistas. Las partes además pueden proveer competencias y recursos para el joint venture en partes acordadas. Con el tiempo se busca que la compañía formada se vuelva completamente independiente de las compañías que la originaron. Página 23 de 98

24 Colaboraciones Se estable cuando los socios no desean constituir una compañía nueva e independiente, sino que unen esfuerzos de manera conjunta y flexible de acuerdo a las necesidades y requerimientos que genere la alianza. Este tipo de alianza se genera cuando el objeto del negocio de los socios esta directamente relacionado con la alianza establecida, por lo que los activos requeridos para desarrollarla no pueden ser separados de las compañías que la establecen Consorcios Este tipo de alianza se distingue porque esta compuesta por un mayor numero de socios y porque implica el establecimiento de actividades o proyectos a gran escala que son administradas de sus accionistas principales. Normalmente implican también grandes inversiones y una amplia varias de competencias y especialidades. El consorcio puede constituirse o no como una empresa independiente Redes estratégicas Son alianzas que normalmente se forman para integrar diferentes funciones o componentes de una cadena de valor, por lo que involucran un menor grado de dependencia y compromiso. Normalmente no incluyen el factor de aprendizaje o desarrollo de conocimiento como objetivo de la creación de la red. Cada uno de los miembros provee sus propios productos y competencias y se integra a lo largo de la red. Entre las principales razones que motivan la creación de una red se encuentran: Reducción de la incertidumbre mediante el establecimiento de relaciones y la generación de solidaridad Flexibilidad en la asignación y utilización de recursos Mayor capacidad y mejoramiento del desempeño Página 24 de 98

25 Aprovechar oportunidades que requieren un conjunto complejo de recursos y capacidades Proveer acceso a recursos y competencias no existentes dentro de la compañía Obtener y administrar información del mercado o sector Se identifican tres diferentes tipos de redes estratégicas: Red interna Se caracteriza por la introducción del mercado a la organización interna de la empresa, de esta forma las actividades se llevan a cabo al interior de la empresa y se empalman externamente con la fase siguiente de la cadena de valor a precios de mercado, existiendo libertad tanto del comprador como del vendedor de seleccionar los mejores oferentes y clientes respectivamente Red estable En esta la compañía utiliza fuentes externas para el desarrollo de partes de la cadena de valor, en forma de outsourcing o alianzas, buscando mejorar su flexibilidad y desempeño, manteniendo únicamente una pequeña base de trabajadores permanente. Es común en mercados de demanda cambiante que requieren recursos especializados Redes dinámicas Estas están compuestas por firmas líderes en su sector que identifican oportunidades y ensamblan una red de compañías complementarias con la infraestructura y capacidades requeridas para responder a las necesidades del mercado identificado. Página 25 de 98

26 Integración en mercados globales Adicionalmente a la definición de estrategias genéricas de posicionamiento, Michael Porter también estableció durante los años noventa, dos aspectos clave para las empresas con presencia global, basadas en el análisis de la cadena de valor y su desarrollo en mercados internacionales. Configuración: Donde y en cuantos países se deben desarrollar los distintos componentes de la cadena de valor. En este caso es importante distinguir de dos opciones específicas: La concentración de actividades en puntos específicos para aprovechar ventajes locales o economías de escala; o la dispersión de actividades cuando se presenten altos costos de transporte, comunicación o almacenamiento, riesgos derivados de la inestabilidad económica o política, diferencias importantes entre los mercados locales. Coordinación: De que forma deben ser coordinadas las actividades internacionales de la empresa considerando aspectos como la difusión de la información, la distribución de responsabilidades, y la alineación de esfuerzos. Se establecen cuatro esquemas principales de coordinación: Alta inversión con actividades dispersas con un alto nivel de coordinación entre subsidiarias; Estrategias centradas por país con operaciones independientes por país; Estrategia global con alta coordinación y concentración; y estrategia basada en la exportación del producto o servicio con operación descentralizada en cada país de destino. Página 26 de 98

27 5.4. ESTRATEGIAS POR SECTOR O INDUSTRIA La utilización o desarrollo de estrategias corporativas ha dependido en gran medida a la naturaleza del sector en donde estas se generan, de esta forma se presentan a continuación algunas de las estrategias mas importantes que se han utilizado en los sectores de Servicios, Industrial y Financiero Servicios Fusiones y adquisiciones en China, Europa y USA Ampliación del portafolio de servicios Desarrollo y posicionamiento de marca Aceleración en tiempos de respuesta a demanda y necesidades del mercado Sistematización en busca de conocimiento de hábitos y preferencias del cliente Desarrollo de mercados potenciales Integración con proveedores Industria Desarrollo de nuevos productos y servicios Desarrollo de fuentes alternas de energía más eficientes Renovación tecnológica Fusiones, adquisiciones, y reestructuraciones Expansión a mercados internacionales Expansión y optimización de líneas de distribución Alianzas estratégicas y Joint Ventures Página 27 de 98

28 Financiero Desarrollo de cultura alrededor del cliente, por medio de incentivos, medición de niveles de servició, y enfoque en la satisfacción y en la experiencia del cliente. Ampliación y personalización del portafolio de servicios Segmentación de mercados Desarrollo de la proposición de marca Eficiencia en costos con tercerización de funciones de apoyo Compensación de empleados unida medidas de desempeño Gobierno corporativo y administración integral del riesgo Desarrollo de CRM y de la administración integral de la seguridad como elementos diferenciadores Analizando la información de las estrategias desarrolladas por sector se evidencia que aunque tienen en cuenta aspectos relativos a su negocio en particular, también responden a factores generalizados como la globalización, el enfoque en el cliente, el aumento en la competitividad, la necesidad de alianzas estratégicas en el desarrollo de mercados, la reducción de costos y la efectividad en los procesos de negocio. Página 28 de 98

29 6. ESTRATEGIAS EN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Una adecuada estrategia de negocio debe incorporar la Tecnología de Información (TI) como un componente integral y diferenciador para el logro de los objetivos de la organización. Por lo general se presentan dos formas en que las organizaciones incluyen el componente de tecnología dentro de su estrategia corporativa: Como componente intrínseco y elemento diferenciador de sus estrategias de negocio o como componente de soporte de sus estrategias. Teniendo en cuenta lo anterior se presentan tres niveles en los que se incorpora la Tecnología de Información en la definición estratégica de la empresa: 6.1. Nivel 1: TI visto como un costo Este es el nivel más básico en que puede utilizar la tecnología de la información dentro de la empresa, normalmente se presenta en empresas en donde no se generan altas presiones competitivas y donde el producto o servicio se ha generado de forma artesanal o manual. En este caso la tecnología utilizada es de tipo genérico, apoyando solo algunas de las actividades de la compañía. Es común encontrar sistemas o aplicaciones no integradas dependiendo del área de la compañía en que se utilice Nivel 2: TI visto como apoyo a los objetivos y procesos de negocio En este caso se concibe a la tecnología como un elemento de soporte que permite la reducción de costos operativos, el mejoramiento de procesos, y el desarrollo del producto o del servicio. Frecuentemente se siguen los lineamientos y tendencias del mercado o sector, aunque en algunos casos se da un importante nivel de Página 29 de 98

30 desarrollo o personalización de aplicaciones. Se pueden presentar algunas dificultades en la integración de funcionalidades entre las áreas de la empresa Nivel 3: TI visto como elemento integral de la estrategia de negocio La tecnología es parte integral del negocio y de la cadena de valor de la empresa. El desarrollo de beneficios funcionales y de ventajas competitivas a través de la tecnología es la base de la organización, involucrando a proveedores y a clientes. La inversión en tecnología apoya el continuo desarrollo de las funcionalidades existentes, generándose una constante innovación que define los estándares de la industria y proporciona ventajas competitivas sobre la competencia. De esta forma es claro que la mejor utilización de la tecnología se percibe en las empresas que presentan las siguientes características asociadas a los aspectos que se mencionan a continuación: Estrategia de negocio Enfoque en el conocimiento y satisfacción del cliente Visión que genera ventajas competitivas IT como elemento integral del negocio Mejoramiento continuo Importancia de políticas y sistemas de gestión de calidad Estrategia de Tecnología Importancia de políticas y sistemas de gestión de calidad Página 30 de 98

31 Percepción de la tecnología como una herramienta para el mejoramiento continuo, subordinada a las personas Información intensivamente analizada y utilizada a lo largo de la cadena de valor Componente personalizados y ajustados a las necesidades específicas del negocio Evaluación de la tecnología en función de sus resultados, facilidad de uso, y relación costo/ beneficio Interacción de la Tecnología en la empresa La tecnología esta fuertemente integrada a los procesos y a las personas Selección y diseño de la tecnología definidos de acuerdo a necesidades de los usuarios Área de tecnología participa en la toma de decisiones de la organización Teniendo en cuenta lo anterior es fundamental analizar de qué forma las diferentes estrategias de tecnología de información, pueden apoyar al negocio, o mejor aún ser parte integral de la estrategia corporativa de la empresa. De esta forma se analizan a continuación los beneficios, factores críticos de éxito, limitaciones y riesgos, estrategias corporativas relacionadas, y proveedores o soluciones existentes, de algunas de las más importantes tendencias y estrategias en tecnología de información que se han generado y desarrollado de manera importante dentro de las organizaciones en los últimos años. Página 31 de 98

32 6.4. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT - CRM CRM significa administrar la relación comercial con los clientes, e incluye variables de carácter tecnológico, humano y de procesos organizacionales, lo que implica la definición de una estrategia de negocio y de la plataforma tecnológica para su implementación y operación Beneficios Al implantar un sistema CRM con éxito se generan los siguientes beneficios: 1. Utilidad en ventas de manera creciente. Las ventas crecientes son sobre todo un resultado de una disminución de tiempo en recopilación de información de clientes de forma innecesaria. Este aumento en productividad permite que la empresa pase más tiempo con los clientes indicados a su mercado dando como resultado utilidades en ventas crecientes. 2. Márgenes crecientes. Los márgenes crecientes resultan de conocer mejor a los clientes, del abastecimiento que necesitan y al comportamiento discrecional de la empresa para cada tipo de cliente. 3. Aumento progresivo de la satisfacción de cliente. Este aumento ocurre cuando se encuentra el tipo de cliente y el mercado adecuado para la empresa y como resultado de poder definir y satisfacer adecuadamente sus necesidades específicas. 4. Disminución de costos de ventas y costos administrativos generales derivados de la comercialización. Esta disminución ocurre porque se han especificado a los clientes de la empresa en el sector apropiado, detectando sus necesidades minimizando costos y tiempo, en ubicaciones geográficas, órdenes de pedido, entre otros. Página 32 de 98

33 Factores críticos de éxito El éxito o la falla de un programa de CRM esta relacionado con la manera en la cual se administra el proyecto de CRM, los siguientes son algunos de los principales factores críticos de éxito identificados en este tipo de implantaciones: 1. Apoyo y patrocinio: CRM es una estrategia que abarca un todo, su implementación debe venir incentivada desde la Alta Gerencia, así esta debe proporcionar la dirección, la motivación, y el cuidado en cada fase del desarrollo de CRM. 2. Identificación de necesidades: Se debe determinar de manera anticipada a los usuarios implicados en el proceso y sus necesidades para cerciorarse del buen funcionamiento del sistema de la automatización de CRM. Los usuarios deben evaluar los criterios siguientes: Es fácil de aprender? Es fácil utilizar? Esto ayudará a lograr sus metas más rápidamente? Simplifica el contacto y realza la comunicación con los clientes? 3. Determinar las funciones para automatizar: El propósito de la intervención es identificar las funciones del negocio que necesitan ser automatizadas y determinar las características técnicas que se requieren automatizar para las funciones del negocio. 4. Emplear la tecnología adecuada: Es importante que la tecnología seleccionada para la implementación de CRM sea adecuada, abierta, y capaz de la integrar la infraestructura existente de la organización. 5. Realización de pruebas antes de implementar: Se encuentran en el mercado prototipos o muestras de sistemas de automatización de CRM lo cual facilita implementación de la nueva tecnología permitiendo: Página 33 de 98

34 Experimentar en una escala más pequeña y menos costosa. Probar la funcionalidad del sistema. Necesidad de cambios en los procedimientos de organización. Demostrar por adelantado que los objetivos pueden ser modificados. 6. Entrenamiento: El entrenamiento para la implantación del CRM debe incluir los siguientes objetivos: Mostrar a los usuarios cómo tener acceso y utilizar a la información necesaria. Proporcionar a los usuarios la documentación que debe ser fácil de entender y actualizar. Proporcionar una línea de ayuda telefónica para los usuarios. Asegurar que los nuevos usuarios puedan tener rápidamente servicio y acceso en el sistema. Confianza de la Alta Gerencia: El equipo de la gerencia de proyecto debe resumir periódicamente a la Alta Gerencia el estado del proyecto de los sistemas de la automatización de CRM.; el equipo debe divulgar éxitos, faltas, necesidades a futuro, y crecimiento para asegurarse que el proceso de la automatización de CRM se sigue adecuadamente Limitaciones y Riesgos 1. El análisis inadecuado de la Alta gerencia y del equipo que maneja el proyecto CRM con respecto a las cifras financieras, con relación a ventas, ingresos por ventas, entre otros datos, que la organización está logrando desde que la solución CRM se encuentra en funcionamiento. 2. En muchos casos en determinadas empresas existen múltiples aplicaciones de información en una misma empresa, las cuales son utilizadas para realizar las Página 34 de 98

35 tareas de back-office, pero éstas aplicaciones deben conectarse a una sola base de datos. En este caso, las soluciones CRM necesitan una base de datos única, con registros correlacionados para identificar clientes únicos y luego poderlos contactar por diversos medios: Internet, oficina, acceso móvil, o teléfonos particulares. 3. Presencia de problemas técnicos como: El correo electrónico con la solicitud del cliente nunca llegó. El Distribuidor Automático de Llamadas (del inglés Automatic Call Distribution ACD) no se encuentra adecuadamente configurado para que el cliente deje un mensaje en caso que los operadores se encuentren ocupados. El servidor Web está fuera de línea. El servidor Web fue objeto de un ataque externo. La conexión con la base de datos no se encuentra activa, lo que imposibilita, acceder a la información relacionada con el cliente en un momento determinado. 4. Alto costo de las soluciones CRM hacen que no sean asequibles para empresas pequeñas 5. La cultura organizacional puede no ser la apropiada para la implementación del manejo del sistema CRM. 6. Limitación de la solución de CRM para consulta del sistema que hace ineficiente la gestión de ventas y la prontitud de respuesta al cliente. 7. Falta de confianza por parte de los usuarios internos (empresa) y externos (cliente) de la solución de CRM. Página 35 de 98

36 6.5. ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) El ERP es un software o sistema administrativo que relaciona todas las áreas de una empresa (producción, logística, ventas), por medio de procesos alineados y en tiempo real, con soporte de bases de datos relacionales y centralizadas. El objetivo del ERP es facilitar la planificación de todos los recursos de la empresa Beneficios En el mercado se encuentran muchas soluciones de ERP que ofrecen infinidad de herramientas de gestión para las organizaciones, además de que cada solución ofrece múltiples beneficios, pero para efectos del presente estudio se identificaron las siguientes ventajas que ofrece esta solución: 1. Implementación y manejo de solo un sistema para el desarrollo de los procesos comerciales de la organización. 2. Promueve e implementa la integración entre aplicaciones tecnológicas. 3. Reducción de los costos a nivel operativo y mejoramiento en los costos finales de apoyo a la producción o prestación del servicio. 4. Mayor retorno a la inversión según caso de implementación empresarial de la estrategia tecnológica. 5. Incremento de la Productividad originada por el mejoramiento de los procesos y la automatización de los mismos. 6. Información integrada y a tiempo para una mejor toma de decisiones 7. Reducción de los tiempos de respuesta en la organización. 8. Creación de una visión unificada de los negocios que sea objetiva a todos los departamentos y funciones en la empresa. 9. Centralización de bases de datos en las que se registran, procesan, monitorean y controlan todas las funciones de la actividad empresarial. Página 36 de 98

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